傳神翻譯項目管理基礎(chǔ)-24日

翻譯項目管理基礎(chǔ)主講人：閆栗麗傳神語聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡科技股份有限公司內(nèi)容提要語言服務企業(yè)對項目管理人才的需求狀況項目和項目管理的定義和特征項目的五大過程和十大領(lǐng)域翻譯項目管理的工作內(nèi)容翻譯項目經(jīng)理的工作職責和技能要求語言服務企業(yè)對項目管理人才的需求狀況小白PMPPgMPC*O項目助理項目經(jīng)理項目群經(jīng)理項目總經(jīng)理項目總監(jiān)總（副總）經(jīng)理高級管理層項目管理的職業(yè)發(fā)展路線5語言服務行業(yè)的項目管理人才現(xiàn)狀1、難招：稀缺人才，一將難求2、難帶：綜合素質(zhì)要求高，培養(yǎng)周期長3、難留：競爭加劇，代價高項目和項目管理的定義和特征7項目的三重約束項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務；任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等要求。范圍質(zhì)量成本時間這三層含義對應項目的三重約束：時間、成本和質(zhì)量。8什么是管理法國人法約爾第一次系統(tǒng)地將管理的功能定義為:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。高失敗率美國Standish集團在1994年對8400余個項目的研究表明：—16%的項目實現(xiàn)了其目標—50%的項目需要補救—34%的項目徹底失敗失控美國PMI主席J.D.Frame博士在1997年對438位項目管理者的調(diào)查結(jié)果如下：29%的項目沒有達到目標17%的項目費用嚴重超支38%的項目在一定程度上費用超支35%的項目嚴重拖期34%的項目在一定程度上拖期為什么要學習項目管理組織方面的問題1大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源----缺乏科學的項目管理對需求缺乏管理2缺乏計劃與控制311項目管理的起源和發(fā)展現(xiàn)代項目管理通常被認為是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物(如美國研制原子彈的曼哈頓計劃),在20世紀40—50年代主要應用于國防和軍工項目;60—80年代,其應用范圍也還只局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域,如美國的阿波羅登月項目。進入90年代以后,隨著信息時代的來臨和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展并成為支柱產(chǎn)業(yè),項目的特點也發(fā)生了巨大變化,管理人員發(fā)現(xiàn)許多在制造業(yè)經(jīng)濟下建立的管理方法,到了信息經(jīng)濟時代已經(jīng)不再適用。制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下,強調(diào)的是預測能力和重復性活動,管理的重點很大程度上在于制造過程的合理性和標準化;而在信息經(jīng)濟環(huán)境里,事務的獨特性取代了重復性過程,信息本身也是動態(tài)的、不斷變化的。靈活性成了新秩序的代名詞。他們很快發(fā)現(xiàn)實行項目管理恰恰是實現(xiàn)靈活性的關(guān)鍵手段。他們還發(fā)現(xiàn)項目管理在運作方式上最大限度地利用了內(nèi)外資源,從根本上改善了中層管理人員的工作效率。于是紛紛采用這一管理模式,并成為企業(yè)重要的管理手段。經(jīng)過長期探索總結(jié),現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學科體系,成為現(xiàn)代管理學的重要分支。1961年,美國阿波羅登月計劃所制造的火箭有560萬個零部件,飛船有300萬個零部件,先后參加此項計劃研制工作的有400萬人、200家公司、120所大學,歷時11年,耗資300億美元。1942年,美國曼哈頓工程動員了315萬科技人員,耗資20億美元,用時3年,制造了第一批原子彈。12兩大項目管理研究體系以歐洲為首的體系——國際項目管理協(xié)會（IPMA，成立于1965年）和以美國為首的體系——美國項目管理協(xié)會（PMI，成立于1969年）。在過去的幾十年中，這兩個體系都取得了卓有成效的成績，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極作用。向?qū)W科化方向發(fā)展，項目管理不斷吸收各學科的有用成分，逐漸形成了一些自成一體的內(nèi)容體系，如PMI于1984年提出的項目管理知識體系指南（TheGuideToTheProjectManagementBodyOfKnowledge，簡稱PMBOK）；為適應各行業(yè)發(fā)展的需要，項目管理學科也正在向?qū)嵱没较虬l(fā)展，包括各種方法、工具、標準、法規(guī)等。項目管理在中國的發(fā)展工程：魯布革水電站、山峽、大亞灣核電站國防：神*IT：軟件工程項目管理出版：一本書的出版發(fā)行投資金融：一個投融資項目會展：世博會、博鰲論壇教育培訓：國際合作交流、譯協(xié)師資班文化：一帶一路影視橋工程翻譯本地化……項目管理的發(fā)展新趨勢敏捷管理：PMI經(jīng)過多年調(diào)查發(fā)現(xiàn)許多項目需求不斷地變更，成員小于10人的團隊，套用以往“先做計劃再做事”的思維，項目根本推不動。因此，PMI提倡采用敏捷（Agile）的方法管理變動的項目，并從2011年開始正式推出PMIAgileCertifiedPractitioner（PMI-ACP）認證，是項目經(jīng)理能夠具備快速應變的能力。項目集(大型項目與項目群)管理（ProgramManagement）：對多個關(guān)聯(lián)項目的集中管理與協(xié)調(diào)管理。項目集管理是組織高級管理人員在更高層面對大型戰(zhàn)略項目與組織多項目的高級管理。項目集管理在幫助實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地以及幫助企業(yè)實現(xiàn)整體解決方案提供具有極高的價值。項目的五大過程和十大領(lǐng)域16項目管理知識體系：十大知識領(lǐng)域項目管理集成管理范圍管理時間管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理成本管理風險管理采購管理干系人管理17項目管理知識體系：5個標準過程工作量啟動計劃實施控制收尾項目運行時間18項目啟動階段(ProjectInitiating)：這一階段的任務是確定一個項目或一個階段可以開始，并要求著手施行，在時間跨度上通常占整個項目的5%左右。主要工作包括：需求分析和確認、發(fā)起項目，授權(quán)啟動項目，任命項目經(jīng)理，組建項目團隊，確定項目利益相關(guān)者。

啟動過程的最主要內(nèi)容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導關(guān)注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。

重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

19項目計劃階段(ProjectPlanning)：這一階段的任務是制定計劃并編制一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定目標，在時間跨度上通常占整個項目的5%-20%。主要工作包括：任命關(guān)鍵人員、制定項目計劃（包括質(zhì)量標準、資源、預算、現(xiàn)金流、進度表等）、評估項目風險。

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

20項目執(zhí)行階段(ProjectExecuting)：這一階段的任務是協(xié)調(diào)人力資源及其它資源，執(zhí)行計劃。在時間跨度上由于和項目監(jiān)控階段交疊，因此不宜絕對區(qū)分，通常這兩個階段所需時間要占整個項目的60%。主要工作包括：實施項目計劃、報告項目進度、進行信息交流、激勵小組成員，以及采購產(chǎn)品和服務等。

實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調(diào)實施的重點內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。21項目監(jiān)控階段(ProjectControlling)：這一階段的任務是通過監(jiān)督和檢測過程，必要時采取一些修正措施，來確保項目達到目標。主要工作是對項目范圍、項目進度、項目成本以及項目質(zhì)量進行有效的監(jiān)控和調(diào)整，并力求在其間達到最佳平衡。

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標準、狀態(tài)報告及風險應對?；旧咸幚砗靡陨纤膫€方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。22項目收尾階段(ProjectClosing)：這一階段的任務是取得項目或階段的正式認可并且有序地結(jié)束該項目或階段，從時間上而言，通常占整個項目的8%~15%。主要工作包括交付項目產(chǎn)品、評價項目表現(xiàn)、項目文件歸檔及總結(jié)項目經(jīng)驗教訓等。

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。

另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。

PM九大知識領(lǐng)域與項目管理過程啟動計劃實施控制收尾集成管理項目計劃編制項目計劃執(zhí)行集成變更控制范圍管理啟動范圍計劃范圍定義范圍確認范圍變更控制時間管理活動定義、排序、時間估算、進度計劃編制進度控制成本管理資源計劃、成本估算、成本預算成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理組織計劃人員獲取團隊發(fā)展溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理終止風險管理風險管理計劃風險識別……風險監(jiān)控采購管理采購計劃詢價準備詢價、評標、合同管理合同終止成功項目的構(gòu)成成功的項目專業(yè)的技術(shù)人員豐富的實施經(jīng)驗廣泛的合作與先進的技術(shù)規(guī)范的管理24項目中的主要利害相關(guān)者stakeholders25項目發(fā)起人Sponsor項目經(jīng)理Projectmanager用戶Customer項目執(zhí)行組織Performingorganization項目管理的經(jīng)濟效益時間價值（TimeValue)項目的及時完成幫助業(yè)主實現(xiàn)商機項目的及時完成和良好規(guī)劃使技術(shù)得到最有價值的利用成本效益良好的成本估算控制降低業(yè)主的直接項目投入項目的及時完成降低業(yè)主的管理、運作及財務等間接費用降低業(yè)主對非主營業(yè)務專家資源(ITresource)的需求壓力項目的及時完成降低供應商的直接與間接項目成本質(zhì)量效益貫穿項目的質(zhì)量控制減少工程返工明確的質(zhì)量標準及檢測方法提高項目整體質(zhì)量，減少運維成本供應商質(zhì)量負責制從根本上保證項目的質(zhì)量并為自身贏取聲譽風險規(guī)避（RiskMitigation)風險管理使項目風險因素的負面影響得以控制26項目經(jīng)理的主要職責綜合者(Integrator)溝通者(Communicator)團隊領(lǐng)導(TeamLeader)決策者(DecisionMaker)氣氛創(chuàng)造者(ClimateCreator)解決問題(ProblemSolving)談判(Negotiation)影響組織機構(gòu)(InfluencingtheOrganization)27翻譯項目管理的工作內(nèi)容29常規(guī)翻譯項目管理項目經(jīng)理按照客戶的要求，在既定的時間內(nèi)，協(xié)調(diào)組織相關(guān)資源，保質(zhì)保量的完成翻譯任務，并將成本控制在預期的合理范圍內(nèi)，確?？蛻魸M意。項目管理的目標：滿足項目利害關(guān)系者的不同需求清晰明確地了解每一個項目利害關(guān)系者的需求和期望，投其所好，平衡各方關(guān)系，最終達成雙贏甚至多贏的結(jié)果。行業(yè)標準-1行業(yè)標準-2翻譯項目經(jīng)理的工作職責和技能要求工作職責例：某翻譯公司的招聘要求如下翻譯任務的分配、翻譯項目管理和翻譯質(zhì)量的管理。

1、對翻譯稿件專業(yè)類別和難度的判定；

2、聯(lián)絡兼職譯員，統(tǒng)籌安排翻譯任務；

3、安排翻譯流程、把控翻譯進度、保障翻譯質(zhì)量、壓縮翻譯成本；

4、對稿件進行版面處理和文字處理；

5、就翻譯質(zhì)量問題與譯員進行溝通。

能力要求1、管理能力溝通能力、規(guī)劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導力2、技術(shù)能力工具使用、分析任務、質(zhì)量控制、技術(shù)高手3、專業(yè)能力語言能力、行業(yè)知識、財務知識、法律知識、談判能力、五項全能高手4、情商抗壓能力、應變能力、危機公關(guān)的能力、利他心、完美圣人如何選拔項目經(jīng)理1、傳神案例2、龍泉寺案例外行”究竟能不能領(lǐng)導、管理