企業(yè)組織能力發(fā)展與戰(zhàn)略實施教材課件

新加坡-北京-上海組織能力發(fā)展與戰(zhàn)略實施主講：莫少昆浙江大學(xué)

發(fā)掘競爭優(yōu)勢塑造核心專長新加坡-北京-上海組織能力發(fā)展與戰(zhàn)略實施主講：莫少昆莫少昆教授現(xiàn)任：新加坡博維管理咨詢公司總裁新加坡及中國多家大型集團公司首席顧問、獨立董事任教職務(wù)新加坡國立大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院亞太EMBA客座教授芬蘭赫爾辛基經(jīng)濟學(xué)院EMBA杰出客座教授澳大利亞國立大學(xué)管理學(xué)院MIM客座教授上海交通大學(xué)國家戰(zhàn)略研究中心企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、廈門大學(xué)、中山大學(xué)、電子科技大學(xué)等多所高校EMBA客座教授任職經(jīng)歷曾任新加坡大華銀行分行行長、副總裁曾任新加坡德華上市集團總裁、執(zhí)行董事核心專長企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究與制定－企業(yè)文化建設(shè)及變革管理企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)－中國傳統(tǒng)文化與易經(jīng)智慧教學(xué)咨詢遍及中國、新加坡、澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞、泰國及臺灣、香港等國家地區(qū)。莫少昆教授現(xiàn)任：新加坡博維管理咨詢公司總裁梳理梳理3自知自知4課程提要一、提升戰(zhàn)略思維二、鑄造企業(yè)核心競爭力三、企業(yè)戰(zhàn)略流程四、戰(zhàn)略選擇與形成結(jié)束語：易經(jīng)的智慧課程提要一、提升戰(zhàn)略思維5一、提升戰(zhàn)略思維一、提升戰(zhàn)略思維6戰(zhàn)略管理要解決的六大課題目標一目標二戰(zhàn)略管理要解決的六大課題目標一目標二7戰(zhàn)略有效無效有效無效戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略有效無效有效無效戰(zhàn)術(shù)8戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略的定義企業(yè)的戰(zhàn)略是一個計劃，這個計劃能整合企業(yè)的目標、政策，并且能使企業(yè)上下一致地付諸行動。

Astrategyisthepatternorplanthatintegratesanyorganization’smajorgoals,policiesandactionssequencesintoacohesivewhole.戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略的定義9戰(zhàn)略的定義Strategyisaplan（是一套計劃）Strategyisapattern(是一種模式)Strategyisaposition(是對局勢的一種評估后采取的相關(guān)定位)Strategyisaperspective(是一種看法)Strategyisaconcept(是一種想法、概念、靈感)戰(zhàn)略的定義Strategyisaplan（是一套計劃10高中基高中基11戰(zhàn)略對領(lǐng)導(dǎo)人的要求戰(zhàn)略對領(lǐng)導(dǎo)人的要求12戰(zhàn)略的重要性企業(yè)戰(zhàn)略是重要的，因為它有以下特質(zhì):長遠的：方向感、成長有沖擊力的：根本上有改變-highimpact-影響面廣、質(zhì)深綜合的：全體的、一致的未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機，就能抓住機會與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤戰(zhàn)略的重要性企業(yè)戰(zhàn)略是重要的，因為它有以下特質(zhì):13只有偏執(zhí)狂才能生存！只有偏執(zhí)狂才能生存！14聯(lián)想收購收購案交易情況關(guān)于聯(lián)想的分析關(guān)于IBM的簡要分析聯(lián)想收購收購案交易情況151、收購案交易情況12月8日上午9點，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價17.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。新聯(lián)想由楊元慶任公司董事長，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德任CEO。6.5億美元現(xiàn)金：自有1.5億美元銀行貸款5億美元6億美元的聯(lián)想股票：8.21億股新股9.216億無投票權(quán)新股2.675港元/股（占新聯(lián)想股份的18.9%，其中9.9%投票權(quán)）PC和NB全球銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)PC和NB的研發(fā)中心及團隊IBM的品牌5年的使用權(quán)THINK商標及相關(guān)技術(shù)

5億美元債務(wù)9500員工1、收購案交易情況12月8日上午9點，聯(lián)想集團在北京正式宣布16聯(lián)想收購前后的情況變化聯(lián)想的戰(zhàn)略動機推測聯(lián)想在交易中獲得的好處聯(lián)想面臨的問題及挑戰(zhàn)聯(lián)想應(yīng)對挑戰(zhàn)的方略收購后的整合思路2、關(guān)于聯(lián)想的分析聯(lián)想收購前后的情況變化2、關(guān)于聯(lián)想的分析17戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后18戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后19柳傳志：如果打個比方，原來是在一條江河里面，這個路有點繞，繞不出去，現(xiàn)在已經(jīng)到了入?？?，要接受新的挑戰(zhàn)了，用我們的話說就是我們20年的夢想——要做一個國際公司的夢想實現(xiàn)了，但是新的夢想又開始了。交易前股權(quán)結(jié)構(gòu)交易后股權(quán)結(jié)構(gòu)…交易前基本情況交易后基本情況交易前銷售收入交易后銷售收入公眾(HK)聯(lián)想控股聯(lián)想集團43%57%公眾(HK)聯(lián)想控股新聯(lián)想集團～35%～

46%IBM～

19%Source:MorganStanley,UBS,JPMorgan2004/12總部：北京運營：主要在中國員工人數(shù)：約10,000人全球PC排名：第8名全球PC份額：2.2%2004年營業(yè)額：約30億美元資產(chǎn)負債率：2%總部：紐約運營：涉及全球160個國家員工人數(shù)：約20,000人全球PC排名：第3名全球PC份額：約8.3%2004年營業(yè)額：約120億美元資產(chǎn)負債率：27%關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想收購前后的情況變化柳傳志：如果打個比方，原來是在一條江河里面，這個路有點繞，繞20柳傳志：聯(lián)想近來的發(fā)展遭遇了一些羈絆。聯(lián)想的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略受阻…國際巨頭的競爭也導(dǎo)致聯(lián)想在中國的市場份額開始下滑…為了全球化的戰(zhàn)略，不冒險怎么辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。首先，我們將專注個人電腦行業(yè)。當(dāng)然，這只是一個三年計劃。我們不會永遠只抓住個人電腦不放。聯(lián)想目前正在制定全球化與多樣化發(fā)展的計劃，但我們還沒有形成最后確定下來。成為國際級公司的夢想1981IBM締造了第一臺PC1985PC商業(yè)化1984聯(lián)想成立1992香港上市2001PC市場首次負增長2002發(fā)布關(guān)聯(lián)應(yīng)用戰(zhàn)略2003換標

Lenovo2004TOP計劃2001發(fā)布十年戰(zhàn)略規(guī)劃競爭激烈PC主業(yè)下滑多元化戰(zhàn)略受挫2003-2004IBM專注主業(yè)

想退出PC業(yè)務(wù)2004戰(zhàn)略思考專注主業(yè)2004巨資收購合并機遇？風(fēng)險？聯(lián)想發(fā)展軌跡PC行業(yè)環(huán)境關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想的戰(zhàn)略動機推測柳傳志：首先，我們將專注個人電腦行業(yè)。當(dāng)然，這只是一個三年計21品牌：全球品牌認知度管理層：一流國際化管理團隊技術(shù)：獨特的領(lǐng)先技術(shù)產(chǎn)品：更豐富、更具競爭力產(chǎn)品組合營銷：多元化客戶基礎(chǔ)和全球分銷網(wǎng)業(yè)務(wù)：擴大規(guī)模，獲得高效運營能力123456國內(nèi)一流的聯(lián)想世界級的聯(lián)想柳傳志：我們買了能解決自己問題的業(yè)務(wù)，買了他們?nèi)康腜C業(yè)務(wù)。還有研發(fā)，在這方面他們做的很好。還有品牌，僅ThinkPad這個品牌，我們估算要是聯(lián)想自己做這樣一個品牌的話，砸進去的錢10個億美金都不止。還有完整的渠道和供應(yīng)鏈。關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想在交易中獲得的好處品牌：全球品牌認知度管理層：一流國際化管理團隊技術(shù)：獨特的領(lǐng)22關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想面臨的問題及挑戰(zhàn)1、IBM原有客戶是否認可聯(lián)想？戴爾和惠普兩大巨頭將會依靠品牌優(yōu)勢同聯(lián)想爭奪IBM的老客戶2、IBMPC原有員工隊伍的穩(wěn)定問題？本來是為IBM工作感到自豪的，現(xiàn)在到了聯(lián)想，原有員工隊伍還愿意效勞嗎？IBMNB事業(yè)是聯(lián)想此次愿意巨資連同DT事業(yè)一起買下的關(guān)鍵，取得YamatoNB研發(fā)團隊，將是聯(lián)想NB事業(yè)的重要進展，不過，HP合并Compaq案例中，許多人才都先后流失，聯(lián)想能否留住Yamato這批精英，將成重大考驗。

3、業(yè)務(wù)上的對接及管理、文化等方面的磨合4、聯(lián)想還缺乏足夠的國際經(jīng)驗5、收購后的股東利潤稀釋及未來經(jīng)營不確定導(dǎo)致的投資者顧慮今年截至目前為止，聯(lián)想的股價已經(jīng)累計下跌了近20%。通過發(fā)行股票支付，對股東股份將進一步攤薄約18%至19%。2003年，IBMPC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元，這主要是由于產(chǎn)品保修所帶來的5.86億美元的支出。并購帶給聯(lián)想的好處多多；然而，能否將這些好處變成實實在在的經(jīng)營業(yè)績，將取決于新聯(lián)想能否很好的應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想面臨的問題及挑戰(zhàn)1、IBM原有客戶是否23柳傳志：這些風(fēng)險是可控的。比如:第一個風(fēng)險，我們在18個月還是可以用IBM的品牌，18月后我們會采用IBM和聯(lián)想的雙品牌，到5年后再打聯(lián)想的品牌。二是，聯(lián)想新CEO還是原來的主管，員工也沒有換，對于客戶來說，人還是這些人，所以這些風(fēng)險也可以控制。對于第二個風(fēng)險，我們調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，IBM員工還是愿意從IBM離開。這是因為IBM控制PC業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此員工希望能有更大更好的發(fā)展空間。收購后，聯(lián)想會以國際化的心態(tài)去管理公司，他們也會很愿意接受聯(lián)想。該公司任命IBM高級副總裁StevenWard擔(dān)任公司的新任CEO，將總部由北京遷到紐約，有利于穩(wěn)定客戶和員工，打消疑慮。1、IBM原有客戶是否認可聯(lián)想？2、IBMPC原有員工隊伍的穩(wěn)定問題？3、業(yè)務(wù)上的對接及管理、文化等方面的磨合關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想應(yīng)對挑戰(zhàn)的方略柳傳志：這些風(fēng)險是可控的。比如:該公司任命IBM高級副總裁244、聯(lián)想還缺乏足夠的國際經(jīng)驗5、收購后股東利潤稀釋及未來經(jīng)營不確定導(dǎo)致的投資者顧慮柳傳志：IBM的PC毛利是22％，而聯(lián)想的PC毛利是14％左右，但是我們每年有5％-6％的凈利，IBM整個公司是要做IT服務(wù)的，是要做軟件的，是一個穿皮鞋的公司，他把穿皮鞋公司的費用攤銷到做PC的方面，他背得就非常重。我們自己有過一個比較精確的計算，最保守的情況下，我們的利潤比現(xiàn)在也會增長很多…有信心完成整合工作，相信對股東回報提升可高于股份攤薄影響。由于收購IBMPC部門之后公司規(guī)模將大幅度增加，聯(lián)想預(yù)計到2007年達規(guī)模效應(yīng)每年節(jié)省2億美元的支出。不過在這種規(guī)模效應(yīng)形成之前，未來兩年內(nèi)聯(lián)想的利潤勢必會出現(xiàn)一定幅度的下滑。關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想應(yīng)對挑戰(zhàn)的方略4、聯(lián)想還缺乏足夠的國際經(jīng)驗5、收購后股東利潤稀釋及未來經(jīng)營25關(guān)于聯(lián)想的分析--收購后的整合思路原IBM員工的穩(wěn)定未來在國際市場上，新聯(lián)想的產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、服務(wù)等能夠保持IBM的水準公司的利潤、市場份額保持較好的情況，資金準備充分整合計劃：整合成功的關(guān)鍵：12-18MStep1Step2Step318M-5Y5YLater雙方的組織架構(gòu)、職能平臺，以及供應(yīng)鏈的整合。

在這個階段內(nèi)，聯(lián)想希望完成雙方業(yè)務(wù)的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。開始整合旗下兩大品牌的產(chǎn)品、銷售隊伍、渠道，以及研發(fā)。目前聯(lián)想獲得了5年的IBM品牌使用權(quán)，因而聯(lián)想完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)也將在5年內(nèi)完成。這個階段聯(lián)想沒有透露具體的時間規(guī)劃。聯(lián)想集團要開始以新公司的名義推出新產(chǎn)品，拓展新業(yè)務(wù)和更廣闊的海外市場。關(guān)于聯(lián)想的分析--收購后的整合思路原IBM員工的穩(wěn)定整合計劃26IBM的長期發(fā)展策略是向軟件、服務(wù)轉(zhuǎn)型。而從硬件的發(fā)展趨勢來看，競爭相當(dāng)激烈，今年表現(xiàn)最明顯的地方就是價格戰(zhàn)，而IBM希望跳出這一塊。對于IBM來講，其目前的定位為高端服務(wù)，因此調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)———賣掉PC業(yè)務(wù)成為順利成章的事。BM首席財務(wù)官馬克·洛里基12月7日表示，通過剝離利潤率較低的個人電腦業(yè)務(wù)，將有助于提高公司利潤率，集中全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。他指出，IBM的總體毛利率將提高3個百分點。公司還預(yù)計將實現(xiàn)稅前利潤9億至12億美元。據(jù)美林分析師米盧諾維奇估計，剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)之后，明年IBM每股收益將增加5美分。IBM的動機，戰(zhàn)略考慮IBM獲得的好處IBM面臨的問題對已有客戶可能造成傷害，以及PC部門員工的不滿，均有可能影響IBM的形象。在并購整合過程中，如何阻止Dell和HP趁機蠶食IBM的客戶？允許聯(lián)想使用品牌之后對IBM品牌的管理問題?！?、關(guān)于IBM的簡要分析IBM的長期發(fā)展策略是向軟件、服務(wù)轉(zhuǎn)型。而從硬件的發(fā)展趨勢來27戰(zhàn)略管理的要點稀少性、重大性以市場為導(dǎo)向前瞻性以信息為決策的基礎(chǔ)及時性全球化的思維和視野企業(yè)家精神戰(zhàn)略管理的要點稀少性、重大性28企業(yè)家精神敢于破壞海默爾：啟動革命游戲規(guī)則可以變化制定者(RulesMakers)跟隨者(RulesTakers)破壞者(RulesBreakers)敢于否定現(xiàn)狀過去、自己企業(yè)家精神敢于破壞海默爾：啟動革命敢于否定現(xiàn)狀過去、自己29戰(zhàn)略管理的八大定律戰(zhàn)略管理的八大定律30二、鑄造企業(yè)核心競爭力二、鑄造企業(yè)核心競爭力31普拉哈拉德提出了“樹型”理論解釋核心專長：企業(yè)核心專長的理論普拉哈拉德提出了“樹型”理論解釋核心專長：企業(yè)核心專長的理論32核心專長的構(gòu)成++++++核心專長的構(gòu)成++++++33核心專長新現(xiàn)有現(xiàn)有新市場核心專長新現(xiàn)有現(xiàn)有新市場34客戶價值的創(chuàng)造基于企業(yè)的核心專長公司

核心專長

客戶價值沃爾瑪完美無缺的物流系統(tǒng)多樣性產(chǎn)品、低價、供貨及時不斷索尼 迷你化的設(shè)計和制造能力短小精巧的最終產(chǎn)品聯(lián)邦快遞無與倫比的后勤系統(tǒng)準時、準確、承擔(dān)得起的遞送服務(wù)

EDS 系統(tǒng)整合的能力流暢的信息傳遞諾基亞無線通訊的專長 任何時間、任何地點的通信服務(wù)能力 客戶價值的創(chuàng)造基于企業(yè)的核心專長公司核35圖：圖：36三、企業(yè)戰(zhàn)略流程三、企業(yè)戰(zhàn)略流程37成功戰(zhàn)略的四個因素成功的戰(zhàn)略愿景和目標簡單、一致和長期性的目標外部分析深刻理解競爭環(huán)境客戶需求內(nèi)部分析客觀評價各種資源有效的執(zhí)行成功戰(zhàn)略的四個因素成功的戰(zhàn)略愿景和目標外部分析內(nèi)部分析有效的38戰(zhàn)略管理架構(gòu)VisionMissionBasicPhilosophyObjectivesPoliciesStrategicAnalysisStrategyOptionsStrategyFormulationStrategyEvaluationStrategyImplementationStrategyControl愿景使命指導(dǎo)思想目標政策戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理架構(gòu)Vision愿景39愿景是什么愿景是符合共同心愿的前景或遠景。愿景是組織肩負使命而希望達到的未來圖景。愿景應(yīng)該是激動人心的目標一個好的愿景應(yīng)該是激動人心的目標，當(dāng)組織成員提到它時就會精神振奮，為之激動，愿意付出一切而為之努力。愿景應(yīng)該是膽大包天的目標一個好的愿景應(yīng)該是一個膽大包天的目標,一個膽大包天的目標并不是輕易就能實現(xiàn)的，組織成員都認為這個膽大包天的目標又是可實現(xiàn)的,只大家付出驚人的努力就能實現(xiàn)。12愿景是什么愿景是符合共同心愿的前景或遠景。愿景應(yīng)該是激動人心40愿景是什么愿景是符合共同心愿的前景或遠景。愿景是組織肩負使命而希望達到的未來圖景。愿景應(yīng)該是眾志成城的重心真正膽大包天的目標都明確、動人，是眾志成城的重心，經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的團隊精神。這種目標有一個明確的終點線，達成目標時，組織上下都會知道；人人都喜歡有一條終點線可以沖刺。愿景應(yīng)該能刺激組織進步的機能愿景具有刺激組織進步的機能。這個膽大包天的目標可以促使大家團結(jié)----這種目標光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。34愿景是什么愿景是符合共同心愿的前景或遠景。愿景應(yīng)該是眾志成城41愿景規(guī)劃的四原則愿景規(guī)劃的四項原則，稱為GIVE原則：GRAND宏偉INSPIRE振奮VIVID清晰EXECUTABLE可實現(xiàn)具備這四項基本的條件，愿景才能扣擊心弦，激起向往、鼓勵斗志，掀動熱情。愿景規(guī)劃的四原則愿景規(guī)劃的四項原則，稱為GIVE原則：42使命是什么使命表述企業(yè)存在的意義(為什么存在？為誰創(chuàng)造價值？)，“它是企業(yè)進行所有活動的根本的原因”。使命是永遠不能實現(xiàn)的，意味著一個公司要完全投身于它的使命，就要永遠刺激變革和進步。使命是企業(yè)終極責(zé)任的集中反映。使命要有意向，有針對，有目標。一個有效的使命反映了人們對公司事業(yè)的重視程度----決定了他們的動機，而不僅僅是對產(chǎn)品和目標顧客的描述。它抓住了公司的靈魂，使命表述的是公司利益之外存在的深層原因。使命能使公司上下產(chǎn)生凝聚力。使命能讓公司及其員工產(chǎn)生歸屬感。使命存在本身就為一個公司提供了塑造未來的基石。使命是一個組織首要的宗旨，組織的各種計劃和項目都應(yīng)該以此為導(dǎo)向。使命是要完成的任務(wù)，而遠景是要去追求的目標。使命是什么使命表述企業(yè)存在的意義(為什么存在？為誰創(chuàng)造價值？43價值觀是什么價值觀是企業(yè)的信念、傾向、主張、態(tài)度和觀點，是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價標準的作用。價值觀是一定是員工所信奉和執(zhí)行的，價值觀的真實性和公司連續(xù)一貫符合價值觀的程度要比價值觀的內(nèi)容重要。一個持久偉大的公司是“出于自己的需要”決定什么才是核心的，而不是出于當(dāng)時的環(huán)境、競爭需求或追崇管理時尚。核心價值觀是組織長盛不衰的根本信條，不能為了財務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場。價值觀是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定。價值觀是什么價值觀是企業(yè)的信念、傾向、主張、態(tài)度和觀點，是指44價值觀是什么組織中唯一不可侵犯的東西就是----核心價值觀！核心價值觀不以時事而改變，是永久的！不管在什么情況下，都要對有違核心價值觀的行動說不！企業(yè)在保存核心---價值觀，才能刺激持續(xù)的進步！核心價值觀是追求進步的驅(qū)動力。追求進步的驅(qū)動力對現(xiàn)狀永不滿足，即使現(xiàn)狀運作的很順利也是如此。價值觀是什么組織中唯一不可侵犯的東西就是----核心價值觀！45指導(dǎo)思想

變：以急變應(yīng)萬變， 變化中求存求發(fā)展謀：自己掌握自己的命運主動、積極、謀算洞悉大環(huán)境、思考大格局決策大魄力、改革大幅度法：計劃周密、執(zhí)行順利制度完善、評估客觀窮通久變指導(dǎo)思想變：以急變應(yīng)萬變，窮通久變46目標

財務(wù)上的市場上的生產(chǎn)上的科研上的人力上的產(chǎn)品上的目標財務(wù)上的47政策配合以上的目標，所有林林總總基本上是：以市場作為企業(yè)運作的導(dǎo)向以品質(zhì)作為企業(yè)競爭的前提以人才作為企業(yè)管理的核心追求人才的10大步驟：求才、攬才、知才、用才、勵才、育才、量才、愛才、容才、留才以效益作為分配資源的原則以賞罰作為衡量表現(xiàn)的依歸－賞罰分明政策配合以上的目標，所有林林總總48戰(zhàn)略分析的八大層面戰(zhàn)略架構(gòu)和規(guī)劃制度處理和戰(zhàn)略各造的關(guān)系過去的戰(zhàn)略和經(jīng)驗大環(huán)境、大趨勢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭定位分析內(nèi)部分析領(lǐng)導(dǎo)人分析戰(zhàn)略分析的八大層面戰(zhàn)略架構(gòu)和規(guī)劃制度49G－PESTG：Geographical 地理上P：Political 政治上E：Economical 經(jīng)濟上S：SocialCulture 社會文化上T：Technological 科技、技術(shù)上大環(huán)境，大趨勢G－PEST大環(huán)境，大趨勢50五大環(huán)境結(jié)果分析有利的重要的長期的概率高可控的不利的不重要的短期的概率低不可控大環(huán)境，大趨勢五大環(huán)境結(jié)果分析大環(huán)境，大趨勢51四、戰(zhàn)略選擇與形成四、戰(zhàn)略選擇與形成52戰(zhàn)略選擇StrategyOptions戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案－12大抉擇-按兵不動Donothing-退縮

Withdrawal-鞏固

Consolidation-成長

Growth戰(zhàn)略選擇StrategyOptions戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方53成長

Growth經(jīng)濟規(guī)模 EconomyScale

市場滲透 MarketPenetration市場開發(fā) MarketDevelopment產(chǎn)品開發(fā) ProductDevelopment

水平整合 HorizontalIntegration

前向整合 ForwardIntegration

后向整合 BackwardIntegration

無關(guān)聯(lián)整合 UnrelatedDiversification

國際化 Internationalisation成長Growth經(jīng)濟規(guī)模 EconomyScale54Ansoff產(chǎn)品市場成長方向現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的產(chǎn)品市場Ansoff產(chǎn)品市場成長方向現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的產(chǎn)55戰(zhàn)略發(fā)展方向之八、九、十、十一、十二：

水平、前向、后向、無關(guān)聯(lián)整合，國際化后向整合-機密文件印刷-財務(wù)印刷-出版-DirectMarketing-裝訂服務(wù)-盒子印刷-電腦紙印刷-快速印刷-軟性包裝印刷-塑料印刷-金屬印刷-造紙-分色-打字服務(wù)-設(shè)計-廣告-印刷原料-貿(mào)易印刷

無關(guān)聯(lián)多元化咨詢服務(wù)-房地產(chǎn)-食品-貨倉服務(wù)-瓦楞紙箱-寶利隆Polyfoam-包裝服務(wù)-送貨服務(wù)-

平行整合前向整合戰(zhàn)略發(fā)展方向之八、九、十、十一、十二：

水平、前向、后向、無56多元化的四個條件多元化的四個條件57核心距核心盈利來源的距離成功機率降低一步兩步三步37％28％<10％多元化離核心越遠，成功機率越低摘自《從核心擴張》098頁作者：美國克里斯祖克

1、顧客：擴張計劃所服務(wù)的顧客，是否與核心業(yè)務(wù)服務(wù)的相同？2、競爭者：擴張計劃所面對的競爭對手，是否與核心業(yè)務(wù)相同？3、成本結(jié)構(gòu)：兩者的成本結(jié)構(gòu)（使用的硬軟件設(shè)備）是否相同？4、渠道：一樣或不一樣？5、核心專長：如果核心業(yè)務(wù)因具有品牌、資產(chǎn)或技術(shù)等使其獨樹一格，那么，擴張計劃和這些獨特能力相關(guān)嗎？核心距成功機率降低一步兩步三步37％28％<10％多元化離核58地方全球擴張新地理區(qū)域新渠道網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)銷間接新消費群體目前群體中的細分群體未滲入的群體新消費群體新產(chǎn)品新一代產(chǎn)品輔助性服務(wù)互補產(chǎn)品全新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)新需求新替代品新模式新價值鏈步驟往上整合往下整合服務(wù)外包從核心放射出的擴張形式摘自《從核心擴張》032頁作者：美國克里斯祖克地方全球擴張新地理區(qū)域新渠道網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)銷間接新消費群體目前群59競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的選擇5個重點低成本差異化專門化速度高附加價值競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的選擇5個重點60波特的一般化競爭優(yōu)勢來源：波特（M.E.Porter）《競爭優(yōu)勢論》（CompetitiveAdvantage）美國FreePress,1985年競爭范圍低成本差異化競爭優(yōu)勢寬廣對象狹窄對象波特的一般化競爭優(yōu)勢來源：波特（M.E.Porter）《競爭61戰(zhàn)略開發(fā)方式選擇6種方式內(nèi)部自行開發(fā)承包、委托技術(shù)合作特許經(jīng)營并吞、合并聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略開發(fā)方式選擇6種方式62案例——萬科的戰(zhàn)略發(fā)展萬科的成功之道案例——萬科的戰(zhàn)略發(fā)展萬科的成功之道63目錄一、萬科簡介二、成功之道重點選擇品牌建設(shè)卓越領(lǐng)導(dǎo)2000年以后的融資策略目錄一、萬科簡介64一、萬科簡介萬科大事記1984年，公司成立，主營貿(mào)易1988年，開始涉及房地產(chǎn)業(yè)1990年，商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)初顯1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易1991年6月，進入上海，開始跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展1992年，正式確定大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù)1996年，轉(zhuǎn)讓怡寶飲料予華潤2001年，轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股份有限公司72%的股份予華潤，成為專一的房地產(chǎn)公司2002年6月，萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億2004年確定集團未來十年中長期規(guī)劃策略，初步完成3＋X發(fā)展布局一、萬科簡介萬科大事記65萬科榮譽時間獎項頒獎機構(gòu)2000年至2007年中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強2001年：第13；2002年:第7；2003年：第9；2004年~2005年：第1中國證券報社；亞商企業(yè)咨詢股份有限公司2002年至2007年中國最受尊敬企業(yè)北京大學(xué)管理案例研究中心,經(jīng)濟觀察報2005年至2007年中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10中國房地產(chǎn)上市公司TOP10財富創(chuàng)造能力(EVA)第1中國最具投資價值藍籌地產(chǎn)公司國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所，中國指數(shù)研究院搜房研究院等2004年至2007年“中國房地產(chǎn)品牌價值研究”領(lǐng)導(dǎo)公司品牌國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所中國指數(shù)研究院2007年“最具領(lǐng)導(dǎo)力公司”大中國區(qū)排行榜第一名，并進入亞太區(qū)排行榜第八名，成為中國大陸唯一進入亞太區(qū)排行榜的企業(yè)。翰威特（HEWITT）RBL集團《財富》雜志2008年最具領(lǐng)袖氣質(zhì)的年度最佳雇主CCTV萬科榮譽時間獎項頒獎機構(gòu)2000年至2007年中國最具發(fā)展?jié)?6萬科年報整理時間總資產(chǎn)(億元)凈資產(chǎn)(億元)銷售金額(億元)主營業(yè)務(wù)收入(億元)凈利潤(億元)土地儲備(萬平方米)覆蓋城市(個)

市場份額(%)總量計劃開工竣工05年219.9283.10139.5105.613.51209329325210.9406年485.08149.29212.3178.521.51851637575191.25%07年1000.94339.20523.6355.248.41821848689242.07%08年1192.36388.19478.7409.940.31973403619242.34%注：2008年萬科全年累計銷售面積557.0萬平方米，銷售金額478.7億元，分別比07年減少9.2%和8.6%。(2007年萬科全年累計銷售面積613.7萬平方米，銷售金額523.7億元)08年全國商品住宅銷售總額20424.06億元萬科年報整理時間總凈銷售金額主營凈土地儲備覆蓋市場總量計劃竣67同國外相比，我國的房地產(chǎn)行業(yè)集中度非常低美國前10強房地產(chǎn)開發(fā)商的市場份額為27%美國最大開發(fā)商市場占有率為4.5%中國最大開發(fā)商萬科集團的市場占有率為1.25%中國前10強房地產(chǎn)開發(fā)商的市場份額不足6%美國房地產(chǎn)開發(fā)商中國房地產(chǎn)開發(fā)商同國外相比，我國的房地產(chǎn)行業(yè)集中度非常低美國前10強房地產(chǎn)開68萬科歷年主營業(yè)務(wù)收入及凈利潤自1984-2008年，萬科營業(yè)收入從5800萬元到409.9億元,增長706倍;凈利潤從500萬元到40.3億元,增長806倍單位：億元4.226.6110.8412.2716.0311.7719.522.629.138.744.545.763.876.67105.6178.5355.3409.90.260.791.531.731.471.51.872.022.293.123.743.825.428.7813.521.548.440.3050100150200250300350400450199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008營業(yè)收入凈利潤萬科歷年主營業(yè)務(wù)收入及凈利潤自1984-2008年，萬科營業(yè)69二、成功之道1.重點選擇2.品牌建設(shè)3.卓越領(lǐng)導(dǎo)4.融資策略二、成功之道1.重點選擇2.品牌建設(shè)3.卓越領(lǐng)導(dǎo)4.701.重點選擇多元化商貿(mào)工業(yè)房地產(chǎn)文化傳播股權(quán)投資行業(yè)集中房地產(chǎn)1984年1992年1.重點選擇多元化行業(yè)集中1984年1992年71

多元化規(guī)模小資源分散缺乏核心競爭力

貿(mào)易沒有國優(yōu)拳頭產(chǎn)品股權(quán)投資無法形成競爭優(yōu)勢工業(yè)產(chǎn)品沒有全國名牌文化經(jīng)營沒有形成規(guī)模效益1.重點選擇多元化貿(mào)易沒有國優(yōu)拳頭產(chǎn)品股權(quán)投資無法工業(yè)產(chǎn)品文化經(jīng)營72多重因素組合矩陣公司定位——企業(yè)的優(yōu)勢強強中中弱弱市場定位行業(yè)吸引力投資/成長選擇/利潤收割/撤退房地產(chǎn)主要問題在于萬科本身的資源積累，特別是資金問題貿(mào)易工業(yè)文化傳播萬佳怡寶必須集中資源解決資金問題萬佳自身經(jīng)營水準不錯，但零售業(yè)本身是低毛利、靠規(guī)模發(fā)展的行業(yè)，就會吸納大量的企業(yè)資源多重因素組合矩陣公司定位——企業(yè)的優(yōu)勢強強中中弱弱市投資/成73萬科的減法海爾的加法金田的失敗萬科的減法海爾的加法金田的失敗74萬科與海爾萬科海爾1984年1992年1996年1997年2003年多元化多元化專業(yè)化專業(yè)化精致化世界的海爾精專業(yè)化2005年國際化萬科與海爾萬科海爾1984年1992年1996年1997年275萬科的戰(zhàn)略要點是“精細化”，基本目標是“追求有質(zhì)量的增長”關(guān)鍵詞：精細化更專業(yè)更優(yōu)秀更卓越在確保持續(xù)快速發(fā)展的前提下，追求有質(zhì)量地增長占用資源回報率客戶忠誠度產(chǎn)品創(chuàng)新率萬科的戰(zhàn)略要點是“精細化”，基本目標是“追求有質(zhì)量的增長”關(guān)76萬科的客戶細分美國房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品市場細分：首次置業(yè)首次換房二次換房老年置業(yè)萬科以美國PulteHomes公司作為新的標桿企業(yè)彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業(yè)新銳關(guān)心健康的幸福晚年家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務(wù)實家庭家庭收入房屋價值家庭生命周期萬科客戶細分的三個緯度萬科的五類目標客戶萬科的客戶細分美國房地產(chǎn)業(yè)萬科以美國彰顯地位的成功家庭家庭收77萬科的產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新在客戶細分基礎(chǔ)上，建立住宅體系及住宅技術(shù)標準工廠化生產(chǎn)方式的研究與應(yīng)用加強技術(shù)創(chuàng)新，提供更加和諧、自然的住宅萬科的產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新在客戶細分基礎(chǔ)上，建立住宅體系及住宅78產(chǎn)品集中中高檔精品住宅主（80%）*城市新區(qū)*大規(guī)模住宅輔（20%）*城市舊區(qū)改造*中心區(qū)域目標市場：商品住宅的主流購買群體，即白領(lǐng)人士。消費特征：注重生活品質(zhì)；購買能力穩(wěn)定；購買需求受房地產(chǎn)景氣周期的影響較??；面對的市場風(fēng)險低于高檔住宅的開發(fā)商。多元化商貿(mào)工業(yè)房地產(chǎn)文化傳播股權(quán)投資行業(yè)集中房地產(chǎn)*寫字樓*別墅*居民住宅1.重點選擇198419921996產(chǎn)品集中目標市場：商品住宅的主流購買群體，即白領(lǐng)人士。多79產(chǎn)品集中中高檔精品住宅主（80%）*城市新區(qū)*大規(guī)模住宅輔（20%）*城市舊區(qū)改造*中心區(qū)域多元化商貿(mào)工業(yè)房地產(chǎn)文化傳播股權(quán)投資行業(yè)集中房地產(chǎn)*寫字樓*別墅*居民住宅地域集中長三角珠三角環(huán)渤海東北1.重點選擇1984年2000年以后1996年1992年產(chǎn)品集中多元化1.重點選擇1984年2000年以后199680京津經(jīng)濟圈長三角經(jīng)濟圈珠三角經(jīng)濟圈東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)未來十年，聚集在城市經(jīng)濟圈萬科的地域戰(zhàn)略：聚焦城市圈京津長三角珠三角東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)未來十年，聚集在城市81萬科房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入

按投資區(qū)域劃分，2005年1、重點選擇資料來源:萬科A2005年度第三季度報告長江三角洲區(qū)域32.38％珠江三角洲區(qū)域27.03％京津及東北區(qū)域32.01％其他8.58％萬科房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入

按投資區(qū)域劃分，2005年1、重點選82萬科房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入

按投資區(qū)域劃分，2006年1.重點選擇資料來源:萬科A2006年度報告環(huán)渤海區(qū)域23.92％其他8.41％珠江三角洲區(qū)域28.79％長江三角洲區(qū)域38.88％萬科房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入

按投資區(qū)域劃分，2006年1.重點選83深圳,23.42%廣州,7.73%東莞,4.16%珠海,1.73%中山,0.89%佛山,3.91%長沙,0.86%廈門,2.24%上海,16.98%杭州,5.90%南京,0.25%南昌,1.06%鎮(zhèn)江,0.35%無錫,2.92%北京,4.85%天津,1.98%沈陽,1.31%大連,3.83%青島,1.34%長春,0.89%鞍山,0.32%成都,5.67%武漢,3.20%蘇州,4.21%1.重點選擇萬科房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入

按投資區(qū)域劃分，2007年資料來源:萬科A2007年度報告環(huán)渤海區(qū)域14.52％其他8.87％珠江三角洲區(qū)域44.94％長江三角洲區(qū)域31.67％深圳,23.42%廣州,7.73%東莞,4.16%珠海84深圳,14.37%廣州,9.81%東莞,3.72%珠海,1.49%中山,0.78%佛山,5.07%長沙,0.87%廈門,0.88%上海,12.65%杭州,4.57%南京,2.29%南昌,0.74%寧波,2.39%鎮(zhèn)江,0.76%無錫,3.71%北京,8.09%天津,8.29%沈陽,5.21%大連,1.18%青島,0.46%長春,0.66%成都,2.32%武漢,4.54%蘇州,4.53%珠江三角洲區(qū)域37.62％長江三角洲區(qū)域31.63％環(huán)渤海區(qū)域23.89％其他6.86％1.重點選擇萬科房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入

按投資區(qū)域劃分，2008年資料來源:萬科A2008年報告深圳,14.37%廣州,9.81%東莞,3.72%珠海85深圳,9.74%廣州,8.21%東莞,1.65%珠海,0.35%中山,0.21%佛山,4.47%長沙,0.31%廈門,2.12%海南,1.48%蘇州,2.35%杭州,15.63%南京,3.61%南昌,0.46%寧波,3.16%鎮(zhèn)江,0.01%無錫,1.12%北京,3.88%天津,7.80%沈陽,3.25%大連,1.15%青島,0.86%長春,0.09%成都,11.24%武漢,2.84%上海,14.01%珠江三角洲區(qū)域28.54％長江三角洲區(qū)域40.35％環(huán)渤海區(qū)域17.03％其他14.8％1.重點選擇萬科房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入

按投資區(qū)域劃分，2009年上半年深圳,9.74%廣州,8.21%東莞,1.65%珠海,862.品牌建設(shè)地理位置、規(guī)劃設(shè)計、物業(yè)管理、配套設(shè)施遮風(fēng)擋雨居住理念、生活方式

住宅產(chǎn)品功能三層次2.品牌建設(shè)地理位置、規(guī)劃設(shè)計、遮風(fēng)擋雨居住理念、生活方式87市場定位白領(lǐng)人士工作繁忙壓力與競爭實現(xiàn)自我享受生活渴望擁有品牌定位清新活潑溫馨體貼展現(xiàn)自我理想生活以生活為本建筑無限生活產(chǎn)品定位社區(qū)文化（小區(qū)網(wǎng)站）與環(huán)境共生（城市花園、金域藍灣）無人化服務(wù)（深圳景田花園）2.品牌建設(shè)市場定位品牌定位產(chǎn)品定位2.品牌建設(shè)88核心價值觀：創(chuàng)造健康人生客戶：產(chǎn)品和服務(wù)投資者：回報員工：發(fā)展空間品牌：建筑無限生活客戶：了解生活投資者：了解期望員工：了解追求2.品牌建設(shè)核心價值觀：投資者：員工：品牌：客戶：投資者：員工：2.品牌892000－2005年，以年均30％的速度增長2005年成為大型藍籌上市公司中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌建立超級強勢企業(yè)品牌短期中期長期品牌目標戰(zhàn)略目標2.品牌建設(shè)2000－2005年，2005年中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者建立90城區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部產(chǎn)品定位城市花園系列四季花城系列高端精品系列生態(tài)住宅系列生態(tài)住宅系列上海、北京、成都、沈陽、長春…深圳、沈陽、武漢、南昌、上?！虾Ｌm橋圣菲、深圳十七英里花園天津水晶城、天津東麗湖、上海朗潤園深圳，容積率大于3％，高層住宅城城產(chǎn)品定位城市花園系列四季花城系列高端精品系列生態(tài)住宅系列913.卓越領(lǐng)導(dǎo)簡歷：軍人出身，工農(nóng)兵學(xué)員

1984年深圳創(chuàng)業(yè)(33歲)1991年公司上市，歷任董事長兼總經(jīng)理1999年辭去總經(jīng)理職務(wù)性格：個性強，叛逆，喜歡挑戰(zhàn)和冒險人生哲學(xué)：工作只是生活的一部分業(yè)余愛好：登山、航海王石3.卓越領(lǐng)導(dǎo)簡歷：軍人出身，工農(nóng)兵學(xué)員王石92各就各位從個人英雄向?qū)I(yè)經(jīng)理人過渡董事長負責(zé)集團未確定的事情，總經(jīng)理負責(zé)已經(jīng)確定的事情。王石只負責(zé)三件事情：我決定做什么，我決定誰去做，我對此負責(zé)。3.卓越領(lǐng)導(dǎo)3.卓越領(lǐng)導(dǎo)93王石VS郁亮王石職務(wù)：董事長負責(zé)不確定的事情關(guān)鍵詞：做減法穩(wěn)健25%以上利潤率的項目不做強調(diào)“領(lǐng)先”郁亮職務(wù)：總經(jīng)理負責(zé)確定的事情接班時間：2001年關(guān)鍵詞：在“專注”（住宅地產(chǎn)）的前提下做加法目標：1000億每年超過60%的增長靠并購產(chǎn)品線迅速延伸強調(diào)“做大”外界評價：智商高，從不得意忘形，看上去十分誠懇，但你永遠不知道他拿了張什么底牌謹慎精明嚴謹，滴水不漏王石VS郁亮王石郁亮94透明度：開放、包容“陽光之下無陰影”王石Online投訴萬科理想主義企業(yè)視角自由開放交流平臺網(wǎng)絡(luò)時代人文情懷創(chuàng)造健康豐盛的人生核心價值觀：3.卓越領(lǐng)導(dǎo)透明度：開放、包容王石Online投訴萬科理想主義企業(yè)視角創(chuàng)95主題年1995年“資金年”改善資金運用狀況，實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)分離1996年“質(zhì)量管理年”推行全年質(zhì)量，從選項、建造、客戶三方面全面提升總結(jié)1997年“客戶年”善待客戶，善待員工1998年“職業(yè)經(jīng)理年”專業(yè)追求，永無止境1999年“團隊精神年”配合默挈，夢幻組合

2000年“職業(yè)精神年”心存夢想，創(chuàng)新更和諧；以人為尊,與環(huán)境共生

2001年“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟年”面向新經(jīng)濟、關(guān)注普通人2002年“客戶微笑年”萬科以你的生活為本2003年“生活無限”用心入微,分享點滴歡笑;成就夢想,共享精彩未來2004年“成就·生活·夢想”出色的成績、健康豐盛的人生，源于對夢想不懈的追求和努力2005年“顛覆·引領(lǐng)·共生”從零開始，專注于精細化和專業(yè)化的發(fā)展，做行業(yè)的領(lǐng)跑者，為社會提供更高的回報2006年“變革先鋒.企業(yè)公民”顛覆慣性模式，擁抱變革時代；打造企業(yè)公民，與社會和諧共處2007年“大道當(dāng)然,精細致遠”“大道當(dāng)然”表達的是堅持走正道、勇于承擔(dān)社會責(zé)任的決心，而“精細致遠”體現(xiàn)出，精細化經(jīng)營成為萬科樹立核心競爭力、實現(xiàn)長期經(jīng)營發(fā)展目標的重要思路。2008年“慮遠積厚·守正筑堅”公司應(yīng)以更深厚的積累，奠定長遠增長的堅實基礎(chǔ)；以堅實的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。2009年“零”和“壹”“萬象更新·美好明天”。“零”既是原點也是起點?！耙肌毕笳飨Ｍ?，也代表行動。放下往日成功，修正過去不足；以永遠年輕的銳氣，將每一天視為新的起跑點。主題年1995年“資金年”改善資金運用狀況，實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和管理96房地產(chǎn)玩兩樣?xùn)|西，除了品牌，另一個就是錢。2000年以前的融資情況：上市9年，擴股4次，總?cè)谫Y額達17億元。融資能力在1000家上市公司總排第二。資金不足對業(yè)務(wù)上造成的局限：新鴻基1996年利潤160億港幣，同期萬科的利潤額僅為其1％。萬科自身沒有能力開發(fā)超過15億元的項目。結(jié)論：融資是萬科的頭等大事。4.2000年以后的融資策略房地產(chǎn)玩兩樣?xùn)|西，除了品牌，另一個就是錢。4.2000年以后97三大困難：向銀行融資困難－－負債率達50％向股民融資困難－－股權(quán)高度分散，深特發(fā)不愿擴股從海外融資困難－－B股一潭死水解決方案－－換東家“革自己的命在所不惜…”大股東從“深特發(fā)”到“華潤”4.2000年以后的融資策略三大困難：4.2000年以后的融資策略98華潤入主萬科后的格局：深圳萬科與北京置地強強聯(lián)合華潤資金實力、豐富的土地儲備萬科的市場操作經(jīng)驗、物業(yè)管理萬科有了國際融資渠道收購協(xié)議簽署后的5個月內(nèi)，北京置地在香港股市的股價翻了一番；海外融資合作伙伴：GE地產(chǎn)（2000萬美元注入中信資本.萬科中國房地產(chǎn)開發(fā)基金）德國HI（HypoRealEstateBankInternational)（萬科中山項目融得3500萬美元）新加坡RZP（成都、沈陽、無錫等城市合作開發(fā)項目）4.2000年以后的融資策略華潤入主萬科后的格局：4.2000年以后的融資策略99國內(nèi)融資：1991年末萬科A總股本：7796.55萬股；經(jīng)過一系列的配股、送股、轉(zhuǎn)贈、B股IPO、權(quán)證行權(quán)、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、增發(fā)等融資方式；2009年中萬科股本擴大到1099521.02萬股，股本擴張了約141倍萬科包括IPO在內(nèi)共融資了9次，融資93.99億元；萬科融資方式廣泛性和全面性居國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)之首。4.2000年以后的融資策略國內(nèi)融資：4.2000年以后的融資策略100萬科2006年-2007年1月

通過受讓或轉(zhuǎn)讓股權(quán)等方式獲得土地儲備情況股權(quán)土地面積（m2）規(guī)劃建筑面積或未結(jié)算可售面積（m2）朝萬中心60%股權(quán)736173546709恒大集團303917423446浙江南都60%股權(quán)41171873561842上海南都30%股權(quán)14292811720645蘇州南都21%股權(quán)384044637892富春公司438088合計69706026890534資料來源：《中國企業(yè)家》根據(jù)公開資料整理萬科2006年-2007年1月

通過受讓或轉(zhuǎn)讓股權(quán)等方式獲得101萬科的幾個轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略：2006年3月宣布，發(fā)展策略由2005年的“謹慎進取”轉(zhuǎn)為“快速擴張”；由“內(nèi)生型增長”轉(zhuǎn)為“外延型增長”——并購以40.17億元，分三次收購南都地產(chǎn)以3.9億元，收購北京朝陽區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司60%股份以10.05億元，收購富春有線公司股權(quán)（含土地項目）……由“產(chǎn)品導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“客戶導(dǎo)向”由“集團總部—市級公司”的二級架構(gòu)轉(zhuǎn)為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”為主線的三級組織架構(gòu)；由“傳統(tǒng)生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)為“工業(yè)化生產(chǎn)”萬科的幾個轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略：2006年3月宣布，發(fā)展策略由200102萬科如何跑贏地產(chǎn)不與政府和政策博弈；利用宏觀調(diào)控帶來的并購機會；利用所有可以試用的金融管道；聚焦城市圈；戰(zhàn)略導(dǎo)向，而非機會導(dǎo)向；堅持產(chǎn)品地位，住宅地產(chǎn)；完備的公司治理結(jié)構(gòu)；不行賄。摘自《中國企業(yè)家》萬科如何跑贏地產(chǎn)不與政府和政策博弈；103萬科的標桿——帕爾迪(PulteHomes,Inc)全美排名第一的地產(chǎn)商；成立于1956年，創(chuàng)始人比爾.帕爾迪（1950年開始開發(fā)自己的房子）；2004年公司收入106.63美元，凈利潤8.37億美元，邊際利潤達到了7.9%,資本負債率41.01%;2003年，帕爾迪公司成為《福布斯》財富500大公司之一，2005年進入財富400大公司之列，也是福布斯“美國管理最佳企業(yè)”之一；重要性排列：客戶——社會——企業(yè)萬科的標桿——帕爾迪(PulteHomes,Inc)全美104萬科的標桿——帕爾迪(PulteHomes,Inc)帕爾迪客戶細分帕爾迪公司以兩個因素（客戶的生命周期，客戶的支付能力）為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類，共有11類細分客戶。按照這個分類，各個細類客戶的年齡段逐步上升。而按照支付能力上升排序則依次是：單人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、空巢家庭、雙人工作丁克家庭、富足成熟家庭等。把上述11類客戶一網(wǎng)打盡，帕爾迪就基本上實現(xiàn)了“從搖籃到墳?zāi)埂钡慕K身鎖定，每個人或者家庭都可以從這11種客戶細分中找到自己的位置。萬科的標桿——帕爾迪(PulteHomes,Inc)帕爾105萬科的標桿——帕爾迪(PulteHomes,Inc)帕爾迪“購房7步程序”開工建設(shè)之前，客戶可以和建筑專家一起設(shè)計自己的房子，專家回答關(guān)于建設(shè)進度的問題。墻面建造前的檢查。墻面建好之前，客戶可以檢查所有的建筑材料，從電氣設(shè)備到供熱及空調(diào)系統(tǒng)等，確?？蛻羲蟮牡胤降玫綕M足，并回答問題。質(zhì)量保障檢查。帕爾迪公司建筑專家將進行全面廣泛的質(zhì)量檢查，確保應(yīng)該維修補救的地方及時完成，并在交鑰匙之前做好住宅的清理工作。交房前指引介紹。在客戶入住新房之前，帕爾迪公司將詳盡地介紹每個細節(jié)，解釋公司的服務(wù)內(nèi)容和步驟。交房后30天跟蹤服務(wù)。帕爾迪公司將和客戶對每一個環(huán)節(jié)進行登記確認。三個月的后續(xù)跟蹤服務(wù)。再一次進行質(zhì)量保證檢查。11個月后續(xù)跟蹤服務(wù)。在一年的保證期內(nèi)，帕爾迪公司將與客戶確認已經(jīng)提供了所有承諾的服務(wù)，解決客戶在居住過程當(dāng)中遇到的問題。萬科的標桿——帕爾迪(PulteHomes,Inc)帕爾106豐盛創(chuàng)造健康人生豐盛創(chuàng)造健康人生107結(jié)束語

易經(jīng)的智慧結(jié)束語

易經(jīng)的智慧108崇德與廣業(yè)同步專業(yè)與多元取舍內(nèi)部與外部匹配備物與聚人并存“備物致用，立成器，為天下利?！薄昂我允匚?？曰仁；何以聚人？曰財?！弊詮娕c合眾結(jié)合“天行健，君子以自強不息?！薄耙浴詮姴幌ⅰ癁樾藜褐V，以‘厚德載物’為治人之本?！卑l(fā)展與風(fēng)險平衡“時止則止，時行則行，動靜不失其時，其道光明?！薄拔Ｕ甙财湮徽咭?，亡者保其存者也，亂者有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂，是以身安而國家可保也?！敝芤住诿芘c對立中追求統(tǒng)一和融合長期與短期協(xié)調(diào)國內(nèi)與國際共展創(chuàng)新與規(guī)范兼顧崇德與廣業(yè)同步周易—在矛盾與對立中追求統(tǒng)一和融合長期與短期協(xié)109新加坡-北京-上海組織能力發(fā)展與戰(zhàn)略實施主講：莫少昆浙江大學(xué)

發(fā)掘競爭優(yōu)勢塑造核心專長新加坡-北京-上海組織能力發(fā)展與戰(zhàn)略實施主講：莫少昆莫少昆教授現(xiàn)任：新加坡博維管理咨詢公司總裁新加坡及中國多家大型集團公司首席顧問、獨立董事任教職務(wù)新加坡國立大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院亞太EMBA客座教授芬蘭赫爾辛基經(jīng)濟學(xué)院EMBA杰出客座教授澳大利亞國立大學(xué)管理學(xué)院MIM客座教授上海交通大學(xué)國家戰(zhàn)略研究中心企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、廈門大學(xué)、中山大學(xué)、電子科技大學(xué)等多所高校EMBA客座教授任職經(jīng)歷曾任新加坡大華銀行分行行長、副總裁曾任新加坡德華上市集團總裁、執(zhí)行董事核心專長企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究與制定－企業(yè)文化建設(shè)及變革管理企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)－中國傳統(tǒng)文化與易經(jīng)智慧教學(xué)咨詢遍及中國、新加坡、澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞、泰國及臺灣、香港等國家地區(qū)。莫少昆教授現(xiàn)任：新加坡博維管理咨詢公司總裁梳理梳理112自知自知113課程提要一、提升戰(zhàn)略思維二、鑄造企業(yè)核心競爭力三、企業(yè)戰(zhàn)略流程四、戰(zhàn)略選擇與形成結(jié)束語：易經(jīng)的智慧課程提要一、提升戰(zhàn)略思維114一、提升戰(zhàn)略思維一、提升戰(zhàn)略思維115戰(zhàn)略管理要解決的六大課題目標一目標二戰(zhàn)略管理要解決的六大課題目標一目標二116戰(zhàn)略有效無效有效無效戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略有效無效有效無效戰(zhàn)術(shù)117戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略的定義企業(yè)的戰(zhàn)略是一個計劃，這個計劃能整合企業(yè)的目標、政策，并且能使企業(yè)上下一致地付諸行動。

Astrategyisthepatternorplanthatintegratesanyorganization’smajorgoals,policiesandactionssequencesintoacohesivewhole.戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略的定義118戰(zhàn)略的定義Strategyisaplan（是一套計劃）Strategyisapattern(是一種模式)Strategyisaposition(是對局勢的一種評估后采取的相關(guān)定位)Strategyisaperspective(是一種看法)Strategyisaconcept(是一種想法、概念、靈感)戰(zhàn)略的定義Strategyisaplan（是一套計劃119高中基高中基120戰(zhàn)略對領(lǐng)導(dǎo)人的要求戰(zhàn)略對領(lǐng)導(dǎo)人的要求121戰(zhàn)略的重要性企業(yè)戰(zhàn)略是重要的，因為它有以下特質(zhì):長遠的：方向感、成長有沖擊力的：根本上有改變-highimpact-影響面廣、質(zhì)深綜合的：全體的、一致的未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機，就能抓住機會與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤戰(zhàn)略的重要性企業(yè)戰(zhàn)略是重要的，因為它有以下特質(zhì):122只有偏執(zhí)狂才能生存！只有偏執(zhí)狂才能生存！123聯(lián)想收購收購案交易情況關(guān)于聯(lián)想的分析關(guān)于IBM的簡要分析聯(lián)想收購收購案交易情況1241、收購案交易情況12月8日上午9點，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價17.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。新聯(lián)想由楊元慶任公司董事長，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德任CEO。6.5億美元現(xiàn)金：自有1.5億美元銀行貸款5億美元6億美元的聯(lián)想股票：8.21億股新股9.216億無投票權(quán)新股2.675港元/股（占新聯(lián)想股份的18.9%，其中9.9%投票權(quán)）PC和NB全球銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)PC和NB的研發(fā)中心及團隊IBM的品牌5年的使用權(quán)THINK商標及相關(guān)技術(shù)

5億美元債務(wù)9500員工1、收購案交易情況12月8日上午9點，聯(lián)想集團在北京正式宣布125聯(lián)想收購前后的情況變化聯(lián)想的戰(zhàn)略動機推測聯(lián)想在交易中獲得的好處聯(lián)想面臨的問題及挑戰(zhàn)聯(lián)想應(yīng)對挑戰(zhàn)的方略收購后的整合思路2、關(guān)于聯(lián)想的分析聯(lián)想收購前后的情況變化2、關(guān)于聯(lián)想的分析126戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后127戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點---

聯(lián)想收購IBMPC前后128柳傳志：如果打個比方，原來是在一條江河里面，這個路有點繞，繞不出去，現(xiàn)在已經(jīng)到了入?？冢邮苄碌奶魬?zhàn)了，用我們的話說就是我們20年的夢想——要做一個國際公司的夢想實現(xiàn)了，但是新的夢想又開始了。交易前股權(quán)結(jié)構(gòu)交易后股權(quán)結(jié)構(gòu)…交易前基本情況交易后基本情況交易前銷售收入交易后銷售收入公眾(HK)聯(lián)想控股聯(lián)想集團43%57%公眾(HK)聯(lián)想控股新聯(lián)想集團～35%～

46%IBM～

19%Source:MorganStanley,UBS,JPMorgan2004/12總部：北京運營：主要在中國員工人數(shù)：約10,000人全球PC排名：第8名全球PC份額：2.2%2004年營業(yè)額：約30億美元資產(chǎn)負債率：2%總部：紐約運營：涉及全球160個國家員工人數(shù)：約20,000人全球PC排名：第3名全球PC份額：約8.3%2004年營業(yè)額：約120億美元資產(chǎn)負債率：27%關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想收購前后的情況變化柳傳志：如果打個比方，原來是在一條江河里面，這個路有點繞，繞129柳傳志：聯(lián)想近來的發(fā)展遭遇了一些羈絆。聯(lián)想的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略受阻…國際巨頭的競爭也導(dǎo)致聯(lián)想在中國的市場份額開始下滑…為了全球化的戰(zhàn)略，不冒險怎么辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。首先，我們將專注個人電腦行業(yè)。當(dāng)然，這只是一個三年計劃。我們不會永遠只抓住個人電腦不放。聯(lián)想目前正在制定全球化與多樣化發(fā)展的計劃，但我們還沒有形成最后確定下來。成為國際級公司的夢想1981IBM締造了第一臺PC1985PC商業(yè)化1984聯(lián)想成立1992香港上市2001PC市場首次負增長2002發(fā)布關(guān)聯(lián)應(yīng)用戰(zhàn)略2003換標

Lenovo2004TOP計劃2001發(fā)布十年戰(zhàn)略規(guī)劃競爭激烈PC主業(yè)下滑多元化戰(zhàn)略受挫2003-2004IBM專注主業(yè)

想退出PC業(yè)務(wù)2004戰(zhàn)略思考專注主業(yè)2004巨資收購合并機遇？風(fēng)險？聯(lián)想發(fā)展軌跡PC行業(yè)環(huán)境關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想的戰(zhàn)略動機推測柳傳志：首先，我們將專注個人電腦行業(yè)。當(dāng)然，這只是一個三年計130品牌：全球品牌認知度管理層：一流國際化管理團隊技術(shù)：獨特的領(lǐng)先技術(shù)產(chǎn)品：更豐富、更具競爭力產(chǎn)品組合營銷：多元化客戶基礎(chǔ)和全球分銷網(wǎng)業(yè)務(wù)：擴大規(guī)模，獲得高效運營能力123456國內(nèi)一流的聯(lián)想世界級的聯(lián)想柳傳志：我們買了能解決自己問題的業(yè)務(wù)，買了他們?nèi)康腜C業(yè)務(wù)。還有研發(fā)，在這方面他們做的很好。還有品牌，僅ThinkPad這個品牌，我們估算要是聯(lián)想自己做這樣一個品牌的話，砸進去的錢10個億美金都不止。還有完整的渠道和供應(yīng)鏈。關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想在交易中獲得的好處品牌：全球品牌認知度管理層：一流國際化管理團隊技術(shù)：獨特的領(lǐng)131關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想面臨的問題及挑戰(zhàn)1、IBM原有客戶是否認可聯(lián)想？戴爾和惠普兩大巨頭將會依靠品牌優(yōu)勢同聯(lián)想爭奪IBM的老客戶2、IBMPC原有員工隊伍的穩(wěn)定問題？本來是為IBM工作感到自豪的，現(xiàn)在到了聯(lián)想，原有員工隊伍還愿意效勞嗎？IBMNB事業(yè)是聯(lián)想此次愿意巨資連同DT事業(yè)一起買下的關(guān)鍵，取得YamatoNB研發(fā)團隊，將是聯(lián)想NB事業(yè)的重要進展，不過，HP合并Compaq案例中，許多人才都先后流失，聯(lián)想能否留住Yamato這批精英，將成重大考驗。

3、業(yè)務(wù)上的對接及管理、文化等方面的磨合4、聯(lián)想還缺乏足夠的國際經(jīng)驗5、收購后的股東利潤稀釋及未來經(jīng)營不確定導(dǎo)致的投資者顧慮今年截至目前為止，聯(lián)想的股價已經(jīng)累計下跌了近20%。通過發(fā)行股票支付，對股東股份將進一步攤薄約18%至19%。2003年，IBMPC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元，這主要是由于產(chǎn)品保修所帶來的5.86億美元的支出。并購帶給聯(lián)想的好處多多；然而，能否將這些好處變成實實在在的經(jīng)營業(yè)績，將取決于新聯(lián)想能否很好的應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想面臨的問題及挑戰(zhàn)1、IBM原有客戶是否132柳傳志：這些風(fēng)險是可控的。比如:第一個風(fēng)險，我們在18個月還是可以用IBM的品牌，18月后我們會采用IBM和聯(lián)想的雙品牌，到5年后再打聯(lián)想的品牌。二是，聯(lián)想新CEO還是原來的主管，員工也沒有換，對于客戶來說，人還是這些人，所以這些風(fēng)險也可以控制。對于第二個風(fēng)險，我們調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，IBM員工還是愿意從IBM離開。這是因為IBM控制PC業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此員工希望能有更大更好的發(fā)展空間。收購后，聯(lián)想會以國際化的心態(tài)去管理公司，他們也會很愿意接受聯(lián)想。該公司任命IBM高級副總裁StevenWard擔(dān)任公司的新任CEO，將總部由北京遷到紐約，有利于穩(wěn)定客戶和員工，打消疑慮。1、IBM原有客戶是否認可聯(lián)想？2、IBMPC原有員工隊伍的穩(wěn)定問題？3、業(yè)務(wù)上的對接及管理、文化等方面的磨合關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想應(yīng)對挑戰(zhàn)的方略柳傳志：這些風(fēng)險是可控的。比如:該公司任命IBM高級副總裁1334、聯(lián)想還缺乏足夠的國際經(jīng)驗5、收購后股東利潤稀釋及未來經(jīng)營不確定導(dǎo)致的投資者顧慮柳傳志：IBM的PC毛利是22％，而聯(lián)想的PC毛利是14％左右，但是我們每年有5％-6％的凈利，IBM整個公司是要做IT服務(wù)的，是要做軟件的，是一個穿皮鞋的公司，他把穿皮鞋公司的費用攤銷到做PC的方面，他背得就非常重。我們自己有過一個比較精確的計算，最保守的情況下，我們的利潤比現(xiàn)在也會增長很多…有信心完成整合工作，相信對股東回報提升可高于股份攤薄影響。由于收購IBMPC部門之后公司規(guī)模將大幅度增加，聯(lián)想預(yù)計到2007年達規(guī)模效應(yīng)每年節(jié)省2億美元的支出。不過在這種規(guī)模效應(yīng)形成之前，未來兩年內(nèi)聯(lián)想的利潤勢必會出現(xiàn)一定幅度的下滑。關(guān)于聯(lián)想的分析--聯(lián)想應(yīng)對挑戰(zhàn)的方略4、聯(lián)想還缺乏足夠的國際經(jīng)驗5、收購后股東利潤稀釋及未來經(jīng)營134關(guān)于聯(lián)想的分析--收購后的整合思路原IBM員工的穩(wěn)定未來在國際市場上，新聯(lián)想的產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、服務(wù)等能夠保持IBM的水準公司的利潤、市場份額保持較好的情況，資金準備充分整合計劃：整合成功的關(guān)鍵：12-18MStep1Step2Step318M-5Y5YLater雙方的組織架構(gòu)、職能平臺，以及供應(yīng)鏈的整合。

在這個階段內(nèi)，聯(lián)想希望完成雙方業(yè)務(wù)的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。開始整合旗下兩大品牌的產(chǎn)品、銷售隊伍、渠道，以及研發(fā)。目前聯(lián)想獲得了5年的IBM品牌使用權(quán)，因而聯(lián)想完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)也將在5年內(nèi)完成。這個階段聯(lián)想沒有透露具體的時間規(guī)劃。聯(lián)想集團要開始以新公司的名義推出新產(chǎn)品，拓展新業(yè)務(wù)和更廣闊的海外市場。關(guān)于聯(lián)想的分析--收購后的整合思路原IBM員工的穩(wěn)定整合計劃135IBM的長期發(fā)展策略是向軟件、服務(wù)轉(zhuǎn)型。而從硬件的發(fā)展趨勢來看，競爭相當(dāng)激烈，今年表現(xiàn)最明顯的地方就是價格戰(zhàn)，而IBM希望跳出這一塊。對于IBM來講，其目前的定位為高端服務(wù)，因此調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)———賣掉PC業(yè)務(wù)成為順利成章的事。BM首席財務(wù)官馬克·洛里基12月7日表示，通過剝離利潤率較低的個人電腦業(yè)務(wù)，將有助于提高公司利潤率，集中全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。他指出，IBM的總體毛利率將提高3個百分點。公司還預(yù)計將實現(xiàn)稅前利潤9億至12億美元。據(jù)美林分析師米盧諾維奇估計，剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)之后，明年IBM每股收益將增加5美分。IBM的動機，戰(zhàn)略考慮IBM獲得的好處IBM面臨的問題對已有客戶可能造成傷害，以及PC部門員工的不滿，均有可能影響IBM的形象。在并購整合過程中，如何阻止Dell和HP趁機蠶食IBM的客戶？允許聯(lián)想使用品牌之后對IBM品牌的管理問題?！?、關(guān)于IBM的簡要分析IBM的長期發(fā)展策略是向軟件、服務(wù)轉(zhuǎn)型。而從硬件的發(fā)展趨勢來136戰(zhàn)略管理的要點稀少性、重大性以市場為導(dǎo)向前瞻性以信息為決策的基礎(chǔ)及時性全球化的思維和視野企業(yè)家精神戰(zhàn)略管理的要點稀少性、重大性137企業(yè)家精神敢于破壞海默爾：啟動革命游戲規(guī)則可以變化制定者(RulesMakers)跟隨者(RulesTakers)破壞者(RulesBreakers)敢于否定現(xiàn)狀過去、自己企業(yè)家精神敢于破壞海默爾：啟動革命敢于否定現(xiàn)狀過去、自己138戰(zhàn)略管理的八大定律戰(zhàn)略管理的八大定律139二、鑄造企業(yè)核心競爭力二、鑄造企業(yè)核心競爭力140普拉哈拉德提出了“樹型”理論解釋核心專長：企業(yè)核心專長的理論普拉哈拉德提出了“樹型”理論解釋核心專長：企業(yè)核心專長的理論141核心專長的構(gòu)成++++++核心專長的構(gòu)成++++++142核心專長新現(xiàn)有現(xiàn)有新市場核心專長新現(xiàn)有現(xiàn)有新市場143客戶價值的創(chuàng)造基于企業(yè)的核心專長公司

核心專長

客戶價值沃爾瑪完美無缺的物流系統(tǒng)多樣性產(chǎn)品、低價、供貨及時不斷索尼 迷你化的設(shè)計和制造能力短小精巧的最終產(chǎn)品聯(lián)邦快遞無與倫比的后勤系統(tǒng)準時、準確、承擔(dān)得起的遞送服務(wù)

EDS 系統(tǒng)整合的能力流暢的信息傳遞諾基亞無線通訊的專長 任何時間、任何地點的通信服務(wù)能力 客戶價值的創(chuàng)造基于企業(yè)的核心專長公司核144圖：圖：145三、企業(yè)戰(zhàn)略流程三、企業(yè)戰(zhàn)略流程146成功戰(zhàn)略的四個因素成功的戰(zhàn)略愿景和目標簡單、一致和長期性的目標外部分析深刻理解競爭環(huán)境客戶需求內(nèi)部分析客觀評價各種資源有效的執(zhí)行成功戰(zhàn)略的四個因素成功的戰(zhàn)略愿景和目標外部分析內(nèi)部分析有效的147戰(zhàn)略管理架構(gòu)VisionMissionBasicPhilosophyObjectivesPoliciesStrategicAnalysisStrategyOptionsStrategyFormulationStrategyEvaluationStrategyImplementationStrategyControl愿景使命指導(dǎo)思想目標政策戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理架構(gòu)Vision愿景148愿景是什么愿景是符合共同心愿的前景或遠景。愿景是組織肩負使命而希望達到的未來圖景。愿景應(yīng)該是激動人心的目標一個好的愿景應(yīng)該是激動人心的目標，當(dāng)組織成員提到它時就會精神振奮，為之激動，愿意付出一切而為之努力。愿景應(yīng)該是膽大包天的目標一個好的愿景應(yīng)該是一個膽大包天的目標,一個膽大包天的目標并不是輕易就能實現(xiàn)的，組織成員都認為這個膽大包天的目標又是可實現(xiàn)的,只大家付出驚人的努力就能實現(xiàn)。12愿景是什么愿景是符合共同心愿的前景或遠景。愿景應(yīng)該是激動人心149愿景是什么愿景是符合共同心愿的前景或遠景。愿景是組織肩負使命而希望達到的未來圖景。愿景應(yīng)該是眾志成城的重心真正膽大包天的目標都明確、動人，是眾志成城的重心，經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的團隊精神。這種目標有一個明確的終點線，達成目標時，組織上下都會知道；人人都喜歡有一條終點線可以沖刺。愿景應(yīng)該能刺激組織進步的機能愿景具有刺激組織進步的機能。這個膽大包天的目標可以促使大家團結(jié)----這種目標光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激