績(jī)效與目標(biāo)管理課件

績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效與目標(biāo)管理前言何謂管理？如何學(xué)習(xí)本課程？為何學(xué)習(xí)本課程？本課程主要解決什么問題？前言何謂管理？

課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績(jī)效管理的認(rèn)知第二講：如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系第三講：如何在績(jī)效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理第四講：如何根據(jù)績(jī)效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績(jī)效管理的認(rèn)第一講

目標(biāo)與績(jī)效管理的認(rèn)知第一講目標(biāo)與績(jī)效管理的認(rèn)知1、面對(duì)他們你有何感想《績(jī)效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前或生日時(shí)的祝愿?！?---彼得·斯科爾特斯（PeterR.Scholtes）1、面對(duì)他們你有何感想《績(jī)效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多分析：企業(yè)為什么建立績(jī)效管理體系？從經(jīng)營管理的角度是一種規(guī)范化的工具從人力資源管理的角度反饋系統(tǒng)從戰(zhàn)略的角度

傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);從激勵(lì)角度機(jī)制激勵(lì)公平效應(yīng)最為根本的目的在于不斷提升組織績(jī)效分析：企業(yè)為什么建立績(jī)效管理體系？從經(jīng)營管理的角度最為根本的管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？在企業(yè)中所處的位置？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營B、績(jī)效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控B、績(jī)效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理控制導(dǎo)向發(fā)展績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系。2、從績(jī)效考核到績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然3、企業(yè)中常見的對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)過于片面神化論無用論速成論政工論績(jī)效管理=績(jī)效考核3、企業(yè)中常見的對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)過于片面獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平4、績(jī)效管理流程分析—大流程思考：5步哪個(gè)最關(guān)鍵誰的支持最重要評(píng)定者有何差異時(shí)間與何有關(guān)如何確保公平4、績(jī)效管理流程分析—大流程思考：5、績(jī)效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績(jī)效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用

5、績(jī)效管理的小流程選定內(nèi)容第二講

如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系第二講如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系前言---目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：自我管理倒置管理享受過程不是標(biāo)新立異不是不擇手段關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：是舵、鐘、鏡、梅績(jī)效考核的起源：評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成的程度前言---目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的部門承諾與接口在行為要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)在結(jié)果要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合要求平衡記分卡1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績(jī)效管理的關(guān)系一般崗位說明常見的要求以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位說明書重點(diǎn)要求A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績(jī)效管理的關(guān)系績(jī)效管理循環(huán)圖崗位說明書績(jī)效管理循環(huán)圖崗位說明書崗位設(shè)計(jì)的要求信息源雇員主管機(jī)構(gòu)圖部門職責(zé)信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識(shí)要求技能要求經(jīng)驗(yàn)要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績(jī)考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識(shí)要求素質(zhì)要求一般

1

2

3崗位設(shè)計(jì)的要求信息源信息收集方法崗位信息崗位描述人力資源功能B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)常規(guī)的行為評(píng)價(jià)---尺度評(píng)價(jià)法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評(píng)估者適當(dāng)勾選。B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)常規(guī)的行為評(píng)價(jià)---尺度評(píng)價(jià)法定義常見的尺度評(píng)價(jià)法一請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評(píng)價(jià)法一請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后常見的尺度評(píng)價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評(píng)分扣分說明指標(biāo)評(píng)分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報(bào)作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無差錯(cuò)每錯(cuò)一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評(píng)價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評(píng)分扣分說明指C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI（KeyPerformanceIndicator）定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績(jī)考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？關(guān)鍵C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI（KeyPerform如何建立KPI體系1、建立KPI庫2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系如何建立KPI體系1、建立KPI庫1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)任依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)采購部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶滿意降低成本B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系……品質(zhì)職種營示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場(chǎng)類工程類職種財(cái)務(wù)HR營銷支持營銷采購工藝研發(fā)提升滿意度降低成本增加收益……

示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場(chǎng)類工程4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司指標(biāo)X差異A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對(duì)象分個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對(duì)象分標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績(jī)，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（KPI維度）過去成功靠什么，過去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項(xiàng)指標(biāo)；每個(gè)維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)示例：請(qǐng)根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場(chǎng)占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價(jià)格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊(duì)伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….示例：請(qǐng)根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KP步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對(duì)統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年去年今年明年目標(biāo)市場(chǎng)占有率人均利潤…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面D、平衡記分卡傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)范例先從一個(gè)案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個(gè)崗位的平衡記分卡式考核表范例先從一個(gè)案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思第三講

如何在績(jī)效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理第三講如何在績(jī)效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理之過程控制過程控制的難點(diǎn)目標(biāo)管理的倒置管理與自我管理過程控制的重點(diǎn)績(jī)效反饋以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理之過程控制過程控制的難點(diǎn)1、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)經(jīng)常不被使用者接納績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣如何解決1、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)經(jīng)常不被使用者接納如何解決目標(biāo)評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度”來評(píng)估

1評(píng)估目標(biāo)難度的必要性（1）堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)；（2）防止“鞭打快?！?；（3）使付出同所得一致。目標(biāo)評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度”來評(píng)估2決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點(diǎn)（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨(dú)立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性2決定目標(biāo)難度的因素A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報(bào)目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計(jì)能完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場(chǎng)變化，而設(shè)定的基本目標(biāo)。目標(biāo)難度系數(shù)A＝1+（目標(biāo)難度-1）×2A＝(2×目標(biāo)難度)-1注意杠桿點(diǎn)A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)注意杠桿點(diǎn)目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)效率目標(biāo)時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：B目標(biāo)完成程度評(píng)估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/自報(bào)目標(biāo)）X100%

負(fù)向完成度=？效率目標(biāo)：？時(shí)間質(zhì)量目標(biāo)：？目標(biāo)的分類B目標(biāo)完成程度評(píng)估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/完成度得分B---一般評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完成度D完成度系數(shù)K完成度得分B=D×K100%以上100B=D×10090%－100%90B=D×9080%－90%80B=D×8070%－80%70B=D×7060%－70%60B=D×6060%以下0B=0此適用于哪一類，其它的如何處理？完成度得分B---一般評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完成度完成度系數(shù)完成度得分B=（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，“努力度”系數(shù)為1；（2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標(biāo)，則努力系數(shù)為1；（3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒有修正目標(biāo)時(shí)，可調(diào)整努力系數(shù)；C確定“努力度”的方法（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)(Ⅰ)員工預(yù)計(jì)完成(Ⅱ)員工自報(bào)目標(biāo)(Ⅲ)員工實(shí)際完成(Ⅳ)難度系數(shù)A完成度得分B總分C=A×B名次1001206012080100120140160180200A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1B=(Ⅳ÷Ⅲ)×100%×KD案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)員工預(yù)計(jì)完成員工自報(bào)目標(biāo)員工實(shí)際完成難度◆計(jì)算公式單項(xiàng)得分＝（項(xiàng)目權(quán)重×項(xiàng)目實(shí)際完成程度×難度系數(shù)×努力系數(shù)）÷100合計(jì)得分=∑單項(xiàng)得分E計(jì)算個(gè)人評(píng)估最后得分E計(jì)算個(gè)人評(píng)估最后得分2、績(jī)效反饋何為績(jī)效反饋？是以溝通為手段，以激勵(lì)為目的，以事實(shí)為基礎(chǔ)，以結(jié)果為導(dǎo)向的一種教練式管理；以實(shí)現(xiàn)協(xié)助員工認(rèn)清自身的優(yōu)劣，借助公司的資源配置，幫助其繼續(xù)發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)、彌補(bǔ)不足，最終實(shí)現(xiàn)提升其與公司的績(jī)效。關(guān)鍵點(diǎn)成人式溝通激勵(lì)教練式管理2、績(jī)效反饋何為績(jī)效反饋？A、成人式溝通特征客觀、理性公正、公平同理心要點(diǎn)注意環(huán)境的影響力注意非語言暗示注意基本技能技巧A、成人式溝通特征B、績(jī)效反饋的激勵(lì)特征影響的過程先已后人先個(gè)體后群體先分別后綜合心智互動(dòng)要點(diǎn)注意及時(shí)性注重內(nèi)驅(qū)力注重公平性B、績(jī)效反饋的激勵(lì)特征預(yù)防誤區(qū)績(jī)效反饋中常見的十大誤區(qū)像我暈輪較應(yīng)政治壓力寬厚性與嚴(yán)厲性誤差馬太效應(yīng)盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢(shì)個(gè)人偏見定勢(shì)預(yù)防誤區(qū)績(jī)效反饋中常見的十大誤區(qū)像暈政寬厚馬盲近從趨個(gè)第四講

如何根據(jù)績(jī)效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用第四講如何根據(jù)績(jī)效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用1、績(jī)效與薪酬一般薪酬的組成部分固定薪酬基本工資級(jí)別工資變動(dòng)薪酬績(jī)效工資業(yè)績(jī)提成效益獎(jiǎng)勵(lì)福利津貼績(jī)效結(jié)果應(yīng)與什么掛鉤，如何掛鉤？1、績(jī)效與薪酬一般薪酬的組成部分績(jī)效結(jié)果應(yīng)與什么掛鉤，如何掛2、績(jī)效與員工職業(yè)發(fā)展對(duì)于不求有功，但求無過的員工，根據(jù)新勞動(dòng)法的規(guī)定，存在有一定程度上的保護(hù)主義，對(duì)此從績(jī)效管理的角度有何預(yù)防的作用？2、績(jī)效與員工職業(yè)發(fā)展對(duì)于不求有功，但求無過的員工，根據(jù)新勞

一個(gè)是說明被考核者的成績(jī)，一個(gè)說明管理者的成績(jī)。被考核者的成績(jī)好壞，與管理者是有直接關(guān)系的3、績(jī)效考核的結(jié)果說明兩個(gè)問題一個(gè)是說明被考核者的成績(jī)，一個(gè)說明管理者的成績(jī)TheEndTheEnd績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效與目標(biāo)管理前言何謂管理？如何學(xué)習(xí)本課程？為何學(xué)習(xí)本課程？本課程主要解決什么問題？前言何謂管理？

課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績(jī)效管理的認(rèn)知第二講：如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系第三講：如何在績(jī)效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理第四講：如何根據(jù)績(jī)效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績(jī)效管理的認(rèn)第一講

目標(biāo)與績(jī)效管理的認(rèn)知第一講目標(biāo)與績(jī)效管理的認(rèn)知1、面對(duì)他們你有何感想《績(jī)效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前或生日時(shí)的祝愿?！?---彼得·斯科爾特斯（PeterR.Scholtes）1、面對(duì)他們你有何感想《績(jī)效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多分析：企業(yè)為什么建立績(jī)效管理體系？從經(jīng)營管理的角度是一種規(guī)范化的工具從人力資源管理的角度反饋系統(tǒng)從戰(zhàn)略的角度

傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);從激勵(lì)角度機(jī)制激勵(lì)公平效應(yīng)最為根本的目的在于不斷提升組織績(jī)效分析：企業(yè)為什么建立績(jī)效管理體系？從經(jīng)營管理的角度最為根本的管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？在企業(yè)中所處的位置？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營B、績(jī)效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控B、績(jī)效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理控制導(dǎo)向發(fā)展績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系。2、從績(jī)效考核到績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然3、企業(yè)中常見的對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)過于片面神化論無用論速成論政工論績(jī)效管理=績(jī)效考核3、企業(yè)中常見的對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)過于片面獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平4、績(jī)效管理流程分析—大流程思考：5步哪個(gè)最關(guān)鍵誰的支持最重要評(píng)定者有何差異時(shí)間與何有關(guān)如何確保公平4、績(jī)效管理流程分析—大流程思考：5、績(jī)效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績(jī)效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用

5、績(jī)效管理的小流程選定內(nèi)容第二講

如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系第二講如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系前言---目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：自我管理倒置管理享受過程不是標(biāo)新立異不是不擇手段關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：是舵、鐘、鏡、梅績(jī)效考核的起源：評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成的程度前言---目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的部門承諾與接口在行為要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)在結(jié)果要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合要求平衡記分卡1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績(jī)效管理的關(guān)系一般崗位說明常見的要求以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位說明書重點(diǎn)要求A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績(jī)效管理的關(guān)系績(jī)效管理循環(huán)圖崗位說明書績(jī)效管理循環(huán)圖崗位說明書崗位設(shè)計(jì)的要求信息源雇員主管機(jī)構(gòu)圖部門職責(zé)信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識(shí)要求技能要求經(jīng)驗(yàn)要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績(jī)考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識(shí)要求素質(zhì)要求一般

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3崗位設(shè)計(jì)的要求信息源信息收集方法崗位信息崗位描述人力資源功能B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)常規(guī)的行為評(píng)價(jià)---尺度評(píng)價(jià)法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評(píng)估者適當(dāng)勾選。B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)常規(guī)的行為評(píng)價(jià)---尺度評(píng)價(jià)法定義常見的尺度評(píng)價(jià)法一請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評(píng)價(jià)法一請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后常見的尺度評(píng)價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評(píng)分扣分說明指標(biāo)評(píng)分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報(bào)作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無差錯(cuò)每錯(cuò)一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評(píng)價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評(píng)分扣分說明指C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI（KeyPerformanceIndicator）定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績(jī)考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？關(guān)鍵C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI（KeyPerform如何建立KPI體系1、建立KPI庫2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系如何建立KPI體系1、建立KPI庫1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)任依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)采購部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶滿意降低成本B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系……品質(zhì)職種營示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場(chǎng)類工程類職種財(cái)務(wù)HR營銷支持營銷采購工藝研發(fā)提升滿意度降低成本增加收益……

示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場(chǎng)類工程4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司指標(biāo)X差異A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對(duì)象分個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對(duì)象分標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績(jī)，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（KPI維度）過去成功靠什么，過去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項(xiàng)指標(biāo)；每個(gè)維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)示例：請(qǐng)根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場(chǎng)占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價(jià)格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊(duì)伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….示例：請(qǐng)根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KP步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。吭撝笜?biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對(duì)統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年去年今年明年目標(biāo)市場(chǎng)占有率人均利潤…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面D、平衡記分卡傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)范例先從一個(gè)案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個(gè)崗位的平衡記分卡式考核表范例先從一個(gè)案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思第三講

如何在績(jī)效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理第三講如何在績(jī)效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理之過程控制過程控制的難點(diǎn)目標(biāo)管理的倒置管理與自我管理過程控制的重點(diǎn)績(jī)效反饋以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理之過程控制過程控制的難點(diǎn)1、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)經(jīng)常不被使用者接納績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣如何解決1、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)經(jīng)常不被使用者接納如何解決目標(biāo)評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度”來評(píng)估

1評(píng)估目標(biāo)難度的必要性（1）堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)；（2）防止“鞭打快?！?；（