解決問題的工作技巧課件

解決問題的技巧工作坊新加坡國立大學(xué)企業(yè)管理研究生院楊威榮博士解決問題的技巧工作坊新加坡國立大學(xué)1討論內(nèi)容問題的分類問題與決策的關(guān)系解決問題的模式個(gè)人與群體決策收斂與發(fā)散式思考的應(yīng)用決策風(fēng)格典型討論內(nèi)容問題的分類2解決問題的工具與技巧-分析與定義問題的方法-尋找解決方案的方法-評(píng)估與選擇方案的方法-落實(shí)方案的方法信息科技在解決問題與管理決策的應(yīng)用解決問題的工具與技巧3工作坊的幾個(gè)基本假設(shè)做為一個(gè)中層管理人員：發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識(shí)到一些異況的發(fā)生（或?qū)?huì)發(fā)生），而需要加以處理。對(duì)于發(fā)生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。這個(gè)問題不會(huì)自己消失，你必須尋找解決的方案。工作坊的幾個(gè)基本假設(shè)做為一個(gè)中層管理人員：4希望促進(jìn)的能力危機(jī)處理策略性思考評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)決策直覺與本能爭(zhēng)取支持‘賣出’主意帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)希望促進(jìn)的能力危機(jī)處理5何謂‘問題’？何謂‘問題’？6請(qǐng)談?wù)勀成系暮镒印蚍窒砟闹械脑竿?qǐng)談?wù)勀成系暮镒印蚍窒砟闹械脑竿?問題的例子“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高”“生產(chǎn)部門士氣低落”“質(zhì)量改善會(huì)議出席率欠佳”“對(duì)公司向心力低落”“主要客戶決定取消定單”問題的例子“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高”8問題的分類簡(jiǎn)單vs復(fù)雜作業(yè)性vs策略性危機(jī)vs機(jī)會(huì)重覆性vs獨(dú)特性個(gè)人vs集體緊急vs不緊急清楚vs模糊重要vs不重要看得見vs看不見問題的分類簡(jiǎn)單vs復(fù)雜9問題的種類顯著的問題對(duì)外的問題直接的問題單一的問題假定的問題形式的問題潛在的問題對(duì)內(nèi)的問題間接的問題復(fù)合的問題真正的問題內(nèi)在的問題問題的種類顯著的問題潛在的問題10*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距*應(yīng)有的情況想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況差距問題11問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型－問題所在，通常很明確－是“看得見的問題”－又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種－例：核電廠爆炸；協(xié)和機(jī)墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型12實(shí)績(jī)曲線實(shí)績(jī)曲線預(yù)定曲線逸脫問題未達(dá)問題實(shí)績(jī)曲線實(shí)績(jī)曲線預(yù)定曲線逸脫問題未達(dá)問題13請(qǐng)舉例說明在您工作崗位曾經(jīng)或正在發(fā)生的此類問題請(qǐng)舉例說明在您工作崗位14問題類型之二謀求進(jìn)步的問題：探索型 －憑意識(shí)性及主觀性創(chuàng)造出的差距 －探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) －包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題 －例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處問題類型之二謀求進(jìn)步的問題：探索型15您的部門或您個(gè)人是否曾經(jīng)或正在嘗試解決此類問題？請(qǐng)舉例說明。您的部門或您個(gè)人是否16問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題－設(shè)定型

－以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題－為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題 －例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場(chǎng)，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價(jià)升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”問“如果。。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對(duì)的未來危險(xiǎn)

問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題－設(shè)定型17更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我們應(yīng)該怎么做？如果再次發(fā)生類似的問題，我們?cè)趺床拍苊馐芷浜?？如果人口繼續(xù)老化，國家要如何解決老年人的醫(yī)療成本問題？如果我們的大客戶發(fā)生變化。。。更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我們應(yīng)該怎么做？18開發(fā)問題回避問題強(qiáng)化問題改善問題未達(dá)問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定型問題創(chuàng)造問題（經(jīng)營(yíng)者）探求問題（管理者）看得見的問題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)蜷_發(fā)問題回避問題強(qiáng)化問題改善問題未達(dá)問題逸脫問題發(fā)生型問題探19應(yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點(diǎn)；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴}應(yīng)有的目標(biāo)現(xiàn)狀不該有的差距問題問“為什么？”；原因?qū)虻膯栴}20原因?qū)Σ吣繕?biāo)現(xiàn)狀問題原因?qū)Σ吣繕?biāo)現(xiàn)狀問題21希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題希望/期待的目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)有的差距問題問“如何？”目標(biāo)導(dǎo)向的問題22您所帶來的問題是屬于哪一個(gè)類型的問題？您所帶來的問題是屬于23三個(gè)案例第一類：一間貨運(yùn)公司的問題第二類：開發(fā)科技的內(nèi)部服務(wù)文化建設(shè)第三類：一間新加坡培訓(xùn)公司的例子三個(gè)案例第一類：一間貨運(yùn)公司的問題24YWY公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績(jī)檢討會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對(duì)公司的滿意度從84滑坡到81（100為滿分）。公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢(shì)，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)85之上。但是在上一個(gè)季度，滿意度卻從86點(diǎn)下跌到84點(diǎn)。這個(gè)跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。然而，滿意度的跌勢(shì)并不因此受到控制，為此公司決定成立一個(gè)跨部門的5人專案小組，針對(duì)此問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。

案例1：YWY貨運(yùn)公司YWY公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績(jī)檢討會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)客25案例2：開發(fā)公司內(nèi)部服務(wù)的改善為了建立公司的服務(wù)文化，開發(fā)公司自1999年末開始在公司內(nèi)部進(jìn)行了提高服務(wù)質(zhì)量意識(shí)的調(diào)查與培訓(xùn)。在2000年6月，公司再進(jìn)一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對(duì)公司服務(wù)質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個(gè)專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。案例2：開發(fā)公司內(nèi)部服務(wù)的改善為了建立公司的服務(wù)文化，開發(fā)公26案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院新加坡政府為了加強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)大前提下，新加坡一間負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備在2001年將機(jī)構(gòu)企業(yè)化，并爭(zhēng)取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，其中一個(gè)小組的工作是研究以中國為對(duì)象成立一個(gè)教育培訓(xùn)中心的可行性。案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院新加坡政府為了加強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)27解決‘問題’之前現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？ -差距可以測(cè)量嗎？ -差距須要糾正嗎？問題的緊急性（危機(jī)）及重要性（機(jī)會(huì)）？是否已經(jīng)具備所需的資源？在你的影響范圍內(nèi)？解決‘問題’之前現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？28解決問題的技法個(gè)人技法與團(tuán)體技法定量技法與定性技法發(fā)散式技法與收斂式技法解決問題不同階段的技法解決問題的技法個(gè)人技法與團(tuán)體技法29個(gè)人技法Mind-mapping思維導(dǎo)圖法ForceFieldAnalysis力場(chǎng)分析法個(gè)人技法Mind-mapping思維導(dǎo)圖法30例：思維導(dǎo)圖例：思維導(dǎo)圖31團(tuán)體技法Brainstorming腦力激蕩法Synectics綜攝法AttributeListing屬性列舉法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法CheckList檢核表法Fishbone因果（魚骨）圖法團(tuán)體技法Brainstorming腦力激蕩法32定量與定性技法直方圖柏拉圖決策樹控制圖力場(chǎng)分析法逆向思考法核心集體面洽法筆記收集法定量與定性技法直方圖力場(chǎng)分析法33發(fā)散與收斂思考分析性邏輯性獨(dú)一或少數(shù)的答案垂直的創(chuàng)意性想象眾多的點(diǎn)子或答案橫向的發(fā)散與收斂思考分析性創(chuàng)意性34這個(gè)家庭共有多少人？1個(gè)祖父1個(gè)祖母2個(gè)爸爸2個(gè)媽媽4個(gè)孩子3個(gè)孫子1個(gè)哥哥1個(gè)姐姐2個(gè)妹妹2個(gè)兒子2個(gè)女兒1個(gè)‘公公’1個(gè)‘婆婆’1個(gè)媳婦這個(gè)家庭共有多少人？1個(gè)祖父1個(gè)姐姐35昆明世博會(huì)籌劃委員會(huì)考慮如下問題：“如何吸引更多國內(nèi)外旅客到昆明 參加1999年的世博會(huì)？”昆明世博會(huì)籌劃委員會(huì)考慮如下問題：36意識(shí)到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題模式意識(shí)到問題尋找可能執(zhí)行決策擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題37解決問題六步模式解決問題的動(dòng)機(jī)1步驟1.意識(shí)到問題的存在注意點(diǎn)上個(gè)季度銷售額下降了20％生產(chǎn)成本超過預(yù)算30％供應(yīng)商連續(xù)2個(gè)月延遲交貨老板整個(gè)早上板著面孔、一話不說我已經(jīng)三個(gè)晚上睡不好收集資料－問、聽、看問題的征兆問題意識(shí)認(rèn)識(shí)差異的存在主動(dòng)發(fā)掘差異解決問題六步模式1步驟1.意識(shí)到問題的存在注意點(diǎn)上個(gè)季度銷售38缺乏問題意識(shí)的征兆“我們的公司沒有問題”－缺乏危機(jī)感“好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”－對(duì)目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清“反正大家都是這樣。。，何必為這事傷腦筋？”缺乏問題意識(shí)的征兆“我們的公司沒有問題”－缺乏危機(jī)感39問題意識(shí)－裝置警鈴一間金融公司的例子‘慢火煮青蛙’的啟示太空穿梭機(jī)的慘劇BillGates的神經(jīng)系統(tǒng)24小時(shí)升空的全天候偵察機(jī)要點(diǎn)：收集資料、收集資料、收集資料！問題意識(shí)－裝置警鈴一間金融公司的例子要點(diǎn)：收集資料、收集資料40您是怎么‘意識(shí)’到您的問題的？您是怎么‘意識(shí)’到您的問題的？41問題意識(shí)的培養(yǎng)迫切感目標(biāo)意識(shí)－使命感資訊感受與處理能力（整合能力）對(duì)不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力擴(kuò)大視野主動(dòng)探求發(fā)掘問題學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法問題意識(shí)的培養(yǎng)迫切感42提高問題意識(shí)的具體方法

拉長(zhǎng)‘天線’ －走動(dòng)管理 －‘內(nèi)部串門’ －走（電）訪客戶自我檢查（看鏡子）－內(nèi)部調(diào)查設(shè)立問題警報(bào)系統(tǒng)出席講座會(huì)、展覽會(huì)、交流會(huì) （網(wǎng)上網(wǎng)下）提高問題意識(shí)的具體方法43您的資料、情報(bào)、動(dòng)機(jī)是如何得來的？您的資料、情報(bào)、動(dòng)機(jī)是如何得來的？44有關(guān)問題的‘情報(bào)’收集事實(shí)？看法？想法？感覺？謠言？真相、真正的真相、推定出來的真相事實(shí)、真正的事實(shí)（瞎子摸象的故事）直接性情報(bào)、間接性情報(bào)您的資料是哪一種？是如何得來的？有關(guān)問題的‘情報(bào)’收集事實(shí)？看法？想法？感覺？謠言？您的資料45發(fā)掘問題－描繪出問題的全圖見林不見樹 綜合論、抽象論

e.g.“我們公司非常糟糕”，“干部很不象樣”，“員工沒有干勁，缺少活力”見樹不見林 “河流下游清垃圾”見樹又見林發(fā)掘問題－描繪出問題的全圖見林不見樹46收集資料的定量型工具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChart收集資料的定量型工具BarChart47BarChart將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察BarChart將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察48Checksheet有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法月份分行123456北京上海南京總數(shù)Checksheet有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法月份49Histogram幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況次數(shù)處理客戶投訴的反應(yīng)時(shí)間（天）123456Histogram幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況次處理客戶投訴的反應(yīng)50LineGraph描繪一個(gè)變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時(shí)間內(nèi)的變化情況（趨勢(shì)）LineGraph描繪一個(gè)變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時(shí)間51PieChart展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例PieChart展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例52ParetoChart柏拉多圖18752次數(shù)原因1原因2原因3原因4根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子ParetoChart柏拉多圖18752次原因1原因2原53在公司，我們是如何應(yīng)用這些工具的？它們是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用？為什么？在公司，我們是如何應(yīng)用這些工具的？54收集資料的定性型工具IdeaBit(設(shè)想卡法）筆記收集法收集資料的定性型工具IdeaBit(設(shè)想卡法）55設(shè)想卡由CarlEGregory首先提出，用于記錄思考內(nèi)容的方法5X10厘米的卡片或彩色紙片每一張卡只記錄一個(gè)設(shè)想或數(shù)據(jù)優(yōu)點(diǎn)是方便攜帶，可隨時(shí)增減數(shù)據(jù)或設(shè)想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時(shí)非常方便設(shè)想卡由CarlEGregory首先提出，用于記錄思56設(shè)想卡用來記錄的信息突然涌現(xiàn)的想法由會(huì)話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點(diǎn)從閑談中得到的信息從腦力激蕩法等會(huì)議中得到的靈感有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的基本設(shè)想用于分析問題的各種課題從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設(shè)想發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場(chǎng)所意想不到的偶然事件各種類的數(shù)據(jù)警句設(shè)想卡用來記錄的信息突然涌現(xiàn)的想法用于分析問題的各種課題57筆記收集法由JWHaefele發(fā)明的集體創(chuàng)造技法程序具體開展的方法如下：決定主題決定主持人和參加者向參加者分發(fā)封面寫有主題的筆記本每個(gè)參加者將自己的設(shè)想等寫在筆記本上一段時(shí)間（可長(zhǎng)可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對(duì)各人所寫的重要部分進(jìn)行歸納整理參加者可以查看他人或經(jīng)過整理的筆記最后，全體成員參加討論 筆記收集法由JWHaefele發(fā)明的集體創(chuàng)造技法58筆記記錄的內(nèi)容解決問題所需的設(shè)想與問題有關(guān)的設(shè)想與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想有意義的事實(shí)和資料新的類推對(duì)新的質(zhì)詢作出新的答案等等筆記記錄的內(nèi)容解決問題所需的設(shè)想59其他常用的工具面談(Interview)調(diào)查表(Survey)發(fā)散圖(ScatterDiagrams)控制圖(ControlCharts)抽樣(Sampling)其他常用的工具面談(Interview)60收集資料參考上述的三個(gè)案例，討論應(yīng)該收集的資料，及可以采用的工具針對(duì)您所帶來的問題，您是否已收集了有關(guān)的資料，您所采用的工具有哪些？收集資料參考上述的三個(gè)案例，討論應(yīng)該收集的資料，及可以采61收集資料的檢核表問題是什么？要解決問題需要什么樣的資料？資料是否可以獲得？

若有，是誰擁有資料？

要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料若是，會(huì)用什么方法？為什么用這方法？由誰去進(jìn)行？時(shí)間及金錢上是否有制約？所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價(jià)值？會(huì)如何去分析所獲得的資料？會(huì)用此資料做什么？何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？會(huì)如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？收集資料的檢核表問題是什么？所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且62案例一腦力激蕩法－找很多可能的原因類同圖/魚骨圖－把原因歸類焦點(diǎn)小組Pareto圖案例一腦力激蕩法－找很多可能的原因63意識(shí)到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題模式意識(shí)到問題尋找可能執(zhí)行決策擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題64解決問題六步模式收集問題的情報(bào)2步驟2.確定與定義問題找出問題點(diǎn)分析資料－寫、畫、想假設(shè)、求證征兆、原因確定問題的技巧定義問題的“則”與“戒”了解問題之后魚骨（因果）圖解決問題六步模式收集問題2步驟2.確定與定義問題找出問題點(diǎn)65分析/發(fā)掘問題的方法/技巧資料整理/因果分析：W&H法；WhyMethod(Why法)Force-FieldAnalysis力場(chǎng)分析法AffinityDiagram類同圖FishboneDiagram魚骨圖RelationsDiagram關(guān)系圖MatrixDiagram矩陣圖FaultTreeAnalysis故障樹分析法分析/發(fā)掘問題的方法/技巧資料整理/因果分析：66確定問題：4W與1HTheproblemis問題是…Theproblemisnot問題不是…What什么？Where何處？When何時(shí)？Who何人?How如何?確定問題：4W與1HTheproblemThepr67例子：死魚的問題例子：死魚的問題68死魚的問題問題是…問題不是…什么？何處？何時(shí)？何人?如何?死魚的問題問題是…問題不是…什么？何處？何時(shí)？何人?如何?69Why？法通過‘打破沙鍋問到底’的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個(gè)層面可以用這個(gè)方法幫助我們尋找問題的‘根’（真相）；也可以幫助我們重新定義問題Why？法通過‘打破沙鍋問到底’的重覆追問，可以幫助決策者更70如何才能減少工傷事件為什么我們要減少工傷事件？為使我們的員工不會(huì)受到傷害如何才能使員工不受傷害？為什么要使員工免受傷害？為使他們能夠順利完成工作如何才能使員工順利完成工作如何才能減少工傷事件為什么我們要減少工傷事件？71如何才能減少工傷事件（續(xù)）為什么要使員工順利完成工作？為使公司能夠賺錢如何才能使公司賺錢？為什么要使公司賺錢？為國家經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)如何才能為國家作出貢獻(xiàn)。。。。。如何才能減少工傷事件（續(xù)）為什么要使員工順利完成工作？72ModemBoardsfailmorefrequentlyWhy?:TheedgeconnectorsbecomelooseWhy?:Wecan’tfitthemaseasilyasbeforeWhy?:TheyareslightlybiggerWhy?:TheyarefromadifferentsupplierWhy?:TheywerecheaperModemBoardsfailmorefrequen73力場(chǎng)分析法由KurtLewin首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷所謂‘力場(chǎng)’就是力量之場(chǎng)。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以不會(huì)增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài)力場(chǎng)分析法由KurtLewin首創(chuàng)，特別適用于與行為有74力場(chǎng)分析法進(jìn)行步驟了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）3.對(duì)各力進(jìn)行評(píng)估－改變的難度與產(chǎn)生的效果（對(duì)改變現(xiàn)狀的影響力度）4.決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動(dòng)方案力場(chǎng)分析法進(jìn)行步驟了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況75例：引進(jìn)TQM的力場(chǎng)分析平衡狀態(tài)（＋）作用力（－）作用力獨(dú)斷式管理缺乏工作保證沒有所需技能各自為政的部門懷疑的心態(tài)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞被兼并的危機(jī)盈利的減少不滿的客戶偏高的員工流失率認(rèn)識(shí)TQM的好處‘落后’的公司形象例：引進(jìn)TQM的力場(chǎng)分析平衡狀態(tài)（＋）作用力（－）作用力獨(dú)斷76開發(fā)的服務(wù)文化建設(shè)請(qǐng)嘗試對(duì)此問題作有關(guān)的力場(chǎng)分析開發(fā)的服務(wù)文化建設(shè)請(qǐng)嘗試對(duì)此問題作有關(guān)的力場(chǎng)分析77AffinityDiagram類同圖為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前例：請(qǐng)列出您認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須注意管理的東西AffinityDiagram類同圖為收斂式集體思考技巧78腦力激蕩的結(jié)果資本回報(bào)市場(chǎng)份額客戶服務(wù)培訓(xùn)員工報(bào)酬自動(dòng)化債務(wù)人流動(dòng)渠道目標(biāo)市場(chǎng)促銷活動(dòng)盈利生態(tài)保護(hù)產(chǎn)品組合資本成長(zhǎng)質(zhì)量保證銷售額固定資產(chǎn)成長(zhǎng)定價(jià)組織結(jié)構(gòu)公共關(guān)系腦力激蕩的結(jié)果資本回報(bào)盈利79財(cái)務(wù)營(yíng)銷/銷售生產(chǎn)/制造人事策略經(jīng)營(yíng)因素類同圖財(cái)務(wù)營(yíng)銷/銷售生產(chǎn)/制造人事策略類同圖80因果分析圖法著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對(duì)其產(chǎn)生影響的原因的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。程序： 1.選擇作為問題的‘結(jié)果’ 2.列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3.整理分析因果關(guān)系 4.突出主要原因因果分析圖法著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對(duì)其產(chǎn)生影響的原因的81RelationsDiagram關(guān)系圖適合在個(gè)人或團(tuán)體解決問題時(shí)應(yīng)用的技法在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果關(guān)系時(shí)，可以彌補(bǔ)類同圖及魚骨圖的不足當(dāng)問題牽涉到個(gè)人活動(dòng)及集體單位的層面時(shí)，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大RelationsDiagram關(guān)系圖適合在個(gè)人或團(tuán)體解82MatrixDiagram矩陣圖個(gè)人或集體都可用的技法是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分析復(fù)雜的多維問題，由此而掌握各個(gè)要素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法根據(jù)情況及需要，矩陣圖有L型，T型，Y型及X型各種MatrixDiagram矩陣圖個(gè)人或集體都可用的技法83L型圖：足球聯(lián)賽勝負(fù)表19141821敗17836D224108C18927B15645A勝DCBA試分析情況并考慮B隊(duì)要取得最后勝利的戰(zhàn)略L型圖：足球聯(lián)賽勝負(fù)表19141821敗17836D22484總和總和10征兆程序原因程序1程序21234567891011結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果3結(jié)果4結(jié)果5步驟1步驟1步驟2步驟2步驟3步驟3步驟4步驟4步驟5步驟681371131331446812109166124954991313關(guān)系強(qiáng)度分?jǐn)?shù)強(qiáng)中弱231T型矩陣總總和10征兆程序原因程程1234567891011結(jié)果185故障樹分析法60年代，美國運(yùn)用此技法來推測(cè)“洲際彈道導(dǎo)彈”計(jì)劃發(fā)生故障的原因此法采用符號(hào)表示各事件間的因果關(guān)系，并且根據(jù)高低位的關(guān)系，用樹狀表現(xiàn)原因之間的系統(tǒng)，從而使推斷邏輯具有客觀性首位事件：發(fā)生而想要解決的故障或最后不希望發(fā)生的事件故障樹分析法60年代，美國運(yùn)用此技法來推測(cè)“洲際彈道導(dǎo)彈”計(jì)86所用的邏輯符號(hào)Event符號(hào)：表示觀察或推斷的事件BasicFailure符號(hào)：被看作是最后原因的事件And符號(hào)：高位事件在低位的雙方事件發(fā)生時(shí)的情況Or符號(hào)：高位事件在任何一個(gè)低位事件中發(fā)生的情況所用的邏輯符號(hào)Event符號(hào)：表示觀察或推斷的事件Basi87短路器開動(dòng)電流不正常壽命熄燈的故障樹分析熄燈ororororand電流不通斷電停電短路關(guān)掉開關(guān)短路器開動(dòng)電流不正常壽命熄燈的故障樹分析熄燈orororor88“問題”與“問題點(diǎn)”問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對(duì)策加以處理的原因，稱為問題點(diǎn)。例子：?jiǎn)栴}是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點(diǎn)又是什么？“問題”與“問題點(diǎn)”問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、89解決問題的工作技巧課件90案例1：定義問題問題的認(rèn)識(shí)在過去一年，公司客戶的滿意度從本來的89點(diǎn)跌落到81點(diǎn)需要解決的問題找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并在6個(gè)月內(nèi)，將滿意度恢復(fù)到原來的水平。案例1：定義問題問題的認(rèn)識(shí)在過去一年，公司客戶的滿意度從本來91一些錯(cuò)誤的問題定義“競(jìng)爭(zhēng)者的廣告攻勢(shì)，加上我們近來的產(chǎn)品問題，造成客戶滿意度下滑?！?ImpliedCause)“公司的產(chǎn)品選擇過程需要加以檢討.”(ImpliedSolution)“公司廣告宣傳的策略應(yīng)該集中強(qiáng)調(diào)大部分顧客對(duì)公司產(chǎn)品的滿意感.”(ImpliedSolution)一些錯(cuò)誤的問題定義“競(jìng)爭(zhēng)者的廣告攻勢(shì)，加上我們近來的產(chǎn)品問92找出問題點(diǎn)考慮重點(diǎn)可用的技巧/方法探討與確認(rèn)造成問題的可能問題點(diǎn)時(shí)可以考慮應(yīng)用的技巧與工具：腦力激蕩法;力場(chǎng)分析圖，以及其他分析工具如質(zhì)量控制圖，CheckSheets（檢查表）等。因果分析（魚骨）圖找出問題點(diǎn)考慮重點(diǎn)可用的技巧/方法探討與確認(rèn)造成問題的可能93分析問題小組先‘腦力激蕩’造成問題的可能原因（PotentialCauses)利用類同法把問題分成4大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖分析問題小組先‘腦力激蕩’造成問題的可能原因（Potent94YWY公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果Product產(chǎn)品Promotion促銷客戶滿意度下降Place渠道Processes程序質(zhì)量問題產(chǎn)品線過于狹窄錯(cuò)誤的廣告信息產(chǎn)品過時(shí)廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤(rùn)太高目標(biāo)的沖突與矛盾客戶的投訴沒有盡快解決送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)客戶的投訴沒有得到滿意的解決YWY公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果Product產(chǎn)品Pro95分析問題(續(xù))小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一步找尋最可能的原因(MostLikelyCauses)小組進(jìn)行了一序列的焦點(diǎn)訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個(gè)最可能的原因小組再采用Why?法，以找出真正的問題點(diǎn)分析問題(續(xù))小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一步找尋96確定最關(guān)鍵的問題點(diǎn)要點(diǎn)可以采用的工具可以利用如柏拉多圖Teamconsensus（集體一致決定）等方法找出造成目前問題最重要的問題點(diǎn)柏拉多圖確定最關(guān)鍵的問題點(diǎn)要點(diǎn)可以采用的工具可以利用如柏拉多圖柏拉97柏拉多圖分析結(jié)果原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決原因2:客戶問題沒有盡快得到解決原因3:客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿柏拉多圖分析結(jié)果原因1：原因2:原因3:98找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn)要點(diǎn)可用的工具重新分析造成問題的各個(gè)主要原因

不妨連續(xù)的問“為什么”?

Whys1.WHY?為什么2.WHY?為什么3.WHY?為什么4.WHY?為什么5.WHY/為什么找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn)要點(diǎn)可用的工具重新分析造成問題的Whys99追根究底找出問題的原因原因1原因2原因3沒有圓滿解決客戶問題Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...沒有盡快解決客戶問題Because...Because...Because...Because...Because...客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量不滿追根究底找出問題的原因原因1原因2原因3沒有圓滿解Be100為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熑狈λ璧募夹g(shù)資訊與支援為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熍c技術(shù)支援缺乏溝通又本身又沒有接受最新產(chǎn)品的訓(xùn)練為什么因?yàn)樵S多客戶工程師對(duì)技術(shù)知識(shí)的更新沒有興趣為什么？因?yàn)樽罱鼉赡旯菊衅概c培訓(xùn)重點(diǎn)偏于人際能力為什么？因?yàn)楣疽钥蛻魹橹行牡牟呗詮?qiáng)調(diào)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決為什么？為什么？為什么為什么？為什么？原因1：客戶投訴沒有得101原因2:客戶問題沒有盡快得到解決為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)工程師不能處理技術(shù)問題為什么？因?yàn)閺募夹g(shù)支援人員處得到資訊需時(shí)太長(zhǎng)為什么？因?yàn)榧夹g(shù)支援人員并不重視客戶服務(wù)為什么？因?yàn)楣竟芾韺硬]有把技術(shù)支援列為重點(diǎn)考慮為什么？因?yàn)楣芾韺硬⒉恢肋@是一個(gè)管理重點(diǎn)原因2:客戶問題沒有盡快得到解決為什么？為什么？為什么？102原因3:客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿為什么？因?yàn)樯a(chǎn)部門沒有得到客戶對(duì)產(chǎn)品問題的投訴為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)人員與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏有效的溝通為什么？因?yàn)槿狈ν晟频氖袌?chǎng)反饋系統(tǒng)為什么？因?yàn)楣芾韺硬恢肋@會(huì)造成問題為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有問題原因3:客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿為什么？為什么？為什么？為什103問題點(diǎn)確定客戶服務(wù)人員的征聘與培訓(xùn)傾向于人際關(guān)系的能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識(shí)能夠協(xié)助客戶解決問題的技術(shù)支援人員并不重視客戶問題管理層并不知道這些因素已造成嚴(yán)重的客戶不滿缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門問題點(diǎn)確定客戶服務(wù)人員的征聘與培訓(xùn)傾向于人際關(guān)系的能力，而忽104確定與定義問題

－總結(jié)發(fā)生型問題1.認(rèn)識(shí)差距－整理及分析資料2.定義問題（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限)3.確定問題點(diǎn)（造成問題的主因）探索型問題1.提出需要改善(強(qiáng)化)的地方2.擬定量化的目標(biāo)3.定義問題（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限)4.確定問題點(diǎn)（主因)確定與定義問題

－總結(jié)發(fā)生型問題探索型問題105案例2：深圳開發(fā)文化建設(shè)根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的問題為：“如何才能提高員工提出服務(wù)改進(jìn)建議的百分比”案例2：深圳開發(fā)文化建設(shè)根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的106確定與定義問題服務(wù)文化建設(shè)工程項(xiàng)目：提高服務(wù)改進(jìn)建議的參與率擬定量化的目標(biāo)：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標(biāo)桿？定義問題：例如－到2000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的參與率提高到xx%-到2000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的數(shù)目增加到每一個(gè)月xxx個(gè)確定問題點(diǎn)確定與定義問題服務(wù)文化建設(shè)工程項(xiàng)目：提高服務(wù)改進(jìn)建議的參與率107確定問題點(diǎn)找尋可能‘原因’可以采用的方法：－力場(chǎng)分析法－腦力激蕩法－魚骨圖法確定問題點(diǎn)可以采用的工具

－調(diào)查表－焦點(diǎn)訪談確定問題點(diǎn)找尋可能‘原因’可以采用的方法：108參與率不理想提議評(píng)定及執(zhí)行提議的程序獎(jiǎng)賞/認(rèn)可提議的意識(shí)太久才得到反饋不知如何提議沒有提交建議不同意對(duì)提議的評(píng)定沒有執(zhí)行提議不稱職的評(píng)估者沒有提交簡(jiǎn)單的提議部門經(jīng)理無獎(jiǎng)賞權(quán)沒有提議的激勵(lì)有限的獎(jiǎng)賞與認(rèn)可無意見可提不受鼓勵(lì)不知道可以提議缺乏宣傳高層不重視高層不重視高層不重視參與率提議評(píng)定提議的獎(jiǎng)賞/提議的太久才得到反饋不知如何提議沒109問題點(diǎn)調(diào)查結(jié)果部門經(jīng)理無獎(jiǎng)賞權(quán)78%員工希望從直屬上司處得到獎(jiǎng)賞沒有執(zhí)行改善建議80％的員工希望看到自己的建議得到執(zhí)行37％員工不知如何呈交服務(wù)改善建議42％認(rèn)為反饋時(shí)間太長(zhǎng)高層管理不重視問題點(diǎn)的確定問題點(diǎn)調(diào)查結(jié)果部門經(jīng)理無獎(jiǎng)賞權(quán)78%員工希望從直屬?zèng)]有執(zhí)行改110意識(shí)到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題模式意識(shí)到問題尋找可能執(zhí)行決策擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題111尋找可能解決方案3步驟3.尋找可能解決問題的各種方案擴(kuò)散性的思維方式切忌過早評(píng)估各種可能的點(diǎn)子想法或方案重量不重質(zhì)的盡量把可以進(jìn)一步加以考慮的東西羅列出來步驟要點(diǎn)腦力激蕩法解決問題六步模式尋找可能3步驟3.尋找可能解決問題的各種方案擴(kuò)散性的思維方式112尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法HypotheticalSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學(xué)法尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法113腦力激蕩法兩個(gè)基本原則延遲判斷量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)歡迎‘自由奔放’追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）腦力激蕩法兩個(gè)基本原則114腦力激蕩法主題會(huì)議前兩天主持者嚴(yán)格遵循四條規(guī)則保持會(huì)議的熱烈氣氛鼓勵(lì)全體參加者的參與記錄員1至2人參加者5至10人不同背景；不是‘專家’或‘領(lǐng)導(dǎo)’時(shí)間1至2小時(shí)設(shè)想/點(diǎn)子評(píng)價(jià)‘冷卻’后腦力激蕩法主題參加者115Phillips66法（蜂音會(huì)議）由J.D.Phillips在一次講演會(huì)上臨時(shí)發(fā)明的集體思考法將一個(gè)大集體分為每組6人的小組，針對(duì)一個(gè)主題（如：怎樣把黑板擦改進(jìn)得更好？），進(jìn)行6分鐘的腦力激蕩各小組得出結(jié)論，報(bào)告結(jié)果對(duì)全體出席者提出報(bào)告，再由全體成員進(jìn)行討論或?qū)υO(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)Phillips66法（蜂音會(huì)議）由J.D.Phill116方法的運(yùn)用大組場(chǎng)合時(shí)間有限根據(jù)大組人數(shù)可適當(dāng)調(diào)整小組人數(shù)小組需有一主持人及記錄員討論時(shí)間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當(dāng)調(diào)整盡量保持‘非正式性’以鼓勵(lì)自由奔放的建議氣氛方法的運(yùn)用大組場(chǎng)合117腦力激蕩競(jìng)賽?試腦力激蕩這個(gè)鐵吊衣架的不同用處時(shí)間：10分鐘腦力激蕩競(jìng)賽?試腦力激蕩這個(gè)鐵吊衣架的不同用處時(shí)間：10分118默寫激蕩法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法針對(duì)主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上遵循腦力激蕩的原則，成員們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)盡力提出最多的方案根據(jù)具體進(jìn)行的方式，又可區(qū)分為：PinCard法；BrainwritingPool等默寫激蕩法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法119默寫激蕩法默寫激蕩法120如何加強(qiáng)公司部門間的合作？練習(xí)如何加強(qiáng)公司部門間的合作？練習(xí)121優(yōu)缺點(diǎn)比較腦力激蕩法好處：‘順風(fēng)車’分工使組員專心出主意壞處：主持人技巧為關(guān)鍵較內(nèi)向者有拘束性個(gè)別風(fēng)頭較健者影響大局默寫激蕩法好處：平等參與沒有不需要‘熟練’的主持與記錄員壞處：時(shí)間‘壓力’可能重復(fù)‘順風(fēng)車’效應(yīng)較有限優(yōu)缺點(diǎn)比較腦力激蕩法默寫激蕩法122尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法HypotheticalSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學(xué)法尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法123635法為德國人引進(jìn)腦力激蕩法后配合其國民性改進(jìn)而成的一種默寫激蕩法此法由6個(gè)人參加，每人在5分鐘內(nèi)提3個(gè)設(shè)想，故稱635法開始時(shí)首先由會(huì)議主持宣布議題，并對(duì)到會(huì)者提出的疑問進(jìn)行解釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上1、2、3。。編號(hào)進(jìn)行時(shí)到會(huì)者在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的3個(gè)設(shè)想，把自己的設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時(shí)從左邊成員接過他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的3個(gè)新設(shè)想利用此法，在30分鐘后，可以得到108個(gè)設(shè)想

635法為德國人引進(jìn)腦力激蕩法后配合其國民性改進(jìn)而成的一種124解決問題的工作技巧課件125Osborn的檢核表法是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進(jìn)?是否可以擴(kuò)大/增加/延長(zhǎng)/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/場(chǎng)所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘?是否可以前后/上下顛倒；正負(fù)替換?是否可以組合/統(tǒng)一?Osborn的檢核表法是否有其他用途?是否可以替代－材料/126產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設(shè)想能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上略加創(chuàng)造，使它增加功能可否將現(xiàn)有的產(chǎn)品縮小體積，減輕重量或分割化小能否用其他材料代替原有的產(chǎn)品能否將現(xiàn)有的工藝進(jìn)行顛倒能否將幾種產(chǎn)品組合在一起產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等127檢核表的優(yōu)缺點(diǎn)方便使用具有‘提醒’與‘刺激’的功能檢核表的優(yōu)缺點(diǎn)方便使用128參考案例三，試用635法及

Osborn的檢核法，

建議一種能夠符合中國市場(chǎng)

需求而又有特色的新型培訓(xùn)學(xué)院練習(xí)參考案例三，試用635法及

Osborn的檢核法，

建議一129屬性列舉法由RPCrawford所提倡的一種分析問題以及刺激創(chuàng)意火花的技法要點(diǎn)是：“如果問題區(qū)分得越小，就越容易得出設(shè)想”，以及“各種事物都有其屬性”可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導(dǎo)入新技術(shù)的可能性或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等屬性列舉法由RPCrawford所提倡的一種分析問題以130屬性列舉法程序?qū)⒖紤]對(duì)象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。例如，把一臺(tái)機(jī)器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關(guān)系如何，全部列舉及記錄下來。分門別類加以整理。按

a.名詞的特性：性質(zhì)、材料、整體、部分、制造方法等

b.形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等

c.動(dòng)詞的特性：有關(guān)功能及作用的性能3.在各項(xiàng)目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨(dú)創(chuàng)性的方案屬性列舉法程序?qū)⒖紤]對(duì)象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。例如，把一131例子用屬性列舉法設(shè)計(jì)新式的茶壺例子用屬性列舉法設(shè)計(jì)新式的茶壺132SAMM法為Sequence-Attribute/ModificationMatrix，為屬性改善排列矩陣法的縮寫此技法是利用矩陣法，將奧斯本的檢核表法與屬性列舉法兩者的優(yōu)點(diǎn)組合在一起而成SAMM法為Sequence-Attribute/Mod133屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴(kuò)大縮小修正分割屬性1屬性2屬性4屬性5屬性3SAMM法圖表屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除代再組擴(kuò)縮修分屬性1屬性2屬性134螺絲刀的改進(jìn)利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性：園棒狀的鋼鐵制成的軸木制的手柄契子型的前段可以用手進(jìn)行操作供旋轉(zhuǎn)和擰轉(zhuǎn)之用螺絲刀的改進(jìn)利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性：135屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴(kuò)大縮小修正分割圓形鋼鐵軸木制手柄人力操作通過旋轉(zhuǎn)擰螺絲契型前段SAMM法圖表XXXXXXX屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除代再組擴(kuò)縮修分圓形鋼鐵軸木制手柄人力136得到的改進(jìn)方法把軸改成六角形，用鉗子夾住也可以擰螺絲用塑料制作手柄使前端可以替換，以便有多種用途利用電動(dòng)進(jìn)行操作采用使壓力變換成擰轉(zhuǎn)力的機(jī)構(gòu)得到的改進(jìn)方法把軸改成六角形，用鉗子夾住也可以擰螺絲137形態(tài)分析法F.Zwicky于1957年發(fā)明，用在機(jī)械工程領(lǐng)域的一種創(chuàng)造技法此法是把需要解決的問題，當(dāng)作由幾個(gè)獨(dú)立的構(gòu)成要素組合而成，并用圖表方式來表示。這些獨(dú)立要素分別成為形態(tài)圖表的軸心。例：如何“通過裝有動(dòng)力的運(yùn)輸工具，把某物從A地轉(zhuǎn)移到B地?！毙螒B(tài)分析法F.Zwicky于1957年發(fā)明，用在機(jī)械工138思考新交通手段乘客的乘車狀態(tài)：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、。。。交通工具的運(yùn)行方法/媒介：航空、水路、道路、軌道、浮上、地下。。。原動(dòng)力：電力、蒸氣、汽油、原子力、風(fēng)力。。。思考新交通手段乘客的乘車狀態(tài)：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、139動(dòng)力源交通工具的組合分析圖123移動(dòng)媒介運(yùn)輸工具動(dòng)交通工具的組合分析圖123移動(dòng)媒介運(yùn)輸工具140假想構(gòu)成法此法為美國麻省理工學(xué)院的J.Arnold為激發(fā)參加他所主講的‘創(chuàng)造工程’課的學(xué)生的創(chuàng)造性而發(fā)明的創(chuàng)造技法此法對(duì)需要解決問題的人們?cè)O(shè)定一種與現(xiàn)實(shí)世界各種條件有著相當(dāng)距離的假想世界和各種條件，然后在這種假設(shè)狀況下，考慮相應(yīng)的解決方法例：假設(shè)。。（環(huán)境）請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)。。假想構(gòu)成法此法為美國麻省理工學(xué)院的J.Arnold為激發(fā)141仿生學(xué)法人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問題（如發(fā)明新產(chǎn)品）上可定義為：“為解決技術(shù)上的難題而應(yīng)用生物系統(tǒng)知識(shí)的學(xué)問?！眰惗氐墓┧到y(tǒng)是在對(duì)動(dòng)脈與靜脈進(jìn)行研究后根據(jù)其原理進(jìn)行施工的－其用水量是紐約的1/4其他例子：響尾蛇導(dǎo)彈（熱檢測(cè)裝置）；雷達(dá)（蝙蝠的測(cè)距裝置）等仿生學(xué)法人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問題（如發(fā)明新產(chǎn)142尋找可能解決問題的方案先擴(kuò)散后收斂A.盡量羅列可能解決問 題的方案B.把一大把方案整理篩 選成可以處理的數(shù)目尋找可能解決問題的方案先擴(kuò)散后收斂A.盡量羅列可能解決問 143集思廣益的思考方法要點(diǎn)大家一塊動(dòng)腦筋腦力激蕩法有沒有過早下判斷?有沒有嘗試從自己的經(jīng)驗(yàn)中解放出來?可以借用其他人的想法、念頭作跳板嗎?有沒有過早打退堂鼓，而沒有‘絞盡腦汁’提出更多的可能方案?集思廣益的思考方法要點(diǎn)大家一塊動(dòng)腦筋腦力激蕩法有沒有過早下判144案例一：可能解決方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員技術(shù)人員定時(shí)提供客戶服務(wù)將兩組人員放在同一部門由客戶服務(wù)人員提供簡(jiǎn)單技術(shù)服務(wù)設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識(shí)增聘具有技術(shù)知識(shí)的服務(wù)人員將服務(wù)工作外包在客戶服務(wù)部增聘技術(shù)人員設(shè)立‘技術(shù)與服務(wù)’工作小組管理層輪流到服務(wù)部門工作以了解情況在產(chǎn)品開發(fā)流程中加入客戶反饋在技術(shù)人員的職責(zé)中強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)定期檢查服務(wù)人員的技術(shù)知識(shí)案例一：可能解決方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員將服務(wù)工作外包145從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手要點(diǎn)“循環(huán)賽事”從一長(zhǎng)列的可能方案中進(jìn)行一對(duì)一的較量把可能方案減短至4至6個(gè)可以進(jìn)一步考慮的方案淘汰方陣Sol.DSol.CSol.BSol.ASol.ASol.BSol.CSol.DDCBBCDBDBCDC從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手要點(diǎn)“循環(huán)賽事”從一長(zhǎng)列的146進(jìn)一步淘汰后的方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線由客戶服務(wù)人員提供簡(jiǎn)單技術(shù)服務(wù)要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識(shí)在技術(shù)人員的職責(zé)中強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)進(jìn)一步淘汰后的方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員147案例2－可能解決方案將獎(jiǎng)賞員工權(quán)力下放－讓部門經(jīng)理及工長(zhǎng)參與激發(fā)下屬的過程擴(kuò)大改善建議的定義－使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可使負(fù)責(zé)評(píng)估的上司人員負(fù)責(zé)推動(dòng)被接受的改善建議－建立及時(shí)的實(shí)施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn)征求高層的支持與重視－由總裁發(fā)布公文支持此項(xiàng)運(yùn)動(dòng)及出席慶祝、獎(jiǎng)賞大會(huì)案例2－可能解決方案將獎(jiǎng)賞員工權(quán)力下放－讓部門經(jīng)理及工長(zhǎng)參148意識(shí)到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題模式意識(shí)到問題尋找可能執(zhí)行決策擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題149選擇最佳方案步驟4.選擇最有‘潛力’的方案可以采用的方法根據(jù)必須遵守的制約條件及要達(dá)到的目的采用收斂式的思考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案步驟要點(diǎn)評(píng)估表方案方案方案制約/目的解決問題六步模式選擇最佳方案步驟4.選擇最有‘潛力’的方案可以采用的方法根150選擇方案－決策過程此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個(gè)‘最佳’方案－能夠真正達(dá)到解決問題的方案此步驟需要同時(shí)用到‘?dāng)U散式’思維方式（擬定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步驟也可能需要評(píng)估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個(gè)方案選擇方案－決策過程此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一151評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競(jìng)爭(zhēng)方案的強(qiáng)/弱點(diǎn)在設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策：1.首輪采用‘must’（必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達(dá)標(biāo)者2.此輪才采用‘wants’之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競(jìng)爭(zhēng)方案的強(qiáng)152評(píng)估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點(diǎn)法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導(dǎo)者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法ElectronicVoting電子投票法評(píng)估方案的方法/技巧ReverseBrainstormin153ReverseBrainstorming

反向腦力激蕩法HotpointCompany首先使用的集體技法此法用來發(fā)現(xiàn)一個(gè)方案的各種可能被忽略了的弱點(diǎn)；或執(zhí)行一個(gè)方案時(shí)可能遇到的問題此法進(jìn)行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是點(diǎn)子，而是缺點(diǎn)ReverseBrainstorming

反向腦力激蕩法H154技法進(jìn)行方式將所要解決的問題及被評(píng)估的各個(gè)方案列出來采用腦力激蕩法的原則，組員針對(duì)每個(gè)被評(píng)估的方案順序進(jìn)行‘炮轟’，直至無法再找出更多的缺點(diǎn)為止以上利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對(duì)被指出的缺點(diǎn)，嘗試尋找解決方法經(jīng)過以上程序后、最少缺點(diǎn)的方案為‘優(yōu)勝’方案技法進(jìn)行方式將所要解決的問題及被評(píng)估的各個(gè)方案列出來155StickingDotsMethod

顏色點(diǎn)法1。將被評(píng)估的各個(gè)方案列在墻/板上2。根據(jù)方案數(shù)目，分發(fā)方案總數(shù)的10％左右的不同顏色點(diǎn)（粘性紙）給每個(gè)組員3。組員根據(jù)自己的判斷，將顏色點(diǎn)（可以多過一個(gè)）粘在自己‘喜歡’的方案旁邊4。將得到最高‘票數(shù)’的幾個(gè)方案作進(jìn)一步的分析/比較或加以執(zhí)行StickingDotsMethod

顏色點(diǎn)法1。將被評(píng)156Advantage-Disadvantage

優(yōu)缺點(diǎn)比較法個(gè)人技法；常用在初階段的方案評(píng)估為每一個(gè)方案準(zhǔn)備一張表，表中分三欄目：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，給每一個(gè)初選方案打分（將‘勾’放在優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)一欄中）比較各方案得分，最多優(yōu)點(diǎn)者被選入下一輪的評(píng)估Advantage-Disadvantage

優(yōu)缺點(diǎn)比較法個(gè)157評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機(jī)會(huì)公共交通稅率娛樂工作負(fù)擔(dān)考慮地點(diǎn)1：新加坡評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)天氣考慮地點(diǎn)1：新加坡158Castle法由DerekCastle首先提出，O’Rourke推廣于選擇方案此方法適用于團(tuán)體無法達(dá)致一致性結(jié)論而決策者需要有關(guān)人員在執(zhí)行時(shí)的支持此方法也可以協(xié)助提高最后所采用的方案的質(zhì)量Castle法由DerekCastle首先提出，O’159技法步驟定下時(shí)間頂限（如1小時(shí)）提醒組員在選擇方案時(shí)用三個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)1.Acceptability可接受性2.Practicality實(shí)用性3.Originality原創(chuàng)性根據(jù)考慮的方案/點(diǎn)子的數(shù)目給組員選票順序考慮每個(gè)方案，組員可票支持或反對(duì)（每個(gè)人對(duì)每一個(gè)方案只有一票），進(jìn)行時(shí)不準(zhǔn)作任何討論根據(jù)票數(shù)，選出最高票的兩個(gè)方案，請(qǐng)組員將它們‘合并’為一個(gè)新的方案技法步驟定下時(shí)間頂限（如1小時(shí)）160IdeaAdvocate

想法倡議者法為BattelleInstituteofFrankfurt采用的一種群體決策技法此法的特點(diǎn)是為每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)方案指派一個(gè)倡議者，由此人為該方案爭(zhēng)取支持者此法能幫助組員在選擇方案之前對(duì)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)方案有更詳盡的認(rèn)識(shí)IdeaAdvocate

想法倡議者法為Battelle161技法步驟將已得到的競(jìng)爭(zhēng)方案列出。為每一個(gè)方案指派一個(gè)倡議者（同一個(gè)人可同時(shí)作不同方案的倡議者依次考慮各方案，由有關(guān)的倡議者為之作‘游說’工作，希望通過倡議者對(duì)該方案所提出的優(yōu)點(diǎn)，使他人接收其為最佳方案在考慮所有競(jìng)爭(zhēng)方案后，組員再進(jìn)一步選出最后大家認(rèn)為最佳的方案技法步驟將已得到的競(jìng)爭(zhēng)方案列出。為每一個(gè)方案指派一個(gè)倡議者（162評(píng)估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點(diǎn)法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導(dǎo)者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法ElectronicVoting電子投票法評(píng)估方案的方法/技巧ReverseBrainstormin163WeightingSystem

加權(quán)法此法為優(yōu)缺點(diǎn)比較法的延伸；適用于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的重要性不一樣時(shí)在優(yōu)缺點(diǎn)比較法的基礎(chǔ)上，根據(jù)各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的重要性（主觀的決定）給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)（從1到10，越重要就給予越高分）依次考慮各競(jìng)爭(zhēng)方案，對(duì)每一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也給該方案打分（也是從1到10）；再將該分?jǐn)?shù)乘上相應(yīng)的權(quán)數(shù)，即為方案在該評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的得分將所有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的得分加起來的總和，即為該方案的總得分總得分最高的競(jìng)爭(zhēng)方案當(dāng)選為最佳方案WeightingSystem

加權(quán)法此法為優(yōu)缺點(diǎn)比較法的164選擇一份新的工作工作1工作2天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機(jī)會(huì)公共交通稅率娛樂工作負(fù)擔(dān)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)得分總分得分總分總得分選擇一份新的工作工作1工作2天氣評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)得分總分得分總165ElectronicVoting

電子投票法由德國BatelleInstituteofFrankfurt提倡每個(gè)參與決策組員面前都有一個(gè)數(shù)字鍵盤（1到9）針對(duì)每一個(gè)競(jìng)選方案，組員按動(dòng)自己所打分?jǐn)?shù)的數(shù)字鍵如果組員所打分?jǐn)?shù)出現(xiàn)明顯的分歧，決策小組必須針對(duì)分歧進(jìn)行討論以明確分歧的原因后再重新投選最后得分最高的方案中選ElectronicVoting

電子投票法由德國Bat166YWY貨運(yùn)公司案例：選擇最佳方案3步曲A.決定衡量標(biāo)準(zhǔn)(Criteria)及相應(yīng)的權(quán)數(shù)(Weights)B.計(jì)算各入選方案的分?jǐn)?shù)C.選出最高得分的方案YWY貨運(yùn)公司案例：選擇最佳方案3步曲A.決定衡量標(biāo)167決定衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)權(quán)數(shù)要點(diǎn)可以采用的方法衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)的權(quán)數(shù)可能是已經(jīng)預(yù)先制定，也可能需要在這個(gè)階段確定這些標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)數(shù)將決定最后的‘勝利’歸哪一個(gè)方案腦力風(fēng)暴法決定衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)權(quán)數(shù)要點(diǎn)可以采用的方法腦力風(fēng)暴法168YWY貨運(yùn)公司解決問題小組所決定的選擇標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)權(quán)數(shù)執(zhí)行的易度 20%成功的可能性 20%解決方案的有效性 50%實(shí)行時(shí)可能遇到的阻力 10%合計(jì) 100%YWY貨運(yùn)公司解決問題小組所決定的選擇標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)169競(jìng)爭(zhēng)方案的評(píng)比結(jié)果評(píng)分尺度:1TO10最后考慮的方案A.訓(xùn)練客戶服務(wù)人員B.提供從客戶服務(wù)至技術(shù)支援的熱線C.客戶服務(wù)人員提供簡(jiǎn)單一線服務(wù)，需要時(shí)才請(qǐng)技術(shù)支援.D.招聘具有技術(shù)知識(shí)的客戶服務(wù)人員E.要求技術(shù)支援優(yōu)先解決客戶服務(wù)問題執(zhí)行的易度成功的可能性方案的有效性可能遇到的阻力衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)20%20%50%10%7(1.4)8(1.6)7(3.5)8(0.6)6(1.2)5(1.0)8(1.6)8(1.6)7(1.4)7(3.5)7(0.7)7(1.4)10(2.0)10(2.0)5(2.5)3(1.5)4(2.0)6(0.6)8(0.8)5(5.0)總計(jì)得分100%7.36.85.55.96.1競(jìng)爭(zhēng)方案的評(píng)比結(jié)果評(píng)分尺度:1TO10最后考慮的方案A170選擇最佳方案要點(diǎn)當(dāng)所有的競(jìng)爭(zhēng)方案的總分計(jì)算出來之后，最佳方案可從最高得分者中選出此時(shí)還需要考慮的是：選出來的‘最佳’方案是否真的確實(shí)可行勝利歸于最高得分者選擇最佳方案要點(diǎn)當(dāng)所有的競(jìng)爭(zhēng)方案的總分計(jì)算出來之后，最佳方案171意識(shí)到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題模式意識(shí)到問題尋找可能執(zhí)行決策擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題172擬訂行動(dòng)計(jì)劃步驟5.落實(shí)方案的行動(dòng)計(jì)劃深思熟慮的行動(dòng)要能成功的落實(shí)選擇方案必須考慮的各種點(diǎn)如有關(guān)的人員，開始/結(jié)束的日期，估計(jì)需要的時(shí)間及成本等等步驟要點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃事項(xiàng)人員時(shí)間解決問題六步模式

擬訂行動(dòng)步驟5.落實(shí)方案的行動(dòng)計(jì)劃深思熟慮的行動(dòng)要能成功的173需要回答的基本問題What需要做什么？How如何進(jìn)行？When在什么時(shí)候做？Who由誰來做？Where在何處進(jìn)行？Why為什么要做？需要回答的基本問題What需要做什么？174擬訂執(zhí)行方案的兩個(gè)重要部分2個(gè)步驟:A.將方案的執(zhí)行工作分段B.準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃擬訂執(zhí)行方案的兩個(gè)重要部分2個(gè)步驟:A.將方案的執(zhí)行工作175將執(zhí)行計(jì)劃分段進(jìn)行要點(diǎn)有關(guān)負(fù)責(zé)人員計(jì)劃的開始與結(jié)束日期受到計(jì)劃影響的人員?如何具體執(zhí)行有關(guān)方案?需要何種資源?所需的資訊？需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動(dòng)之間)?將執(zhí)行計(jì)劃分段進(jìn)行要點(diǎn)有關(guān)負(fù)責(zé)人員需要何種資源?176YWY公司的行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃工作/活動(dòng)項(xiàng)目有關(guān)負(fù)責(zé)人員/小組開始日期結(jié)束日期估計(jì)時(shí)間（時(shí)）成本呈交解決方案與行動(dòng)計(jì)劃書給公司管理層審批.修改（若有需要）及最后敲定行動(dòng)計(jì)劃第一個(gè)方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員設(shè)計(jì)調(diào)查表以客戶服務(wù)人員為對(duì)象以測(cè)定其現(xiàn)在的技術(shù)水平及差距Ron為主要負(fù)責(zé)人其余成員參與RonRenald與Michiyo(由人事部提供必要的支援)4/204/2116$4805/35/1530$9004/224/232$60YWY公司的行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃工作/活動(dòng)有關(guān)負(fù)責(zé)開始結(jié)束估計(jì)177行動(dòng)計(jì)劃（續(xù)）工作/活動(dòng)項(xiàng)目有關(guān)負(fù)責(zé)人員/小組開始日期結(jié)束日期估計(jì)時(shí)間（時(shí)）成本6/26342到382$12,260到$15,860總計(jì)以技術(shù)支援人員為對(duì)象，確定客戶最長(zhǎng)遇到的問題Jose與Cynthia5/36/185/152010$600$300YWY公司的行動(dòng)計(jì)劃（續(xù)）訓(xùn)練與測(cè)試人事部與供應(yīng)商行動(dòng)計(jì)劃（續(xù)）工作/活動(dòng)有關(guān)負(fù)責(zé)開始結(jié)束估計(jì)時(shí)間成本342178執(zhí)行計(jì)劃的考慮點(diǎn)時(shí)間表里程碑工作分段人力資源狀況物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者所需技能及培訓(xùn)財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)現(xiàn)有物流及服務(wù)流程的影響溝通計(jì)劃可能遇到的阻力及克服方法在控制程序，說明書，工作標(biāo)準(zhǔn)，工作準(zhǔn)則等方面需要進(jìn)行的修改需要保留的檔案及資料需要獲得的支持需要進(jìn)行的檢討/考核需要進(jìn)行的控制執(zhí)行計(jì)劃的考慮點(diǎn)時(shí)間表可能遇到的阻力及克服方法179準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃要點(diǎn)可用的方法可能遇到的機(jī)會(huì)與威脅?如何處理這些機(jī)會(huì)或威脅?那些事前工作可以避免可能發(fā)生的問題?行動(dòng)你會(huì)如何你會(huì)如何準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃要點(diǎn)可用的方法可能遇到的機(jī)會(huì)與威脅?行動(dòng)你會(huì)你會(huì)180YWY公司的應(yīng)變計(jì)劃設(shè)計(jì)調(diào)查表研究問題準(zhǔn)備問題測(cè)試問題沒有資料來源沒有類似研究缺乏需要的技巧不夠時(shí)間沒有測(cè)試樣本群不夠時(shí)間可能碰到的問題?參考書籍聘請(qǐng)咨詢公司等.等.等等.YWY公司的應(yīng)變計(jì)劃設(shè)計(jì)調(diào)查表研究問題準(zhǔn)備問題測(cè)試問題沒有181可能問題分析列出希望達(dá)到的各個(gè)目的考慮各種可能出現(xiàn)的障礙及問題嘗試了解這些可能出現(xiàn)的問題的本質(zhì)評(píng)估各可能問題所帶來的風(fēng)險(xiǎn)找尋促成這些問題的可能導(dǎo)因估計(jì)這些導(dǎo)因可能發(fā)生的機(jī)率尋找避免這些導(dǎo)因發(fā)生的方法擬定發(fā)生最壞狀況時(shí)的應(yīng)變計(jì)劃可能問題分析列出希望達(dá)到的各個(gè)目的182意識(shí)到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題模式意識(shí)到問題尋找可能執(zhí)行決策擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456解決問題183執(zhí)行方案與評(píng)估結(jié)果步驟6.執(zhí)行與評(píng)估決策方案偶發(fā)時(shí)件？建立進(jìn)程追蹤系統(tǒng)檢查計(jì)劃執(zhí)行狀況保證達(dá)到預(yù)期的目的步驟要點(diǎn)應(yīng)變行動(dòng)計(jì)劃事件人員時(shí)間解決問題六步模式執(zhí)行方案與步驟6.執(zhí)行與評(píng)估決策方案偶發(fā)時(shí)件？建立進(jìn)程追蹤184執(zhí)行與評(píng)估執(zhí)行方案的三個(gè)重要部分3個(gè)步驟:收集行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展的資料必要時(shí)實(shí)施應(yīng)變計(jì)劃C.考核結(jié)果執(zhí)行與評(píng)估執(zhí)行方案的三個(gè)重要部分3個(gè)步驟:收集行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展的185收集資料以追蹤行動(dòng)計(jì)劃的績(jī)效要點(diǎn)可以采取的方法通過建立偵測(cè)系統(tǒng)以檢查行動(dòng)計(jì)劃是否成功落實(shí)方案以及確定各階段目標(biāo)是否如期達(dá)成.面談資料/數(shù)據(jù)收集資料以追蹤行動(dòng)計(jì)劃的績(jī)效要點(diǎn)可以采取的方法通過建立偵測(cè)系186實(shí)施應(yīng)變計(jì)劃要點(diǎn)可能采用的方法在追蹤行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)，若發(fā)現(xiàn)異常情況，就必須實(shí)行應(yīng)變計(jì)劃以保證原來目標(biāo)不會(huì)偏離。力場(chǎng)分析圖行動(dòng)計(jì)劃工作人員日期DesignTestProofReviseDeliverJohnJohnGayleMaryGayle8/249/69/1710/811/1目前狀況促進(jìn)力阻力實(shí)施應(yīng)變計(jì)劃要點(diǎn)可能采用的方法在追蹤行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)，力場(chǎng)分187考核結(jié)果要點(diǎn)可采用方法是否達(dá)到期望的狀況？達(dá)到的結(jié)果是否穩(wěn)定化?腦力激蕩法問題定義考核結(jié)果要點(diǎn)可采用方法腦力激蕩法問題定義188解決問題的技巧工作坊新加坡國立大學(xué)企業(yè)管理研究生院楊威榮博士解決問題的技巧工作坊新加坡國立大學(xué)189討論內(nèi)容問題的分類問題與決策的關(guān)系解決問題的模式個(gè)人與群體決策收斂與發(fā)散式思考的應(yīng)用決策風(fēng)格典型討論內(nèi)容問題的分類190解決問題的工具與技巧-分析與定義問題的方法-尋找解決方案的方法-評(píng)估與選擇方案的方法-落實(shí)方案的方法信息科技在解決問題與管理決策的應(yīng)用解決問題的工具與技巧191工作坊的幾個(gè)基本假設(shè)做為一個(gè)中層管理人員：發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識(shí)到一些異況的發(fā)生（或?qū)?huì)發(fā)生），而需要加以處理。對(duì)于發(fā)生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。這個(gè)問題不會(huì)自己消失，你必須尋找解決的方案。工作坊的幾個(gè)基本假設(shè)做為一個(gè)中層管理人員：192希望促進(jìn)的能力危機(jī)處理策略性思考評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)決策直覺與本能爭(zhēng)取支持‘賣出’主意帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)希望促進(jìn)的能力危機(jī)處理193何謂‘問題’？何謂‘問題’？194請(qǐng)談?wù)勀成系暮镒印蚍窒砟闹械脑竿?qǐng)談?wù)勀成系暮镒印蚍窒砟闹械脑竿?95問題的例子“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高”“生產(chǎn)部門士氣低落”“質(zhì)量改善會(huì)議出席率欠佳”“對(duì)公司向心力低落”“主要客戶決定取消定單”問題的例子“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高”196問題的分類簡(jiǎn)單vs復(fù)雜作業(yè)性vs策略性危機(jī)vs機(jī)會(huì)重覆性vs獨(dú)特性個(gè)人vs集體緊急vs不緊急清楚vs模糊重要vs不重要看得見vs看不見問題的分類簡(jiǎn)單vs復(fù)雜197問題的種類顯著的問題對(duì)外的問題直接的問題單一的問題假定的問題形式的問題潛在的問題對(duì)內(nèi)的問題間接的問題復(fù)合的問題真正的問題內(nèi)在的問題問題的種類顯著的問題潛在的問題198*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距*應(yīng)有的情況想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況差距問題199問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型－問題所在，通常很明確－是“看得見的問題”－又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種－例：核電廠爆炸；協(xié)和機(jī)墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型200實(shí)績(jī)曲線實(shí)績(jī)曲線預(yù)定曲線逸脫問題未達(dá)問題實(shí)績(jī)曲線實(shí)績(jī)曲線預(yù)定曲線逸脫問題未達(dá)問題201請(qǐng)舉例說明在您工作崗位曾經(jīng)或正在發(fā)生的此類問題請(qǐng)舉例說明在您工作崗位202問題類型之二謀求進(jìn)步的問題：探索型 －憑意識(shí)性及主觀性創(chuàng)造出的差距 －探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) －包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題 －例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處問題類型之二謀求進(jìn)步的問題：探索型203您的部門或您個(gè)人是否曾經(jīng)或正在嘗試解決此類問題？請(qǐng)舉例說明。您的部門或您個(gè)人是否204問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題－設(shè)定型

－以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題－為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題 －例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場(chǎng)，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價(jià)升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”問“如果。。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對(duì)的未來危險(xiǎn)

問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題－設(shè)定型205更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我們應(yīng)該怎么做？如果再次