培訓(xùn)教材APQP與工程項(xiàng)目管理課件

APQP與工程項(xiàng)目管理上海匯眾技術(shù)中心項(xiàng)目管理部2013.2.22APQP與工程項(xiàng)目管理上海匯眾技術(shù)中心項(xiàng)目管理部14、何時(shí)何地做APAP3、誰來做APAP與工程項(xiàng)目管理2、為什么要APQP與工程項(xiàng)目管理1、什么是APQP與工程項(xiàng)目管理5、如何做APAP課程設(shè)置1天1天4、何時(shí)何地做APAP3、誰來做APAP與工程項(xiàng)目管理2、為2手機(jī)開到震動(dòng)檔或靜音狀態(tài)課程中途有電話到教室外面接希望大家積極配合、全情投入約法三章手機(jī)開到震動(dòng)檔或靜音狀態(tài)課程中途有電話到教室外面接希望大家積3目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目管理1.1APQP定義1.2項(xiàng)目管理黃金圓2為什么要APQP與工程項(xiàng)目管理4何時(shí)何地做APQP與工程項(xiàng)目管理5如何做APQP與工程項(xiàng)目管理目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目4AdvancedProductQualityPlanning先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃APQP的工作范圍Advanced--先期開始APQP的工作主體Product--產(chǎn)品APQP的工作目標(biāo)Quality--質(zhì)量APQP的工作方法Planning--策劃APQP就是從項(xiàng)目前期開始，為了使設(shè)計(jì)開發(fā)的產(chǎn)品達(dá)到客戶質(zhì)量要求而進(jìn)行的策劃工作。1.1:APQP定義AdvancedProductQualityPlann5孫子：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也?！倍嗨銊伲偎悴粍?，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。

StephenRCovey：“BeginwiththeEndinMind.”史蒂芬·柯維是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者，該書全球銷量超億冊,美國公司員工,美國政府機(jī)關(guān)公務(wù)員,美國軍隊(duì)官兵人手一冊。他被美國時(shí)代周刊評為20世紀(jì)影響美國歷史進(jìn)程的25位人物之一，被美國學(xué)界譽(yù)為思想巨匠。1.11:策劃從先期開始1.11:策劃從先期開始6材料性能尺寸抗拉屈服延伸率表面保護(hù)疲勞壽命駕駛性能型位公差GD&T尺寸鏈焊接匹配1.12:產(chǎn)品三要素材料性能尺寸抗拉屈服延伸率表面保護(hù)疲勞壽命駕駛性能型位公差G7前副車架模塊FrontSubFrameModule前懸架總成(左/右)FrontSuspensionAsm.(L/R)后橋模塊RearSubFrameModule發(fā)動(dòng)機(jī)模塊EngineModule副車架FrontSubFrame后橋RearSubFrame(4link/Harm)垂直擺臂PendulumLink拖曳臂TrailingArm連桿ToeLink公司產(chǎn)品介紹1.12:產(chǎn)品三要素前副車架模塊前懸架總成(左/右)后橋模塊發(fā)動(dòng)機(jī)模塊副車架后8質(zhì)量是顧客的要求顧客需為質(zhì)量承擔(dān)費(fèi)用1.13:質(zhì)量=客戶要求顧客讓步接收顧客滿意超越期望質(zhì)量是顧客的要求1.13:質(zhì)量=客戶要求顧客顧客滿意超越期9工作內(nèi)容計(jì)劃開始計(jì)劃結(jié)束責(zé)任人資源策劃策劃工作貫穿在我們生活中，比如結(jié)婚:工作內(nèi)容

–給你的工作起個(gè)明確的標(biāo)題和具體內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)要求；計(jì)劃開始-及早開展你的行動(dòng)；計(jì)劃結(jié)束

–給工作一個(gè)合理的周期，并充分考慮突發(fā)事件的影響；

責(zé)任人-責(zé)任一定要分解落實(shí)到人

；資源

-包括人力、設(shè)備、工裝、資金都必須充分考慮。策劃五要素1.14:策劃五要素工作內(nèi)容計(jì)劃開始計(jì)劃結(jié)束責(zé)任人資源策劃策劃工作貫穿在我們生活10資源時(shí)間成本質(zhì)量/技術(shù)=客戶滿意最佳客戶關(guān)系1.2:項(xiàng)目管理黃金圓項(xiàng)目管理：針對有目標(biāo)，計(jì)劃與范圍的項(xiàng)目，圍繞APQP進(jìn)行的管理技術(shù)資源時(shí)間成本質(zhì)量/技術(shù)=客戶滿意最佳客戶關(guān)系1.2:項(xiàng)目管11目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目管理2為什么要APQP與工程項(xiàng)目管理2.1顧客的要求2.2公司的需求4何時(shí)何地做APQP與工程項(xiàng)目管理5如何做APQP與工程項(xiàng)目管理目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目12通用汽車公司對全球供應(yīng)商的要求。GlobalSupplierQualityManual通用汽車APQP手冊GM1927通用汽車全球小組集體努力的結(jié)晶全球小組對APQP過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果定義了通用汽車全球產(chǎn)品質(zhì)量策劃需求作為一種標(biāo)準(zhǔn)向SQE和供應(yīng)商提供表格大眾汽車公司對全球供應(yīng)商的要求。2.1:顧客的要求通用汽車公司對全球供應(yīng)商的要求。2.1:顧客的要求13高層管理者的自發(fā)要求減少勞動(dòng)力成本增加設(shè)備投資企業(yè)成長期控制好內(nèi)部資源使用好內(nèi)部資源企業(yè)發(fā)展期2.2:公司的需求高層管理者的自發(fā)要求減少勞動(dòng)力成本增加設(shè)備投資企業(yè)成長期控14Program1Program1Program1通用平臺(tái)大眾平臺(tái)上汽平臺(tái)業(yè)外平臺(tái)項(xiàng)目管理部SHAC

各相關(guān)部門2011年5月，SHAC上海匯眾設(shè)立單獨(dú)的項(xiàng)目管理部，從而形成矩陣化的當(dāng)前項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu).Program1*ProgrammanagementMatrixstructure,V1.0,2011.搭建了項(xiàng)目信息內(nèi)部溝通和監(jiān)控平臺(tái)，構(gòu)建了三層會(huì)議結(jié)構(gòu)推行項(xiàng)目管理的PLM電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)將先期策劃與項(xiàng)目執(zhí)行更加緊密結(jié)合，如建立項(xiàng)目銷售聯(lián)合工作會(huì)議和工廠啟動(dòng)經(jīng)理制合理調(diào)配供應(yīng)商資源：對同一供應(yīng)商，發(fā)生在不同的項(xiàng)目和平臺(tái)中的加工能力資源進(jìn)行平衡管理SHAC上海匯眾項(xiàng)目管理體系2011項(xiàng)目管理的現(xiàn)在：調(diào)整為現(xiàn)代化企業(yè)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)2.2:公司的需求項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)時(shí)率

2010年:79%

2011年:81%

2012年:

87%項(xiàng)目質(zhì)量閥一次通過率

2010年:40%

2011年:70%

2012年:

90%項(xiàng)目管理數(shù)量

2010年:52個(gè)

2011年:73個(gè)2012年:

104個(gè)其他逐步參與先期策劃發(fā)布了HPDS匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系Program1Program1Program1通用平15新上海精神的企業(yè)道路在哪里?很簡單：就是包容與創(chuàng)新。做到包容很容易，比如國際化團(tuán)隊(duì);但要做到真正的創(chuàng)新：體系創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新，還需要更多的努力與激情。Whatarewethere我們在怎么做?0:Today’sSituation源起:現(xiàn)狀TIMING進(jìn)度COST成本PERFORMANCE績效-QVNotconsolidatedinPMS,NoPDV/PurV/CAV;質(zhì)量閥游離在項(xiàng)目管理體系外,沒有其他相關(guān)閥的管控-Performance:NoFollowupandcontrol績效：難以識(shí)別和控制-NoCostingcontrol(byParts/Investment)成本控制缺乏手段（零件成本/投資成本）-NoRollingBP滾動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏-BPdelaymaketrouble項(xiàng)建書延誤產(chǎn)生進(jìn)度問題-NoOwnershipdefinition缺失子任務(wù)責(zé)任制定義-Systematicdeliverables?系統(tǒng)性的交付物？PMSPart1:項(xiàng)目架構(gòu)和體系的生成新上海精神的企業(yè)道路在哪里?很簡單：就是包容與創(chuàng)新。Wh16TIMING進(jìn)度COST成本PERFORMANCE績效-ConsolidateQualityValveintoPMS,SetupOtherValves將質(zhì)量閥整合進(jìn)項(xiàng)目管理體系，建立其他閥的管控-RollingBP/AssessmentFactors/ECRmanagementControl滾動(dòng)項(xiàng)建書/項(xiàng)目評估指標(biāo)/工程更改管理的控制-IntroduceCostingFunction引進(jìn)成本分析功能-EnhanceControllerasPMassistant加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控以項(xiàng)目經(jīng)理助理的控制作用-IntroduceAcquisition引入先期策劃階段-DefineLevel-2Owners定義2級子任務(wù)的責(zé)任人-Dominatedeliverables

指定交付物Governance監(jiān)控與管理0:Today’sSituation源起:現(xiàn)狀新上海精神的企業(yè)道路在哪里?很簡單：就是包容與創(chuàng)新。做到包容很容易，比如國際化團(tuán)隊(duì);但要做到真正的創(chuàng)新：體系創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新，還需要更多的努力與激情。WhatshouldweDo我們要怎么做?PMSPart1:項(xiàng)目架構(gòu)和體系的生成TIMING進(jìn)度COST成本PERFORMANCE績效-C17目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目管理2為什么要APQP與工程項(xiàng)目管理3.1輪式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組3.2項(xiàng)目經(jīng)理與核心團(tuán)隊(duì)4何時(shí)何地做APQP與工程項(xiàng)目管理5如何做APQP與工程項(xiàng)目管理目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目183、WHO——誰來做APQP？通用汽車供應(yīng)商質(zhì)量工程師SQE——供應(yīng)商APQP的監(jiān)控供應(yīng)商項(xiàng)目經(jīng)理——供應(yīng)商APQP的組織者供應(yīng)商質(zhì)量工程師SQE——分承包商APAP的監(jiān)控GM1927-17表格ContactList項(xiàng)目組的10個(gè)重要的角色3.1:輪式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組3、WHO——誰來做APQP？GM1927-17表格Co19SHACRing’Proposal:Coreteam&Extension匯眾的Ring式方案:核心團(tuán)隊(duì)及其延伸Whatshouldwedo我們想怎么做?PM項(xiàng)目經(jīng)理Costing/Controller成本和財(cái)務(wù)監(jiān)控PSL項(xiàng)目銷售主管PDL項(xiàng)目產(chǎn)品主管PML項(xiàng)目工藝工程PLL項(xiàng)目物流主管Launch工廠啟動(dòng)經(jīng)理PQL項(xiàng)目質(zhì)量主管PPL項(xiàng)目采購主管CAD/CAE試驗(yàn)原材料工藝技術(shù)自動(dòng)化工藝實(shí)現(xiàn)工廠生產(chǎn)工廠工藝工廠質(zhì)量物流包裝計(jì)劃控制線旁物流規(guī)劃工裝設(shè)備采購?fù)赓復(fù)鈪f(xié)采購質(zhì)量體系PPAP)市場驅(qū)動(dòng)3.1:輪式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組SHACRing’Proposal:Coretea20ProgramSteeringCommittee項(xiàng)目控制委員會(huì)

CoreTeam

Member核心團(tuán)隊(duì)成員LineManager條線經(jīng)理LineOrganization條線組織架構(gòu)SupportFunction支持功能ExtendedTeamMembers延伸團(tuán)隊(duì)成員ExtendedTeamLeader延伸團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)*SHACexample:PML–Equipment&Tooling1:InitiationIdea初始設(shè)想PMSPart1:項(xiàng)目架構(gòu)和體系的生成Whatshouldwedo我們想怎么做?ProgramSteeringCommitteeCor21AcquisitionLevel1

TopGlobalAcq.MichaelGong(70%)Manuf.

(PML)+Launch制造(項(xiàng)目工藝工程)+生產(chǎn)啟動(dòng)FanWayne(70%)Concept(PDL)概念工程（項(xiàng)目產(chǎn)品主管）PaulWang(15%)GuoZhi(70%)Acquisition

Logistics先期物流策劃AmandaLu(40%)AcquisitionQuality(PQL)先期質(zhì)量策劃（項(xiàng)目質(zhì)量主管）ShelleyWu(15%)AcquisitionBuyer

(PPL)先期采購策劃（項(xiàng)目采購主管）ChenLiang(50%)Sales(PSL)銷售（項(xiàng)目銷售主管）WuYe(10%)ZhengShujiaCostEstimation(Costing)成本估算（成本分析）LilyFeng(50%)Controlling財(cái)務(wù)控制YuHai/StanleyShen(50%)1:InitiationIdea初始設(shè)想PMSPart1:項(xiàng)目架構(gòu)和體系的生成Example舉例AcquisitionManuf.

(PML)Concep2223Operations&MEChinaSamXIAMEManagerJustinXUIndustrialStrategyMgrNicolasSILVESTREPlantMEManagerPMLW2WeiCAOPMLC346DPWayneFANPMLCODAYuGUOPMLTx3IPPeterLIUPMLB515CNRaxDAIMEengineerZhishangXUMEengineerCedricKETELSPackageWeiGAOSCEYanxiaZENGSCE+LogisticRickHONGProgramLog.RoyWANGLaunchLeaderChuanhuiLIMEengineerJingYANGOSB515RaxDAIAMEBinLVMEWeakeningJianGAOProcessLeaderJianGAOMEWeldingSimonSONGMEFoamingTBDMECoveringLindaJINMEWeldingAndrewZHUMEFoamingRobinZHUSTRGISPSB.DUPONTMEISPSFMORETGAPMEChinaGAPAME/OSGAPSC&PGAPProcessMEengineerYongNIEPMLQ3LeonNIANMEengineerRoyWANGOSPMLC.KETELS(acting)PMLC346IPZhiquanHuangAMEGerryGUOSYuhuaSHIMESlushMouLIMEweldingTBNMECoveringTBNMEinjectionTBNCockpit/AssyTBNSCETBNSCE/PackageTBNMEengineerJiangMINPMLCAPSAKunFANPMLC520ShuaiYUANMEWeakeningTBDPMLB515CNRaxDAIMEengineerCedricKETELSSharedresourcePMLCAPSATBNMEweldingTBNOpenpositionsMEengineerTBDMEengineerTBDMEengineerXiaoliWUPML+Pool工藝工程與支持23Operations&MEChinaSa2324Operations&MEChinaSamXIAMEManagerJustinXUIndustrialStrategyMgrNicolasSILVESTREPlantMEManagerMEengineeringLeaderWayneFANPMLC346DPAlexHUANGPMLTx3IPPeterLIUPMLB515CNRaxDAIMEengineerZhishangXUMEengineerCedricKETELSPackageWeiGAOPMLEUCustomerleaderYanxiaZENGSCE+LogisticRickHONGProgramsLaunchLeaderChuanhuiLIMEengineerJingYANGMTEteamsSTRGISPSB.DUPONTMEISPSFMORETMEengineerYongNIEPMLQ3LeonNIANMEengineerRoyWANGPMLY283IPAlexHuangMEengineerGangRENMEengineerJiangMINPMLCAPSAKunFANPMLC520LaifengLIAOPMLB515CNRaxDAIMEengineerCedricKETELSSharedresourcePMLCAPSAMEwelding

OpenpositionsMEengineerXiaoliWUOSteamsPMLUSCustomerleaderWayneFANactingPMLC346IPWayneFANPMLCAPSAFeiLISCE/PackageShutingLIUMEengineerWeipingJIANGMEengineerGuirongZHOUPMLY283DPTBDAMEBinLVAMEGerryGUPMLYiteIPTBDPML+Pool工藝工程與支持24Operations&MEChinaSa24項(xiàng)目經(jīng)理——決策者、中間人和風(fēng)險(xiǎn)管理人項(xiàng)目組職能部門事實(shí)上，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理能更了解公司的運(yùn)行，這就是為什么項(xiàng)目管理總是作為管理者的培訓(xùn)基地。3.2:項(xiàng)目經(jīng)理與核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理——決策者、中間人和風(fēng)險(xiǎn)管理人項(xiàng)目組職能部門事實(shí)上，25核心團(tuán)隊(duì)成員核心職能的協(xié)調(diào)人項(xiàng)目經(jīng)理的接班人3.2:項(xiàng)目經(jīng)理與核心團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員核心職能的協(xié)調(diào)人項(xiàng)目經(jīng)理的接班人3.2:項(xiàng)目經(jīng)26目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目管理2為什么要APQP與工程項(xiàng)目管理4何時(shí)何地做APQP與工程項(xiàng)目管理4.1戴明循環(huán)4.2朱蘭質(zhì)量改進(jìn)步驟4.3項(xiàng)目關(guān)卡與閥4.4盈利需求5如何做APQP與工程項(xiàng)目管理目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目27從項(xiàng)目啟動(dòng)開始，貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程。APQP的精髓-戴明DEMING循環(huán)（改進(jìn)周期）4.1:戴明循環(huán)4.1:戴明循環(huán)28Plan–

計(jì)劃Do--實(shí)施Check--確認(rèn)Action–

措施規(guī)范APCD立即糾正未來行動(dòng)目標(biāo)方法與目標(biāo)不一致如何執(zhí)行行動(dòng)培訓(xùn)行動(dòng)4.1:戴明循環(huán)Plan–計(jì)劃Do--實(shí)施Check--29APQP三步曲-朱蘭JURAN質(zhì)量改進(jìn)步驟培養(yǎng)質(zhì)量改進(jìn)需要和機(jī)會(huì)的敏感度設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)建立工作機(jī)構(gòu)提供培訓(xùn)開展項(xiàng)目以解決問題

質(zhì)量提高報(bào)告進(jìn)度驗(yàn)收交流結(jié)果保留記錄持續(xù)改進(jìn)

質(zhì)量規(guī)劃

質(zhì)量控制4.2:朱蘭質(zhì)量改進(jìn)步驟APQP三步曲-朱蘭JURAN質(zhì)量改進(jìn)步驟培養(yǎng)質(zhì)量改進(jìn)需要設(shè)30Acquisition先期策劃階段Execution項(xiàng)目執(zhí)行階段先期項(xiàng)目小組Program1項(xiàng)目小組Program1Series量產(chǎn)Industrialization工業(yè)化實(shí)現(xiàn)ED&T開發(fā)先期開發(fā)小組Program1產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理銷售經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理開發(fā)項(xiàng)目工業(yè)化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目量產(chǎn)后項(xiàng)目2012年試行項(xiàng)目為銷售經(jīng)理+(先期項(xiàng)目經(jīng)理)Program1啟動(dòng)經(jīng)理后期項(xiàng)目小組GR0GR1GR2GR3bGR4Phase2:DV設(shè)計(jì)驗(yàn)證Phase3:ProductionSetup

生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)Phase0ED&T(Pure)先期開發(fā)OTSPPAPATRAQRAwardIBPR&RSOPRFQEGR3a3a:3b:......124Execution

項(xiàng)目執(zhí)行階段Phase1:Acquisition

先期策劃Phase4:Launch生產(chǎn)啟動(dòng)...Gate/Milestone/FunctionalValve/Checklist/Deliverable閥/里程碑/功能價(jià)值/檢查表/交付成果TA4.3:項(xiàng)目關(guān)卡與閥Acquisition先期策劃階段Execution31客戶供應(yīng)商分承包商對贏利有追求的企業(yè)和部門，才會(huì)推動(dòng)APQP與項(xiàng)目管理！4.4:盈利需求客戶供應(yīng)商分承包商對贏利有追求的企業(yè)和部門，才會(huì)推動(dòng)32目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目管理2為什么要APQP與工程項(xiàng)目管理4何時(shí)何地做APQP與工程項(xiàng)目管理5如何做APQP與工程項(xiàng)目管理5.2匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系HPDS5.1項(xiàng)目管理體系HMS5.3組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5.417+1個(gè)任務(wù)目錄1什么是APQP與工程項(xiàng)目管理3誰來做APQP與工程項(xiàng)目33Org.TheRing!項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)System流程

(狹義體系)ProgramGovernance項(xiàng)目管控Tools工具EWOManagement工程更改管理PAF/Incentive項(xiàng)目評估與激勵(lì)項(xiàng)目管理體系1:InitiationIdea初始設(shè)想PMSPart1:項(xiàng)目架構(gòu)和體系的生成Org.TheRing!System流程Prog34HPDS1.1R簡明手冊2012-08-08術(shù)語HPDS–匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系。由匯眾技術(shù)中心編制的該產(chǎn)品開發(fā)體系是底盤零件從計(jì)劃開發(fā)到量產(chǎn)的整套產(chǎn)品開發(fā)及項(xiàng)目管理的流程，用于指導(dǎo)匯眾在新產(chǎn)品和新項(xiàng)目上執(zhí)行規(guī)范一致的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模后我們一定會(huì)需要在產(chǎn)品開發(fā)體系上進(jìn)行變化,因此我們建立起一套針對匯眾產(chǎn)品的體系HPDS用以規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)流程,這個(gè)體系將引入以下概念來達(dá)到產(chǎn)品開發(fā)與項(xiàng)目管理上的風(fēng)險(xiǎn)控制和經(jīng)濟(jì)性提升:Gate關(guān)卡/Milestone里程碑/Valve閥/Stop-Line阻斷線/Etc.其他RollingBusinessPlan滾動(dòng)項(xiàng)建書Ring’sStructure項(xiàng)目Ring式結(jié)構(gòu)Etc.其他匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系-隨身冊

整車關(guān)卡:G8-PC:項(xiàng)目啟動(dòng)G7-CA:概念批準(zhǔn)G6-PA:

項(xiàng)目批準(zhǔn)G5-ER:

工程發(fā)布G4-PPV:生產(chǎn)驗(yàn)證G3-PP:

預(yù)批量

G2-P:批量試制

G1-SOP:量產(chǎn)

整車?yán)锍瘫?底盤結(jié)構(gòu)件):DS:設(shè)計(jì)詢價(jià)

DA:

設(shè)計(jì)定點(diǎn)

TG1:

軟模數(shù)據(jù)發(fā)布

MS:

制造詢價(jià)

MA:

制造定點(diǎn)

TG2:

硬模數(shù)據(jù)發(fā)布

OTS:

工裝樣件

PPV:

生產(chǎn)驗(yàn)證（件）

ESO:

工程認(rèn)可

P:

批量試制

SOR:

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

RFQ:

詢價(jià)要求匯眾關(guān)卡:GR1-AR:

架構(gòu)評審GR2-DK:

設(shè)計(jì)啟動(dòng)GR3-PK:項(xiàng)目啟動(dòng)GR4-DR:設(shè)計(jì)發(fā)布GR5-SP:量產(chǎn)GR6-DE:項(xiàng)目轉(zhuǎn)移與后評估HPDS:上海匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系SBP*BP:BusinessPlan,項(xiàng)建書RBP報(bào)價(jià)項(xiàng)建書DQR/AQRABP定點(diǎn)項(xiàng)建書NCD/NCM/GR3后評估項(xiàng)建書GR6IBP項(xiàng)建書IBP項(xiàng)目開發(fā)階段報(bào)價(jià)項(xiàng)建書不斷滾動(dòng)用來模擬競爭以獲取新業(yè)務(wù)項(xiàng)目執(zhí)行階段項(xiàng)建書滾動(dòng)用以監(jiān)控和提高項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)滾動(dòng)式項(xiàng)建書:指標(biāo)化控制匯眾里程碑:DE:設(shè)計(jì)要求評估

DD:

多種設(shè)計(jì)方案定義DQR:

設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)評審NCD:

設(shè)計(jì)定點(diǎn)檢查

AE:

項(xiàng)目策劃要求評估AD:

項(xiàng)目策劃多種工業(yè)化方案定義

AQR:

項(xiàng)目策劃方案的報(bào)價(jià)評審NCM:

制造定點(diǎn)檢查

DV:

設(shè)計(jì)驗(yàn)證IBP:

投資項(xiàng)建書OTS:

工裝樣件PPKO:

先期PPAP啟動(dòng)PPAP:

生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序SOP:

量產(chǎn)發(fā)布版V1.1R,2012-08-08Ring式結(jié)構(gòu)：專業(yè)化分工*Ring’sStructure:ProgramCoreteamandextension,DraftV1.1,2012PM項(xiàng)目經(jīng)理-(Costing目標(biāo)成本制定)-Controller項(xiàng)目監(jiān)控PSL項(xiàng)目銷售主管PDL項(xiàng)目產(chǎn)品主管PML項(xiàng)目工藝工程主管PLL項(xiàng)目物流主管Launch啟動(dòng)經(jīng)理PQL項(xiàng)目質(zhì)量主管PPL項(xiàng)目采購主管-CAD/CAE-試驗(yàn)-原材料-工藝技術(shù)-工業(yè)自動(dòng)化-工藝實(shí)現(xiàn)-物流包裝-計(jì)劃控制-線旁物流規(guī)劃-SAP-工裝設(shè)備采購-外購?fù)鈪f(xié)采購-質(zhì)量體系-質(zhì)量項(xiàng)目核心小組及擴(kuò)展-工廠生產(chǎn)-工廠制造-工廠質(zhì)量-工廠物流SQE供應(yīng)商質(zhì)量-外購件管理(含外購件模具&檢具）-長期外協(xié)件管理(含外協(xié)件模具&檢具）市場驅(qū)動(dòng)

沿用量產(chǎn)復(fù)雜的按圖制造創(chuàng)新開發(fā)02468項(xiàng)目類型難度等級如：北汽EPII通用結(jié)構(gòu)件上汽平臺(tái)型結(jié)構(gòu)類大眾

結(jié)構(gòu)類通用全球項(xiàng)目上汽新項(xiàng)目開發(fā)極其復(fù)雜的開發(fā)產(chǎn)品中等復(fù)雜的開發(fā)產(chǎn)品如：上汽A架構(gòu)高難度按圖制造8

極其有限的投資一般按圖制造換臉車型小項(xiàng)目如制動(dòng)盤等換臉車型的結(jié)構(gòu)類裝配項(xiàng)目*僅用于參考，具體項(xiàng)目的難度評審在AE里程碑定義新客戶的按圖制造新客戶GAIC/BAIC等1246項(xiàng)目難度等級初始定義RollingBusinessPlan業(yè)務(wù)/工程更改/背離Program1前期項(xiàng)目策劃團(tuán)隊(duì)(銷售經(jīng)理)Program1項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目經(jīng)理)HPDS1.1R2012-08-08術(shù)語HPDS–35QV1OTS22PDV7PDV8終驗(yàn)收SP

DDPDV1競爭與方案優(yōu)化PDV21m2m6wGR2GR1AQRMAMSNo市場反饋衍生車項(xiàng)目項(xiàng)目定義項(xiàng)目開發(fā)G85-6M6-7M項(xiàng)目定義項(xiàng)目開發(fā)G85-6M6-7M設(shè)計(jì)&執(zhí)行底盤架構(gòu)6M6-7M6MA1G7G7底盤平臺(tái)產(chǎn)品線開發(fā)平臺(tái)架構(gòu)優(yōu)化AE里程碑關(guān)卡檢查QV-質(zhì)量閥PDV-產(chǎn)品或工藝閥PurV-采購閥CAV-多樣性評審閥(項(xiàng)目經(jīng)理）阻斷線產(chǎn)品試制裝配項(xiàng)目S3.1匯眾技術(shù)中心PPKO循環(huán)閥需要再次回顧并在x限定期限內(nèi)關(guān)閉按圖制造項(xiàng)目S2.2S2.1新開發(fā)項(xiàng)目DKARTG1QV23monthsPPAP1PPAP2PPAP3SOPQV3OTSIBPPDV5預(yù)驗(yàn)收OTS1PurV4其他供應(yīng)商定點(diǎn)PurV2供應(yīng)商定點(diǎn)PurV1專業(yè)供應(yīng)商定點(diǎn)工業(yè)化與投資方案凍結(jié)R&RR&R架構(gòu)在帶寬內(nèi)修改S1.1新建/修改架構(gòu)

S1.2質(zhì)量著陸道HPDS:上海匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系質(zhì)量著陸道*OTS2:OTS內(nèi)部偏差認(rèn)可ESO項(xiàng)目路線圖子階段不同工業(yè)化方案研究PPAPOTSOTSProto-typePPAPProto-typeTG2GR4DRPurV3NCMNCMADAEPDV2AQRDQRNCDYes架構(gòu)開發(fā)?G9A3A2G9DADSADDEPK

GR3不同工業(yè)化方案研究不同設(shè)計(jì)方案研究不同設(shè)計(jì)方案定義項(xiàng)目轉(zhuǎn)移與接收競爭與優(yōu)化不同工業(yè)化方案研究競爭與方案優(yōu)化項(xiàng)目轉(zhuǎn)移與接收不同工業(yè)化方案定義PKGR31mMA8monthsOTSESODVPDV4工裝模具啟動(dòng)PPVPPPAP制造與認(rèn)可PurV5GR5DE

GR6QV4首發(fā)車項(xiàng)目PDV3發(fā)布版V1.1R,2012-08-08PDV6設(shè)計(jì)發(fā)布OTS認(rèn)可工裝設(shè)備制造項(xiàng)目轉(zhuǎn)移&后評估先期PPAP制造QV1OTS22PDV7PDV8SPDDPDV1競爭與36沖壓焊接電泳單模南京工廠自制南京工廠自制南京工廠自制壓裝南京工廠自制OI4.5%方案2：安亭方案一

沖壓焊接電泳級進(jìn)模安亭工廠自制南京工廠自制南京工廠自制壓裝南京工廠自制OI18%方案3：安亭方案二

沖壓焊接電泳SOP沖壓件單模外協(xié)；SOP12m級進(jìn)安亭自制安亭工廠自制安亭工廠自制壓裝安亭工廠自制OI17%信息Info最終方案沖壓焊接電泳SOP沖壓件單模自制；SOP級進(jìn)安亭自制安亭工廠自制安亭工廠自制壓裝安亭工廠自制OI16.79%MQB上橫通過項(xiàng)建書的不斷模擬和滾動(dòng)來鎖定方案方案1：南京方案5.2.1:滾動(dòng)項(xiàng)目建議書沖壓焊接電泳單模南京工廠自制南京工廠自制南京工廠自制壓裝南京37方案1：沖壓：單模南京工廠自制焊接：南京工廠自制電泳壓裝：南京工廠自制OI：23.16%方案2：沖壓：級進(jìn)模落料外協(xié)焊接：安亭工廠自制電泳壓裝：安亭工廠自制OI：23.99%最終方案：沖壓：拉桿安亭級進(jìn)落料，南京成型；蓋板安亭級進(jìn)成型

焊接：南京工廠自制電泳壓裝：南京工廠自制OI：31.34%MQB下橫通過項(xiàng)建書的不斷模擬和滾動(dòng)來鎖定方案5.2.1:滾動(dòng)項(xiàng)目建議書方案1：沖壓：單模南京工廠自制焊接：南京工廠自制電泳壓裝：南38總經(jīng)理/每月主管副總/每2周PROGRAMMANAGEMENT(QCD)項(xiàng)目會(huì)/平臺(tái)項(xiàng)目會(huì)PM/Plt.M

PML工藝PQL質(zhì)量

PLL物流

PDL產(chǎn)品

ProgramGate&BPReview;MonthlyAcq./Proj.Release;AcquisitionStrategyReview;KeyProj./IssuesReview;

金字塔式項(xiàng)目REVIEW系統(tǒng)CROSSFUNCTIONALREVIEW交叉功能評審（相關(guān)）部門總監(jiān)/每1-2周PSL銷售

PlantLaunch工廠

ProgramMilestoneReview;Acq./Proj.Release;AcquisitionStrategyReview;MainProj./IssuesReview;NewProjectKick-OffMasterplan;GeneralIssues&ActionPlan;ProgramDeliverable;FunctionalReview;ChecklistReview;AllProj./IssuesReview;ProblemEscalationEWO;FunctionalManagementDGMGMDKeyIssues&ActionPlan;FunctionalReview;KeyProj./IssuesReview;CountermeasuresforEscalatedproblemETC.平臺(tái)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目條線主管GATEREVIEW#1-6關(guān)卡評審+BPTOPMGT最高層監(jiān)控-月度會(huì)PM&LINEMGT.REVIEW（Milestone&Valve)項(xiàng)目/條線管理層評審(里程碑/閥）PLT.MGT條線管理層監(jiān)控-項(xiàng)目平臺(tái)會(huì)FUNCTIONALMGT條線部門周會(huì)PROGRAMMGT(CORETEAM)項(xiàng)目管理核心團(tuán)隊(duì)PRODUCT/PROCESSREADINESS產(chǎn)品準(zhǔn)備INDUSTRIALREADINESS工業(yè)準(zhǔn)備SUPPLIERREADINESS供應(yīng)商準(zhǔn)備COMMERCIALREADINESS商務(wù)準(zhǔn)備PLANTREADINESS工廠準(zhǔn)備FUNCTIONALDEPARTMENTREVIEW職能部門評審QUALITYVALIDATION質(zhì)量驗(yàn)證PPL采購

SQEMATERIALREADINESS物料準(zhǔn)備5.2.2:四級會(huì)議系統(tǒng)總經(jīng)理/每月主管副總/每2周PROGRAMMANAGEME39會(huì)議結(jié)構(gòu)的固化1項(xiàng)目部周會(huì)2產(chǎn)品部周會(huì)3VW和SAIC項(xiàng)目平臺(tái)會(huì)議45項(xiàng)目專題（部門級）會(huì)議678工藝部周會(huì)9采購部周會(huì)10GM和OEM項(xiàng)目平臺(tái)會(huì)議1112項(xiàng)目專題（部門級）會(huì)議131415銷售部周會(huì)16工廠周會(huì)17VW和SAIC項(xiàng)目平臺(tái)會(huì)議1819項(xiàng)目專題（部門級）會(huì)議202122質(zhì)保部周會(huì)23計(jì)劃部周會(huì)24GM和OEM項(xiàng)目平臺(tái)會(huì)議2526項(xiàng)目專題（部門級）會(huì)議272829公司項(xiàng)目月度會(huì)議30311、各部門、工廠每月25日前將項(xiàng)目周會(huì)排片表匯總給項(xiàng)目部；2、各部門、工廠及時(shí)將項(xiàng)目周會(huì)紀(jì)要匯總給項(xiàng)目部；3、項(xiàng)目管理部在公司項(xiàng)目月度會(huì)議上匯報(bào)各部門、工廠項(xiàng)目周會(huì)執(zhí)行情況；4、項(xiàng)目平臺(tái)會(huì)議針對急需協(xié)調(diào)解決的項(xiàng)目問題，由責(zé)任部門組織此項(xiàng)目專題的（部門級）聯(lián)合會(huì)議5、規(guī)則：項(xiàng)目紅燈項(xiàng)要由責(zé)任部門負(fù)責(zé)人在平臺(tái)會(huì)/月度會(huì)上專題匯報(bào)5.2.2:四級會(huì)議系統(tǒng)會(huì)議結(jié)構(gòu)的固化1234567891011121314151640課間休息15分鐘課間休息15分鐘41評審內(nèi)部分派及定義執(zhí)行工程更改項(xiàng)目類別項(xiàng)目管理部項(xiàng)目經(jīng)理工程更改項(xiàng)目經(jīng)理AA1√A2√B√CC1√C2√√-更改/變化/追加X-不更改/不變化/不追加備注1-僅客戶輸入要求更改的零件本身更改備注2-客戶輸入要求更改的零件影響到其他外購/外協(xié)/DB件，并需制定相應(yīng)的產(chǎn)品/工藝方案工程更改項(xiàng)目類別零件號(hào)投資費(fèi)用匯眾內(nèi)部用于量產(chǎn)外購?fù)鈪f(xié)DB客供產(chǎn)品/工藝技術(shù)要求AA1√/X√√/X√/X√/X√/X√簡單A2√/X√√/X√/X√/X√/X√復(fù)雜BXXX√/X√CC1√X√備注1√/X√C2√X√備注2√/X√最終目標(biāo)：現(xiàn)生產(chǎn)的工程更改由工廠負(fù)責(zé)5.2.3:工程更改管理評審內(nèi)部分派執(zhí)行工程更改項(xiàng)目類別項(xiàng)目管理部項(xiàng)目經(jīng)理工程更改A5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)TIMING進(jìn)度COST成本PERFORMANCE績效5.2.5:PAF項(xiàng)目監(jiān)控與評估指標(biāo)C-Cost

成本與經(jīng)濟(jì)性IRR(InternalReturnRate)

內(nèi)部收益率OI(OperationIncome)

息稅后利潤IOAT(InvestmentofannualTurnover)

投入銷售比D-Timing

時(shí)間進(jìn)度Brought-OutPartsMRDontime

外購件交付準(zhǔn)時(shí)性MilestoneDeliverableontime

里程碑輸出物及時(shí)性

Gate/ValveOntimeRatio

關(guān)卡/閥按時(shí)通過率

Q-Quality

質(zhì)量ProductDemensionFitness

產(chǎn)品尺寸合格率WeldingAmendmentRatio

補(bǔ)焊率內(nèi)損率

InternalQualtityLossProcessBalanceRatio

工序節(jié)拍平衡率OEE

設(shè)備綜合效率LogisticEfficiency

物流方案有效性Brought-OutPartsMRDQualification

外購件交付合格率Governance監(jiān)控與管理WeldingGaplessthan1.2

要求散件匹配間隙小于1.2TIMING進(jìn)度COST成本PERFORMANCE績效5.245IRROIMQB前副車架焊接總成+控制臂經(jīng)濟(jì)性分析銷售戰(zhàn)略的成功實(shí)施OI+7%投資控制

OI+0.19%下一步行動(dòng)CKD原材料DDP價(jià)格的進(jìn)一步優(yōu)化(現(xiàn)在假定12RMB/KG);2.經(jīng)濟(jì)性上引入IOAT投資占比OI目標(biāo)=3%IRR目標(biāo)=20%*OI:OperationIncome息稅后銷售利潤率*IRR:InternalReturnRate內(nèi)部收益率舉例5.2.5:PAF項(xiàng)目監(jiān)控與評估指標(biāo)IRROIMQB前副車架焊接總成+控制臂經(jīng)濟(jì)性分析銷售戰(zhàn)4620m3m20m焊縫調(diào)整20m90m日常保養(yǎng)設(shè)備故障設(shè)備點(diǎn)檢0m60m交接班及班間休息時(shí)間利用率=4.2%Scrap質(zhì)量合格率=0.2%？1.75h=105m設(shè)備使用率=7.3%OEE*=88.4%OEE=82.1%1.5h=90m設(shè)備使用率=6.3%0m45m三級保養(yǎng)Example舉例:GP50前副車架擴(kuò)能-供應(yīng)商OEEGAP分析計(jì)算基礎(chǔ)：以每天2班，每班12小時(shí)，每周6個(gè)工作日,按照元禾每日給出數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)(詳見附件）1045m小擴(kuò)能后實(shí)際平均日產(chǎn)量=380/天=380/21.8JPH=17.43h實(shí)際工作時(shí)間137m258m小擴(kuò)能后日產(chǎn)能=21.8JPH*24h*OEE82.1%=430/d元禾每天有137m+45m>3.0h未利用時(shí)間完全出于現(xiàn)場管理原因OEE=70%24h/1440m0m物流等待5.2.5:PAF項(xiàng)目監(jiān)控與評估指標(biāo)20m3m20m焊縫調(diào)整20m90m日常保養(yǎng)設(shè)備故障設(shè)備點(diǎn)檢47GATEREVIEW績效系數(shù)SHACGATES:GR1---:-GR2---:-GR3-PK:ProgramKickoffGR4-DR:DesignreleaseGR5-SP:SeriesProductionGR6-DE:ProgramDebriefing個(gè)人項(xiàng)目工時(shí)激勵(lì)總額項(xiàng)目工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目難度系數(shù)專業(yè)化小組項(xiàng)目工時(shí)激勵(lì)總額核心團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)分配到個(gè)人5.2.6:項(xiàng)目激勵(lì)GATEREVIEW績效系數(shù)個(gè)人項(xiàng)目項(xiàng)目工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目難度系48項(xiàng)目組建設(shè)八大難題團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層競爭成員缺乏責(zé)任心項(xiàng)目經(jīng)理信譽(yù)項(xiàng)目目標(biāo)結(jié)果不明確成員間沖突任務(wù)沖突溝通問題缺乏團(tuán)隊(duì)定義和結(jié)構(gòu)5.3.1:項(xiàng)目組teambuilding項(xiàng)目組建設(shè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層成員缺乏項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目目標(biāo)成員間沖突任務(wù)沖49找對你的工作伙伴協(xié)調(diào)者工作支持伙伴發(fā)起者守門員民意收集者信息提供者鼓舞士氣者向部門經(jīng)理要求這些人員參加項(xiàng)目組！5.3.2:項(xiàng)目組成員找對你的工作伙伴協(xié)調(diào)者工作支持發(fā)起者守門員民意收集者信息提供50建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目組隨著相互信任的建立，項(xiàng)目與職能部門人員都愿為問題負(fù)責(zé)；項(xiàng)目與職能部門人員面對面地溝通，以解決問題；項(xiàng)目與職能部門人員開始正式或非正式地預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，并討論預(yù)案。取得高層的重視5.3.3:溝通建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目組隨著相互信任的建立，項(xiàng)目與職能部門人員都51與領(lǐng)導(dǎo)的溝通——獲得支持匯報(bào)執(zhí)行請示不要給領(lǐng)導(dǎo)作“難題”；要給領(lǐng)導(dǎo)作“選擇題”！請示前想一下，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)問你什么，如果是你決策會(huì)怎么做？永遠(yuǎn)只說重點(diǎn)！書面一頁紙；口頭5分鐘。5.3.3:溝通與領(lǐng)導(dǎo)的溝通——獲得支持匯報(bào)執(zhí)行請示不要給領(lǐng)導(dǎo)作“難題”；要52GM1927-6表格CommoditySourcingStrategy（任務(wù)1）產(chǎn)品定點(diǎn)策略會(huì)議所有通用汽車關(guān)鍵部門參與先期采購過程制定和理解采購定點(diǎn)過程、內(nèi)容、進(jìn)度和策略保證報(bào)價(jià)要求RFQ包含報(bào)價(jià)所需的所有信息5.4.1:產(chǎn)品定點(diǎn)策略會(huì)議GM1927-6表格CommoditySourcing53GM1927-13表格TechReviewChecklist（任務(wù)2）技術(shù)評審的14個(gè)問題（1）設(shè)備/項(xiàng)目管理/組織結(jié)構(gòu)Facilities/ProgramManagement/Organization（2）質(zhì)量體系ISO/TS16949orQS-9000（3）生產(chǎn)件批準(zhǔn)活動(dòng)APQPActivity（4）流程圖/過程失效模式分析/控制計(jì)劃FlowDiagrams/PFMEA/ControlPlans（5）樣件GP-11-Prototype（6）工裝/工藝/策略系統(tǒng)Tools/Technology/MeasurementSystems（7）試驗(yàn)室Laboratory（8）生產(chǎn)線/功能性/符合性試驗(yàn)EndofLine/Functional/ComplianceTesting（9）生產(chǎn)件批準(zhǔn)和節(jié)拍生產(chǎn)計(jì)劃PPAPandRunatRatePlanning（10）過程能力指數(shù)Cpk（11）每百萬件的產(chǎn)品缺陷數(shù)PPM（12）持續(xù)改進(jìn)ContinuousImprovement（13）物流Logistics（14）集成系統(tǒng)/分總成要求ComplexSystem/Sub-assemblyRequirements5.4.2:技術(shù)評審GM1927-13表格TechReviewCheck54GM1927-7表格WWPAssessment（任務(wù)3）風(fēng)險(xiǎn)評估和定點(diǎn)用來評估車輛早期開發(fā)過程中存在的潛在問題的工具確定對哪些零件/供應(yīng)商給予更多的重視對所有新的零件/供應(yīng)商進(jìn)行評估供應(yīng)商的選擇以質(zhì)量保證為前提，并獲得所有關(guān)鍵部門得批準(zhǔn)

5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)GM1927-7表格WWPAssessment5.4.55FMEA（潛在失效分析）技術(shù)介紹-頭腦風(fēng)暴法5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)FMEA（潛在失效分析）技術(shù)介紹-頭腦風(fēng)暴法5.4.3:風(fēng)56OCC出現(xiàn)概率RPN=S*O*D風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)DET可測量度SEV嚴(yán)重度指風(fēng)險(xiǎn)如果發(fā)生，可能會(huì)造成后果的嚴(yán)重性大小指風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)現(xiàn)的難易程度指風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)概率的大小FMEA（潛在失效分析）技術(shù)介紹-RPN法5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)OCC出現(xiàn)概率RPN=S*O*DDET可測量度SEV嚴(yán)重度指57事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。

做APQP與項(xiàng)目管理絕不能有僥幸心理！

墨菲定律Murphy'sLaw俗話說：不怕一萬，就怕萬一。

5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。做58風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)處理的四種方法5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)處理的四種方法5.4.359成功的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)2大要素識(shí)別可用來抵御風(fēng)險(xiǎn)的資源，可能發(fā)生的特殊管理行為以行政行為確保預(yù)防措施的實(shí)施5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)成功的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)2大要素識(shí)別可用來抵御以行政行為確保5.4.360高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避削減替代尤其大量應(yīng)用于項(xiàng)目后期才發(fā)現(xiàn)有些規(guī)定已無法達(dá)到時(shí)風(fēng)險(xiǎn)較低的解決方案5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避削減替代尤其大量應(yīng)用于項(xiàng)目后期才發(fā)現(xiàn)有些規(guī)定已61設(shè)計(jì)技術(shù)成熟檢測系統(tǒng)平衡模型成熟硬件模擬同步工程規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)過程控制定期評估關(guān)鍵參數(shù)控制制造低效識(shí)別持續(xù)改進(jìn)早期原型實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE備選方案成功案例風(fēng)險(xiǎn)控制的18個(gè)要點(diǎn)5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)設(shè)計(jì)技術(shù)成熟62實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)流程頭腦風(fēng)暴會(huì)我們在追求什么。。。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析實(shí)驗(yàn)1，2。。。在最優(yōu)條件下進(jìn)行對照試驗(yàn)5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)流程頭腦風(fēng)暴會(huì)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析實(shí)驗(yàn)1，2。。。在63持續(xù)改進(jìn)定義與目的目的留住現(xiàn)有客戶重新吸引流失的客戶贏得新客戶質(zhì)量是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。持續(xù)改進(jìn)是以贏利為目的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的過程。5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)定義與目的目的留住現(xiàn)有客戶重新吸引流失的客戶贏得新客64解決問題質(zhì)量監(jiān)測8）評估9）循環(huán)制造（生產(chǎn)輸出）質(zhì)量計(jì)劃1）確定產(chǎn)量2）確定客戶3）客戶要求4）確定規(guī)范質(zhì)量組織5）工作流程6）衡量標(biāo)準(zhǔn)7）過程資源持續(xù)改進(jìn)流程5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)解決問題質(zhì)量監(jiān)測制造質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量組織持續(xù)改進(jìn)流程5.4.3:65關(guān)鍵路徑識(shí)別4）識(shí)別工作的關(guān)鍵路徑，就是將每條工作路徑中所有活動(dòng)的時(shí)間相加，最長的那條路徑就是關(guān)鍵路徑；5）關(guān)鍵路徑時(shí)間就是項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間；6）其它工作路徑時(shí)間只需要小于關(guān)鍵路徑時(shí)間即可（靈活性）。工作路徑確定1）確定工作路徑，就是將有直接因果關(guān)系的子工作包（WBS）用箭頭連接起來；2）相同的工作，如果占用不同的資源也要分列；3）為了壓縮進(jìn)度，避免高風(fēng)險(xiǎn)，平行地完成工作。同步工程——關(guān)鍵路徑法CPM5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)關(guān)鍵路徑識(shí)別4）識(shí)別工作的關(guān)鍵路徑，就是將每條工作路徑中所有66風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指風(fēng)險(xiǎn)的再分配；并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指風(fēng)險(xiǎn)的再分配；5.4.3:風(fēng)險(xiǎn)評估與定67GM1927-1表格ProjectPlan(任務(wù)4）項(xiàng)目質(zhì)量閥評審GateReview的4個(gè)階段(任務(wù)4－1）GR#1項(xiàng)目APQP啟動(dòng)（通用汽車SQE參加）(任務(wù)4－2）GR#2Beta樣件/集成樣車評審(任務(wù)4－3）GR#3Gamma樣件/認(rèn)證整車評審(任務(wù)4－4）GR#4生產(chǎn)/整車質(zhì)量閥評審5.4.4:項(xiàng)目質(zhì)量閥評審GM1927-1表格ProjectPlan5.4.4:68GM1927-14表格Kick-OffMeetingChecklist(任務(wù)4-1）項(xiàng)目啟動(dòng)的6個(gè)必備條件客戶要求產(chǎn)品設(shè)計(jì)/開發(fā)過程設(shè)計(jì)/開發(fā)產(chǎn)品制造認(rèn)可過程PPAP供應(yīng)商質(zhì)量表現(xiàn)擔(dān)保5.4.4:項(xiàng)目質(zhì)量閥評審GM1927-14表格Kick-OffMeeting69(任務(wù)5）進(jìn)度表和APQP問題清單(任務(wù)5－1）GM1927-2表格TimingChart對所有進(jìn)度表進(jìn)行詳細(xì)評審(任務(wù)5－2）GM1927-5表格OpenIssues對所關(guān)注的未關(guān)閉的事件進(jìn)行詳細(xì)評審5.4.5:進(jìn)度表和問題清單(任務(wù)5）進(jìn)度表和APQP問題清單5.4.5:進(jìn)度表和問題清70時(shí)間管理——艾森豪威爾表格重要I危機(jī)緊急的問題有期限的項(xiàng)目，會(huì)議報(bào)告。。。II準(zhǔn)備工作預(yù)防工作計(jì)劃關(guān)系的建立。。。III

不必要的干擾不必要的報(bào)告不重要的會(huì)議、電郵其他人的瑣事。。。IV

雜事、忙碌無關(guān)的電話、信件浪費(fèi)時(shí)間的事情過多看電視、上網(wǎng)。。。不重要緊急不緊急5.4.5:進(jìn)度表和問題清單時(shí)間管理——艾森豪威爾表格重要I危機(jī)II準(zhǔn)備工作I71技術(shù)職能和管理財(cái)務(wù)APQP基準(zhǔn)計(jì)劃工作說明SOW指標(biāo)說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS進(jìn)度計(jì)劃費(fèi)用曲線S主要管理人員簡歷項(xiàng)目政策和程序項(xiàng)目組織責(zé)任分配矩陣收集分析成本解釋偏差準(zhǔn)備報(bào)告APQP三大基準(zhǔn)計(jì)劃5.4.5:進(jìn)度表和問題清單技術(shù)職能和管理財(cái)務(wù)APQP基準(zhǔn)計(jì)劃工作說明SOW主要管理人員72將任務(wù)、規(guī)格、認(rèn)可和特定指示混在一起

沒有格式、結(jié)構(gòu)和年歷順序

任務(wù)大小的變化很大沒有得到第三方的評價(jià)描述工作細(xì)節(jié)可變動(dòng)范圍很大使用含糊的語言工作說明常見錯(cuò)誤5.4.5:進(jìn)度表和問題清單將任務(wù)、規(guī)格、認(rèn)可和沒有格式、結(jié)構(gòu)任務(wù)大小的變化很大沒有得到73你收到一個(gè)合同，其中SOW說你必須用“可以流通空氣的”集裝箱來運(yùn)送貨物。你選擇了上面開門的集裝箱，這樣空氣可以流進(jìn)來。在運(yùn)送過程中遭遇了暴雨，結(jié)果貨物都淋濕了。實(shí)際上，客戶需要的是從底下進(jìn)空氣的集裝箱。案例思考5.4.5:進(jìn)度表和問題清單你收到一個(gè)合同，其中SOW說你必須用“可以流通空氣的74編制SOW注意點(diǎn)1）SOW是否詳細(xì)，能允許供應(yīng)商制定完成每項(xiàng)SOW工作所需的人力資源表格和總結(jié)嗎？2）供應(yīng)商的特定職責(zé)是否已經(jīng)說明，使他知道他要做什么。簽署同意報(bào)告的代表能判別協(xié)議是否能照辦嗎？3）SOW的所有部分都能清楚地保證供應(yīng)商的義務(wù)是什么，及什么時(shí)候承擔(dān)義務(wù)等問題嗎？4）當(dāng)有必要的參考文獻(xiàn)時(shí)，對合適的參考文獻(xiàn)進(jìn)行描述了嗎？引用準(zhǔn)確嗎？所有這些都同任務(wù)相關(guān)或只應(yīng)該參考部分嗎？對SOW任務(wù)元素要交叉引用嗎？5）指令同總體信息能明確區(qū)分嗎？6）對每個(gè)交付項(xiàng)有時(shí)間階段數(shù)據(jù)要求嗎？如果錯(cuò)過了時(shí)間，要制定特定的日歷或工作日嗎？7）表示出適當(dāng)?shù)臄?shù)量了嗎？8）主標(biāo)題格式和語法是否合適？子標(biāo)題是否合適？文件與題目匹配嗎？在SOW中是否用數(shù)字或字母排序了嗎？同WBS可以交叉引用嗎？9）對采購比例有規(guī)定嗎？10）去除額外的材料了嗎？11）在SOW的任務(wù)項(xiàng)中，是否在較低層的分解能足夠詳細(xì)地加以確定和定義，以便于分離第三層的WBS的要素？12）所有要求都在資料要求附件或正文中做獨(dú)立說明了嗎？消除額外資料要求了嗎？安全足夠嗎？5.4.5:進(jìn)度表和問題清單編制SOW注意點(diǎn)5.4.5:進(jìn)度表和問題清單75確認(rèn)管理協(xié)調(diào)確認(rèn)組織圖WBS工作分解結(jié)構(gòu)確認(rèn)工作方法和會(huì)計(jì)說明目標(biāo)網(wǎng)的成本流確認(rèn)總成本決策樹PERT網(wǎng)*確認(rèn)時(shí)間和進(jìn)度*確認(rèn)總風(fēng)險(xiǎn)和決策的影響5.4.5:進(jìn)度表和問題清單確認(rèn)管理協(xié)調(diào)確認(rèn)組織圖WBS確認(rèn)工作方法目標(biāo)網(wǎng)的成本流決策樹76WBS作用作為子分支要素的總結(jié)描述總項(xiàng)目可以執(zhí)行計(jì)劃可以建立成本和預(yù)算

可以跟蹤時(shí)間成本和質(zhì)量情況目標(biāo)能同公司資源有邏輯地聯(lián)系起來可以建立時(shí)間表和狀態(tài)報(bào)告程序

可以初始化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和控制計(jì)劃可以建立每個(gè)要素所分派的責(zé)任5.4.5:進(jìn)度表和問題清單W作為子分支要素的可以執(zhí)行計(jì)劃可以建立成本和預(yù)算可以跟蹤時(shí)77技術(shù)層管理層3、任務(wù)2、項(xiàng)目1、總項(xiàng)目4、子任務(wù)5、工作包6、努力水平6層WBS結(jié)構(gòu)5.4.5:進(jìn)度表和問題清單技術(shù)層管理層3、任務(wù)2、項(xiàng)目1、總項(xiàng)目4、子任務(wù)5、工作包678WBS七大準(zhǔn)則STEP07STEP06STEP05應(yīng)盡力保持WBS的靈活性STEP04根據(jù)對人員的信任程度分層STEP03應(yīng)區(qū)分是否需重置成本STEP02單個(gè)WBS要素成本不超2.5%STEP01WBS和工作描述通俗易懂所有時(shí)間安排都聽從WBS不能任意將工作分到最低層5.4.5:進(jìn)度表和問題清單WBS七大準(zhǔn)則STEP07STEP06STEP05應(yīng)盡79網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖Gantt里程碑圖平衡線常用于產(chǎn)品線制造業(yè)務(wù)計(jì)劃評審技術(shù)PERT網(wǎng)關(guān)鍵路徑法CPM前導(dǎo)圖法PDM圖形評審技術(shù)GERT進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)5.4.5:進(jìn)度表和問題清單網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖Gantt里程碑圖平衡線常用于產(chǎn)品線制造業(yè)務(wù)計(jì)劃80課間休息15分鐘課間休息15分鐘81合同談判開始合同簽定長期超前采購制造進(jìn)度表材料清單短期采購PERT網(wǎng)1周5周2周2周2周2周事件關(guān)鍵路徑活動(dòng)5.4.5:進(jìn)度表和問題清單合同談判開始合同簽定長期超前采購制造進(jìn)度表材料清單短期采購P82整車廠（通用汽車）進(jìn)度GMBuildSchedule供應(yīng)商進(jìn)度SupplierBuildSchedule工程Engineering制造策劃ManufacturingPlanning分承包商策劃SubcontractorPlanning質(zhì)量策劃QualityPlanning培訓(xùn)Training過程確認(rèn)ProcessValidation(任務(wù)5-1）GM1927-2表格8個(gè)重要的進(jìn)度5.4.5:進(jìn)度表和問題清單整車廠（通用汽車）進(jìn)度GMBuildSchedule(任83供應(yīng)商進(jìn)度——生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃兵馬未動(dòng)糧草先行設(shè)備/工裝外購零件/外協(xié)服務(wù)原材料工位器具/工具5.4.5:進(jìn)度表和問題清單供應(yīng)商進(jìn)度——生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃兵馬未動(dòng)設(shè)備/工裝外購零件/外協(xié)服84問題定義清晰所列問題完整措施和行動(dòng)計(jì)劃詳盡可行跟蹤及時(shí)(任務(wù)5-2）GM1927-5表格APQPOPENISSUE問題清單5.4.5:進(jìn)度表和問題清單問題定義清晰(任務(wù)5-2）GM1927-5表格APQP85先決條件問題歸納項(xiàng)目計(jì)劃造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)文件臺(tái)架試驗(yàn)可靠檢驗(yàn)采購工作客戶服務(wù)工藝過程試制過程計(jì)劃物流生產(chǎn)規(guī)劃綜合問題5.4.5:進(jìn)度表和問題清單先決問題歸納項(xiàng)目造型產(chǎn)品技術(shù)臺(tái)架可靠采購客戶工藝試制計(jì)劃生產(chǎn)86GM1927-19表格SupplierMfgAssmtLtrs(任務(wù)6）可行性和可制造性承諾小組可行性承諾（QS9000)對設(shè)計(jì)的供應(yīng)商可行性評估（GM1927-19-2)樣件的供應(yīng)商可制造性評估（GM1927-19-3)制造過程能力與生產(chǎn)的供應(yīng)商可制造性評估（GM1927-19-4)5.4.6:可行性和可制造性承諾GM1927-19表格SupplierMfgAssm87(任務(wù)7）過程流程圖定點(diǎn)前——初始過程流程圖總體步驟GP-11時(shí)間要求——Prototype過程流程圖PPAP遞交——Production過程流程圖過程流程圖的4點(diǎn)基本要求1）包含所有關(guān)鍵工序2）檢驗(yàn)和返工工序明確3）包含所有接收、存儲(chǔ)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、返工、包裝、標(biāo)簽和發(fā)運(yùn)4）與過程潛在失效模式分析PFMEA和控制計(jì)劃對應(yīng)5.4.7:過程流程圖(任務(wù)7）過程流程圖5.4.7:過程流程圖88(任務(wù)8）設(shè)計(jì)潛在失效模式分析DFMEA在概念設(shè)計(jì)階段或之前發(fā)布隨著變化的發(fā)生獲得更多的信息得到不斷的更新5.4.8:DFMEA5.4.8:DFMEA89DFMEA的基本方法售后質(zhì)量市場先期模型（工程更改EWO）制造問題SQE的問題反饋A