AE人員的溝通力

21/21淺談公司人才激勵(lì)與培養(yǎng)無論是在工廠、企業(yè)，哪一個(gè)單位都離不開人，從社會(huì)發(fā)展來看，樸素的社會(huì)學(xué)認(rèn)為人是萬物的主宰，管理學(xué)應(yīng)該從人入手，人是企業(yè)的靈魂。而在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)和管理中，人才的管理始終是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我國正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的國家統(tǒng)一調(diào)配人才的管理體制正在向適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動(dòng)，人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。企業(yè)如何合理使用人才，已成為當(dāng)前的重要課題。企業(yè)人力資源規(guī)劃在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的重點(diǎn)問題是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)的人需要，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡最大可能地激發(fā)員工的個(gè)人需要，并積極引導(dǎo)員工個(gè)人需要的過程實(shí)現(xiàn)。要解決員工個(gè)人需要不斷得到實(shí)現(xiàn)這一問題，從工業(yè)時(shí)代開始以來，就有許多有識之士在人才激勵(lì)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)深入探索和研究。（一）過去我們主要靠精神激勵(lì)，輔以嚴(yán)格的管理制度，使員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α比祟愐话愣加幸环N不喜歡工作的本性，只要有可能，就會(huì)逃避工作。早期管理者認(rèn)為，由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐ΑＲ话闳藢幵甘苤笓]，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高于一切?；谶@一觀點(diǎn)，八、九十年代企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，甚至是嚴(yán)酷的管理?，F(xiàn)在看來，許多的“血汗工廠”就是這樣得來的。這一時(shí)期利益至上的觀點(diǎn)主宰了經(jīng)營管理者，企業(yè)主們是站在“唯我”的管理角度看待企業(yè)經(jīng)營；另外企業(yè)員工的整體素質(zhì)相對來說比較低，大部分員工不能夠理解企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，企業(yè)只有將目標(biāo)分解開，以“條條框框”的形式約束每一個(gè)員工的行為，這樣生產(chǎn)目標(biāo)才能如期達(dá)成。正如管理者所期望的，員工基于人類的本性，員工甘愿受約束和指揮，很少有反抗。這一時(shí)期的員工們?yōu)楣S付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)有所收獲。但同時(shí)也沒有太好的辦法來對付員工“磨洋工”的現(xiàn)象。（二）經(jīng)濟(jì)利益調(diào)整，金錢的激勵(lì)，在本世紀(jì)初為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利潤在本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工作積極性背后有一條經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在判斷出工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)。這種方式會(huì)引導(dǎo)員工努力工作，服從指揮，接受管理。結(jié)果是員工得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)的提出，無疑是大大的進(jìn)步，它所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，也不再將工人與管理擺在完全對立的位置上了。強(qiáng)調(diào)以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)。這是一種普遍的思想。同時(shí)，也是企業(yè)界所普遍所采用的一種方式，這也是使用最廣的激勵(lì)形式。但是它的效果如何呢，如果進(jìn)一步分析，這種激勵(lì)形式也是有問題的。之所以在目前看來很有效，是因?yàn)榇蟊姷氖杖肫毡楹艿?，低水平的生活決定了企業(yè)員工對于金錢的重視。但從長遠(yuǎn)看來，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當(dāng)員工第一次增加工資時(shí)，會(huì)使行員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì)使員工產(chǎn)生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導(dǎo)致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能增加工資的話，又有三種情況，達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過，如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒有超過，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量是只能維持當(dāng)前工作水平，如果超過，則會(huì)使員工更加努力工作，但同是也產(chǎn)生了更高的期望值，這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認(rèn)定自己與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活。當(dāng)在其利益關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷增長工資，依然不能保證員工的積極性，當(dāng)員工工資高到一定程度的時(shí)候，工資對員工的意義就會(huì)下降。舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義很大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千元時(shí)，這一千元就不如第一次漲工資的一千元重要，而三千變四千，這一千元的意義就小多了，雖然增長數(shù)額是一樣的，但在職工心目中的價(jià)值卻是呈曲線的。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對于員工工資的增長往往會(huì)越來越小心，這樣怎幺能保證員工的積極性呢。（三）新型的激勵(lì)方式，多元化的激勵(lì)手段越來越受到業(yè)界關(guān)注和推崇；對于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的未來發(fā)展又將如何呢？應(yīng)該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點(diǎn)，從西方管理學(xué)百余年的經(jīng)驗(yàn)中得到了證明。1929年，美國哈佛大學(xué)的心理病學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察，這就是著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。在“繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)”中發(fā)現(xiàn)，管理者離開感情就不能理解職工的意見和不滿。感情容易偽裝，只有對照職工的個(gè)人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情，解決職工不滿的問題將有助于職工生產(chǎn)效率的提高，通過一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì)因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。在《工業(yè)文明中人的問題》一書中，提出了與從前大相徑庭的理論。以前的管理者把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力；霍桑實(shí)驗(yàn)卻證明，人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系成員。因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力，以前的管理者認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及人與人的關(guān)系，以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)工作滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感，因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。（四）我所理解的現(xiàn)代激勵(lì)手段，歸屬于社會(huì)性需要，主要是針對社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要1、“保健因素”是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)，美國學(xué)者赫茨伯格曾經(jīng)提出了一種“雙因素理論”。根據(jù)該理論，我們將人的需求由低到高依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)職工努力工作的基礎(chǔ)，職員的安全需要所追求的是有保障的職業(yè)，防止意外，企業(yè)與員工簽訂《勞動(dòng)合同》和保險(xiǎn)制度都是針對此種需要，生理需要和安全需要都是最基本的需要，它只能保持員工的一般積極性，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有起著激勵(lì)作用。從雙因素理論來看，我們都稱為之為“保健因素”。只能預(yù)防人們對工作環(huán)境發(fā)生不滿，如同保健藥品能預(yù)防疾病一樣。所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但是我們更不能指望員工在工資水平很低的情況下全身心投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現(xiàn)象。既然人的行為取決于人的需要，而人的需要又是有層次的。人總是由低到高逐漸滿足其所有的需要，當(dāng)一種需要獲得滿足時(shí)，原來的需要對人行為的促動(dòng)作用會(huì)降低，甚至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。只有在“保健因素”能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵(lì)手段。2、社交的需要；人力資源的核心就是以人為本，“世上沒有什幺東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來的高昂士氣！”職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納與組織的一致，企業(yè)需要通過會(huì)議制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、福利基金制度，娛樂制度來滿足職工需要。國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）董事長（小湯馬士·屈臣）有這樣一段言論：“要達(dá)到利潤目標(biāo)就必須借重優(yōu)秀員工的努力工作，但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的，不管你的員工多幺了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待，要使經(jīng)營突飛猛進(jìn)簡直難若登天?！绷己萌穗H關(guān)系說來容易，我認(rèn)為最重要的還是要時(shí)刻不忘力行其事。同時(shí)要確定讓每位員工知道：我們企業(yè)各階層人員都在一起同心協(xié)力地工作！各級管理人員日常工作中雖然要嚴(yán)格管理，但要時(shí)時(shí)注意從小事情關(guān)心我們的員工。當(dāng)工作和生活中遇到困難時(shí)要一起面對。比如前兩個(gè)月的時(shí)候，運(yùn)營一廠發(fā)生工傷事故，現(xiàn)場管理人員第一時(shí)間將員工送到醫(yī)院，忙前忙后，還自己先貼錢掛號排隊(duì)。相信這位員工看在眼里感激在心底。如果我們同事都有這樣的風(fēng)尚，就能讓全體員工真正產(chǎn)生“家”的歸屬感，在自己家里做事當(dāng)然責(zé)任心比外面要強(qiáng)得多。3、尊重的需要；企業(yè)職工所追求的不外是地位、權(quán)力、與他人薪水的相對高低。企業(yè)應(yīng)建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔培訓(xùn)制度等來滿足職工需要，信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。政府機(jī)關(guān)提倡“政務(wù)公開”，我們公司也可以學(xué)習(xí)借鑒，讓職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任與規(guī)章制度公開化，員工獎(jiǎng)懲要依據(jù)條款透明化，體現(xiàn)制度的規(guī)范化。企業(yè)中絕大多數(shù)職工都樂于得到管理層的信任，并且樂意聆聽管理層對他們進(jìn)行政策和發(fā)展方向引導(dǎo)。而事實(shí)上公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什幺保密的需要。我們要持這樣一種觀點(diǎn)：員工越了解公司，對管理越有利，同時(shí)對于管理也是一種監(jiān)督。4、自我實(shí)現(xiàn)的需要；這是最高層次的需要，表現(xiàn)為：工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業(yè)將無往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策參與制度、提案制度、研究專案計(jì)劃等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。分權(quán)也是一個(gè)有效的辦法。分權(quán)給員工一個(gè)想象的空間，一個(gè)領(lǐng)域，只要有基本約束就行，至于達(dá)到目標(biāo)的方法，則任由員工去選擇、去創(chuàng)造。員工參與企業(yè)決策，讓員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值；不僅可以提高其斗志，而且會(huì)讓員工積極地工作，使員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧，協(xié)調(diào)與配合更有效。公司應(yīng)盡可能激發(fā)員工高級需要，并且引導(dǎo)員工高級需要的實(shí)現(xiàn)，這樣才能最大限度調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。企業(yè)渴求人才，不僅要把目光投向“引進(jìn)”現(xiàn)實(shí)人才，同時(shí)還需要注重內(nèi)部潛在人才的培養(yǎng)。教育培訓(xùn)，就是根據(jù)一定的社會(huì)要求，由教育者對受教育者的身心所實(shí)施的一種有目的、有計(jì)劃、有組織的系統(tǒng)影響活動(dòng)，以便把受教育者培養(yǎng)成為一定類型的人。我認(rèn)為企業(yè)培養(yǎng)人才，首先應(yīng)該清楚企業(yè)所需人才應(yīng)具備的素質(zhì)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求與長遠(yuǎn)規(guī)劃，有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)。一個(gè)剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生，5年以后，大學(xué)時(shí)所學(xué)的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓(xùn)，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。較之知識的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培訓(xùn)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一直到基層干部都要有一種信念，一種行為———“農(nóng)業(yè)模式”。如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子的潛力蘊(yùn)藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個(gè)大角色。（一）培養(yǎng)人，就要真正做到“以人為本”的基本準(zhǔn)則；

人盡其才，人人都是人才。知人：

日常管理中要做到了解人、理解人、尊重人，不但要知人之表，更要知人潛力。容人：

公司創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，工作中不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律。用人：

不拘一格、機(jī)會(huì)均等、任人唯賢；沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；沒有校友派系、出身門戶之見；

沒有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人用人偏好。為每個(gè)員工提供施展才能、公平競爭的舞臺(tái)，要為每一位員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會(huì)。做人：

公司應(yīng)提倡人與人之間以誠相待，與人為善；使公司全體都能形成寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗的良好氛圍，提高員工敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守的意識。

進(jìn)而體現(xiàn)以公司為家，與公司共榮辱；（二）培養(yǎng)人才應(yīng)與公司的發(fā)展相聯(lián)系，抓好計(jì)劃性內(nèi)部培訓(xùn)；培訓(xùn)的任務(wù)是為企業(yè)職工豐富專業(yè)知識，增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能和改善工作態(tài)度，提高公司職工的工作能力,提高職工對企業(yè)的責(zé)任感，使職工的素質(zhì)進(jìn)一步符合公司期望的要求，為提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營效益服務(wù)。減少缺勤、浪費(fèi)、損失與責(zé)任事故。培訓(xùn)也能幫助解決企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)中的實(shí)際問題，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務(wù)升級。有計(jì)劃地內(nèi)部培訓(xùn)作為培養(yǎng)人才的重要手段之一，可以增強(qiáng)在職人員對工作的安全感與滿足感,使職工感到工作有動(dòng)力，以減少職工流失。培訓(xùn)的及時(shí)充實(shí)和長期的積累能使公司人員保持技術(shù)上的先進(jìn)地位，獲得最大的技術(shù)開發(fā)潛能。因而能使技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先于同行業(yè)。培訓(xùn)的超前性關(guān)注管理理論研究的最新成果，以及其它學(xué)科理論和技術(shù)前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)員工的最大潛能創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也為員工自身的發(fā)展提供了許多難得的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)比提高薪酬福利更讓員工接受。同時(shí)，還應(yīng)注重培訓(xùn)效果的后延性，若對培訓(xùn)的設(shè)計(jì)僅限于短期的具體目標(biāo)，就不能滿足公司應(yīng)付和適應(yīng)多變的動(dòng)態(tài)市場需求。1、崗前培訓(xùn)；運(yùn)營分廠行政部根據(jù)公司制定的年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合實(shí)際工作需要制定新進(jìn)員工崗前培訓(xùn)計(jì)劃。崗前培訓(xùn)對新入員工的引導(dǎo)作用不容忽視。由公司的行政部或體系專員兼職講授。培訓(xùn)教材公司編制，并附試題。通過崗前教育培訓(xùn)，員工能對公司的基本情況、企業(yè)文化、勞動(dòng)紀(jì)律、人事管理制度及薪酬福利、安全指引、產(chǎn)品知識、ISO體系知識等有深刻的認(rèn)知。對員工進(jìn)行宣導(dǎo)可以采取集中授課、觀看《榮豐人》專題影片的形式，也可以帶領(lǐng)新入員工參觀現(xiàn)場、指定專人有組織的閱讀講解員工手冊，另外還可以通過上網(wǎng)查詢?yōu)g覽公司相關(guān)的介紹等。崗前培訓(xùn)的目的旨在讓新入員工了解公司經(jīng)營發(fā)展理念，理解并認(rèn)同公司文化，盡快融入公司大環(huán)境。2、崗位培訓(xùn)；各部門應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)對到崗員工進(jìn)行崗位引導(dǎo)培訓(xùn)，崗位培訓(xùn)內(nèi)容（含轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)）包括：崗位安全教育、崗位生產(chǎn)工藝、崗位設(shè)備操作法、崗位質(zhì)量知識培訓(xùn)及其它必須的培訓(xùn)內(nèi)容。不論有無相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，都應(yīng)安排專人對其進(jìn)行引導(dǎo)，一方面是體現(xiàn)我公司對崗位技能要求的關(guān)注特色，另一方面也可讓員工最快進(jìn)入角色。崗位專業(yè)培訓(xùn)完成后，進(jìn)行崗位實(shí)踐培訓(xùn)，學(xué)員可以在師傅指導(dǎo)下動(dòng)手操作，培訓(xùn)合格的員工方可獨(dú)立上崗。通過這種實(shí)踐性操作，能讓各崗位人員快速熟練操作機(jī)臺(tái)。3、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：運(yùn)營分廠可以嘗試打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時(shí)調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)，有目的有計(jì)劃地培養(yǎng)全能手和多面手；尤其是新入員工，根據(jù)公司的薪酬體系，可以考慮在轉(zhuǎn)正之后再定崗，一方面有助于定崗人員的穩(wěn)定性，另一方面也可深入發(fā)掘員工潛能，也就是利用通常所說的“合適偏高原則”，讓B類人才擔(dān)任A類人才的職務(wù)，為公司挖掘人才。也可以建立工作小組制，實(shí)行生產(chǎn)效率和品質(zhì)責(zé)任制度，調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性，提高責(zé)任心，同時(shí)也使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。對于轉(zhuǎn)崗培養(yǎng)對象，由接受部門對轉(zhuǎn)崗員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容為崗位“三應(yīng)”及相關(guān)知識，培訓(xùn)方式為理論講解與實(shí)踐操作相結(jié)合，培訓(xùn)時(shí)間不得少于一周。培訓(xùn)結(jié)束后，由接受部門進(jìn)行考核，考核方式為口試、筆試和實(shí)踐操作三個(gè)部分?？己撕细窈蟛拍苌蠉?，并由牽頭培訓(xùn)部門管理人員填寫員工培訓(xùn)記錄。4、即時(shí)培訓(xùn)：這樣的培訓(xùn)效果最好。如生產(chǎn)部操作工在工作過程中出現(xiàn)廢品或“廢品動(dòng)作”時(shí)，現(xiàn)場管理在班中或班后要對其進(jìn)行即時(shí)培訓(xùn)，講解剖析出現(xiàn)問題的深層次原因，通過細(xì)膩的分析，那幺改良方案就不用再制定，實(shí)際上操作人員自己都已經(jīng)知道了，遇到同類型的問題，操作員處理手法肯定有一定的變化，即時(shí)培訓(xùn)的目的就達(dá)到了。即時(shí)培訓(xùn)還可以解決現(xiàn)實(shí)工作中許多“灰色地帶”的問題，公司運(yùn)營分廠在工作過程中有部分問題總是找不到明確的文件指導(dǎo)，也沒有不成文的規(guī)則，特別有的事情是第一次遇到。這個(gè)時(shí)候就特別需要上一級對口部門給點(diǎn)指引，不一定要明確告訴該怎幺做，也可以對處理這一類問題的思考方法進(jìn)行一次即時(shí)培訓(xùn)。這對于運(yùn)營分廠的工作是有很大幫助的，高層管理與分廠的交流才更有默契。5、再提高培訓(xùn)：員工再提高培訓(xùn)內(nèi)容為：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、體系認(rèn)證、安全教育、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、工藝技術(shù)、設(shè)備管理、財(cái)務(wù)管理、檢驗(yàn)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)等。根據(jù)公司發(fā)展需要結(jié)合各部門實(shí)際情況，在調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，有針對性地制定公司員工再提高培訓(xùn)計(jì)劃，組織兼職教師編制教材，并培訓(xùn)到位。比如公司部分運(yùn)營分廠在現(xiàn)實(shí)運(yùn)營中有接觸到物流管理，但公司對于此類人才相對比較缺乏，珠三角地區(qū)、長三角地區(qū)是進(jìn)出口物流集散地，而我們公司又是以配套服務(wù)著稱，也應(yīng)該有計(jì)劃有針對性地培養(yǎng)相關(guān)人才，以備業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張的需求。各部門在實(shí)際工作中，也可對員工進(jìn)行再提高培訓(xùn)，并將培訓(xùn)內(nèi)容列入月度培訓(xùn)計(jì)劃，如保安綜合素質(zhì)培養(yǎng)，辦公室基本禮節(jié)禮儀等。再提高的培訓(xùn)要體現(xiàn)針對性，有的放矢。（三）培養(yǎng)不能專注于現(xiàn)實(shí)能力，潛在能力也需要有計(jì)劃地發(fā)掘；現(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具備的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展的，未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。對于任務(wù)性工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責(zé)不明確的工作，像開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。而重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個(gè)對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，企業(yè)應(yīng)是一個(gè)共同體，倘若只是有硬件是不變的，而人員頻繁地變動(dòng)，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好象效率能夠提高，因?yàn)槊總€(gè)人都有漂亮的履歷，實(shí)質(zhì)上因流動(dòng)的增多而犧牲了可能增長增高的機(jī)會(huì)。這還造成工作人員的工作目標(biāo)不在于公司業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個(gè)老板認(rèn)為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚報(bào)酬的員工努力工作的動(dòng)力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導(dǎo)致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導(dǎo)致其積極性降低。在現(xiàn)實(shí)中，我們往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力或工作經(jīng)驗(yàn)，而忽略了人才的潛在能力?？梢姡绮皇菫榱诵麄鞴拘蜗?，我們還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使公司獲得長足的發(fā)展。我們?nèi)肆Y源部門在招聘時(shí)首先要從公司內(nèi)部選拔人才，特別對于生產(chǎn)管理人員，要花大力氣從內(nèi)部培養(yǎng)選拔。持續(xù)開發(fā)人力資源成長型人才1、大力開展制度化的合理化建議活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。使員工們意識到他們有潛力，所有員工都在不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更為重要。公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)。公司希望員工能充分發(fā)揮潛能，員工能夠發(fā)揮主動(dòng)性，出謀劃策促進(jìn)公司發(fā)展。員工提出的建議，公司力所能及地為員工提供各種資源，這樣公司得到的將是許多真誠建議和可行性計(jì)劃。讓公司的提案管理受到更廣泛的關(guān)注，不應(yīng)只針對于技術(shù)工藝改良類的提案，比如基礎(chǔ)設(shè)施管理維護(hù)、工作流程運(yùn)作等等內(nèi)容的提案，只有最基層的操作者才能發(fā)現(xiàn)更細(xì)膩的東西?，F(xiàn)在我們公司的員工中，高/中專生也較多，相對來說知識層面有所提高，在提報(bào)合理建議的時(shí)候，一定是經(jīng)過反復(fù)推敲的方案，并不能單單以學(xué)歷來衡量其提案的含金量，許多的中級技術(shù)人員開發(fā)的產(chǎn)品往往能快速打入市場就是這個(gè)原因。另外各級管理人員定期與員工面對面的交流更有創(chuàng)意，許多以月度報(bào)表、情況報(bào)告描述的事實(shí)與員工的實(shí)際反饋形成對比，會(huì)讓管理人員重新審視決策的可行度。2、對突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。公司要允許在職員工有新的想法，企業(yè)文化的認(rèn)同固然重要，但不能把創(chuàng)新的思想加以束縛。應(yīng)屆畢業(yè)生的觀念越來越超前，雖然工作經(jīng)驗(yàn)可能欠缺，如果正確引導(dǎo)，會(huì)以小投入給予公司較大回報(bào)。同時(shí)，也須轉(zhuǎn)變用人理念，要杜絕“先入為主”和以性別差異否定工作能力的做法。在可控制范圍內(nèi)大膽起用年輕中高層管理人員。（四）人才個(gè)體生涯成長規(guī)劃與公司人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與公司一同成長；把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理，已成為當(dāng)代先進(jìn)管理思想的重要組成部分。1、有效拓寬利用社會(huì)人才渠道，一方面公司要吸納成熟型人才，來之即用，同時(shí)，將人才儲(chǔ)備作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本。要通過不同類別的人力儲(chǔ)備，提升人力資源應(yīng)對人才流失的挑戰(zhàn)。一方面要適當(dāng)調(diào)整公司戰(zhàn)略性儲(chǔ)備，基于公司的整體規(guī)劃進(jìn)行的人力儲(chǔ)備，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，如果人力資源管理不對當(dāng)前人才