xx建設(shè)持續(xù)發(fā)展的具有國際競爭力的企業(yè)項(xiàng)目建議書課件

項(xiàng)目建議書此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密抓住上市的發(fā)展契機(jī)，建設(shè)持續(xù)發(fā)展的具有國際競爭力的企業(yè)

項(xiàng)目建議書此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可遠(yuǎn)卓非常榮幸為浙江新和成股份有限公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。浙江新和成股份有限公司(下簡稱“新和成”）同意不向非新和成及其他相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在新和成和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由新和成向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，新和成應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。知識產(chǎn)權(quán)條款遠(yuǎn)卓非常榮幸為浙江新和成股份有限公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀重要說明2003年5月，遠(yuǎn)卓總裁李放先生、合伙人康雁先生、項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏先生與新和成董事會秘書陳曉輝先生就本項(xiàng)目委托意愿以及新和成基本情況作過初步溝通；2003年5月14日，李放先生與賀曉宏先生拜訪了新和成公司，與胡總、張總、陳經(jīng)理進(jìn)行了愉快的溝通，進(jìn)一步加深了對各自企業(yè)的了解;本項(xiàng)目建議書系遠(yuǎn)卓公司對浙江新和成依據(jù)現(xiàn)有資料由外及內(nèi)的審視，因此不可避免地會引入一些推測和假定。本報(bào)告不代表對浙江新和成的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始以后，遠(yuǎn)卓將會進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論遠(yuǎn)卓期待能與浙江新和成公司就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：浙江新和成公司：浙江新和成、新和成、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓公司、受托方重要說明2003年5月，遠(yuǎn)卓總裁李放先生、合伙人康雁先生、項(xiàng)項(xiàng)目建議書引導(dǎo)項(xiàng)目最終成果

請查看第101頁項(xiàng)目工作內(nèi)容

請查看第92-100頁項(xiàng)目時(shí)間安排

請查看第103頁項(xiàng)目組織

請查看第105頁項(xiàng)目收費(fèi)

請查看第106頁項(xiàng)目參與人員

請查看第110-119頁如果您想迅速了解：項(xiàng)目建議書引導(dǎo)如果您想迅速了解：目錄項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對委托意愿的理解建議該項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目工作展開項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹目錄項(xiàng)目背景新和成經(jīng)過短短十五年的發(fā)展，已經(jīng)成長為一個(gè)銷售額過10億的國家重點(diǎn)企業(yè)20031999新昌縣合成化工廠發(fā)起設(shè)立為“浙江新和成股份有限公司”；投資3.52億元在新昌縣城關(guān)塔山新建“新和成工業(yè)園區(qū)”；通過ISO9001體系質(zhì)量認(rèn)證；1991第一個(gè)國家級新產(chǎn)品試制成功1988現(xiàn)任的董事長兼總經(jīng)理胡柏藩帶領(lǐng)6位學(xué)生10萬元貸款起家創(chuàng)立新昌縣有機(jī)化工廠1994進(jìn)行了股份合作制改革，成立了董事會和監(jiān)事會1989第一個(gè)產(chǎn)品工業(yè)酒精投產(chǎn)用15年時(shí)間成長為高科技、高成長、高效益的國家重點(diǎn)企業(yè)；擁有總資產(chǎn)8.8億元，凈資產(chǎn)4億元，年銷售額超10億元新和成經(jīng)過短短十五年的發(fā)展，已經(jīng)成長為一個(gè)銷售額過10億的國新和成股份及新昌化工廠目前擁有控股子公司近十家，并通過資本紐帶進(jìn)入了制藥與教育領(lǐng)域新和成股份控股浙江新東化工有限公司浙江新和成進(jìn)出口有限公司新昌新和成維生素有限公司新昌德力石化設(shè)備有限公司浙江愛生藥業(yè)有限公司安徽新和成皖南藥業(yè)有限公司新旅程國際貿(mào)易有限公司廣州佳偉圖化工有限公司上海翔程商貿(mào)有限公司越秀教育發(fā)展有限公司新昌化工廠控股新和成股份及新昌化工廠目前擁有控股子公司近十家，并通過資本紐形成了以原料藥和醫(yī)藥中間體為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乙氧甲叉：生產(chǎn)廣譜抗菌藥物氟哌酸（諾氟沙星）、抗瘧藥磷酸氯喹和新型農(nóng)藥的重要中間體VE及VE粉、油：生育酚，隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)對其藥理活性的深入研究，廣泛運(yùn)用于治療動脈硬化、冠心病、腦血管硬化、肝功能障礙、性機(jī)能衰退等，同時(shí)也可應(yīng)用于飼料、食品、化妝品、保健品等。VA及VA粉、油：對機(jī)體生長發(fā)育有促進(jìn)作用，增強(qiáng)疾病抵抗能力，可治療夜盲癥、角膜軟化、眼干燥癥及缺乏維生素A所致的各種疾病，并作兒童、孕婦及病人的營養(yǎng)劑。加工業(yè)務(wù)的地位逐漸降低，說明主營業(yè)務(wù)的逐漸成熟，業(yè)務(wù)層次提高原料藥一直是最核心的產(chǎn)品形成了以原料藥和醫(yī)藥中間體為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乙氧甲叉：生產(chǎn)廣譜產(chǎn)品市場由國內(nèi)發(fā)展到了國際，企業(yè)的競爭也逐漸國際化出口業(yè)務(wù)主要市場在國際上，主要競爭對手也是國際巨頭產(chǎn)品市場由國內(nèi)發(fā)展到了國際，企業(yè)的競爭也逐漸國際化出口業(yè)務(wù)主新和成已經(jīng)建立了技術(shù)和創(chuàng)新能力的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑了先發(fā)的競爭壁壘，使公司在單一行業(yè)內(nèi)的地位比較穩(wěn)固維生素屬精細(xì)化工行業(yè)中少見的大產(chǎn)值產(chǎn)品系列，解決放大效應(yīng)問題是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化規(guī)模的難題。該行業(yè)屬大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，新進(jìn)入者即使擁有合成技術(shù)，也無法實(shí)現(xiàn)工業(yè)生產(chǎn)，難以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)?；瘜W(xué)原料藥行業(yè)設(shè)備專用性高，屬資本密集型企業(yè)。新和成已處于國內(nèi)行業(yè)龍頭地位，規(guī)模效益顯著，給潛在進(jìn)入者設(shè)置了較高的進(jìn)入壁壘。先發(fā)者的優(yōu)勢可以很自然地轉(zhuǎn)化為對后進(jìn)入該行業(yè)的競爭者的壁壘，有效保護(hù)自己；這種先發(fā)優(yōu)勢是有一定穩(wěn)定性的，但并不是完全不可動搖的；產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢持續(xù)創(chuàng)新能力先后有18項(xiàng)產(chǎn)品通過科學(xué)技術(shù)成果鑒定；柔性中試車間，有效縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高項(xiàng)目執(zhí)行速度和執(zhí)行效率；按主營業(yè)務(wù)收入的3%預(yù)提技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，為持續(xù)研發(fā)投入提供資金保障；規(guī)模優(yōu)勢新和成已經(jīng)建立了技術(shù)和創(chuàng)新能力的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑了先發(fā)的競爭壁新和成過去的成長具有專注、執(zhí)著、精耕細(xì)作的運(yùn)作特點(diǎn)，這種運(yùn)作方式對國際環(huán)境下的單一行業(yè)競爭帶來了競爭優(yōu)勢資本運(yùn)作研發(fā)運(yùn)營戰(zhàn)略專注于精細(xì)化工領(lǐng)域；專注于原料藥和中間體市場；從創(chuàng)辦至今涉足其它方面較少；大規(guī)模進(jìn)入的領(lǐng)域都與原料藥及中間體行業(yè)密切相關(guān)；一直在中間體和原料行業(yè)鉆研，執(zhí)著追求，終于突破國際巨頭的技術(shù)壟斷，實(shí)現(xiàn)了中國維生素的騰飛；嚴(yán)格的質(zhì)量管理為新和成的產(chǎn)品贏得了美譽(yù)；持續(xù)的成本管理是新和成的核心競爭力之一；原料藥與中間體行業(yè)由于十五年的專注、執(zhí)著、精細(xì)化發(fā)展，新和成在需要大資本高技術(shù)的原料藥和藥物中間體行業(yè)取得了現(xiàn)有的地位，也建立了自身的保護(hù)壁壘。新和成過去的成長具有專注、執(zhí)著、精耕細(xì)作的運(yùn)作特點(diǎn)，這種運(yùn)作經(jīng)過十五年的高速發(fā)展，新和成已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)期，走到了成長期的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)；如何把握未來發(fā)展方向和建立更規(guī)范的管理系統(tǒng)成為新和成高層必須認(rèn)真思考的問題創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期規(guī)模/市場影響力發(fā)展階段新和成目前正處在創(chuàng)業(yè)階段向持續(xù)增長階段的轉(zhuǎn)變時(shí)期，如何把握發(fā)展方向，保證公司向長遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)，是目前的新和成高層管理團(tuán)隊(duì)必須清晰理解的首要問題公司資源如何協(xié)同？如何選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域？在高速發(fā)展中怎樣激勵員工？明確怎樣的發(fā)展目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)有效的控制？其它……？轉(zhuǎn)型中將面臨一系列問題如何找到持續(xù)高速發(fā)展的道路并保證企業(yè)發(fā)展不偏離這個(gè)道路？重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)經(jīng)過十五年的高速發(fā)展，新和成已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)期，走到了成長期的不同增長階段對管理系統(tǒng)的要求是不一樣的，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)必須在許多方面進(jìn)行適度調(diào)整，以利于順利地從創(chuàng)業(yè)階段過渡到成長階段戰(zhàn)略規(guī)劃（對未來的思考）組織結(jié)構(gòu)對管理系統(tǒng)的關(guān)注控制系統(tǒng)初步的職能型結(jié)構(gòu)在工作中培訓(xùn)針對問題改善管理通過“個(gè)人的觀察”進(jìn)行控制公司戰(zhàn)略年度計(jì)劃考慮的問題更系統(tǒng)化職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)初步的管理系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃初步的人力資源體系戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)明確的權(quán)責(zé)劃分績效評估系統(tǒng)公司戰(zhàn)略計(jì)劃部門的戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是“生活的方式”部門戰(zhàn)略計(jì)劃職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)子公司結(jié)構(gòu)其他多種形式針對所有等級的基本管理開發(fā)計(jì)劃成熟的管理開發(fā)MBO系統(tǒng)成本和利潤控制系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)復(fù)雜的控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略計(jì)劃部門的戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是“生活的方式”部門戰(zhàn)略計(jì)劃復(fù)雜的結(jié)構(gòu)針對所有等級的基本管理開發(fā)計(jì)劃成熟的管理開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式的開發(fā)適合于分權(quán)管理方式的控制系統(tǒng)階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期很不正規(guī)在創(chuàng)業(yè)者的頭腦中市場是最重要的問題不同增長階段對管理系統(tǒng)的要求是不一樣的，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)而且，新和成現(xiàn)在面臨上市的新的發(fā)展機(jī)遇，促使公司發(fā)展遇到了一個(gè)新的重要的助推器，促使公司必須更加規(guī)范更加成熟的運(yùn)作借上市的機(jī)遇，成功獲得發(fā)展所需要的資金、品牌影響力等發(fā)展要素，朝既定的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定快速地發(fā)展上市后，企業(yè)的發(fā)展動力將從內(nèi)部驅(qū)動轉(zhuǎn)換成外部驅(qū)動（著名的“紅舞鞋效應(yīng)”）。公司的反應(yīng)系統(tǒng)中除市場、技術(shù)地位、部門協(xié)同、員工激勵等原本必須考慮的參數(shù)外，須加入資本市場規(guī)則以及單個(gè)上市公司與股市關(guān)系等變量。如果公司組織、人力資源、運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等沒有跟上變化的需要，則資本市場的巨大壓力、企業(yè)管理的內(nèi)耗有可能使企業(yè)停步不前。上市成功后新和成將面對資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張后的運(yùn)作駕馭能力問題；在快速增長需求的推動下若公司可能會盲目地使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，帶來許多投資失誤和公司成本剛性化；導(dǎo)致企業(yè)不升反降上市而且，新和成現(xiàn)在面臨上市的新的發(fā)展機(jī)遇，促使公司發(fā)展遇到了一然而新和成過去在較狹窄領(lǐng)域?qū)Ｗ?、?zhí)著、精耕細(xì)作的運(yùn)作方式能否適應(yīng)未來持續(xù)增長、高速增長、高投資回報(bào)的要求？業(yè)務(wù)組合能否適應(yīng)未來高速增長的要求？業(yè)務(wù)組合能否充分發(fā)揮企業(yè)的潛力？原有的市場空間能否持續(xù)擴(kuò)大？相對單一的產(chǎn)品線能否創(chuàng)造更多的利潤？怎樣的業(yè)務(wù)組合能夠抵御風(fēng)險(xiǎn)？怎樣能充分發(fā)揮企業(yè)的潛力創(chuàng)造更多的價(jià)值？發(fā)揮在哪些領(lǐng)域更合適？哪些領(lǐng)域又是更有增長潛力的？能否滿足未來發(fā)展的要求？企業(yè)管理體系能否適應(yīng)未來多業(yè)務(wù)組合的要求？精耕細(xì)作的模式在過去是非常合理而成功的，但未來又會對企業(yè)提出更高的要求，新和成怎樣去構(gòu)建前瞻性的管理平臺？然而新和成過去在較狹窄領(lǐng)域?qū)Ｗ?、?zhí)著、精耕細(xì)作的運(yùn)作方式能否無論是自身發(fā)展的需要，還是面對上市后資本市場高增長高回報(bào)的壓力，新和成都必須對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)的回顧與診斷、并進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃及管理調(diào)整準(zhǔn)備，以為將來介入更寬泛的市場領(lǐng)域做準(zhǔn)備新和成若成功上市后將面對凈資產(chǎn)迅速擴(kuò)張，現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍所形成的回報(bào)能力將快速攤薄的壓力，需要業(yè)務(wù)的快速成長予以支撐。公司的業(yè)務(wù)組合如何支撐這樣的盈利要求？謀求快速增長的公司，不光需要擁有良好的現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)；同時(shí)需要培育新興業(yè)務(wù)；創(chuàng)造具有生命力的候選業(yè)務(wù)。只有形成良好的面對未來的業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)和拓展模式，才能保證公司生命力的生生不息。公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃如何保證企業(yè)的長壽？新和成現(xiàn)介入的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)儆趪H性的產(chǎn)業(yè)，主要面對國際市場，競爭者也多是國際廠商，如何站在世界的角度來展開競爭？原料藥業(yè)的產(chǎn)業(yè)后端相對廣泛，應(yīng)用面廣，具有較高的市場、技術(shù)不確定性，如要進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈后端，如何選擇？如何參與后端激烈的市場競爭？盈利模式選擇增長模式選擇行業(yè)競爭模式無論是自身發(fā)展的需要，還是面對上市后資本市場高增長高回報(bào)的壓因此，新和成明確提出，希望通過本次咨詢項(xiàng)目要達(dá)到戰(zhàn)略明確和全面管理改善的目標(biāo)新和成的核心領(lǐng)導(dǎo)層目光遠(yuǎn)大，需要明確企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、遠(yuǎn)景使命以及分階段的現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)體系確定新和成的業(yè)務(wù)和利潤增長模式，通過現(xiàn)有行業(yè)審視和新行業(yè)掃描，制定符合新和成資源狀況的新戰(zhàn)略及三年發(fā)展計(jì)劃；評估新和成的管理和運(yùn)營體系，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向全面提升管理和運(yùn)營效率，為新和成步入新的發(fā)展時(shí)期奠定基礎(chǔ)；123因此，新和成明確提出，希望通過本次咨詢項(xiàng)目要達(dá)到戰(zhàn)略明確和全目錄項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對委托意愿的理解建議該項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目工作展開項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹目錄項(xiàng)目背景目前，新和成的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在以維生素為主的原料藥以及以乙氧甲叉為代表的醫(yī)藥中間體上，行業(yè)相對單一其中：維生素類產(chǎn)品占83％乙氧甲叉占8％其他占9％總體來說可以分為原料藥與中間體兩類目前，新和成的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在以維生素為主的原料藥以及以乙產(chǎn)品以價(jià)值鏈為組織方式，在相對單一的行業(yè)里形成了比較全面的品種覆蓋化工原料三甲基氫醌異植物醇芳樟醇….銷售原料藥行業(yè)制藥飼料化妝品化工原料乙氧甲叉銷售醫(yī)藥中間體行業(yè)諾氟沙星合成VE(VA)食品中間體原料藥VE(VA)粉、油、結(jié)晶抗瘧藥磷酸氯喹預(yù)判斷新型農(nóng)藥產(chǎn)品以價(jià)值鏈為組織方式，在相對單一的行業(yè)里形成了比較全面的品由于客戶市場不一，導(dǎo)致兩個(gè)行業(yè)具有各自不同的特點(diǎn)，但也存在共同的對企業(yè)的要求：要展開國際競爭，就必須專注、精耕細(xì)作原料藥行業(yè)醫(yī)藥中間體行業(yè)市場特點(diǎn)行業(yè)影響因素關(guān)鍵成功因素競爭格局購并、重組預(yù)判斷市場的生存期限新的應(yīng)用空間上下游的整合應(yīng)用廣泛不同的形態(tài)進(jìn)入不同的市場參與國際競爭受客戶影響較小，主要是競爭策略成本質(zhì)量技術(shù)技術(shù)質(zhì)量穩(wěn)定性成本應(yīng)用單一參與國際競爭受客戶影響較大，需要拓寬應(yīng)用范圍行業(yè)特點(diǎn)大產(chǎn)值行業(yè)，例如維生素行業(yè)集中度高，行業(yè)購并行為較多價(jià)格是主要市場手段，而技術(shù)進(jìn)步能決定成本由于中間體種類非常多，行業(yè)集中度分散普遍規(guī)模不大質(zhì)量穩(wěn)定性是主要的市場要求共性需要專注發(fā)展需要精耕細(xì)作要展開國際競爭由于客戶市場不一，導(dǎo)致兩個(gè)行業(yè)具有各自不同的特點(diǎn)，但也存在共遠(yuǎn)卓認(rèn)為，在過去十五年的發(fā)展歷程中，新和成的業(yè)務(wù)格局有其合理性互相促進(jìn)成立的進(jìn)出口公司是公司產(chǎn)品銷售的主要通道，對企業(yè)發(fā)展起到了很大的促進(jìn)作用，兩家藥廠也是基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的想法，希望能夠促進(jìn)原料藥的銷售并進(jìn)入到更廣闊的產(chǎn)品空間和市場空間規(guī)模優(yōu)勢維生素屬精細(xì)化工行業(yè)中少見的大產(chǎn)值產(chǎn)品系列，解決放大效應(yīng)問題是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化規(guī)模的難題。新和成產(chǎn)品品種較少而保證大規(guī)模生產(chǎn)有其合理性；少行業(yè)多品種以產(chǎn)品鏈為產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，由化工基礎(chǔ)原料丙酮、乙炔等出發(fā)，經(jīng)過系列反應(yīng)，分別衍生出系列產(chǎn)品，產(chǎn)品組合覆蓋面寬、相關(guān)性強(qiáng)、技術(shù)及功能相輔相成；主要原料統(tǒng)一，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本；相通的技術(shù)平臺及若干核心技術(shù)的可移植性有效降低了研發(fā)費(fèi)用；更加集中精力滿足客戶的需要，降低成本、提高質(zhì)量提高了綜合競爭力遠(yuǎn)卓認(rèn)為，在過去十五年的發(fā)展歷程中，新和成的業(yè)務(wù)格局有其合理但是，來自行業(yè)和市場的挑戰(zhàn)對原有的業(yè)務(wù)格局提出了新的挑戰(zhàn)主要市場增長不快在國際市場上，用作藥品與保健食品的維生素年增長率約為4％～6％，用作飼料添加劑的維生素年增長率約為2％～3％。國際維生素市場增長不快醫(yī)藥中間體應(yīng)用單一，需求穩(wěn)定乙氧甲叉的應(yīng)用面窄，而且需求穩(wěn)定，不會有大的增長。主營業(yè)務(wù)受到挑戰(zhàn)維生素市場競爭格局的變化行業(yè)巨頭兼并重組的案例在增多，行業(yè)集中度在提高行業(yè)集中度提高后價(jià)格有可能進(jìn)一步下跌價(jià)格變化的趨勢會導(dǎo)致產(chǎn)品毛利率進(jìn)一步下降單一業(yè)務(wù)發(fā)展受阻，能否持續(xù)在該領(lǐng)域長期生存？是否有持續(xù)高速增長的可能性？專注的業(yè)務(wù)模式能否適應(yīng)未來的變化？……挑戰(zhàn)但是，來自行業(yè)和市場的挑戰(zhàn)對原有的業(yè)務(wù)格局提出了新的挑戰(zhàn)主要維生素類原料藥的市場前景非常廣闊，但經(jīng)歷了幾次大幅價(jià)格下跌以后，行業(yè)正面臨盈利迅速下降的危險(xiǎn)格局維生素不僅可作為藥品與保健食品原料，它也是重要的畜禽飼料添加劑。在國際市場上，用作藥品與保健食品的維生素年增長率約為4％～6％，用作飼料添加劑的維生素年增長率約為2％～3％。VA與VE的產(chǎn)銷基本保持平衡，但VE價(jià)格也比幾年前有所回落。盡管如此，據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測，今后幾年，國際市場上VA和VE的平均增長率仍可達(dá)到5％～7％，其他一些小品種維生素甚至?xí)霈F(xiàn)需求緊俏局面。值得注意的是，復(fù)合維生素近年來在國外市場上異軍突起，其產(chǎn)品已占維生素總產(chǎn)量的二成。展望21世紀(jì)初的幾年，國際維生素市場將繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展勢頭，但其競爭無疑將會異常激烈。美元/公斤VAVCVE原價(jià)格現(xiàn)價(jià)格維生素的價(jià)格大幅下跌與中國企業(yè)掌握了技術(shù)有直接關(guān)系，中國企業(yè)的持續(xù)成本優(yōu)化和國外企業(yè)的傾銷策略共同導(dǎo)致價(jià)格下跌。注：價(jià)格圖僅為示例維生素類原料藥的市場前景非常廣闊，但經(jīng)歷了幾次大幅價(jià)格下跌以隨著美國和歐盟對維生素企業(yè)的反壟斷處罰，標(biāo)志著維生素行業(yè)暴利時(shí)代的結(jié)束，一些大型公司開始退出競爭或通過購并加大規(guī)模降低成本，行業(yè)集中度變得更高，競爭更加激烈1999年5月，美國司法部令世界頂級維生素廠商自吞苦果——為他們的價(jià)格違規(guī)操縱行為支付8．99億美元的創(chuàng)紀(jì)錄罰金。2001年11月，歐盟經(jīng)過兩年半立案調(diào)查后，對比利時(shí)、德國、法國、日本等國的8家維生素制造商提出了高達(dá)8．55億歐元的罰款。美國和歐盟對維生素企業(yè)的反壟斷處罰，標(biāo)志著維生素行業(yè)暴利時(shí)代的結(jié)束

全球第三大維生素制造商的法國羅納普朗克公司把維生素業(yè)務(wù)賣給了法國安萬特公司，安萬特公司在2001年又將其出售給了法國阿迪蘇公司維生素價(jià)格大跌，以Ve為例，從98年的25－26萬元/噸降至9萬／噸德國巴斯夫公司2000年成功兼并日本武田維生素公司，占據(jù)了維生素市場28%左右的份額。2002年6月，素有“世界維生素之王”的瑞士羅氏公司宣布未來發(fā)展方向轉(zhuǎn)向生物醫(yī)藥和診斷試劑，擬將其維生素和精細(xì)化工業(yè)務(wù)出售。2003年1月，羅氏公司和荷蘭帝斯曼公司正式簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。帝斯曼集團(tuán)經(jīng)營理念是注重成本和價(jià)格，市場存在再次價(jià)格戰(zhàn)的可能性。

隨著美國和歐盟對維生素企業(yè)的反壟斷處罰，標(biāo)志著維生素行業(yè)暴利相比國外廠商，國內(nèi)的維生素生產(chǎn)企業(yè)大多產(chǎn)品單一，如果國際上再掀起一次價(jià)格大戰(zhàn)，國內(nèi)廠商將面臨較大的危機(jī)荷蘭帝斯曼新和成浙江醫(yī)藥德國巴斯夫業(yè)務(wù)活動由:生命科學(xué)產(chǎn)品、高性能材料、聚合物和工業(yè)化工品以及原羅氏的精細(xì)化工維生素產(chǎn)業(yè)等4個(gè)方面組成巴斯夫主營業(yè)務(wù)包括化工及精細(xì)化工，塑料與樹脂，色素和染料，石油天然氣，以及農(nóng)藥產(chǎn)品包括：醫(yī)藥制劑，原料藥品，維生素E，維生素H主要產(chǎn)品為維生素、醫(yī)藥中間體國外企業(yè)國內(nèi)企業(yè)相比國外廠商，國內(nèi)的維生素生產(chǎn)企業(yè)大多產(chǎn)品單一，如果國際上再從醫(yī)藥中間體行業(yè)來看，其具有受終端市場影響大、投資規(guī)模不大、直接參與國際競爭等行業(yè)特點(diǎn)投資規(guī)模中等受終端市場影響大直接參與國際競爭投資規(guī)模在數(shù)百萬至一兩千萬元之間

對個(gè)人和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，投資規(guī)模偏大，對國營大企業(yè)如制藥企業(yè)來說，規(guī)模又偏小。新和成的規(guī)模對于國內(nèi)來說比較罕見。由于該類產(chǎn)品相對于藥品而言，工藝路線長、利潤低、技術(shù)含量低，屬低級產(chǎn)品，國外大型制藥公司多采取由發(fā)展中國家進(jìn)口醫(yī)藥中間體，制成成藥后再返銷的手段，獲取最大利潤。這給發(fā)展中國家提供了一個(gè)發(fā)展醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)的良好契機(jī)。中國、印度是世界上最大的醫(yī)藥中間體供應(yīng)商，相對而言，我國醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)的競爭性強(qiáng)于印度。用途較單一，而且不能直接進(jìn)入消費(fèi)市場，受終端市場的發(fā)展影響很大，如受“利君沙”抗菌消炎的廣告效應(yīng)帶動,紅霉素系列(包括紅霉素堿、琥乙紅霉素、硫氰酸紅霉素、羅紅霉素)原料供不應(yīng)求。醫(yī)藥中間體前期投入大、風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)要求高，但一旦市場成熟，回報(bào)率很高。要求經(jīng)營者對終端市場有較好的理解。從醫(yī)藥中間體行業(yè)來看，其具有受終端市場影響大、投資規(guī)模不大、導(dǎo)致專一的醫(yī)藥中間體廠商發(fā)展將可能遇到許多障礙，很難在該領(lǐng)域利用較少產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)快速增長用途單一的障礙技術(shù)難度大的障礙競爭國際化的障礙由于投入不小，因此要求企業(yè)對客戶市場有較好的理解，如何做到生產(chǎn)一代、研制一代、儲備一代，是要解決的首要問題用途單一，如乙氧甲叉僅用于諾氟沙星等喹諾酮類高效抗菌藥物的合成以及農(nóng)藥，受終端市場的發(fā)展影響很大相對國外發(fā)達(dá)國家而言，競爭能力稍弱，因此醫(yī)藥中間體國內(nèi)的市場銷售情況受國際經(jīng)濟(jì)形勢的影響較大。導(dǎo)致專一的醫(yī)藥中間體廠商發(fā)展將可能遇到許多障礙，很難在該領(lǐng)域由于中間體的客戶為原料藥，因此原料藥的發(fā)展對中間體有較大的拉動作用，研究原料藥業(yè)的發(fā)展對中間體產(chǎn)品的選擇有很大的幫助現(xiàn)在以乙氧甲叉為主2001年喹諾酮市場構(gòu)成氧氟沙星環(huán)丙沙星左氧氟沙星諾氟沙星培氟沙星曲伐沙星其它未來可以分析最終應(yīng)用產(chǎn)品市場后分析什么原料藥是最有可行發(fā)展的而乙氧甲叉主要應(yīng)用領(lǐng)域諾氟沙星市場規(guī)模較小，而且呈下滑趨勢由于中間體的客戶為原料藥，因此原料藥的發(fā)展對中間體有較大的拉因此，遠(yuǎn)卓初步判斷，新和成目前的業(yè)務(wù)格局具有產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)互補(bǔ)性較差、受客戶行業(yè)影響大等特點(diǎn)，不能完全適應(yīng)未來的發(fā)展從目前的業(yè)務(wù)組合來看，業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度較大，無論是藥業(yè)、化工設(shè)備、還是進(jìn)出口，更多的都是依附在主體業(yè)務(wù)上，一但主體業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，其他業(yè)務(wù)也會受到相應(yīng)影響其他的業(yè)務(wù)與主業(yè)無關(guān)，但這些業(yè)務(wù)不存在經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)的特點(diǎn)，一但藥業(yè)下降，幾乎所有的業(yè)務(wù)都會下降專注于單一領(lǐng)域，很大程度上受下游客戶的制約；單一的客戶行業(yè)在本身波動的時(shí)候?qū)π潞统傻娘L(fēng)險(xiǎn)影響難以規(guī)避維生素類產(chǎn)品品種較少，雖然大規(guī)模生產(chǎn)帶來了成本優(yōu)勢，但如面對規(guī)模更大的國外企業(yè)低價(jià)傾銷產(chǎn)品，沒有其他業(yè)務(wù)支撐的新和成將面臨極大的危機(jī)；醫(yī)藥中間體雖然生產(chǎn)較穩(wěn)定，但由于最終應(yīng)用市場是穩(wěn)定偏下降的，因此也可能會面臨逐步萎縮的局面核心產(chǎn)品單一，原有市場增長乏力集團(tuán)優(yōu)勢依賴主業(yè)，業(yè)務(wù)互補(bǔ)性不強(qiáng)受客戶行業(yè)的波動影響較大預(yù)判斷因此，遠(yuǎn)卓初步判斷，新和成目前的業(yè)務(wù)格局具有產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)互導(dǎo)致新和成決策層面臨這樣的一系列戰(zhàn)略發(fā)展困惑和未來持續(xù)增長的困惑現(xiàn)實(shí)面臨的戰(zhàn)略困惑可能的解決方式B.過去依靠勤奮、專注、精耕細(xì)作的運(yùn)作方式隨作行業(yè)的成長而成長，而未來行業(yè)競爭更加激烈殘酷，但新和成的原有大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品卻不具備長遠(yuǎn)的市場空間，如何發(fā)現(xiàn)新的行業(yè)？C.

無論是上市要求，還是企業(yè)自身發(fā)展的要求，新和成都必須尋求新的產(chǎn)品、新的市場、新的行業(yè)的拓展，如何來判斷和選擇？如何組合？A.

在原有的市場格局中，新和成如何競爭？行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)是如何做的？對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)市場進(jìn)行行業(yè)分析、市場前景分析，判斷現(xiàn)有發(fā)展空間對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)市場進(jìn)行競爭態(tài)勢分析，判斷競爭格局的特點(diǎn)和競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)的策略、后端客戶的走向采用MACS矩陣進(jìn)行組合價(jià)值的判斷D.

企業(yè)從校辦工廠發(fā)展到準(zhǔn)上市公司，良好的業(yè)績掩蓋了大量的內(nèi)部管理問題，原有的管控模式能否適應(yīng)未來的發(fā)展？系統(tǒng)的診斷和系統(tǒng)的構(gòu)建企業(yè)的管控架構(gòu)，包括管控模式、組織、以流程為代表的運(yùn)營體系、關(guān)注未來發(fā)展的人力資源體系對新行業(yè)進(jìn)行掃描，并結(jié)合多維矩陣來判斷未來適合新和成發(fā)展的新行業(yè)導(dǎo)致新和成決策層面臨這樣的一系列戰(zhàn)略發(fā)展困惑和未來持續(xù)增長的綜上所述，擺在新和成面前的大量的戰(zhàn)略與管理問題需要新和成核心管理層去思考，遠(yuǎn)卓非常樂意以豐富的經(jīng)驗(yàn)來協(xié)助新和成核心管理層解決這一系列問題幫助新和成深入理解相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢及對成功企業(yè)的要求幫助新和成制定符合內(nèi)外環(huán)境的最優(yōu)業(yè)務(wù)組合協(xié)助提高企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力在遠(yuǎn)卓幫助下實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長遠(yuǎn)卓具有實(shí)施本大型咨詢項(xiàng)目的實(shí)力與充足信心中國戰(zhàn)略與管理咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)級企業(yè)，業(yè)內(nèi)公認(rèn)的中國頂尖綜合型大型咨詢公司融匯中西方管理理念和專業(yè)系統(tǒng)訓(xùn)練，國際化的運(yùn)作體系和人才背景本土咨詢行業(yè)無與倫比的數(shù)十項(xiàng)大型咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，上百家企業(yè)客戶醫(yī)藥、精細(xì)化工行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)出類拔萃的合伙人團(tuán)隊(duì)和顧問團(tuán)隊(duì)成熟規(guī)范的項(xiàng)目管理手段和項(xiàng)目質(zhì)量控制機(jī)制綜上所述，擺在新和成面前的大量的戰(zhàn)略與管理問題需要新和成核心目錄項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對委托意愿的理解建議該項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目工作展開項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹目錄項(xiàng)目背景企業(yè)發(fā)展到成長期，戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)范化管理成為最重要的問題，遠(yuǎn)卓將這一類問題分為以下三個(gè)層面企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系人力資源闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、增長驅(qū)動因素和需要培育的核心能力遠(yuǎn)景管控體系組織發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐基礎(chǔ)產(chǎn)品技術(shù)營銷選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等運(yùn)營提升企業(yè)發(fā)展到成長期，戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)范化管理成為最重要的問題，遠(yuǎn)卓遠(yuǎn)卓認(rèn)為，目前要幫助新和成解決的最重要的問題主要集中在第一、三層面上，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須在企業(yè)戰(zhàn)略清晰以后才能展開規(guī)劃清晰企業(yè)的未來明確發(fā)展目標(biāo)明確發(fā)展路線發(fā)展的管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系人力資源遠(yuǎn)景戰(zhàn)略預(yù)算組織發(fā)展運(yùn)營提升其他關(guān)鍵舉措產(chǎn)品技術(shù)營銷管控體系本次重點(diǎn)解決未來解決在確定的行業(yè)中選擇產(chǎn)品選擇市場和確定營銷策略確定研發(fā)方向遠(yuǎn)卓認(rèn)為，目前要幫助新和成解決的最重要的問題主要集中在第一、使命及遠(yuǎn)景是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的總綱企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系人力資源遠(yuǎn)景管控體系組織發(fā)展運(yùn)營提升其他關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略預(yù)算產(chǎn)品技術(shù)營銷“找到市場上的定位”－－最好的定位應(yīng)最適應(yīng)公司的技能－－波特，世界知名的戰(zhàn)略專家遠(yuǎn)景目標(biāo)使命及遠(yuǎn)景是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的總綱企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍使命遠(yuǎn)景要回答一系列問題：新和成的未來是什么樣子？如何選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)使命與定位？遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，向公司高層、中層管理人員所描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖對未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源新和成對公司業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的政策法規(guī)、競爭環(huán)境和競爭格局的展望新和成所采取的業(yè)務(wù)組合、整體戰(zhàn)略的總體方向性描述為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將構(gòu)建、完善的核心競爭能力；新和成所采取的具體競爭手段使命遠(yuǎn)景要回答一系列問題：新和成的未來是什么樣子？如何選擇恰新和成應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)和市場（資本市場、產(chǎn)業(yè)市場）要求確定總體戰(zhàn)略定位“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)”“形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明”資本投機(jī)型以經(jīng)營為基礎(chǔ)...............................................................舉例：新和成應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)和市場（資本市場、產(chǎn)業(yè)市場）要求確定總不同的戰(zhàn)略定位對集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)管理手段都提出了不同的要求：以經(jīng)營為主體的持續(xù)增長的產(chǎn)業(yè)公司都有一個(gè)明確的發(fā)展路線assetsGrowthroughacquisitionAdoptsoundfinancing項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目組項(xiàng)目組組建獨(dú)立公司企業(yè)ProductofferingPlacePricePositioningpromotionProductPackageMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployImprovecorebusinessperformanceand/ormergerapproach？？？？？？？？？？？在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下有目的的選擇業(yè)務(wù)組合通過經(jīng)營實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)間最終決定是否進(jìn)入選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制管理業(yè)務(wù)的體系維持業(yè)務(wù)持續(xù)增長的能力把部分或整體資產(chǎn)作戰(zhàn)略性銷售，以收回部分現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展舉例：不同的戰(zhàn)略定位對集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)管理手段都提出了不同的而以資本投資為主體的控股公司的共同商業(yè)增值模式是：尋找-孵化-賣出assetsGrowthroughacquisitionAdoptsoundfinancing項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目組項(xiàng)目組組建獨(dú)立公司企業(yè)ProductofferingPlacePricePositioningpromotionProductPackageMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployImprovecorebusinessperformanceand/ormergerapproach？？？？？？？？？？？商業(yè)增值過程，也是一個(gè)尋找-孵化-賣出過程通過資產(chǎn)流動實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)間最終決定是否進(jìn)入選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制管理業(yè)務(wù)的體系資本運(yùn)營的能力與機(jī)制發(fā)現(xiàn)、產(chǎn)生新業(yè)務(wù)的機(jī)制退出機(jī)制（資本運(yùn)作）隨時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)會并通過資產(chǎn)流動獲取盈利舉例：而以資本投資為主體的控股公司的共同商業(yè)增值模式是：尋找-孵化作為有深厚經(jīng)營背景的企業(yè)也可以選擇兩者兼有的戰(zhàn)略定位，但無論如何，集團(tuán)應(yīng)把一種定位作為自己未來發(fā)展的核心核心經(jīng)營外圍資本投資運(yùn)作核心資本運(yùn)作外圍經(jīng)營舉例：作為有深厚經(jīng)營背景的企業(yè)也可以選擇兩者兼有的戰(zhàn)略定位，但無論企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系人力資源遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)組織發(fā)展運(yùn)營提升其他關(guān)鍵舉措研發(fā)方向產(chǎn)品技術(shù)營銷發(fā)展戰(zhàn)略是為了明確具體的發(fā)展路線和發(fā)展措施企業(yè)核心能力增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???市場價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心能力組織能力資本能力研發(fā)、生產(chǎn)能力營銷、服務(wù)能力企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長階梯核心能力戰(zhàn)略把握發(fā)展機(jī)會，確定新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)可以從眾多角度分析現(xiàn)有的地理區(qū)域進(jìn)入新的地區(qū)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改進(jìn)現(xiàn)有的價(jià)值傳遞環(huán)節(jié)價(jià)值傳遞環(huán)節(jié)的改進(jìn)現(xiàn)有的競爭領(lǐng)域進(jìn)軍新的競爭領(lǐng)域現(xiàn)有的客戶新客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)入新的銷售區(qū)域？進(jìn)入新的客戶市場？選擇新產(chǎn)品或服務(wù)？影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（購并…)？進(jìn)入上下游行業(yè)？進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域？把握發(fā)展機(jī)會，確定新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)可以從眾多角度分析現(xiàn)有的進(jìn)入設(shè)計(jì)新和成發(fā)展戰(zhàn)略，在于業(yè)務(wù)范圍、增長階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面新和成如何能夠合理地在產(chǎn)品、細(xì)分目標(biāo)市場中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”？在增長的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力？如何獲得？新和成如何進(jìn)行業(yè)務(wù)的三層面組合，從而獲得穩(wěn)定而持續(xù)的增長？這種增長的各階段驅(qū)動力、發(fā)展步驟如何？這種增長對企業(yè)提出怎樣的核心能力要求？企業(yè)核心能力增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???市場價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心能力組織能力資本能力研發(fā)、生產(chǎn)能力營銷、服務(wù)能力做什么？在什么地方做？什么時(shí)候做？怎么做？設(shè)計(jì)新和成發(fā)展戰(zhàn)略，在于業(yè)務(wù)范圍、增長階梯、企業(yè)核心能力等三新和成業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）范圍的擴(kuò)張可以從產(chǎn)品、市場、價(jià)值鏈等角度分析在產(chǎn)品類別眾多的精細(xì)化工領(lǐng)域，新和成應(yīng)選擇哪些產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品線擴(kuò)展？如何組合？這些產(chǎn)品的市場前景、目標(biāo)客戶、競爭態(tài)勢、預(yù)計(jì)收益是怎樣的？新和成產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品適用于哪些地域市場？有哪些潛在市場是可以進(jìn)入的？應(yīng)該如何進(jìn)入？進(jìn)入的時(shí)機(jī)組合行業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)是什么？新和成的優(yōu)勢在哪個(gè)環(huán)節(jié)？新和成是否必要/可能沿價(jià)值鏈延伸業(yè)務(wù)？新和成是否必要/可能跨越價(jià)值鏈延伸業(yè)務(wù)？新和成戰(zhàn)略如何適合未來的價(jià)值鏈的發(fā)展趨勢？業(yè)務(wù)地域價(jià)值鏈新和成新和成業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）范圍的擴(kuò)張可以從產(chǎn)品、市場、價(jià)值鏈等角度分許多上市公司為了達(dá)到持續(xù)增長的目的，都需要通過業(yè)務(wù)組合或產(chǎn)品組合的方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破或者業(yè)績平衡

例：GE通過飛機(jī)發(fā)動機(jī)和火車頭的業(yè)務(wù)組合來平衡宏觀波動協(xié)同效應(yīng)平衡效應(yīng)“完全一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)立發(fā)展”和“一盤散沙業(yè)務(wù)互不關(guān)聯(lián)”的業(yè)務(wù)組合在持續(xù)增長上有所限制許多上市公司為了達(dá)到持續(xù)增長的目的，都需要通過業(yè)務(wù)組合或產(chǎn)品在精細(xì)化工業(yè)，行業(yè)的產(chǎn)品組和應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛xxxSemiconductorpackagingPCBresistsPCBplatingchemicalsPhotoresistsPowdercoatingsAnticorrosioncoatingsSiliconesealantsPolyurethanesealantsHighperformancethermoplasticsSpecialtyfilmsAutomotiveemissioncontrolcatsZeolitecatalystsPolymerisationcatalystsFlameretardantHeatstabilizersImpactmodifiersUVlightstabilizersAntioxidants抗氧化劑Specialtydyesandpigments色素Thickeners粘稠劑Foodcolors食品顏料Fatsubstitutes脂肪替代品Sweeteners甜味劑Flavors香料CorrosioninhibitorsBiocides生物殺滅劑Flocculants(industrial)Ionexchangeresins(industrial)Dry-strengthadditivesWet-strengthadditivesSizesPigmentbindersFragrancesWatersolublepolymersPolyurethaneadhesivesSpecialtysurfactants表面活性劑Finishingagents電子化學(xué)涂料粘合劑特殊聚合體催化劑塑料添加劑紡織添加劑食品添加劑水處理劑造紙?zhí)砑觿┗瘖y品工業(yè)清洗劑橡膠加工油墨xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx++xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx應(yīng)用在一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品組應(yīng)用在多個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品組大規(guī)模市場領(lǐng)域xx應(yīng)用領(lǐng)域產(chǎn)品組*xxxxxxxx小規(guī)模市場領(lǐng)域xxxxxxxxxxx在精細(xì)化工業(yè)，行業(yè)的產(chǎn)品組和應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛xxxSemic由于產(chǎn)品、客戶行業(yè)十分分散，國際精細(xì)化工行業(yè)整體增長性并不強(qiáng)

（舉例：美國、歐洲的精細(xì)化工行業(yè)表現(xiàn)都低于化工行業(yè)整體水平）美國精細(xì)化工化工行業(yè)整體財(cái)富500家企業(yè)U.S.Europe5004003002001000909192939495969798995004003002001000自身擴(kuò)張投資者對增長性提出質(zhì)疑投資者對增長性提出質(zhì)疑分拆購并購并909192939495969798990000 * Crompton&Knowles,GreatLakes,Hercules,MortonInt.(until06/99).,Rohm&Haas,Witco(until09/99),Albemarle, Cabot,Cytec,Engelhard,Ethyl,Ferro,Fuller,Grace,IFF,Lubrizol,Nalco,Sigma-Aldrich ** Ciba,Clariant,Degussa-Hüls,ICI,Allbright-Wilson(until09/99),AlliedColloids(until03/98),Courtaulds(09/98),Croda,Elementis,Laporte,Süd-Chemie,SKWTrostberg,Johnson-MattheySource: Datastream歐洲精細(xì)化工化工行業(yè)整體證券市場整體由于產(chǎn)品、客戶行業(yè)十分分散，國際精細(xì)化工行業(yè)整體增長性并不強(qiáng)只有選準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、制定合適戰(zhàn)略的公司能夠在精細(xì)化工行業(yè)有所作為（舉例：美國、歐洲的精細(xì)化工行業(yè)企業(yè)的表現(xiàn)） *BTPacquiredbyClariant(01.2000);BurmahacquiredbyBPAmoco(03.2000) Source: Datastream;AnnualReportsEuropeU.S.固定資產(chǎn)帳面價(jià)值增長(至2000年9月)3年平均業(yè)績平均

1.6-30%-20%-10%-0%5.0Av.

7%10%20%30%40%50%0.01.02.03.04.0JohnsonMattheyRhodiaAkzoNobelCrodaICILaporteCibaSud-ChemieElementisDegussa-HülsBPAmocoClariantBTP*Burmah*3年平均業(yè)績固定資產(chǎn)帳面價(jià)值增長(至2000年9月)平均1.40.0-50%-40%-30%-20%-10%0%10%20%30%0.751.52.253.0Av.

-12%GraceRohm&HaasValsparCromptonFullerCytecHerculesEthylCabotGreatLakesEngelhardAlbemarleFerroLubrizolSherwinIFF只有選準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、制定合適戰(zhàn)略的公司能夠在精細(xì)化工行業(yè)有所作由于產(chǎn)品、市場非常分散，因此業(yè)務(wù)組合對精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)尤其重要：國際精細(xì)化工公司業(yè)務(wù)組合眾多Ciba歷史形成的產(chǎn)品組合從pharma分拆公司介紹精細(xì)化工銷售額（百萬美元），1998產(chǎn)品類別數(shù)量類別平均規(guī)模5.56.59.12.85.45.515-2015-2030–3510–1515–2020–25300m350m300m200m300m250mClariantDegussa-HülsCognisICIRohm&Haas傳統(tǒng)專注在染料和顏料并購Hoechst&Sandoz

傳統(tǒng)專注在重金屬、催化劑、硅和氫氰酸化合物Oleochemicals從Henkel分拆CommodityplayertransformingintospecialtychemicalcompanyviaM&AOrganicallygrownalong

(meth)acrylatechemistryNowexpandingintoothersegmentsviaM&A由于產(chǎn)品、市場非常分散，因此業(yè)務(wù)組合對精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)尤其重要：在制藥業(yè)，在產(chǎn)品價(jià)格受市場供需影響較大的情況下，分散產(chǎn)品有利于分散市場風(fēng)險(xiǎn)華北制藥的最主要產(chǎn)品青霉素類不足總收入的一半。產(chǎn)品價(jià)格受市場供需影響較大，分散產(chǎn)品有利于分散市場風(fēng)險(xiǎn)。90年代末國際VC市場從每千克29～32美元狂跌到5～6美元曾經(jīng)導(dǎo)致大量產(chǎn)品較單一的公司倒閉。華北制藥的產(chǎn)品多元化舉例在制藥業(yè)，在產(chǎn)品價(jià)格受市場供需影響較大的情況下，分散產(chǎn)品有利哈藥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化中西藥制劑中西藥粉針原料藥保健品滋補(bǔ)保健生物工程藥品哈藥集團(tuán)在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)多元化是許多大企業(yè)規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略手段原料藥板塊保健品板塊生物藥板塊行業(yè)內(nèi)市場波動較大保健品市場曾經(jīng)大起大落，曾經(jīng)給企業(yè)帶來巨額利潤，也曾經(jīng)使大批企業(yè)關(guān)閉產(chǎn)業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)多元化能夠規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)。舉例哈藥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化中西藥制劑中西藥粉針原料藥保健品滋補(bǔ)保遠(yuǎn)卓認(rèn)為，當(dāng)單一規(guī)?；叩揭欢ǔ潭群?，開發(fā)新的原料藥產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈延伸或多元化發(fā)展是新和成持續(xù)發(fā)展的重大決策，必須謹(jǐn)慎、細(xì)致的進(jìn)行前期深入研究化工原料生產(chǎn)醫(yī)藥原料生產(chǎn)醫(yī)藥企業(yè)其他精細(xì)化工下游產(chǎn)品1、向產(chǎn)業(yè)上游發(fā)展3、向產(chǎn)業(yè)下游擴(kuò)張4、向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張香精香料飼料2、在該產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)多產(chǎn)品發(fā)展新和成可以選擇的產(chǎn)業(yè)延伸方向：5、向其他行業(yè)擴(kuò)張遠(yuǎn)卓認(rèn)為，當(dāng)單一規(guī)模化走到一定程度后，開發(fā)新的原料藥產(chǎn)品、產(chǎn)遠(yuǎn)卓初步提議在如下范圍內(nèi)展開戰(zhàn)略發(fā)展方面的研究1、向產(chǎn)業(yè)上游發(fā)展3、向產(chǎn)業(yè)下游擴(kuò)張4、向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張2、在該產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)多產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)業(yè)延伸方向本項(xiàng)目需研究的主要內(nèi)容主要石化原料的分析，新和成是否有必要進(jìn)入研究的深度＊基于現(xiàn)有生產(chǎn)基礎(chǔ)的醫(yī)藥中間體研究維生素系列產(chǎn)品研究（5個(gè)主要品種）維生素中間產(chǎn)品（原料）研究（待定）＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊化學(xué)藥業(yè)？其他醫(yī)藥業(yè)？飼料行業(yè)？其他精細(xì)化工領(lǐng)域？例如涂料中間體等注：研究的范圍和深度直接影響到顧問需投入的人天以及相應(yīng)帶來的收費(fèi)變化5、向其他行業(yè)擴(kuò)張其他行業(yè)？例如房地產(chǎn)等＊遠(yuǎn)卓初步提議在如下范圍內(nèi)展開戰(zhàn)略發(fā)展方面的研究1、向產(chǎn)業(yè)上游遠(yuǎn)卓將選擇合適的分析模型，進(jìn)行內(nèi)、外部調(diào)研和分析，判斷合適新和成的業(yè)務(wù)發(fā)展方向可能采用的分析模型遠(yuǎn)卓將選擇合適的分析模型，進(jìn)行內(nèi)、外部調(diào)研和分析，判斷合適新并采用合適的框架對新舊行業(yè)進(jìn)行分析，判斷目前業(yè)務(wù)組合的問題和未來業(yè)務(wù)組合的方向行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機(jī)會集團(tuán)技能業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系對集團(tuán)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)政策導(dǎo)向MACS矩陣：market-activatedcorporatestrategy-基于市場的集團(tuán)戰(zhàn)略SBU：strategicbusinessunit-戰(zhàn)略經(jīng)營單位MACS矩陣對確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略具有重大指導(dǎo)作用行業(yè)增長率業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢高運(yùn)用上頁矩陣來判斷業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造潛力業(yè)務(wù)單元的盈利潛力穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能發(fā)掘集團(tuán)價(jià)值的能力低中高一般優(yōu)秀并采用合適的框架對新舊行業(yè)進(jìn)行分析，判斷目前業(yè)務(wù)組合的問題和遠(yuǎn)卓將幫助新和成設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)三層面組合階梯第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）業(yè)務(wù)評價(jià)經(jīng)過多年發(fā)展，新和成維生素產(chǎn)品保持了良好的成長性和盈利性正在嘗試進(jìn)入新的產(chǎn)品、行業(yè)領(lǐng)域，但并沒有確定重要的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，這也是戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵所在！尚未出現(xiàn)極具增長潛力的種子業(yè)務(wù)，更多是老業(yè)務(wù)的衍生品遠(yuǎn)卓將幫助新和成設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)三層面組合階梯第三層面創(chuàng)造有生命力的設(shè)計(jì)三層面增長階梯的目的是明確各業(yè)務(wù)在新和成的地位，設(shè)計(jì)未來若干年業(yè)務(wù)演進(jìn)規(guī)劃，兼顧快速發(fā)展與基礎(chǔ)穩(wěn)定進(jìn)行怎樣的業(yè)務(wù)組合，可以兼顧快速發(fā)展和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)穩(wěn)定？如何鞏固、創(chuàng)新核心業(yè)務(wù)，以保持基礎(chǔ)穩(wěn)定？選擇哪些有潛力的業(yè)務(wù)積極進(jìn)入，可以保持新和成穩(wěn)定的增長？需要培育哪些未來有前景的業(yè)務(wù)，以擁有持續(xù)的增長動力？隨時(shí)間推移，新和成產(chǎn)業(yè)三層面業(yè)務(wù)如何演進(jìn)？即未來若干年的業(yè)務(wù)組合演進(jìn)規(guī)劃？進(jìn)行業(yè)務(wù)三層面戰(zhàn)略思考的關(guān)鍵議題設(shè)計(jì)三層面增長階梯的目的是明確各業(yè)務(wù)在新和成的地位，設(shè)計(jì)未來確定業(yè)務(wù)組合演進(jìn)后，還要分析、確定新和成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的能力新和成的資源與能力組織能力資本能力研發(fā)、生產(chǎn)能力營銷、服務(wù)能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)幾個(gè)公司的組織管理機(jī)制、組織協(xié)同能力資本運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理、融資能力新產(chǎn)品研究、低成本生產(chǎn)、新設(shè)備引進(jìn)、生產(chǎn)質(zhì)量控制等營銷模式、渠道開發(fā)與管理、品牌建設(shè)、服務(wù)能力新和成的三層面業(yè)務(wù)組合成功需要哪些核心能力？培育怎樣的競爭優(yōu)勢？新和成目前擁有哪些能力？還缺少哪些能力？如何獲得這些能力？隨時(shí)間推移，在發(fā)展的不同階段還需要哪些能力？哪些能力是這個(gè)階段的重點(diǎn)？進(jìn)行核心能力思考的關(guān)鍵議題確定業(yè)務(wù)組合演進(jìn)后，還要分析、確定新和成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要新和成需要考慮以怎樣的組織模式和管理機(jī)制，產(chǎn)生最大的組織協(xié)同能力單一品牌運(yùn)作多品牌、多企業(yè)運(yùn)作原料藥OTC其他新和成新和成精細(xì)原料藥OTC新和成設(shè)立幾個(gè)子公司進(jìn)行發(fā)展？其各自的產(chǎn)品領(lǐng)域和發(fā)展方向怎樣？子公司間的工作關(guān)系和管理機(jī)制是怎樣的？如何共享資源？幾個(gè)子公司在業(yè)務(wù)發(fā)展上如何提高協(xié)同能力？包括研發(fā)、技術(shù)共享、生產(chǎn)能力共享、供應(yīng)商共享、銷售渠道貢獻(xiàn)等等新和成以幾個(gè)品牌或子品牌發(fā)展精細(xì)化工產(chǎn)品，以取得品牌協(xié)同效應(yīng)？隨時(shí)間推移，子公司間可能發(fā)生怎樣的資源整合？進(jìn)行組織能力思考的關(guān)鍵議題其他舉例新和成需要考慮以怎樣的組織模式和管理機(jī)制，產(chǎn)生最大的組織協(xié)同資本運(yùn)作能力（購并、重組等）是快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的重要能力，它又是多種能力的綜合體現(xiàn)成功購并需要全方位的資源和技能支持，其中暢通的資本通道和卓越的并購后整合能力是最重要的條件并購運(yùn)營融資資本市場資源整合文化改造整合發(fā)現(xiàn)獵物投行技能核心技能專有資源股權(quán)融資通道：招商引資，下屬企業(yè)上市，買殼上市債權(quán)融資通道：租賃公司、財(cái)務(wù)公司發(fā)行金融債券，銀行長期貸款集團(tuán)公司支持：集團(tuán)下屬上市公司募集資金支持，提供擔(dān)保支持案例研究表明，并購失敗絕大多數(shù)是由于整合失敗海爾集團(tuán)成功的并購經(jīng)驗(yàn)之一是有效的文化改造金融控股公司造血機(jī)能和創(chuàng)造股東價(jià)值的根本環(huán)節(jié)成功案例：GE、德隆資本通道資本運(yùn)作能力（購并、重組等）是快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的重要能力，它戰(zhàn)略對好的候選者估值明確潛在的重組機(jī)會明確潛在的協(xié)同效應(yīng)選擇目標(biāo)，形成候選企業(yè)名單自我評估，明確需要借用的技能選擇并分析行業(yè)選擇團(tuán)隊(duì)、發(fā)展業(yè)務(wù)計(jì)劃行業(yè)分析自身評估候選者評估明確協(xié)同效應(yīng)明確重組機(jī)會候選企業(yè)價(jià)值評估準(zhǔn)備工作計(jì)劃，安排團(tuán)隊(duì)會議時(shí)間表完成保密議定書搜集所需數(shù)據(jù)選擇購并行業(yè)分析行業(yè)未來贏利性和成長性預(yù)測行業(yè)變化、未來結(jié)構(gòu)和參加者理解自己和其它參加者的競爭地位理解行業(yè)宏觀影響因素使用內(nèi)部數(shù)據(jù)找出并評估購并可能帶來的協(xié)同效應(yīng)明確要在公司內(nèi)借用的技能明確細(xì)分行業(yè)中候選者建立選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇并建立有吸引力候選者的名單重新調(diào)查購并對象評價(jià)候選者突出的技能和能力有形和無形資產(chǎn)將可借用的技能同候選者的特點(diǎn)進(jìn)行比較明確并對潛在的協(xié)同效應(yīng)估值對名單上的候選者進(jìn)一步分析，評估重組機(jī)會的增加價(jià)值的可能性評價(jià)重組的潛在收益的價(jià)值基于總的吸引力選擇最佳候選者進(jìn)行價(jià)值評估現(xiàn)金流折現(xiàn)可比成本的交易乘數(shù)可比交易的購并乘數(shù)工作計(jì)劃和時(shí)間表行業(yè)分析內(nèi)部能力分析預(yù)期的能力候選者尋找內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)購并候選者篩選名單初步的候選者簡介分析潛在協(xié)同效應(yīng)完整的購并對象的介紹選擇最佳候選者候選者描述和估值關(guān)鍵成功要素活動成果明確業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃后，如果需要購并重組，遠(yuǎn)卓可以協(xié)助企業(yè)具體實(shí)施購并計(jì)劃（不在本項(xiàng)目范圍內(nèi)，可在有明確目標(biāo)后另行展開）戰(zhàn)略對好的候選者估值明確潛在的重組機(jī)會明確潛在的協(xié)同效應(yīng)選擇

圍繞渠道圍繞規(guī)模經(jīng)濟(jì)圍繞品牌適用條件渠道是關(guān)鍵特權(quán)資產(chǎn)；渠道建設(shè)投入高市場的品牌敏感度高；企業(yè)擁有知名品牌規(guī)模經(jīng)濟(jì)可急劇降低成本曲線；企業(yè)有雄厚的資金支持缺點(diǎn)需要高額渠道投入；不適用于無渠道行業(yè)一旦品牌延伸失誤會導(dǎo)致無形資產(chǎn)損失；假冒產(chǎn)品對本企業(yè)品牌資產(chǎn)的巨大影響對企業(yè)銷售能力要求較高；一般需要較競爭對手先達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)提升企業(yè)整體運(yùn)營能力，首先要確定運(yùn)營模式，不同的運(yùn)營模式體現(xiàn)不同的核心競爭力價(jià)值鏈重心在渠道環(huán)節(jié)投入大量資源在企業(yè)品牌建設(shè)（市場的投入）上投入資源在生產(chǎn)環(huán)節(jié)投入較多資源圍繞核心技術(shù)定位于產(chǎn)業(yè)鏈中高技術(shù)段；企業(yè)在已有技術(shù)積累與技術(shù)創(chuàng)新方面有比較優(yōu)勢核心技術(shù)一旦被別人竊取則損失巨大；核心技術(shù)人員流失可能會導(dǎo)致巨大損失研發(fā)是重心圍繞服務(wù)客戶注重使用全過程價(jià)值，而不光是產(chǎn)品需要長期投入建設(shè)，短期經(jīng)濟(jì)性不好；但復(fù)制性差，不易被競爭者模仿為客戶提供整體價(jià)值方案圍繞渠道圍繞規(guī)模經(jīng)濟(jì)圍繞品牌適用條件渠道是關(guān)鍵特權(quán)資產(chǎn)確定運(yùn)營模式和運(yùn)營重點(diǎn)，就可以確定重點(diǎn)提升哪些運(yùn)營環(huán)節(jié)的競爭力啞鈴型階梯型技術(shù)生產(chǎn)營銷橄欖型領(lǐng)獎臺型優(yōu)勢：利于企業(yè)集中資源開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)降低相關(guān)技術(shù)開發(fā)的邊際成本利于技術(shù)與知識積累，形成核心專長，構(gòu)筑技術(shù)壁壘劣勢：生產(chǎn)難以形成規(guī)模成本優(yōu)勢不容易體現(xiàn)難以形成獨(dú)有網(wǎng)絡(luò)渠道，難以適應(yīng)新產(chǎn)品的推廣優(yōu)勢：以規(guī)模優(yōu)勢取勝能生產(chǎn)成本較低以及質(zhì)量較高的產(chǎn)品劣勢：不利于企業(yè)產(chǎn)生突破性創(chuàng)新技術(shù)不利于企業(yè)針對客戶需求迅速研發(fā)新的產(chǎn)品難以形成獨(dú)有網(wǎng)絡(luò)渠道，難以適應(yīng)新產(chǎn)品的推廣優(yōu)勢：以規(guī)模優(yōu)勢取勝能生產(chǎn)成本較低以及質(zhì)量較高的產(chǎn)品注重產(chǎn)品的優(yōu)化更新劣勢：不利于企業(yè)針對客戶需求迅速研發(fā)新的產(chǎn)品難以形成獨(dú)有網(wǎng)絡(luò)渠道，難以適應(yīng)新產(chǎn)品的推廣優(yōu)勢：利于企業(yè)集中資源開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)降低相關(guān)技術(shù)開發(fā)的邊際成本利于技術(shù)與知識積累，形成核心專長，構(gòu)筑技術(shù)壁壘利于形成獨(dú)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，稱為專有資產(chǎn)能迅速把握客戶需求劣勢：生產(chǎn)難以形成規(guī)模成本優(yōu)勢不容易體現(xiàn)技術(shù)生產(chǎn)營銷技術(shù)生產(chǎn)營銷技術(shù)生產(chǎn)營銷…確定運(yùn)營模式和運(yùn)營重點(diǎn)，就可以確定重點(diǎn)提升哪些運(yùn)營環(huán)節(jié)的競爭不同運(yùn)營環(huán)節(jié)的競爭力，都可以提升企業(yè)的整體競爭水平：精細(xì)化工行業(yè)的六種典型成功模式新產(chǎn)品開發(fā)商工藝技術(shù)專家Ciba–AdditivesKelco–XanthangomLonza–Exclusivefinechemicals應(yīng)用開發(fā)商價(jià)值鏈整合者IFF–FragrancesNationalStarch–ModifiedfoodstarchMineraltechnologies–Precipitatedcalciumcarb.低成本制造商GreatLakes–Brominatedflameretardant解決方案提供商Rohm&Haas–Loctite–AdhesivesAcrylicemulsions不同運(yùn)營環(huán)節(jié)的競爭力，都可以提升企業(yè)的整體競爭水平：精細(xì)化工確定產(chǎn)品和目標(biāo)市場發(fā)展方向，確定運(yùn)營緩解重點(diǎn)，再進(jìn)行有針對性的能力提升關(guān)鍵成功要素37988771. 新產(chǎn)品開發(fā)2. 產(chǎn)品質(zhì)量控制3. 生產(chǎn)成本控制5. 客戶技術(shù)服務(wù)4. 銷售網(wǎng)絡(luò)6. 客戶合作基礎(chǔ)7. 品牌新和成的能力提升進(jìn)行有針對性的能力提升啞鈴型技術(shù)生產(chǎn)營銷優(yōu)勢：利于企業(yè)集中資源開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)降低相關(guān)技術(shù)開發(fā)的邊際成本利于技術(shù)與知識積累，形成核心專長，構(gòu)筑技術(shù)壁壘利于形成獨(dú)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，稱為專有資產(chǎn)能迅速把握客戶需求劣勢：生產(chǎn)難以形成規(guī)模成本優(yōu)勢不容易體現(xiàn)假設(shè)確定產(chǎn)品和目標(biāo)市場發(fā)展方向，確定運(yùn)營緩解重點(diǎn)，再進(jìn)行有針對性戰(zhàn)略計(jì)劃（滾動）為發(fā)展戰(zhàn)略提供中期量化發(fā)展目標(biāo)細(xì)化各業(yè)務(wù)的具體發(fā)展計(jì)劃，描述各業(yè)務(wù)競爭能力的具體培育計(jì)劃明確各階段經(jīng)營工作重點(diǎn)，指引各業(yè)務(wù)制定年度經(jīng)營計(jì)劃為全面預(yù)算和業(yè)績管理工作提供依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃/全面預(yù)算指引具體的年度工作安排具體落實(shí)各年度發(fā)展規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)考評經(jīng)營人員業(yè)績的依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略描述業(yè)務(wù)范圍（在哪里競爭？）、業(yè)務(wù)組合和競爭能力（如何競爭）和時(shí)間展開體現(xiàn)清晰的經(jīng)營思路，指導(dǎo)經(jīng)營工作展開，體現(xiàn)公司使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上述所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都應(yīng)落實(shí)到戰(zhàn)略計(jì)劃上，戰(zhàn)略計(jì)劃是具體落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，銜接年度經(jīng)營計(jì)劃/全面預(yù)算的重要管理手段戰(zhàn)略計(jì)劃（滾動）年度經(jīng)營計(jì)劃/全面預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略上述所有的戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃的目的制定各年度工作計(jì)劃的框架管理層戰(zhàn)略能力發(fā)展的工具強(qiáng)迫各層級經(jīng)理人員對企業(yè)中長期思考戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃的銜接跨年度戰(zhàn)略活動的框架各階段發(fā)展目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)等）各階段經(jīng)營重點(diǎn)設(shè)計(jì)（落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略到各發(fā)展階段）重要戰(zhàn)略活動計(jì)劃（投資計(jì)劃、資本運(yùn)作計(jì)劃、資源配置、資產(chǎn)處置計(jì)劃等）研發(fā)工作規(guī)劃（重點(diǎn)研發(fā)品種、開發(fā)模式、合作伙伴選擇等）營銷工作規(guī)劃（品牌、渠道、服務(wù)、價(jià)格策略等）人力資源發(fā)展規(guī)劃制定戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵議題戰(zhàn)略計(jì)劃將新和成發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到各發(fā)展階段并細(xì)化具體舉措戰(zhàn)略計(jì)劃的目的各階段發(fā)展目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)等企業(yè)戰(zhàn)略的具體實(shí)施離不開高效率的管理體系的支撐管理支撐體系組織運(yùn)營系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略預(yù)算主要管理方案主要考慮將發(fā)展劃分若干階段，每個(gè)不同的階段應(yīng)采取相應(yīng)不同的管理體系。主要包括：組織架構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、管控方式運(yùn)營系統(tǒng)：業(yè)務(wù)流程、管理制度人力資源管理：薪酬結(jié)構(gòu)、考評激勵、員工發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃戰(zhàn)略預(yù)算：企業(yè)戰(zhàn)略的具體實(shí)施離不開高效率的管理體系的支撐管理支撐體系組企業(yè)管理體系和實(shí)際運(yùn)營效率的改善可能涉及企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)營銷/銷售/客戶服務(wù)研發(fā)/新業(yè)務(wù)培育生產(chǎn)/質(zhì)量控制物流/儲運(yùn)財(cái)務(wù)管理人力資源管理如何建立和完善營銷體系/銷售網(wǎng)絡(luò)？如何為客戶提供高效的服務(wù)？如何利用信息技術(shù)管理客戶信息，支持業(yè)務(wù)發(fā)展？如何降低采購、倉儲、運(yùn)輸成本和風(fēng)險(xiǎn)？如何構(gòu)建全國物流體系，以支持銷售網(wǎng)絡(luò)？如何利用信息技術(shù)，提高物流效率？如何降低生產(chǎn)成本？如何進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制？如何改善業(yè)務(wù)流程，需要ERP嗎？如何吸引、培養(yǎng)企業(yè)需要的人才？如何有效地對員工的業(yè)績進(jìn)行考評？企業(yè)需要什么樣的薪酬制度？如何建立財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制？如何有效控制生產(chǎn)、銷售成本？什么樣的財(cái)務(wù)審批機(jī)制是適合企業(yè)的？如何開發(fā)適合市場的新產(chǎn)品？研發(fā)和銷售如何配合，促成新產(chǎn)品上市成功？如何培育新業(yè)務(wù)，保持快速發(fā)展？企業(yè)管理體系和實(shí)際運(yùn)營效率的改善可能涉及企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面實(shí)遠(yuǎn)卓將協(xié)助新和成進(jìn)行管理體系和運(yùn)營系統(tǒng)全面評估和改善，以提升效率公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算組織運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)高效合理的部門、崗位設(shè)置，明確關(guān)鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率改善業(yè)務(wù)和管理流程、去除不合理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理，提升運(yùn)營效率明確合適的發(fā)展戰(zhàn)略，即明確公司的目標(biāo)市場（國內(nèi)、外）、核心產(chǎn)品和價(jià)值、核心競爭優(yōu)勢及發(fā)展規(guī)劃全面提升管理體系和運(yùn)營效率：正確戰(zhàn)略指引組織效率運(yùn)營效率人力資源效率戰(zhàn)略預(yù)算的良好協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)公平、富有競爭力的人力資源吸引、考評、激勵等管理政策，調(diào)動人員積極性，提升人力資源效率人力資源遠(yuǎn)卓將協(xié)助新和成進(jìn)行管理體系和運(yùn)營系統(tǒng)全面評估和改善，以提升戰(zhàn)略審視和評估戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時(shí)間上如何把握公司營銷運(yùn)營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源研發(fā)細(xì)分市場主要客戶產(chǎn)品/服務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建人員技能要求導(dǎo)向產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求客戶價(jià)值取向核心能力產(chǎn)品定價(jià)渠道促銷加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程權(quán)限如何分配職責(zé)如何分配培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場）開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品三年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃營銷計(jì)劃流程改善時(shí)間表何時(shí)引進(jìn)新的管理工具組織改善時(shí)間表招聘計(jì)劃薪酬計(jì)劃何時(shí)推出新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理支撐體系設(shè)計(jì)與改善的指引方向運(yùn)營評估和改善明確運(yùn)營體系診斷和改善的方向戰(zhàn)略審視和評估戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時(shí)間上如何把握公司營不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績效。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題組織架構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系不存在最優(yōu)的組織存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)組織就是如何安排員工與組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化而導(dǎo)致的，可以衍生出多種格局動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式組織區(qū)域式組織流程式組織職能式組織蜂窩式組織事業(yè)部式組織矩陣式組織組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變分權(quán)集權(quán)時(shí)間企業(yè)誕生職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：失望需要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會：明確了一定的方向機(jī)會：管理人員逐漸成熟危機(jī)：失去控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣1創(chuàng)業(yè)階段2成長階段3成熟階段組織架構(gòu)企業(yè)的不同生命周期會導(dǎo)致組織模式演變與控制手段發(fā)生一定的演變分權(quán)集權(quán)時(shí)間企業(yè)誕生職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)組織結(jié)構(gòu)診斷的切入點(diǎn)是否滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要？是否能快速回應(yīng)/滿足客戶的需求？是否能有效支撐核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行？適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)？什么樣的組織模式更適合職能式？事業(yè)部制？總部生產(chǎn)外包銷售外包設(shè)計(jì)職能部門學(xué)習(xí)型組織？協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)流程流程為中心的組織模式？遠(yuǎn)卓將從符合戰(zhàn)略要求、管理運(yùn)營效率的角度對新和成目前的組織結(jié)構(gòu)作出全面診斷組織結(jié)構(gòu)診斷的切入點(diǎn)是否滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要？什么樣的組織遠(yuǎn)卓將模擬新和成面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長過程中的組織調(diào)整步驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)舉例：遠(yuǎn)卓將模擬新和成面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長組織設(shè)計(jì)除開結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮企業(yè)的管控體系、功能劃分、權(quán)責(zé)劃分、職務(wù)說明等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助新和成來系統(tǒng)地考慮這些問題管控體系權(quán)責(zé)劃分部門功能職位描述組織架構(gòu)舉例：組織設(shè)計(jì)除開結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮企業(yè)的管控體系、功能劃分、權(quán)遠(yuǎn)卓主張建立以流程為中心的運(yùn)營體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁雜模糊、效率低下等問題企業(yè)常見的一些問題新和成面臨的問題存在的流程環(huán)節(jié)較多，造成信息流動緩慢，決策遲滯流程不清晰，發(fā)生問題無法確定責(zé)任沒有流程責(zé)任人，互相推諉流程跟不上企業(yè)改革的步伐如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？如何將流程清晰表達(dá)？如何持續(xù)改進(jìn)？如何設(shè)計(jì)一套適合新和成的管理控制體系（管理制度、計(jì)劃預(yù)算體系）？流程管理控制制度鎖在抽屜里無法用制度來真正管理企業(yè)企業(yè)目標(biāo)無法落實(shí)到部門運(yùn)營系統(tǒng)遠(yuǎn)卓主張建立以流程為中心的運(yùn)營體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁新和成應(yīng)建立和細(xì)化四個(gè)方面的業(yè)務(wù)流程，流程的規(guī)范化與優(yōu)化可以由遠(yuǎn)卓指導(dǎo)新和成員工共同完成采購管理流程生產(chǎn)管理流程銷售管理流程研發(fā)管理流程運(yùn)營系統(tǒng)可以由新和成員工在遠(yuǎn)卓指導(dǎo)下完成新和成應(yīng)建立和細(xì)化四個(gè)方面的業(yè)務(wù)流程，流程的規(guī)范化與優(yōu)化可以輔助管理流程招聘流程解聘流程培訓(xùn)計(jì)劃流程考評流程（年、季）晉升流程（薪酬、崗位）人事行政財(cái)務(wù)審計(jì)制度的編制與執(zhí)行制度文件的修改財(cái)務(wù)審計(jì)流程離任審計(jì)流程預(yù)算執(zhí)行審計(jì)遠(yuǎn)卓可以主導(dǎo)設(shè)計(jì)一系列非常重要的管理流程運(yùn)營系統(tǒng)會計(jì)核算流程應(yīng)收帳款管理流程應(yīng)付帳款管理流程 報(bào)銷流程

經(jīng)營管理流程經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算編制流程經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程經(jīng)濟(jì)合同管理流程核心領(lǐng)導(dǎo)層任免僅為舉例輔助管理流程招聘流程制度的編制與執(zhí)行財(cái)務(wù)審計(jì)流程遠(yuǎn)卓可以主優(yōu)化后的流程必須清晰地描述出來，使相關(guān)人員能夠一目了然遠(yuǎn)卓客戶舉例運(yùn)營系統(tǒng)優(yōu)化后的流程必須清晰地描述出來，使相關(guān)人員能夠一目了然遠(yuǎn)卓客現(xiàn)代人力資源管理包括若干環(huán)節(jié)，其中考核和激勵體系至關(guān)重要為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，以吸引、發(fā)掘和招聘到所需人才組織結(jié)構(gòu)職位說明KPI能力評估能力需求績效考評業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價(jià)職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才KPI公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。為他們提供有針對性的工作實(shí)踐機(jī)會和培訓(xùn)可能選拔招聘人力資源現(xiàn)代人力資源管理包括若干環(huán)節(jié)，其中考核和激勵體系至關(guān)重要為各新和成的薪資體系制定過程中，需要重點(diǎn)考慮的問題：-國營企業(yè)特點(diǎn)對薪資結(jié)構(gòu)的影響-偏遠(yuǎn)的新昌地區(qū)對高層次人才高薪資的認(rèn)可度遠(yuǎn)卓將幫助新和成建立有市場競爭力和有助于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的崗位績效報(bào)酬體系確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低合理的薪資體系通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力內(nèi)部公平性薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性弱人力資源公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。新和成的薪資體系制定過程中，需要重點(diǎn)考慮的問題：遠(yuǎn)卓將幫助新建立合理的職級序列和薪資結(jié)構(gòu)，吸引人才，留住人才建立企業(yè)職級序列建立企業(yè)薪資序列職級序列與薪資序列的對位薪資調(diào)整的流程與注意事項(xiàng)23451現(xiàn)有職級和薪級狀況分析薪資結(jié)構(gòu)建立的步驟人力資源建立合理的職級序列和薪資結(jié)構(gòu)，吸引人才，留住人才建立企業(yè)職級并通過建立以KPI為核心的考評體系為激勵提供可操作的依據(jù)三大基本功能考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI（KeyPerformanceIndicator)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)它能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)