海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化的核心是創(chuàng)新案例：“有生于無”與“以柔克剛”有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與‘真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，

沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過程。要認(rèn)識到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢；如果你真能認(rèn)識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會成功。”有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價(jià)了張瑞敏。案例：海爾文化走進(jìn)哈佛講壇1998年3月25日，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師一來自中國的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏?！罢埓蠹蚁胂肟?，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林?佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問題。呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚’為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說明，中國企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。怎樣成為時(shí)代的企業(yè)--張瑞敏首席執(zhí)行官在全球政商領(lǐng)袖峰會上的演講二零一一年六月十七日尊敬的主持人，尊敬的各位政商領(lǐng)袖，女士們先生們，下午好。

獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)（編者注：全球睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)）我感到非常的意外，因?yàn)榫臀叶?，之前獲獎(jiǎng)的商界領(lǐng)袖應(yīng)該說都是我學(xué)習(xí)的榜樣。我們還在努力在拼搏，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們希望創(chuàng)造我們自己的商業(yè)模式，有很多的工作還在探討中，借這個(gè)機(jī)會與大家分享。一、只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。借這個(gè)機(jī)會，我要感謝《財(cái)富》雜志。差不多九年前，我偶然從《財(cái)富》雜志看到一個(gè)忠告，“成功是失敗之母”。這些年來，我一直把這個(gè)封面的照片擺在我的辦公桌上，我覺得它對激勵(lì)我今天能夠站在這個(gè)會場上有非常大的作用。封面上面有一句話，“企業(yè)為什么失敗”。下邊也有句話，就是“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯(cuò)誤”。這句話對我的觸動(dòng)非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析，犯的是什么錯(cuò)誤呢，就是因?yàn)槟阍?jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對外界的變化不再當(dāng)一回事，對內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺的時(shí)候不會是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉，一定是突然的。這個(gè)忠告對企業(yè)來說非常必要，非常有用。由此，我也在想，怎么樣避免陷入由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉(zhuǎn)化。我有兩點(diǎn)體會:對企業(yè)的經(jīng)營管理模式，成功的概念應(yīng)是追求不間斷的創(chuàng)新，如果是為了追求創(chuàng)新無止境，在企業(yè)的競爭中就不應(yīng)該存在成功的概念。因?yàn)樗械某晒?，假定說別人說你是成功的，它一定是過去時(shí)，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人站上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺上的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個(gè)冠軍而努力。為了激勵(lì)自己不斷追求成功，我們在辦公大樓前面做了一組雕塑，雕塑的圖形來源于《周易》，周易總共有64圭卜，最后一卦叫“未濟(jì)”。所謂“未濟(jì)”就是未成功。就像人走到最后，奮斗的目標(biāo)還是在追求成功。它天天在提醒著我們大家，一定要不斷追求更高的目標(biāo)。（二）如果一個(gè)企業(yè)被大家認(rèn)為是成功的，那么它一定是符合了時(shí)代的要求。西方有句諺語，“臺風(fēng)來了，豬都會飛”。也就是說，如果你趕上好的機(jī)遇，可能很快就能發(fā)展起來，但是你下一個(gè)機(jī)遇會不會降臨到你頭上呢？就不一定了。比如中國改革開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時(shí)候，全國有300多家冰箱廠，但是現(xiàn)在只剩下幾家。所以我認(rèn)為企業(yè)具有時(shí)代性，你只有不斷的抓住機(jī)遇，才能持續(xù)發(fā)展。世界五百強(qiáng)的企業(yè)，平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個(gè)原因，就是他們沒有真正成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。既然要想成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，就應(yīng)該在新的時(shí)代創(chuàng)出新的商業(yè)模式。二、要成為時(shí)代的企業(yè)，就要有適應(yīng)時(shí)代要求的商業(yè)模式

我個(gè)人覺得，企業(yè)競爭的成敗，很大程度上是由這個(gè)企業(yè)采取了什么樣的商業(yè)模式來決定的，而商業(yè)模式的成敗是由客戶價(jià)值主張來決定的。或者換句話說，就是能否創(chuàng)造這個(gè)時(shí)代的客戶價(jià)值。（一）互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)：從信息不對稱到信息對稱在創(chuàng)造客戶價(jià)值方面，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有非常大的不同。因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)時(shí)代，營銷的碎片化帶來客戶價(jià)值和用戶需求的個(gè)性化，我們面對的不再是一個(gè)大眾市場，而是變成了一個(gè)個(gè)的小眾市場。社交網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)服務(wù)的發(fā)展進(jìn)一步加快了這個(gè)步伐，給企業(yè)帶來全新的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對稱的主動(dòng)方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品就會賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動(dòng)接受。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對稱的主動(dòng)方變成了用戶，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他來決定他要哪個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動(dòng)方。所以我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)，就是怎么解決信息不對稱的問題。如果要變成信息對稱，即，企業(yè)了解用戶到底要什么，而用戶又會在選擇的時(shí)候，保證選擇到好的產(chǎn)品，這對企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。中國作為一個(gè)制造大國，面臨著的第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是怎么樣從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。所以，我們這幾年以來一直在探索一個(gè)能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競爭的商業(yè)模式。（二）海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式一人單合一雙贏模式

所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指的狹隘的定單，而是指的市場用戶需求。把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。這樣探索以后，對企業(yè)帶來兩個(gè)非常重要的變化。1、組織結(jié)構(gòu)：從正三角變?yōu)榈谷敲绹钠髽I(yè)史大師錢德勒有一句話，他說：“企業(yè)的發(fā)展取決于兩個(gè)變革，一個(gè)變革是企業(yè)正確的戰(zhàn)略，另外一個(gè)變革，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這兩個(gè)變革之間，企業(yè)的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?！蔽覀冊诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一戰(zhàn)略，是為了使每個(gè)員工和用戶凝聚在一起。這一戰(zhàn)略對原有組織結(jié)構(gòu)提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變?yōu)椤暗谷恰钡慕M織才能支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的組織和軍隊(duì)很像是正三角的金字塔，我們現(xiàn)在把它變成一個(gè)倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創(chuàng)新，為用戶提供最有競爭力的服務(wù)方案。領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系也改變了，領(lǐng)導(dǎo)原來是對員工做指示，但是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)倒過來要對員工滿足用戶需求提供支持。我去年在美國和IBM前CEO郭士納當(dāng)面交流探討時(shí)，郭士納說，他在位的時(shí)候他一直想這么做，但是這是對整個(gè)組織的顛覆，困難太大沒有做到。但是他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織一定是是這樣的。我們在推進(jìn)過程中也體會到顛覆的艱難，但還是不斷在向前邁進(jìn)。海爾整個(gè)集團(tuán)有7萬多人，我們現(xiàn)在進(jìn)行的探索是將這7萬多人變成2000多個(gè)自主經(jīng)營體，每一個(gè)經(jīng)營體就像一個(gè)自主的公司。這個(gè)公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。自主經(jīng)營體實(shí)現(xiàn)“自主”，最主要是因?yàn)橘x予“兩權(quán)”的探索:用人權(quán)和分配權(quán)。團(tuán)隊(duì)長可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊(duì)長。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長和成員的去留，這和原來的組織理論完全不一樣。美國沃頓商學(xué)院一直持續(xù)跟蹤研究我們的探索。如果把一個(gè)自主經(jīng)營體看做一個(gè)小公司，西方的契約理論也同樣適用。契約既可以發(fā)生在企業(yè)外部，也可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，起關(guān)鍵作用的委托人和代理人之間的關(guān)系。沃頓的教授研究后認(rèn)為，我們的自主經(jīng)營體的契約和傳統(tǒng)的不一樣，傳統(tǒng)契約是靜態(tài)的，而我們這個(gè)是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的。我們的探索是對西方契約理論的推進(jìn)，每個(gè)經(jīng)營體的契約是跟用戶之間的契約，從根本上避免了員工和企業(yè)的博弈，而是變成員工為了創(chuàng)造最大價(jià)值和自己的能力的博弈。 沃頓商學(xué)院的教授也覺得很有道理。2、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變對競爭力的促進(jìn)（以虛實(shí)網(wǎng)融合為例）到現(xiàn)在為止，因?yàn)槲覀冞€在探索當(dāng)中，但是已經(jīng)覺得這種改變對企業(yè)的競爭力起到了很大的作用。（1）虛實(shí)網(wǎng)融合比如在電子商務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)在國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)購物普遍遇到兩個(gè)難題，一個(gè)是誠信問題，另一個(gè)是配送問題。海爾現(xiàn)在的營銷轉(zhuǎn)向虛實(shí)網(wǎng)融合的營銷。虛網(wǎng)指互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是營銷、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。我們的實(shí)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村莊，這個(gè)能力對虛網(wǎng)形成強(qiáng)大的支持。我們在虛網(wǎng)上可以對用戶承諾“24小時(shí)限時(shí)達(dá)，超時(shí)即免單”。對用戶的這個(gè)承諾倒逼到企業(yè)內(nèi)部，對整個(gè)流程的響應(yīng)提出很大的挑戰(zhàn)。目前在大家電領(lǐng)域，還沒有哪一個(gè)企業(yè)可以給用戶做出這樣的承諾。雖然現(xiàn)在還只是在一部分城市試點(diǎn)，但我們的這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)變已經(jīng)為用戶和企業(yè)帶來非常好的效果。（2）從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)《facebook效應(yīng)》這本書里提到facebook網(wǎng)站有4500萬個(gè)用戶小組，建立了一個(gè)龐大的社交網(wǎng)絡(luò)。我們把這種思路應(yīng)用到與用戶的互動(dòng)中。因?yàn)樵诒举|(zhì)上講，用戶需要的不只是產(chǎn)品，而是一種滿足自己需求的服務(wù)方案。在產(chǎn)品上市之前，我們就把解決方案在網(wǎng)絡(luò)上提出來，讓用戶參與互動(dòng)、讓用戶參與設(shè)計(jì)。（3）資源互換在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾虛實(shí)融合的能力本身就是一種資源，可以和國際上的企業(yè)進(jìn)行資源互換。比如，海爾實(shí)網(wǎng)能力強(qiáng)，美國GE家電把他在中國的銷售全交給了我們，也就是說現(xiàn)在如果在中國看到銷售GE牌子的家電產(chǎn)品，那都是海爾銷售的?；萜找舶艳r(nóng)村市場全部委托海爾來做。同時(shí)，我們和新西蘭FPA的合作也是這樣的，他在中國的銷售由我們來做，而我們在澳洲新西蘭的銷售可以利用他的銷售網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。（三）商業(yè)模式探索的深化七萬人一下子變成近2000個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，組織瞬間扁平化。扁平化以后，原來的很多層級結(jié)構(gòu)不存在了，這在一段時(shí)間內(nèi)給我們帶來不小的困難?，F(xiàn)在，雖然還有很多挑戰(zhàn)，但已經(jīng)基本形成了一線市場團(tuán)隊(duì)和資源支持平臺的縱向一體化，市場團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的橫向一體化。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和流程體系已經(jīng)初步被新的縱橫一體化的矩陣結(jié)構(gòu)取代。三、商業(yè)模式能否持續(xù)的關(guān)鍵是員工成為創(chuàng)新的主體（一）員工成為創(chuàng)新的主體我覺得這個(gè)商業(yè)模式能不能真正成功，能不能持續(xù)創(chuàng)新，重要的是在員工。所以在我們的設(shè)計(jì)當(dāng)中，員工成為創(chuàng)新的主體。我們集團(tuán)有一句話，叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是說每一個(gè)員工，都有他的用戶，都要給用戶創(chuàng)造價(jià)值，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的增值部分可以來分享。很多西方的企業(yè)都有一句口號，叫“股東第一”，但是我不太認(rèn)可這個(gè)概念，我認(rèn)為“股東第一”應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，但不應(yīng)該成為目的。企業(yè)經(jīng)營的目的，就是創(chuàng)造客戶價(jià)值，為了能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值，就必須為員工提供更好的創(chuàng)新空間，只有為員工提供這個(gè)創(chuàng)新空間之后，他才能保證用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如果說，員工和用戶結(jié)合在一起，能夠創(chuàng)造價(jià)值，那么股東的利益就是必然的結(jié)果。其實(shí)我們自己就是這樣，我們在上海和香港各有一個(gè)上市公司，我們進(jìn)行模式創(chuàng)新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認(rèn)可。其實(shí)，股民看中了你的商業(yè)模式對盈利能力的提升。（二）以戰(zhàn)略損益表有序推進(jìn)自主經(jīng)營體傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表，一個(gè)現(xiàn)金流量表，一個(gè)損益表，我們現(xiàn)在探索把企業(yè)這三張表變成每一個(gè)自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。每個(gè)經(jīng)營體就要研究自己在市場上怎樣創(chuàng)新才能使自己的損益表不虧損。例如，大多數(shù)企業(yè)尤其是大公司都有這樣的規(guī)定，什么級別的員工出差乘坐什么交通工具，住什么樣的賓館。但是進(jìn)入經(jīng)營體之后，雖然仍然可以這樣選擇交通工具或賓館，但發(fā)生的費(fèi)用必須進(jìn)入你自己的損益表，和經(jīng)營體的盈虧關(guān)聯(lián)在一起，這樣的話，每一個(gè)經(jīng)營體都會精打細(xì)算。我們這種做法，在2007年的時(shí)候受到了美國管理會計(jì)師協(xié)會的關(guān)注，并持續(xù)跟蹤研究，和我們一起探討。他們認(rèn)為這是對管理會計(jì)的一個(gè)突破。會計(jì)分兩類，一類是財(cái)務(wù)會計(jì)，一類是管理會計(jì)。財(cái)務(wù)會計(jì)是報(bào)表會計(jì)，但更重要的是管理會計(jì)，管理會計(jì)是決策會計(jì)，是未來的會計(jì)。所以，企業(yè)的發(fā)展很重要的取決于管理會計(jì)。2010年12月，美國管理會計(jì)師協(xié)會和我們共同成立了一個(gè)研究中心，進(jìn)一步深入探討怎么樣真正能把管理會計(jì)再往前推進(jìn)。（三）中國企業(yè)需要自己的管理模式我們目前正在加快探索的力度，但是遇到的困難非常多。從內(nèi)部來講，中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學(xué)習(xí)西方的。但是學(xué)習(xí)西方的時(shí)候，大多學(xué)習(xí)西方的管理工具。比如說，剛剛改革開放的時(shí)候，我們主要學(xué)習(xí)日本全面質(zhì)量管理，后來又學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)群芏喙芾砉ぞ?，但是真正從理論上來指?dǎo)中國企業(yè)怎么做的，沒有。從外部來講，我們也想學(xué)習(xí)國外在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常成功的管理模式，進(jìn)行了很多探討，但現(xiàn)在還很難找到一個(gè)成熟的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。所以主要靠我們自己來摸索。從我自己來說，我的出國學(xué)習(xí)交流也經(jīng)歷過三個(gè)不同的階段。上世紀(jì)80年代到90年代，主要到國外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備；90年代之后的一段時(shí)間，主要是到海外建立工廠，把產(chǎn)品出口到國外?？梢哉f第一階段是引進(jìn)來，第二階段是走出去。現(xiàn)在，對企業(yè)來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。我現(xiàn)在出國主要是到美國等發(fā)達(dá)國家，和國際上一些大企業(yè)家、管理學(xué)者、商學(xué)院，還有做得好的企業(yè)進(jìn)行探討。去年我還到美國一個(gè)超市交流，他們在自主經(jīng)營這方面也做得不錯(cuò)，包括亞馬遜，都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做得很好的企業(yè)。但是他們也認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大型企業(yè)進(jìn)行組織顛覆會面臨很多挑戰(zhàn)。

雖然困難不少，但是我們自己認(rèn)定了這個(gè)方向是一定要做下去的，而且到現(xiàn)在為止，也達(dá)成了初步的效果。去年歐洲的一個(gè)統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)把海爾評為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰(zhàn)略績效也有很大變化，去年海爾的營業(yè)收入增長了9.2%，但是利潤增長了77.7%，利潤增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤會大幅度增長呢？就是因?yàn)橐徊糠肿灾鹘?jīng)營體變成利潤中心，為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤，不斷的創(chuàng)造更多的用戶資源。比利潤增幅更重要的指標(biāo)是現(xiàn)金流。海爾現(xiàn)在營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)可以達(dá)到負(fù)的十天，中國制造業(yè)的企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的企業(yè)是美國的戴爾，它最高的時(shí)候可以達(dá)到負(fù)的三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來的積極變化。由于時(shí)間關(guān)系，我不能詳細(xì)的陳述?？偠灾?，朝著這個(gè)方向，我們還要繼續(xù)努力下去，堅(jiān)定不移的去探索，堅(jiān)持不懈的去探索。因?yàn)橹灰业铰罚筒慌侣愤h(yuǎn)！謝謝！海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。第一個(gè)十年海爾精神：無私奉獻(xiàn)追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)從1984到1995,海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。作為國內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，"迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。第二個(gè)十年海爾精神：敬業(yè)報(bào)國追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。作為中國民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊(yùn)。在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，"迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)'成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無反顧地沖向國際名牌的目標(biāo)。2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。第三個(gè)十年海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球海爾作風(fēng)：人單合一速決速勝全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--"創(chuàng)造資源美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生?！皠?chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。在這一更高的目標(biāo)下，”人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，"速決速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？?海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。（SBU是英文StrategicBusinessUnit的縮寫，中文直譯為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，亦可譯為事業(yè)部。SBU是一種管理機(jī)制，以本人的理解應(yīng)該是利益兌現(xiàn)趨向的管理方式，以利益和員工工作結(jié)果掛鉤。SBU使更多的利益與員工工作結(jié)果掛鉤.SBU使每個(gè)員工都代表著公司去和公司的競爭對手去競爭。既可以指一家完全獨(dú)立的中型企業(yè)，也可以是一家大公司或集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)事業(yè)部門，只要這個(gè)部門能夠獨(dú)立規(guī)劃自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、有獨(dú)立的經(jīng)營目標(biāo)，就可以被視為一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元。

人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。直接營銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。?為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對市場負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。?人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場的資源。“人單合一”是全流程的模式。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程“人單合一，，的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一，，的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場目標(biāo)。人單合一與T模式：T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。（何謂“T模式"？所謂T即Time（準(zhǔn)時(shí)）、Target?標(biāo)）、Today（日清）、Team（團(tuán)隊(duì)），更深層、更具體的供求機(jī)制便是在特定的日期，特定的時(shí)間點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)供給價(jià)值同客戶需求價(jià)值的對接。）

T模式是實(shí)現(xiàn)有競爭力的市場目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T一”是對?！钡哪繕?biāo)的支撐，“T+”是對“T日”目標(biāo)的提升。案例：邱志浩享受“跑店”邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100%完成了總的銷售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說：這是從預(yù)算中得到的好處。說起“提前預(yù)算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標(biāo)的85%,原因就是出在沒有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做k+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好'T-”,“提前預(yù)算”才是“T—”模式。之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。

結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系一日清體系一激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。日事日畢日清日高用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。.管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時(shí)，大家都這么說，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差12個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上12點(diǎn)了。大約凌晨1點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開

家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。”她頓時(shí)高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！其實(shí)，市場沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個(gè)有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說："有‘時(shí)差’，我沒法當(dāng)天處理客戶郵件。”但她只認(rèn)目標(biāo)，不說理由！為什么？崔淑立說：“因?yàn)?，我從中感受到的是自我?jīng)營的快樂！有‘時(shí)差'，也要日清！”在海爾市場鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對了頭，就會煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。什么叫做不簡單？什么叫做不容易？什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。案例：121萬個(gè)焊點(diǎn)都沒問題121萬個(gè)焊點(diǎn)無泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天8小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的?！绷魉€是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因?yàn)樘嗔耍〉谥袊髽I(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！整理（SEIRI）將有用的和無用的物品分開將無用的物品清理走，將有用的物品留下整頓（SEITON）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。清掃（SEISO）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）清潔（SEIKETSU）清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。素養(yǎng)（SHITSUKE）每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。什么叫"6S大腳印”？（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法?！?S大腳印”在什么地方有？6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場?！?S大腳印”怎么使用？6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。

管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A（P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION）循環(huán)原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。九個(gè)控制要素：5W3H1S5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任人when進(jìn)度?3Hhow方法howmuch數(shù)量howmuchcost成本

?1Ssafety安全海爾格言喊于管理?千里之行始于足下，世界名牌始于日清。?在信息時(shí)代，昨天的優(yōu)勢會變成今天的劣勢，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢才是優(yōu)勢。?質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。?在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。?昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。?所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒有一個(gè)定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。?認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。?因?yàn)橛靡郧暗姆椒ú荒芙鉀Q問題，所以要解決問題必須有創(chuàng)新；一個(gè)企業(yè)的競爭力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。?資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。?在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

?戰(zhàn)略在現(xiàn)場。?關(guān)于市場?外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國傳統(tǒng)的文化。中國傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會里，這個(gè)說法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國家效力；我們把它改了一下順序，叫外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“