成本費用的控制及其管理教材課件

成本費用的控制及其管理章從大成本費用的控制及其管理章從大課程目錄●財務意識提升

●成本基礎(chǔ)知識導入

●降低成本實戰(zhàn)與費用控制技巧●從源頭進行成本控制—產(chǎn)品純成本分析與控制●構(gòu)建企業(yè)成本文化

課程目錄●財務意識提升1、財務意識提升1、財務意識提升財務意識提升資金成本意識機會成本意識時間成本意識風險意識收益意識財務意識提升資金成本意識2、成本基礎(chǔ)知識導入

2、成本基礎(chǔ)知識導入成本基礎(chǔ)知識導入成本費用是構(gòu)成企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)

成本費用的概念及其分類

管理能力直接影響成本

銷量（產(chǎn)量）與成本的關(guān)系盈虧平衡點產(chǎn)品綜合成本分析

成本基礎(chǔ)知識導入成本費用是構(gòu)成企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)成本費用變動成本固定成本直接材料直接人工直接制造費用石灰石，混合材，輔料固定制造費用工人工資、福利煤，電，維修等折舊、工廠運營基本費用等管理費用營業(yè)費用財務費用變動費用固定費用運費，包裝費等混合成本混合費用工資、福利，辦公折舊等+成本費用變動成本固定成本直接材料直接人工直接制造費用石灰石，盈虧平衡點400萬元變動成本費用銷售收入1000萬元業(yè)務量固定成本費用盈虧平衡點利潤4萬噸收入成本盈虧平衡點400萬元變動成本費用銷售收入1000萬生產(chǎn)費用應計入產(chǎn)品成本的費用不計入產(chǎn)品成本的費用（期間費用）計入當月產(chǎn)品成本計入以后各月產(chǎn)品成本（待攤、預提）A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品月末在產(chǎn)品成本本月完工產(chǎn)品成本本月完工產(chǎn)品成本月末在產(chǎn)品成本成本、費用界限的正確劃分生產(chǎn)費用應計入產(chǎn)品成本的費用不計入產(chǎn)品成本的費用（期間費用）銷售方面因素銷售成本方面因素銷售利潤變動因素單位成本變動因素銷售費用變動因素銷售數(shù)量變動因素銷售單價變動因素銷售稅金變動因素銷售結(jié)構(gòu)變動因素因素的再分解（營銷能力、成本控制等因素）銷售方面因素銷售成本方面因素銷售利潤變動因素單位成本變動因素逐級分解杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率凈利潤銷售收入銷售收入成本費用其他利潤所的稅管理費用營業(yè)費用財務費用流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)貨幣資產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應收帳款×＋＋－－資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售收入÷÷＋＋＋資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)或有資產(chǎn)＋其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額÷所有者權(quán)益=1÷(1-資產(chǎn)負債率)公司經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)問題逐杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率3、降低成本實戰(zhàn)與費用控制技巧

3、降低成本實戰(zhàn)與費用控制技巧削減成本的模式現(xiàn)狀成本目標成本實現(xiàn)成本downdown成本削減將此差額為0時即達成目標改善是否有更好的方法能否再減少零件能否再研究改良生產(chǎn)的工具現(xiàn)狀成本目標成本實現(xiàn)成本downdown成本削減將此差額為0成本控制的重點<暫時性的成本控制>要求成本（實際成本）針對此點的降低成本活動排除浪費的活動一旦排除了浪費則活動結(jié)束完成成本控制的重點<暫時性的成本控制>要求成本（實際成本）針對此成本控制的重點<永續(xù)性的成本控制>計劃＝標準成本實際成本整體降低成本活動修正（回饋）PLANDOSEEACTION成本控制的重點<永續(xù)性的成本控制>計劃＝標準成本實際成本整體實行成本削減與標準成本改善前標準成本的設(shè)定改善后目標成本的設(shè)定再改善后目標成本的再設(shè)定繼續(xù)循環(huán)第一次成本削減第二次成本削減成本企劃成本企劃生產(chǎn)技術(shù)（改善作業(yè)方法）設(shè)計技術(shù)（變更設(shè)計方案）產(chǎn)品企劃（功能的開發(fā)）重新檢討各部門的業(yè)務（消減間接部門預算）生產(chǎn)技術(shù)（-------------）設(shè)計技術(shù)（-------------）產(chǎn)品企劃（-------------）重新檢討各部門的業(yè)務（--------------）實行成本削減與標準成本改善前標準改善后目標再改善后目標繼續(xù)循目標成本的實現(xiàn)現(xiàn)狀成本標準成本目標成本理想成本由現(xiàn)狀成本來思考標準成本由理想成本來思考目標成本解決問題點排除浪費根據(jù)實際情況來決定標準成本和目標成本之間的差距持續(xù)改善目標成本的實現(xiàn)現(xiàn)狀成本標準成本目標成本理想成本由現(xiàn)狀成本來由成本管理方法

<不好的方法>由過去的實績來設(shè)定一個金額偏低、似乎很容易達成的目標由過去的實績而制定過于苛刻的金額成本降低半途而廢不花費成本變成降低成本無法達成預期利益成本管理方法由過去的實績來設(shè)定由過去的實績而制定成本降低不花成本管理方法<好的方法>前期的實績成本成本降低目標＝標準成本若預算管理的構(gòu)架能發(fā)揮作用的話，則較容易設(shè)定降低的成本目標。容易達成預期利益成本管理方法前期的實績成本若預算管理的構(gòu)架能發(fā)揮容因為產(chǎn)品項目的增加而引起成本的提高增加產(chǎn)品項目增加生產(chǎn)工程增加設(shè)計、開發(fā)增加材料不良成本、庫存成本、工具模具成本、加工、裝配勞務費、能源成本、設(shè)備成本消耗品成本、空間成本…開發(fā)成本、變更設(shè)計成本、生產(chǎn)準備成本、復印成本、電腦處理成本…材料成本、管理成本、外包加工費、搬運成本…成本如同蔓藤式地衍生因為產(chǎn)品項目的增加增加產(chǎn)品項目增加生產(chǎn)工程增加設(shè)計、開發(fā)增加達成標準成本努力削減的目標實際成本標準成本標準成本目標成本努力努力繼續(xù)技術(shù)部門制造部門分析出妨礙努力目標的原因！達成標準成本努力削減的目標實標標目努力努力繼續(xù)技術(shù)部門制造部勞動時間與直接勞務費休息時間等待時間間接作業(yè)時間上班時間工作時間直接作業(yè)時間實際勞動時間從事間接作業(yè)的間接工資是間接勞務費只有直接作業(yè)時間×工資率是直接勞務費勞動時間與直接勞務費休息等待間接作業(yè)上班時間工作時間直接作業(yè)將成本由“花費”改為“投資”以往封閉式思考成本為花費負面思考1.成本降低就是讓成本無限接近于02.只要降低成本則營業(yè)額也會隨之下降思考成本無法降低的理由以部門為中心的想法將成本由“花費”改為“投資”以往封閉式思考成本為花費負面思考將成本由“花費”改為“投資”新的開放式的想法成本為投資正面思考1.要降低成本就要投資最恰當?shù)某杀?.要降低成本就應該有效地投資成本全公司的想法思考其利益性將成本由“花費”改為“投資”新的開放式的想法成本為投資正面思讓活動效率化的重點可見成本不可見的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本整體的管理以年為單位的管理詳細的成本依部門別、產(chǎn)品別管理以日周月為周期肯定現(xiàn)狀的管理排除不合理、浪費、遺漏管理只要保持著問題意識則成本降低的“未做工作”將可以看得出來讓活動效率化的重點可見成本不可見的成本容易管理的成本不易管理庫存成本占庫存金額的四分之一產(chǎn)品入庫額庫存成本庫存金額庫存品的陳舊化6.0%利息5.0%處理費3.2%稅金0.6%運費0.5%保險費0.4%保管費0.3%一般庫存成本的內(nèi)容計25%若不將產(chǎn)品的回轉(zhuǎn)做得好的話，庫存成本將更高！庫存成本占庫存金額的四分之一產(chǎn)品入庫額庫存成本庫存金額庫存檢查產(chǎn)品設(shè)計的浪費是否沒有掌握住顧客的需求，做出過剩的、不充足的設(shè)計產(chǎn)品構(gòu)造是否伴隨產(chǎn)品設(shè)計變得復雜、品質(zhì)是否過剩是否用了過時的設(shè)計專有的標準指導手冊是否用了不易加工的材料是否設(shè)計成不易加工的形狀常發(fā)生浪費掌握住浪費的實際情況以降低成本檢查產(chǎn)品設(shè)計的浪費是否沒有掌握住顧客的需求，做出過剩的、不充降低工程設(shè)計成本制造工程中的流程不完善物品堆積的不完善作業(yè)條件分階段的不完善煅冶工具之選定及配置的不良搬運工程的不良人員配置不佳因工程設(shè)計的不完善而產(chǎn)生的成本活用IE來改善降低工程設(shè)計成本制造工程中的流程不完善因工程設(shè)計的不完善而產(chǎn)因管理不完善而產(chǎn)生不必要的成本管理的不完善生產(chǎn)、日程的不完善原材料短缺、工程不良、空機等待不良率頻發(fā)、計劃與人員的不平均設(shè)備的不完善因設(shè)備準備不足、故障而導致空機等待、不良率頻發(fā)庫存管理的不完善效率管理的不完善因材料進貨的延遲、引起空機等待的頻發(fā)，過多的材料庫存，使得保管成本利息的產(chǎn)生設(shè)備的效率不良、生產(chǎn)量無法增加也無法承接特定產(chǎn)品的專門工程精神上的維護管理不當因不景氣使得士氣低落員工散漫，能力不足因管理不完善而產(chǎn)生不必要的成本管理的不完善生產(chǎn)、日程的不完善將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＞工作量*生產(chǎn)量人的對策設(shè)備的對策生產(chǎn)的對策裁員暫時性休假減少加班調(diào)整日數(shù)賣掉設(shè)備減少軟體擴大訂單內(nèi)制化外制化將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＞工作量*生產(chǎn)量人將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＜工作量*生產(chǎn)量人的對策設(shè)備的對策生產(chǎn)的對策采用重要人員增加工時人員假日工作增加加班彈性休假擴充設(shè)備增加軟體延期訂單停止訂單外制化將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＜工作量*生產(chǎn)量人成本費用管理實務

通過HR改革降低成本

謹防固定資產(chǎn)投資過度

費用管理與控制技巧

成本費用管理實務通過HR改革降低成本4、從源頭進行成本控制—產(chǎn)品純成本分析與控制

4、從源頭進行成本控制

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務費用作業(yè)增值作業(yè)非增值作業(yè)成本對象產(chǎn)品成本質(zhì)量成本效率成本人力資源成本銷售地區(qū)/客戶成本風險成本資金占用成本安全成本環(huán)保成本

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本客戶成本管理不善成本全面采購成本產(chǎn)品制造成本營銷成本供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原采管產(chǎn)管客管全面采購成本產(chǎn)品制造成

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSCMEPJITSMHR質(zhì)量質(zhì)量客戶關(guān)系供應鏈環(huán)境保護生產(chǎn)運營安全人力資源風險KPI：成本關(guān)鍵績效指標

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSC

產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型直接材料BOM直接人工費用間接費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本輔助作業(yè)成本№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型直接材料BOM直接人工費用間接費

№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

成本差異＝標準成本－實際成本＝標準數(shù)量×標準價格－實際數(shù)量×實際價格＝實際數(shù)量×（標準價格－實際價格）＋（標準數(shù)量－實際數(shù)量）×標準價格＝價格差異＋數(shù)量差異

№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

成本№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件×(10元/件－12元/件)＝-44元數(shù)量差異10元/件×(20件－22件)＝-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時×(5元/小時－6元/小時)＝-120元數(shù)量差異5元/小時×(100小時－120小時)＝-100元№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際

№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

在指標方面：制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；制定直接人工的標準成本和標準人工小時；制定間接（制造）費用的標準成本；在措施方面：嚴格的供應商管理：原材料成本控制；標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制；精益生產(chǎn)體系：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等；VE價值工程：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制；日本豐田汽車CCC21成本控制；

№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

在№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標準化工作，特制件過多，增加了試制和生產(chǎn)準備的費用，影響了生產(chǎn)效率。

№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

價值工程：在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術(shù)。產(chǎn)品是否設(shè)計了不必要的功能？可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？如何降低產(chǎn)品的重量？是否可以去除任何非標準化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？

№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE提高產(chǎn)品價值的途徑壽命周期研究開發(fā)設(shè)計制造投入使用生產(chǎn)成本C1使用成本C2產(chǎn)品壽命周期成本＝C1＋C21.FC2.FC3.FC

4.FC5.FC№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE提高產(chǎn)品價值的途徑壽命周

№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法

2000年豐田汽車實施了名為CCC21（21世紀成本競爭架構(gòu)）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。CCC21小組把一家日本供應商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法（喇叭的零件總共不超過28個），豐田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾經(jīng)使用35種不同的汽車把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的把手；

№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法

№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法

公司設(shè)法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合公司有關(guān)降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標；要求供應商在價格上向中國廠商看齊。為降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要零部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最具競爭力。

№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法

№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

BOM表的定義：BOM表為定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，使用現(xiàn)有的設(shè)備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。X產(chǎn)品ABCA1A2C1C2C3

№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

合理消耗定額：指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量；不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標準數(shù)量合理消耗標準用量A產(chǎn)品AA35%3×1.05AB24%2×1.04AC13%1×1.03B產(chǎn)品BA44%4×1.04BB35%3×1.05

№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

5、構(gòu)建企業(yè)成本文化

5、構(gòu)建企業(yè)成本文化

企業(yè)成本控制的基本思路

在對企業(yè)成本構(gòu)成狀況診斷基礎(chǔ)上，按照80/20原則確定成本控制對象；在各個部門建立多因多果的成本核算，把部分的費用消耗按照九大類成本對象進行分攤；針對各個成本對象展開分析和控制，控制方法分為：成本會計部門：以成本結(jié)果為導向，順瓜摸藤地進行成本控制，包括制定目標成本、預算和成本關(guān)鍵績效指標等；生產(chǎn)業(yè)務部門：以過程為對象，順藤摸瓜地進行成本控制，包括實施ISO9000、JIT、5S、SixSigma、CRM、SCM等體系和方法對過程進行PDCA的持續(xù)改進；

企業(yè)成本控制的基本思路

在對企業(yè)成本

構(gòu)建企業(yè)成本文化

企業(yè)成本控制的操作流程需要企業(yè)構(gòu)建良好的成本文化，唯有如此，才能確保成本管理的效果。

構(gòu)建企業(yè)成本文化

企業(yè)成本控制的操演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成本費用的控制及其管理章從大成本費用的控制及其管理章從大課程目錄●財務意識提升

●成本基礎(chǔ)知識導入

●降低成本實戰(zhàn)與費用控制技巧●從源頭進行成本控制—產(chǎn)品純成本分析與控制●構(gòu)建企業(yè)成本文化

課程目錄●財務意識提升1、財務意識提升1、財務意識提升財務意識提升資金成本意識機會成本意識時間成本意識風險意識收益意識財務意識提升資金成本意識2、成本基礎(chǔ)知識導入

2、成本基礎(chǔ)知識導入成本基礎(chǔ)知識導入成本費用是構(gòu)成企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)

成本費用的概念及其分類

管理能力直接影響成本

銷量（產(chǎn)量）與成本的關(guān)系盈虧平衡點產(chǎn)品綜合成本分析

成本基礎(chǔ)知識導入成本費用是構(gòu)成企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)成本費用變動成本固定成本直接材料直接人工直接制造費用石灰石，混合材，輔料固定制造費用工人工資、福利煤，電，維修等折舊、工廠運營基本費用等管理費用營業(yè)費用財務費用變動費用固定費用運費，包裝費等混合成本混合費用工資、福利，辦公折舊等+成本費用變動成本固定成本直接材料直接人工直接制造費用石灰石，盈虧平衡點400萬元變動成本費用銷售收入1000萬元業(yè)務量固定成本費用盈虧平衡點利潤4萬噸收入成本盈虧平衡點400萬元變動成本費用銷售收入1000萬生產(chǎn)費用應計入產(chǎn)品成本的費用不計入產(chǎn)品成本的費用（期間費用）計入當月產(chǎn)品成本計入以后各月產(chǎn)品成本（待攤、預提）A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品月末在產(chǎn)品成本本月完工產(chǎn)品成本本月完工產(chǎn)品成本月末在產(chǎn)品成本成本、費用界限的正確劃分生產(chǎn)費用應計入產(chǎn)品成本的費用不計入產(chǎn)品成本的費用（期間費用）銷售方面因素銷售成本方面因素銷售利潤變動因素單位成本變動因素銷售費用變動因素銷售數(shù)量變動因素銷售單價變動因素銷售稅金變動因素銷售結(jié)構(gòu)變動因素因素的再分解（營銷能力、成本控制等因素）銷售方面因素銷售成本方面因素銷售利潤變動因素單位成本變動因素逐級分解杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率凈利潤銷售收入銷售收入成本費用其他利潤所的稅管理費用營業(yè)費用財務費用流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)貨幣資產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應收帳款×＋＋－－資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售收入÷÷＋＋＋資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)或有資產(chǎn)＋其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額÷所有者權(quán)益=1÷(1-資產(chǎn)負債率)公司經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)問題逐杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率3、降低成本實戰(zhàn)與費用控制技巧

3、降低成本實戰(zhàn)與費用控制技巧削減成本的模式現(xiàn)狀成本目標成本實現(xiàn)成本downdown成本削減將此差額為0時即達成目標改善是否有更好的方法能否再減少零件能否再研究改良生產(chǎn)的工具現(xiàn)狀成本目標成本實現(xiàn)成本downdown成本削減將此差額為0成本控制的重點<暫時性的成本控制>要求成本（實際成本）針對此點的降低成本活動排除浪費的活動一旦排除了浪費則活動結(jié)束完成成本控制的重點<暫時性的成本控制>要求成本（實際成本）針對此成本控制的重點<永續(xù)性的成本控制>計劃＝標準成本實際成本整體降低成本活動修正（回饋）PLANDOSEEACTION成本控制的重點<永續(xù)性的成本控制>計劃＝標準成本實際成本整體實行成本削減與標準成本改善前標準成本的設(shè)定改善后目標成本的設(shè)定再改善后目標成本的再設(shè)定繼續(xù)循環(huán)第一次成本削減第二次成本削減成本企劃成本企劃生產(chǎn)技術(shù)（改善作業(yè)方法）設(shè)計技術(shù)（變更設(shè)計方案）產(chǎn)品企劃（功能的開發(fā)）重新檢討各部門的業(yè)務（消減間接部門預算）生產(chǎn)技術(shù)（-------------）設(shè)計技術(shù)（-------------）產(chǎn)品企劃（-------------）重新檢討各部門的業(yè)務（--------------）實行成本削減與標準成本改善前標準改善后目標再改善后目標繼續(xù)循目標成本的實現(xiàn)現(xiàn)狀成本標準成本目標成本理想成本由現(xiàn)狀成本來思考標準成本由理想成本來思考目標成本解決問題點排除浪費根據(jù)實際情況來決定標準成本和目標成本之間的差距持續(xù)改善目標成本的實現(xiàn)現(xiàn)狀成本標準成本目標成本理想成本由現(xiàn)狀成本來由成本管理方法

<不好的方法>由過去的實績來設(shè)定一個金額偏低、似乎很容易達成的目標由過去的實績而制定過于苛刻的金額成本降低半途而廢不花費成本變成降低成本無法達成預期利益成本管理方法由過去的實績來設(shè)定由過去的實績而制定成本降低不花成本管理方法<好的方法>前期的實績成本成本降低目標＝標準成本若預算管理的構(gòu)架能發(fā)揮作用的話，則較容易設(shè)定降低的成本目標。容易達成預期利益成本管理方法前期的實績成本若預算管理的構(gòu)架能發(fā)揮容因為產(chǎn)品項目的增加而引起成本的提高增加產(chǎn)品項目增加生產(chǎn)工程增加設(shè)計、開發(fā)增加材料不良成本、庫存成本、工具模具成本、加工、裝配勞務費、能源成本、設(shè)備成本消耗品成本、空間成本…開發(fā)成本、變更設(shè)計成本、生產(chǎn)準備成本、復印成本、電腦處理成本…材料成本、管理成本、外包加工費、搬運成本…成本如同蔓藤式地衍生因為產(chǎn)品項目的增加增加產(chǎn)品項目增加生產(chǎn)工程增加設(shè)計、開發(fā)增加達成標準成本努力削減的目標實際成本標準成本標準成本目標成本努力努力繼續(xù)技術(shù)部門制造部門分析出妨礙努力目標的原因！達成標準成本努力削減的目標實標標目努力努力繼續(xù)技術(shù)部門制造部勞動時間與直接勞務費休息時間等待時間間接作業(yè)時間上班時間工作時間直接作業(yè)時間實際勞動時間從事間接作業(yè)的間接工資是間接勞務費只有直接作業(yè)時間×工資率是直接勞務費勞動時間與直接勞務費休息等待間接作業(yè)上班時間工作時間直接作業(yè)將成本由“花費”改為“投資”以往封閉式思考成本為花費負面思考1.成本降低就是讓成本無限接近于02.只要降低成本則營業(yè)額也會隨之下降思考成本無法降低的理由以部門為中心的想法將成本由“花費”改為“投資”以往封閉式思考成本為花費負面思考將成本由“花費”改為“投資”新的開放式的想法成本為投資正面思考1.要降低成本就要投資最恰當?shù)某杀?.要降低成本就應該有效地投資成本全公司的想法思考其利益性將成本由“花費”改為“投資”新的開放式的想法成本為投資正面思讓活動效率化的重點可見成本不可見的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本整體的管理以年為單位的管理詳細的成本依部門別、產(chǎn)品別管理以日周月為周期肯定現(xiàn)狀的管理排除不合理、浪費、遺漏管理只要保持著問題意識則成本降低的“未做工作”將可以看得出來讓活動效率化的重點可見成本不可見的成本容易管理的成本不易管理庫存成本占庫存金額的四分之一產(chǎn)品入庫額庫存成本庫存金額庫存品的陳舊化6.0%利息5.0%處理費3.2%稅金0.6%運費0.5%保險費0.4%保管費0.3%一般庫存成本的內(nèi)容計25%若不將產(chǎn)品的回轉(zhuǎn)做得好的話，庫存成本將更高！庫存成本占庫存金額的四分之一產(chǎn)品入庫額庫存成本庫存金額庫存檢查產(chǎn)品設(shè)計的浪費是否沒有掌握住顧客的需求，做出過剩的、不充足的設(shè)計產(chǎn)品構(gòu)造是否伴隨產(chǎn)品設(shè)計變得復雜、品質(zhì)是否過剩是否用了過時的設(shè)計專有的標準指導手冊是否用了不易加工的材料是否設(shè)計成不易加工的形狀常發(fā)生浪費掌握住浪費的實際情況以降低成本檢查產(chǎn)品設(shè)計的浪費是否沒有掌握住顧客的需求，做出過剩的、不充降低工程設(shè)計成本制造工程中的流程不完善物品堆積的不完善作業(yè)條件分階段的不完善煅冶工具之選定及配置的不良搬運工程的不良人員配置不佳因工程設(shè)計的不完善而產(chǎn)生的成本活用IE來改善降低工程設(shè)計成本制造工程中的流程不完善因工程設(shè)計的不完善而產(chǎn)因管理不完善而產(chǎn)生不必要的成本管理的不完善生產(chǎn)、日程的不完善原材料短缺、工程不良、空機等待不良率頻發(fā)、計劃與人員的不平均設(shè)備的不完善因設(shè)備準備不足、故障而導致空機等待、不良率頻發(fā)庫存管理的不完善效率管理的不完善因材料進貨的延遲、引起空機等待的頻發(fā)，過多的材料庫存，使得保管成本利息的產(chǎn)生設(shè)備的效率不良、生產(chǎn)量無法增加也無法承接特定產(chǎn)品的專門工程精神上的維護管理不當因不景氣使得士氣低落員工散漫，能力不足因管理不完善而產(chǎn)生不必要的成本管理的不完善生產(chǎn)、日程的不完善將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＞工作量*生產(chǎn)量人的對策設(shè)備的對策生產(chǎn)的對策裁員暫時性休假減少加班調(diào)整日數(shù)賣掉設(shè)備減少軟體擴大訂單內(nèi)制化外制化將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＞工作量*生產(chǎn)量人將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＜工作量*生產(chǎn)量人的對策設(shè)備的對策生產(chǎn)的對策采用重要人員增加工時人員假日工作增加加班彈性休假擴充設(shè)備增加軟體延期訂單停止訂單外制化將生產(chǎn)力與工作量*生產(chǎn)量加以比較當生產(chǎn)能力＜工作量*生產(chǎn)量人成本費用管理實務

通過HR改革降低成本

謹防固定資產(chǎn)投資過度

費用管理與控制技巧

成本費用管理實務通過HR改革降低成本4、從源頭進行成本控制—產(chǎn)品純成本分析與控制

4、從源頭進行成本控制

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務費用作業(yè)增值作業(yè)非增值作業(yè)成本對象產(chǎn)品成本質(zhì)量成本效率成本人力資源成本銷售地區(qū)/客戶成本風險成本資金占用成本安全成本環(huán)保成本

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本客戶成本管理不善成本全面采購成本產(chǎn)品制造成本營銷成本供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原采管產(chǎn)管客管全面采購成本產(chǎn)品制造成

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSCMEPJITSMHR質(zhì)量質(zhì)量客戶關(guān)系供應鏈環(huán)境保護生產(chǎn)運營安全人力資源風險KPI：成本關(guān)鍵績效指標

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSC

產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型直接材料BOM直接人工費用間接費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本輔助作業(yè)成本№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型直接材料BOM直接人工費用間接費

№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

成本差異＝標準成本－實際成本＝標準數(shù)量×標準價格－實際數(shù)量×實際價格＝實際數(shù)量×（標準價格－實際價格）＋（標準數(shù)量－實際數(shù)量）×標準價格＝價格差異＋數(shù)量差異

№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

成本№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件×(10元/件－12元/件)＝-44元數(shù)量差異10元/件×(20件－22件)＝-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時×(5元/小時－6元/小時)＝-120元數(shù)量差異5元/小時×(100小時－120小時)＝-100元№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際

№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

在指標方面：制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；制定直接人工的標準成本和標準人工小時；制定間接（制造）費用的標準成本；在措施方面：嚴格的供應商管理：原材料成本控制；標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制；精益生產(chǎn)體系：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等；VE價值工程：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制；日本豐田汽車CCC21成本控制；

№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

在№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標準化工作，特制件過多，增加了試制和生產(chǎn)準備的費用，影響了生產(chǎn)效率。

№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

價值工程：在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術(shù)。產(chǎn)品是否設(shè)計了不必要的功能？可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？如何降低產(chǎn)品的重量？是否可以去除任何非標準化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？

№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

№5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE提高產(chǎn)品價值的途徑