人力資源計分卡

人力資源計分卡-圖文前兩期的HR講壇為您講述了三代平衡計分卡的發(fā)展及其應用，從1992年羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓教授提出的“平衡計分卡一一驅動績效的測量”開篇之作，到現今世界各地如火如荼的BSC應用。在平衡計分卡提出之后，企業(yè)對財務維度、內部流程維度及客戶維度都不同程度上增加了他們的重視程度，并且用各種方式很好的測量了這三個維度對于企業(yè)績效的作用。唯獨學習與成長維度，既沒有受到企業(yè)的青睞，也沒有能夠證明自己對于企業(yè)業(yè)績增長的重要性。而人力資源計分卡(HRScorecard)正是基于此而提出來的，它彌補了諾頓教授他們已察覺到的平衡計分卡的不足之處一一如何把人力資源的作用最為恰當地整合到公司的經營績效測量中。本期的HR講壇，我們將為您介紹平衡計分卡的延續(xù)和聚焦一一人力資源計分卡，從“學習和成長”的維度來考量人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、公司績效之間的關系，并用因果鏈的推導和數字化的測量來驗證那個讓hr們始終揮之不去的質疑：我們是重要的嗎？在板塊一“核心內容介紹一一人力資源計分卡”部分，我們將為您詳細介紹人力資源計分卡理論的原理和應用方法；板塊二“人力資源計分卡Q&A”將為您介紹建立和實施人力資源計分卡的過程中可能遇到的問題及相應的解決措施；板塊三“聆聽不同的聲音”將為您闡述對于人力資源計分卡內在邏輯的三種別樣視角；板塊四“大師小傳”將為您介紹人力資源計分卡的提出者馬克?休斯里德，迪夫?烏里奇的生平。板塊一：核心內容介紹人力資源計分卡一、理論提出的背景隨著時代的推進，我們進入了一種前所未有的新經濟時代，傳統(tǒng)上用來保持競爭優(yōu)勢所采取的形式，比如行業(yè)水平的進入壁壘、專利保護和政府監(jiān)督等都已經被技術變革的推進、創(chuàng)新的加速、監(jiān)管的放松等原因極大地削弱了。新經濟時代突顯了無形資產的重要性，包括品牌意識、知識、創(chuàng)新，尤其是人力資本，它是價值創(chuàng)造的基礎。有研究表明，85%的公司價值乃基于無形資產的價值。傳統(tǒng)的財務指標已經不能真實體現一個企業(yè)的價值了。羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓教授提出的平衡計分卡在公司績效衡量體系中加入了流程、客戶、學習與成長此三大非財務指標，把單一的財務考核指標思路引領到了全面測量的思路上來，這無疑是對新經濟時代要求的反應，也是管理領域思想的飛躍。平衡計分卡因此被《哈佛商業(yè)評論》評價為“全球公認最強大的管理工具”，并且在現實中，平衡計分卡的應用也的確為企業(yè)帶來了不可忽視的好處。但是，正如諾頓教授為《人力資源計分卡》一書所做的序中所言：“典型的高層管理團隊不僅高度重視財務戰(zhàn)略，對于運作流程的改進也比較重視；他們通常對客戶戰(zhàn)略考慮不夠，但近年來有所進步；他們最缺乏考慮的是關于人力資本的戰(zhàn)略（即BSC的‘學習與成長'中最重要的維度）。關于這個主題，幾乎沒有意識、沒有創(chuàng)造力、沒有真正的思考框架。更糟糕的是，這么多年過去了，我們幾乎沒有看到這方面的任何改進?！逼胶庥嫹挚ǖ膶W習與成長維度中最重要的部分是人力資本的學習與成長，不論是戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力、組織學習能力等都需要通過人力資源來推動和落實。因此對于學習與成長維度的考核其重點就在于對人力資源的考核。為了讓平衡計分卡更好地、更平衡地發(fā)揮作用，就需要發(fā)展出一套系統(tǒng)將人力資源測量標準整合到公司的整體經營績效的測量中去，以此來提升學習與成長在整個平衡計分卡中的分量。對于人力資源管理，學者們有一個較為普遍的認同，即馬克?休斯里德等學者認為的人力資源管理包括兩個基本的方面：第一個方面是技術性人力資源管理，它包括人力資源基礎職能，如員工招聘、報酬和福利；第二個方面是戰(zhàn)略人力資源管理，包括提供直接支持公司戰(zhàn)略實施的職能。當下，大多數人力資源經理對傳統(tǒng)的或技術性人力資源管理活動非常熟悉，但是在戰(zhàn)略人力資源管理能力方面不足。盡管傳統(tǒng)的人力資源技能并未喪失其價值，但是僅僅依賴它則顯得捉襟見肘了，遠遠不能滿足未來組織對人力資源管理所提出的更廣泛的戰(zhàn)略要求。1、用因果模型的開發(fā)解釋人力資源管理與企業(yè)經營績效之間的關系；2、通過對組織高績效驅動力研究，確定人力資源管理中的績效驅動因素，幫助高級經理們制定人力資本成長戰(zhàn)略；3、并以此績效驅動因素來衡量人力資源管理部門的業(yè)績。二、開發(fā)人力資源計分卡的七步驟“一位員工，若是能夠看出他或她的工作和公司的戰(zhàn)略性目標之間的關聯的話，他就能成為積極行動的推動者?！边@句話道出了這樣一個事實：當一個組織將其人力資源體系與其較大的戰(zhàn)略執(zhí)行計劃相匹配，并設計出一種評估這種一致性的方法時，人力資源管理將會產生巨大的能量。這也是我們在設計人力資源計分卡時始終銘記的原則。圖1：構建人力資源計分卡七步驟如果企業(yè)沒有一個明確的戰(zhàn)略，那么用各種戰(zhàn)略分析工具為自己構建一個明確的戰(zhàn)略；如果企業(yè)已經有了自己的戰(zhàn)略，那么在這一步中唯一重要的事就是用簡潔的語言清晰地描述組織的戰(zhàn)略，讓員工理解他們在組織中的角色，讓企業(yè)明確如何來衡量目標是否達成。人力資源經理們要把界定經營戰(zhàn)略的重點放在對戰(zhàn)略執(zhí)行的關注上，而不是僅僅關注戰(zhàn)略的組成部分。因為如果不關注戰(zhàn)略的執(zhí)行，戰(zhàn)略界定往往會過于泛泛或者過于抽象，這些模糊的戰(zhàn)略目標會使得員工無從知曉如何采取行動以實現這些目標。第二步：為作為戰(zhàn)略資產的人力資源建立經營個案一旦公司明確了它的戰(zhàn)略，那么接下來人力資源專業(yè)人員就需要創(chuàng)建一個清晰明了的經營個案，用以解釋人力資源如何支持該戰(zhàn)略以及為什么能夠支持該戰(zhàn)略。這樣的經營個案可以是整個市場中企業(yè)的系統(tǒng)研究成果，也可以是同行業(yè)競爭對手的特定舉措，還可以是本企業(yè)某部門的一些實踐。它的關鍵在于提供一個具體而有說服力的個案讓高層經理們相信人力資源具有改善公司經營業(yè)績的潛力，用事實說話。在這一步中，建立經營個案時需要關注兩個方面：一是明確人力資源在價值創(chuàng)造過程中的作用；二是明確人力資源在成本控制中的作用。也就是說人力資源經理們要從這兩個角度來尋找具有說服力的個案，并且從這兩個方面來分析個案的價值所在，以此作為一個切實具體的證據證明人力資源管理在公司績效改善方面的價值。第三步：設計戰(zhàn)略地圖在設計組織戰(zhàn)略地圖之前，公司必須對自身價值創(chuàng)造的過程即價值鏈有一個清楚的認識，對公司價值鏈的圖解可以揭示公司創(chuàng)造價值的過程，也可以幫助經理和員工理解價值創(chuàng)造過程并據此采取行動。人力資源經理們在繪制戰(zhàn)略地圖時要關注各種績效推動力(即“關鍵成功因素”)，全面理解價值創(chuàng)造流程中的因果關系，不僅考慮財務指標，也要重視財務之外的其他各類成功指標的重要性，這一步與平衡計分卡中的戰(zhàn)略地圖描繪方法相同。繪制戰(zhàn)略地圖的關鍵在于確定人力資源管理與企業(yè)績效之間的因果關系，并且通過戰(zhàn)略地圖找到企業(yè)業(yè)績的領先指標(leadingperformancedriver)，以區(qū)別于企業(yè)的滯后指標。領先指標是真正推動組織創(chuàng)造價值的因素，而滯后指標只是對這種價值的結果的一種反映。因此，在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中，我們要更多地關注領先指標，而非滯后指標。第四步：在戰(zhàn)略地圖中確認人力資源傳導機制人力資源總是在人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的結合處創(chuàng)造其大部分的價值。因此，要讓人力資源為公司創(chuàng)造盡可能多的價值，必須對人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行這兩個方面都有清楚的認識。這些交叉結合點就是所謂的“人力資源傳導機制”(HRdeliverable)。確認人力資源傳導機制就是確認戰(zhàn)略地圖中績效驅動力(performancedriver)和人力資源激活力(HRenabler)，以及這兩者之間的因果關系。為了做到這一點，我們建議問自己這樣一個問題：分別支持戰(zhàn)略地圖中所描述的公司各領先指標的人力資源傳導機制都包括那些績效驅動力和激活力？比如，很多公司將研究開發(fā)周期作為公司層面的績效推動力，因為縮短產品的研究開發(fā)周期可以提升企業(yè)新產品投放市場速度，進而提升企業(yè)業(yè)績；而研發(fā)人員的穩(wěn)定性(或較低的流動性)可以縮短產品的研發(fā)周期，因此研發(fā)人員的穩(wěn)定性就是一種關鍵的人力資源激活力。圖2：GTE公司的人力資源傳導機制確定過程第五步：讓人力資源體系與人力資源傳導機制保持一致這一步的關鍵在于將人力資源體系中的各個板塊與人力資源傳導機制進行一一匹配，以檢查人力資源系統(tǒng)的各組成部分是否有效支持戰(zhàn)略執(zhí)行。這個原則的背后有一個深刻的理論邏輯，即好的人力資源職能好的人力資源系統(tǒng)好的員工行為。具體如圖3所示：圖3：人力資源職能人力資源系統(tǒng)員工行為好的人力資源職能是指人力資源專業(yè)人員們具有戰(zhàn)略性的能力，人力資源職能能夠支持戰(zhàn)略的執(zhí)行；好的人力資源系統(tǒng)是指人力資源系統(tǒng)本身是高績效的，采取多種高績效工作系統(tǒng)(HPWS，highperformanceworkingytem)措施，同時這些高績效工作系統(tǒng)措施是與戰(zhàn)略相關的；好的員工行為是指員工在做出行為決策時是關注戰(zhàn)略的、基于戰(zhàn)略的；也就是說員工的行為是戰(zhàn)略支撐性的，是能夠有助于戰(zhàn)略達成的行為。讓人力資源體系與人力資源傳到機制保持一致的最根本的原因就是為了產生戰(zhàn)略性的員工行為，只有是員工的行為使得企業(yè)的戰(zhàn)略落到實處、使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現。所以我們要讓人力資源管理支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，就必須讓人力資源管理能夠促進員工的戰(zhàn)略性行為的出現。我們將通過將人力資源職能的各個組成部分與能力、獎勵、工作組織這三個方面進行匹配比較來確定人力資源系統(tǒng)應采取哪些措施以確保人力資源職能對組織戰(zhàn)略的支持性?？梢杂帽?來直觀地展示這種一致性：表1：人力資源體系與人力資源傳導機制表1：能力工作設計招聘甄選培訓開發(fā)績效考核薪酬制度激勵管理也就是說，人力資源專業(yè)人員們可以通過從能力、激勵、管理者三個維度來考慮為了支撐戰(zhàn)略或者為了獲得人力資源激活力，哪些方面的人力資源職能需要加強，比如為了提高員工士氣（激勵維度），我們應該從人力資源職能的五大板塊中的哪些方面著力？有的企業(yè)可能會發(fā)現可以從績效考核方面入手，也有的企業(yè)可能發(fā)現要從薪酬制度方面入手，這取決于一個企業(yè)各職能板塊的現狀。第六步：設計戰(zhàn)略性人力資源評估體系以上的步驟建立了人力資源的結構體系，并且為組織衡量人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的績效關系奠定了必要的基礎。這一步的關鍵在于為這些傳導機制選擇正確的測量方式。表2：人力資源績效驅動力評估指標舉例通過以上步驟，可以確定人力資源對組織戰(zhàn)略影響的構成因素。但是即使是人力資源傳導機制也只表現了人力資源管理的各因素對企業(yè)戰(zhàn)略影響的因果關系。但凡有可能，我們都鼓勵人力資源經理們嘗試建立這些傳導機制對公司績效的實際影響。如“人力資源創(chuàng)導機制A使某（如ROI）增加了20%，使Y（如單位產品成本）減少了10%，從而使股東價值增加了3%?！边@些數量化的真金白銀的實際影響需要時間的積累，也需要花費相當的成本。舉例：GTE公司的人力資源計分卡獲取商業(yè)信息有助于決策的程度員工對核心價值（比如成本意識）的忠誠度某時期績效考評等級的平均變化員工思想觀念的變化情況組織氛圍調查來自高層管理和人力資源部門的信息一致性程度外部招聘的成功率公司里人力資源員工所占比例原計劃中以實現的員工發(fā)展機會新招員工的績效對所有員工一致公正對待的百分比具有現在工作職責和能力之外的經驗的員工百分比和清晰度客戶投訴/表揚客戶對招聘程序的滿意度各類員工的財務知識程度知識共享程度一年后遭解雇的員工百分比實習工轉成正式工的百分比關鍵的高績效員工的保有比例具有提拔潛力的員工百分比工作類別中種族和性別的多樣性各部門共享信息的有效性為了員工的長短期任務，公司將戰(zhàn)略轉化為具體員工流失率員工提建議的百分比人力資源職能有助于開發(fā)必要的領導力素質的程度目標的程度員工承諾調查得分員工能力開發(fā)員工發(fā)展與進步機會員工工作參與度調查分數員工對升職機會、報酬等的滿意度組織學習的范圍績效考核在處理低績效員工方面的效果人員招聘配置、績效管理反饋員工基本素質的程跨部門團隊合作的程度度人力資源評估系統(tǒng)可信度員工對公司目標和宗旨的明了程度員工對自己的目標的明了程度和員工有效溝通的程度一般員工能描述公司人力資源戰(zhàn)略的程度一般員工能描述公司的戰(zhàn)略意圖的程度對公司的競爭戰(zhàn)略和運作目標的理解程度圖4：GTE公司人力資源因果模型由此，人力資源的作用就被最為恰當地整合到了公司的經營績效的測量之中，彌補了公司整體的平衡計分卡的薄弱之處，使得平衡計分卡更加“平衡”。第七步：通過測量來實施管理三、人力資源計分卡的好處1、應用7HRSC的企業(yè)業(yè)績改變馬克?休斯里德和布萊恩?貝克多年來從事著這樣一個調查項目，他們從1992年開始搜集范圍各行業(yè)上市中的人力資源系統(tǒng)，這些公司主要是指銷售收入超過500萬美元和雇員超過100人的公司。每一種調查都使得他們建立一個高績效工作系統(tǒng)指標，用以測量一家公司的人力資源系統(tǒng)與高績效人力資源戰(zhàn)略原則的相匹配程度。通過這一持久廣泛的調查發(fā)現在高績效工作系統(tǒng)指標上獲得高分的公司，他們在運用和知識管理系統(tǒng)和平衡計分卡對企業(yè)績效系統(tǒng)方面的排名中也是名列前茅的；高績效工作系統(tǒng)公司的平均市場價值/賬面價值比率也是其他公司的兩倍多。此外，他們通過對四個不同國家樣本數據的估算發(fā)現，高績效工作系統(tǒng)與公司財務績效明顯地正相關。具體如表4所示：表5：高績效人力資源系統(tǒng)指標變化一個標準差帶來的影響市場價值人力資源指標變化一個標準差所帶來變化的百分比24%市場/賬面價值比率17%總投資回報率25%每位員工的銷員工流動率（下售額4.8%降）-7.6%2、幫助人力資源經理們制定人力資本成長戰(zhàn)略人力資源計分卡著重突出了人力資源職能活動和人力資源傳導機制的區(qū)別，同時人力資源計分卡幫助企業(yè)找到那些真正驅動企業(yè)績效的因素，即領先指標，而不是僅關注如財務指標那樣的滯后指標。確定企業(yè)的人力資源傳導機制以及找到企業(yè)績效的真正驅動因素，不僅可以幫助人力資源經理們評估現有人力資源系統(tǒng)是否符合公司戰(zhàn)略的發(fā)展，是否能夠支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，而且能夠幫助人力資源經理們找到公司未來的發(fā)展與現有人力資源能力之間的差距，并通過確認這些差距來制定企業(yè)人力資本成長的方向和策略，為員工制定一系列的培訓開發(fā)項目以應對未來企業(yè)發(fā)展的需要。此外，人力資源計分卡鼓勵人力資源經理們關注自己所制定的決策是如何確切的對公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行產生影響的。人力資源計分卡強化人力資源經理們對于公司戰(zhàn)略的關注，促使人力資源經理們用系統(tǒng)的觀點來制定與實施某項人力資源政策。3、彌補公司平衡計分卡的弱項，同時考核人力資源部門的業(yè)績。一方面，人力資源計分卡將人力資源的作用恰當地納入到了企業(yè)整體的平衡計分卡中，從而彌補了平衡計分卡最薄弱的“學習與成長”維度，從而幫助企業(yè)更加全面均衡地衡量企業(yè)的整體績效。另一方面，依據平衡計分卡的思想設計的人力資源計分卡可以在部門層面上對人力資源部門的業(yè)績進行考核。板塊二：人力資源計分卡Q&A人力資源計分卡和平衡計分卡的關系如何？人力資源計分卡是平衡計分卡的延續(xù)和聚焦。延續(xù)是指人力資源計分卡是在平衡計分卡的基礎之上發(fā)展出來的，并且運用了很多平衡計分卡的設計思想和方法工具，比如戰(zhàn)略地圖的使用，因果關系模型的描述。聚焦是指人力資源計分卡將平衡計分卡最薄弱的“學習成長”維度單獨放大聚焦，從人力資源系統(tǒng)的角度，用高績效工作系統(tǒng)的思想來對這一維度進行指標剖析，來具體確定全面考核公司業(yè)績時應當考慮的學習成長績效指標。人力資源計分卡對平衡計分卡最大的貢獻是將人力資源系統(tǒng)方面的績效有效地整合到了平衡計分卡中，使得平衡計分卡能更加平衡、全面地衡量一個企業(yè)真實的價值與績效。開發(fā)HRSC對于企業(yè)價值評估是否有作用？對于企業(yè)的資產評估通常有兩種方式，一種是成本加成法，即企業(yè)的所有資產加總，計算出企業(yè)的凈資產，這是傳統(tǒng)會計的方法；另一種是權益現值法，即在計算現有凈資產的基礎上，采用貼現法計入企業(yè)的品牌價值、管理團隊價值、未來盈利、市場溢價等資產。傳統(tǒng)會計方法因為它對無形資產的評估的局限性已經顯示出在企業(yè)價值估計方面有失偏頗。如果我們能夠更加精確的無形資產加以評估的話，那么投資者和金融專業(yè)人士將會逐漸把人力資本標準視為公司的又一項指標。而HRSC正是這種精確衡量無形資產價值的大膽嘗試和有效手段，因此開發(fā)HRSC對于企業(yè)價值的評估有非常有益的幫助，可以幫助企業(yè)在吸引投資者、獲得投資青睞時更具有說服力。人力資源計分卡重在戰(zhàn)略制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行？人力資源管理系統(tǒng)必須根植于組織的戰(zhàn)略執(zhí)行。實施戰(zhàn)略的能力也許比戰(zhàn)略本身更為重要。有一個流行的類比，將戰(zhàn)略內容與戰(zhàn)略執(zhí)行和撲克牌游戲比較，前者著重于玩什么，后者著重于怎么玩。而人力資源是使得戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的唯一通途。人力資源計分卡是推進戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具，它背后的邏輯正如上述圖某所示，期望通過良好的人力資源職能發(fā)展，構建良好的人力資源管理系統(tǒng)，從而帶來能導致高績效的員工行為。戰(zhàn)略的達成是切切實是建立員工的行為之上的，因此不論人力資源計分卡的構建還是實施，都要將重點放在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，而不是對戰(zhàn)略的分析和制定上。為了構建HRSC，人力資源經理們究竟要做些什么？首先，人力資源經理們必須理解公司的戰(zhàn)略，也就是公司在市場中為開發(fā)和保持優(yōu)勢而制定的計劃。其次要明確公司價值創(chuàng)造的過程，并且關注各種績效推動力（即“關鍵成功因素”）；全面理解價值創(chuàng)造流程中的因果關系，不僅考慮財務問題，也要重視財務之外的其他各類成功指標的重要性；再次，人力資源經理們必須領悟這種戰(zhàn)略對于人力資源管理產生的潛在需求，也就是他們應由“自下而上”的角度（重點在執(zhí)行的傳統(tǒng)人力資源）轉變?yōu)椤白陨隙隆钡慕嵌龋ㄖ攸c為戰(zhàn)略實施）。最后，人力資源經理們要開發(fā)出新的人力資源評估系統(tǒng)，以證明他們對公司利潤和股東價值所做的貢獻。對于HRSC，僅僅需要人力資源經理們的關注嗎？人力資源專業(yè)人員自身需要有什么樣的改變？新經濟時代對于人力資源從業(yè)人員提出了新要求。首先是思想上的轉變，人力資源經理們必須從一種與以往截然不同的角度，側重人力資源如何能夠在執(zhí)行公司戰(zhàn)略是起到核心作用。人力資源專業(yè)人員們要從戰(zhàn)略的高度來考慮人力資源對于公司的價值，以此來指導自己的日常工作。其次是從職能上的轉變，新經濟模式要求人力資源專業(yè)人員以完全不同于以往的方式從事各不相同的事情，而不僅僅是做和以前同樣的事情，具體來說就是要學會成為戰(zhàn)略性伙伴。成為戰(zhàn)略伙伴不只是一種證明他們存在的工具，或只是他們用以保護自己勢力范圍的方法，實際上它涉及到人力資源部門的生存和整個公司的盛傳。倘若人力資源部門不能證明它能增加企業(yè)的價值，它就會面臨被外包的危險；雖然外包不一定是壞事，但是卻會讓公司喪失很多機會。板塊三：聆聽不同的聲音從2001年人力資源計分卡提出以來，鮮有質疑和反駁它的聲音，一方面可能是HRSC自身邏輯系統(tǒng)較為完善，另一方面也可能是學術界和業(yè)界對于這一理論還未完全接受，都還處在試水考察的階段。以下的三個方面從不同的視角提出了一些與對人力資源計分卡內在的邏輯關系不太一樣的看法，希望能夠幫助您更深刻的思考人力資源計分卡這一理論，在比較中深化進步。其一：標準化員工的正確行為的思想中國人民大學勞動人事學院副教授付亞和老師對人力資源對于企業(yè)績效的作用有自己獨特的見解。他認為人力資源管理要始終強調努力減少組織對人的依賴性，“一個企業(yè)不能把自己的成功建立在人才的基礎之上”。減少依賴性的方式就是標準化員工的行為，讓所有正確的行為都得到復制并要求強制模仿，力圖讓企業(yè)中的每一個人都可以被替代。他認為培養(yǎng)人是農業(yè)而非工業(yè)，工業(yè)可以生產出完全相同的產品，標準化程度極高；但農業(yè)生產則不然，沒有一個農民可以控制土地里生長的土豆的形狀，當然也就無法確保所有土豆以同樣的形狀、重量被生產出來，這一點和人的培養(yǎng)是非常相似的，即都是不可標準化的。正是因為人本身不可能被標準化，人也是不可能被復制的，因此我們只能通過復制人正確做事的方式，通過追求人的行為的標準化來達成減少組織對人的依賴性這一目標。如果無法確保人員做事方式的標準化，或者說無法復制正確的做事方式，就會導致一部分人的不可替代性，這對于組織來說是非常有風險的。因為這些人員的離開會給組織帶來極大的損失。而且因為這些員工具有不可替代性，組織對他們具有較高的依賴性，導致了組織與這些員工談判交易能力的下降，從而必將帶來組織人員成本的增加。付教授的這一觀點是對“好的人力資源職好的人力資源系統(tǒng)好的員工行為”這一邏輯支撐的另一種視角，他直接跳過了前兩步的作用機制，認為人力資源管理的重要職責在于找到能夠導致高績效的員工行為，并且想法設法讓這些行為變得可復制。通過復制正確的行為來確保所有員工都能獲得高績效，由此帶來企業(yè)的高績效。其二：人力資源管理的職能轉變由康奈爾大學PartrickWright教授為主的一些研究戰(zhàn)略性人力資源管理的專家提出，人力資源管理未來的發(fā)展需要人力資源經理們和高級直線經理們共同考慮兩個問題：基于成本和收益分析，目前公司有哪些人力資源管理的職能可以外包給外包的人力資源服務提供商？基于公司內部流程分析，目前公司有哪些人力資源的職能可以下放給直線經理？之所以提出這樣兩種趨勢的原因是他們認為，人力資源管理有三大類職能，即日常型的人力資源管理職能，傳統(tǒng)型的人力資源管理，變革型的人力資源管理。隨著時代發(fā)展的要求和企業(yè)成長的需要，這三大職能在人力資源體系中所占比重會有所變化，因此就產生了三種人力資源傳導機制：傳統(tǒng)的傳導機制、戰(zhàn)略性的傳導機制和E-HR型的傳導機制（具體如圖5所示）。圖5：三種人力資源職能的發(fā)展趨勢對于外包和E-HR（包括流程再造和信息技術）的考慮，帶來一種新的對于人力資源管理的思維方式。人力資源管理的職能不再是基于是否與戰(zhàn)略相關，是否帶來員工戰(zhàn)略性績效，而是基于成本收益分析。事實證明，將低效率的部門外包確實能夠提高公司整體利潤?；谶@種思想的人力資源管理，把企業(yè)從事無巨細一概親歷親為的做法中解放出來，通過成本收益分析來決定是否將人力資源管理的某一項職能外包給外部的服務提供商;通過流程再造將一部分的人力資源管理職能下方給直線經理；通過信息技術引入E-HR以更高效率地處理各種基礎性的人力資源管理活動。而不再需要像人力資源計分卡中要求的那樣，要求人力資源系統(tǒng)的每一個板塊都與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯，堅決地構建人力資源的每一個要素，以確保將整個組織的人力資本的效用最大化。其三：不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)Voelpel等學者于2006年在《journalofIntellectualCapital》雜志上發(fā)表了《ThetyrannyoftheBalancedScorecardintheinnovationeconomy》（即平衡計分卡在創(chuàng)新型經濟中的“桎梏”）一文，文章中對平衡計分卡在新經濟時代的適用性提出了質疑，其中的一些觀點對于人力資源計分卡也有借鑒意義。他們認為平衡計分卡締造了一種“靜態(tài)主義”，它已無法應對高度競爭性及不斷變化著的商業(yè)世界。運用平衡計分卡的方法，公司首先要確定一個中心戰(zhàn)略，之后將其分解為一些特定的指標，并使公司所有的活動都按照這些指標來運行。其最理想的實施效果就是高度一致性與目標導向型。這樣增加了目標集聚性，但是，它卻限制了一些原本可以超越目標的活動。因此，“靜態(tài)主義”導致了公司的高度惡化，即組織浪費了大量的能量。在這樣的組織中，員工可能對工作有明確的認知，例如這些指標的目的及結果等，但是，員工的潛力卻被大大的壓縮了，員工的潛能并沒有被完全利用。按照平衡計分卡的目標，這樣的結果是最有效的。但是，個體和組織能夠用多種不同的方式發(fā)揮自己的潛能，平衡計分卡中的度量指標只是其中的一個方面，還有很多潛能都沒有被利用，這時的公司就成為了一個無效體。相反，動態(tài)主義沒有明確的目的地，可以充分利用那些未被發(fā)掘的潛能，公司也可以通過員工之間的協(xié)作而持續(xù)保持活力。板塊四：大師小傳馬克?休斯里德(MarkHuelid)馬克?休斯里德博士是拉特格斯大學(RutgerUniverity)管理和勞動關系學院(SchoolofManagementandLaborRelation)人力資源管理戰(zhàn)略的教授。他擁有人力資源博士學位、工商管理碩士學位，工業(yè)與組織碩士學位、心理學碩士學位和心理學學士學位。休斯里德博士自1992年起在管理和勞動關系學院給企業(yè)高管及碩士、博士水平的學生教授人力資源測量系統(tǒng)的實施、人力資源管理的財務分析、人力資源管理戰(zhàn)略等課程。休斯里德博士當前的學術研究和咨詢活動主要是人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績效之間的關系。此外，他對于平衡測量系統(tǒng)的開發(fā)也有相當研究，該系統(tǒng)用以反映勞動力、勞動力管理制度、人力資源管理功能對戰(zhàn)略的實施和商業(yè)成功的貢獻。他在諸如《哈佛商業(yè)評論》這樣的權威雜志上發(fā)表過多篇文章。休斯里德教授在美國、歐洲、非洲和亞洲為人力資源人士和學者們做過近500場演講。他還為諸如通用起初、HP、IBM、埃森哲、翰威特、SAP、強生、杜邦、可口可樂、瑪氏等眾多知名企業(yè)就“人力資源測量”和“人力資源戰(zhàn)略”問題提供過咨詢。休斯里德博士的第一本書是與BrianE.Becker和DaveUlrich共著的《人力資源計分卡：連接人、戰(zhàn)略和績效》，此書已被翻譯成10種語言，成果一本國際暢銷書。他的第二本書《員工計分卡：管理人力資本來執(zhí)行戰(zhàn)略》（TheWorkforceScorecard:ManagingHumanCapitalto_e某ecuteStrategy）是與BrianE.Becker與RichardW.Beatty合著的，有哈佛商學院出版社于2005年出版。員工計分卡至今已被翻譯成7種語言，這又是一本國際暢銷書。休斯里德教授的最新書籍是^TheDifferentiatedWorkforce^（與BrianE.Becker和RichardW.Beatty合著），目前正在籌備出版，將于今年由哈發(fā)商學院出版社出版。迪夫?烏里奇（DaveUlrich）迪夫?烏里奇是美國密歇根大學商學院教授，曾被美國《商業(yè)周刊》（BuineWeek，2001，）評為“全球排名第一的管理學大師”，曾連續(xù)當選為全球管理學'十大教授'和頂級導師（《商業(yè)周刊》，1993年始），全球商業(yè)“五大導師”（《福布斯》，2000年）。先后出版和發(fā)表了十多部暢銷專著和100多篇論文，研究和咨詢過的公司涵蓋了過半的“財富500強”