業(yè)務(wù)流程重組BPR培訓(xùn)案例課件

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力,不可能順利進(jìn)行?！锿ㄟ^BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式。★正確地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施ERP的必要條件。實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同?！镀髽I(yè)重構(gòu)》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行?！铿F(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)簡稱為BPR業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士Micha〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測★響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場需求的多樣性,并且具有某公司信貸營業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:①客戶組②信用評(píng)審組③信貸利率組④合同組⑤財(cái)務(wù)組客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付貸款和收回貸款的全過程

BPR后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天某公司信貸營業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個(gè)專案例的分析與討論案例的分析與討論按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作《國富論》中最早提出(18世紀(jì)英國制針業(yè)的例子)美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)要點(diǎn)是:根本性的重新思考徹底的重新設(shè)計(jì)要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進(jìn)行重組業(yè)務(wù)流程重組的基本概念為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù)★控制點(diǎn)太多,割裂了過程控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能★信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過程的后端發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工★不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過多的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程去處理,,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多業(yè)務(wù)流程重組的主要做法

工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過程割裂改變業(yè)務(wù)過程的運(yùn)行順序由串行順序改變?yōu)椴⑿羞^程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)建立面向任務(wù),面向過程的團(tuán)隊(duì),向基層授權(quán),提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性業(yè)務(wù)流程重組的主要做法工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過程通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向過程的工作團(tuán)隊(duì)(Team)

工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門的代表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi)★團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及時(shí)反饋★團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù),利害休戚相關(guān),有利于樹立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合的流程并行可以縮短周期,避免到過程后期才發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行大的返工

實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虿⑿泄こ?/p>

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美國國防部防御研究所的R-338報(bào)告中首先提出的★并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包括制造過程、服務(wù)過程、維修過程等支持過程)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)方法并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)階段)

就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題,例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等★任務(wù)進(jìn)行過程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行交叉進(jìn)行★并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究報(bào)告指出:L.C.C.的85%決定于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費(fèi)用只占

L.C.C.的7%★通用汽車公司的研究報(bào)告指出:產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用只占

LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的★1998年Dixon和Duffey的研究報(bào)告指出:所有的產(chǎn)品質(zhì)量問題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本隨著修改的時(shí)間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(Life實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面

1.組織形式采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織

2.管理方式采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法★技術(shù)方面

1.采用DFX技術(shù)如可加工性設(shè)計(jì)DFM、可裝配性設(shè)計(jì)DFA、可檢測性設(shè)計(jì)DFT等2.采用CAX計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)如CAD、CAPP、CAE等3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)庫實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變

基層工作人員過去只是一個(gè)聽上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高,他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過去只是一個(gè)聽上級(jí)對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的。基層工作者只是服從和執(zhí)行?！镌趫F(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識(shí)面,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力?！镆虼藢?duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握?？冃гu(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞重組:看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。員己報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小★關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì)傳統(tǒng):在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段重組:工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過對(duì)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績效與能力的不同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀★工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖,只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)。★員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)★員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過對(duì)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績效管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過程管理的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員★高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過程重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)指導(dǎo)思想只有變革才能生存不得已才變革工作導(dǎo)向滿足顧客要求完成上級(jí)任務(wù)管理方式全過程管理按職能管理管理重點(diǎn)全過程優(yōu)化部門優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)、指導(dǎo)指揮、控制工作內(nèi)容強(qiáng)調(diào)豐富化強(qiáng)調(diào)專業(yè)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)著重小組業(yè)績主要看個(gè)人業(yè)績重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)★組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)型金字塔型縱向控制★人員素質(zhì)要求掌握多種技能重視專業(yè)水平強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力發(fā)揮個(gè)人能力★企業(yè)文化為顧客著想部門主義團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神崗位職責(zé)明確重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)的指揮鏈縱向控制★崗位職責(zé)明確職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一★詳盡的規(guī)章制度各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事★組織中的人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段★遇到了有爭議的問題,由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),同級(jí)之間自已協(xié)商金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)專才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同“鐵路警察各管一段”的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí),缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性層級(jí)式遞階組織,控制嚴(yán)密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運(yùn)作,但層級(jí)越多,信息的傳遞路線越長,對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度會(huì)越差今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不適應(yīng)性金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國通用金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★效能問題

?企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解,形成各級(jí)的子目標(biāo),最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上,任務(wù)的分解和部門設(shè)置是一致的。各級(jí)人員按上級(jí)指揮去完成所分派的任務(wù)。工作中出現(xiàn)問題時(shí),將問題逐級(jí)向上反映,直至負(fù)責(zé)解決該類問題的部門。整個(gè)組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確地高效運(yùn)轉(zhuǎn)

?當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時(shí)性安排。任務(wù)的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問題沒有對(duì)口的負(fù)責(zé)解決的部門。因此根據(jù)原來的職責(zé)分工,會(huì)出現(xiàn)三不管的問題,于是就容易踢皮球,互相扯皮。

金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★效能問題金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響

?信息的采集、處理模式:分散采集,縱向傳遞,逐級(jí)處理,集中決策

?組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級(jí),整理時(shí)保存共性,去除個(gè)性(細(xì)節(jié)),最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來信息的共性特征,因此其決策是基于這些共性特征作出的

?組織的層級(jí)多,信息的傳遞路線長,費(fèi)時(shí)多,容易貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過的部門越多,失真越嚴(yán)重,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯(cuò)誤決策金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★信息的采集、傳遞和處理對(duì)決金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★人力資源利用問題

?金字塔型層級(jí)式組織中,中層和基層都是執(zhí)行性機(jī)構(gòu),人的主動(dòng)性、創(chuàng)造力受到束縛

?分工太細(xì),工作內(nèi)容固定,只有與崗位職責(zé)有關(guān)的能力得到利用,其它的才能無法發(fā)揮

?激勵(lì)模式職務(wù)晉升是激勵(lì)的主要手段隨著信息技術(shù)的發(fā)展,管理信息系統(tǒng)的采用,中層管理弱化,中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足,因此失去激勵(lì)作用金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★人力資源利用問題幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)★直線制★直線職能制★事業(yè)部制★矩陣組織★扁平型網(wǎng)狀組織幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)★直線制直線制的組織結(jié)構(gòu)圖直線制的組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖兩級(jí)管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部各基層團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略決策層基層第一線兩級(jí)管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部各基BPR的實(shí)施1.BPR的發(fā)動(dòng)由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)動(dòng),自上而下地展開⑴領(lǐng)導(dǎo)提出有說服力的論據(jù)(企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須重構(gòu))使人從安于現(xiàn)狀中警醒過來,認(rèn)識(shí)必要性,產(chǎn)生緊迫感⑵樹立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)給員工指明方向,要使大家相信目標(biāo)既是先進(jìn)的,又是可以實(shí)現(xiàn)的(先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性)2.重構(gòu)對(duì)象的選擇⑴找出哪些過程是決定全局成敗的關(guān)?、品治瞿男┻^程存在的問題目前最嚴(yán)重⑶選擇重構(gòu)的突破口考慮實(shí)施的難度和可行性

BPR的實(shí)施1.BPR的發(fā)動(dòng)由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)動(dòng),自上而下地展BPR的實(shí)施(續(xù))3.業(yè)務(wù)過程的重新設(shè)計(jì)對(duì)于不同的行業(yè)不同的企業(yè)新過程不可能有統(tǒng)一的模式。BPR的實(shí)施(續(xù))3.業(yè)務(wù)過程的重新設(shè)計(jì)企業(yè)信息化建設(shè)歷程

與體會(huì)京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司企業(yè)信息化建設(shè)歷程

與體會(huì)京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司公司與信息化建設(shè)情況簡介需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構(gòu)ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)計(jì)劃與考核6.實(shí)施ERP需要專家引路公司與信息化建設(shè)情況簡介

企業(yè)信息化的需求經(jīng)過全方位的設(shè)備改造解決了制造能力問題，但對(duì)市場快速響應(yīng)的問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：1．

產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整老產(chǎn)品滯銷，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場，是企業(yè)求生存的當(dāng)務(wù)之急。因此企業(yè)必須增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力。2．

壓縮產(chǎn)品供貨周期在北一有穩(wěn)定市場的時(shí)期，新產(chǎn)品供貨周期較長，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場。交貨期反映了一個(gè)企業(yè)的綜合能力，不僅在設(shè)計(jì)方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術(shù)提高效率和應(yīng)變能力。3．

千方百計(jì)降低成本產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)競爭的重要因素，要使價(jià)格下降到在市場上有競爭力，又要獲取利潤，只有千方百計(jì)降低成本。因此如何加強(qiáng)成本計(jì)劃、資金控制是企業(yè)家十分關(guān)注的問題。4．

對(duì)信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計(jì)算機(jī)單項(xiàng)應(yīng)用，實(shí)施后發(fā)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用間不建立聯(lián)系會(huì)束縛應(yīng)用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實(shí)施人員還沒有拿到新產(chǎn)品目錄表時(shí)，該產(chǎn)品已在車間投產(chǎn)了，根本管不起來。因此國家863計(jì)劃提出搞CIMS應(yīng)用工廠時(shí)，我廠做了積極的爭取，以便實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用的整體優(yōu)化。

CIMS工程效益在國家863計(jì)劃推動(dòng)下，北一從1990年起實(shí)施CIMS應(yīng)用工程，CIMS各項(xiàng)成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理不可缺少的手段。1.

實(shí)現(xiàn)了從普通型機(jī)床為主向數(shù)控機(jī)床為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整2.運(yùn)用CIMS，提高了企業(yè)整體運(yùn)作效率l

產(chǎn)品技術(shù)文件的形成工作效率提高5倍以上。l

變型設(shè)計(jì)時(shí)間縮短了2/3l

新產(chǎn)品樣機(jī)開發(fā)周期縮短了50％3.實(shí)現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)揮作用在激烈的全球一體化競爭中，現(xiàn)在北一不僅能開發(fā)出與國外著名機(jī)床廠商抗衡的新產(chǎn)品，總體經(jīng)濟(jì)效益已走出了低谷，進(jìn)幾年銷售收入逐年上升。CIMS工程效益北京第一機(jī)床廠CIMS工程

北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理和底層制造自動(dòng)化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實(shí)現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、工藝到加工的無紙制造。

1995年北京第一機(jī)床廠CIMS工程榮獲美國制造工程師協(xié)會(huì)（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)“，該廠是此獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立15年來獲此殊榮的第一家美國境外企業(yè)。

北京第一機(jī)床廠CIMS工程北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)宋健主任號(hào)召全國企業(yè)學(xué)習(xí)北一敢于用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)的拼搏精神宋健主任號(hào)召全國企業(yè)學(xué)習(xí)北一敢于用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時(shí)間1965年1980年1991年抓市場，優(yōu)化社會(huì)資源成本核算MRP經(jīng)營者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者

MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨2.需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來越高的需求企業(yè)時(shí)間196管理信息化的發(fā)展過程階段時(shí)間實(shí)施內(nèi)容主要目標(biāo)與效果1978—1990年計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理部門臺(tái)帳、統(tǒng)計(jì)電算化提高部門工作效率1991—1997年閉環(huán)MRP以生產(chǎn)優(yōu)化為目標(biāo)在確保產(chǎn)品交貨期前提下降低庫存

1998—2000年MRPII以經(jīng)營優(yōu)化為目標(biāo)物流/資金流集成，搞好資金運(yùn)作

ERP以企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo)2000年以后CRM/SCM跨企業(yè)資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)敏捷制造管理信息化的發(fā)展過程階段時(shí)間實(shí)施內(nèi)容第一階段：七十年代末在我國曾經(jīng)興起過微機(jī)應(yīng)用熱潮。我廠首先在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門開展應(yīng)用，生產(chǎn)科應(yīng)用生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長在全廠職工代表大會(huì)上倡議要大上計(jì)算機(jī)管理，得到了管理部門的普遍響應(yīng)，由此在全廠范圍內(nèi)開展了多種多樣的計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理。

第一階段：第二階段：

八十年代中期，部門內(nèi)部的單項(xiàng)應(yīng)用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫存臺(tái)帳管理得很好，但沒有和計(jì)劃系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，盡管庫房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲(chǔ)物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對(duì)產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)進(jìn)行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。

1989年，我廠從加拿大引進(jìn)MRPII軟件包，經(jīng)過消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實(shí)施。當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要基于賣方市場，因此在MRPII頂層補(bǔ)充開發(fā)了經(jīng)營大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場預(yù)測為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當(dāng)時(shí)企業(yè)有比較穩(wěn)定的國內(nèi)市場，加工任務(wù)比較飽滿，為確保MRP計(jì)劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關(guān)鍵機(jī)床滿負(fù)荷為目標(biāo)的車間作業(yè)優(yōu)化排序。總體來說，這個(gè)階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫存和在制品積壓。第二階段：第三階段：隨著全球一體化市場的形成，企業(yè)承受著與國外眾多廠商爭奪市場的壓力。這個(gè)階段的應(yīng)用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：l

加強(qiáng)成本計(jì)劃與控制在激烈市場競爭中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營，因此千方百計(jì)降低成本是每個(gè)企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。因此，我廠細(xì)化了計(jì)劃成本，加強(qiáng)了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實(shí)際成本的核算?？倧S與分廠之間實(shí)施了以庫存收、發(fā)活動(dòng)為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)算。l

納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時(shí)納入MRP系統(tǒng)管理的問題隨著買方市場的形成，產(chǎn)品個(gè)性化特點(diǎn)日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時(shí)輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實(shí)施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統(tǒng)維護(hù)人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞，做到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟到哪一步，使新產(chǎn)品及時(shí)納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應(yīng)市場的應(yīng)變能力。第三階段：2000年以后：

我國機(jī)床行業(yè)缺乏與國外機(jī)床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產(chǎn)到整機(jī)裝配、數(shù)控調(diào)試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來，整機(jī)廠與零部件廠分離，整機(jī)廠抓兩頭，放中間，即抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)及整機(jī)裝配和銷售，而在全球范圍內(nèi)優(yōu)選零部件供應(yīng)商。

我廠向著21世紀(jì)的企業(yè)模式——?jiǎng)討B(tài)的企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，逐步建立一個(gè)個(gè)加工、裝配、數(shù)控設(shè)備子公司，外購件在國內(nèi)外市場比價(jià)采購，以這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式批量生產(chǎn)各類數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品。為此下階段的企業(yè)信息系統(tǒng)要滿足基于網(wǎng)絡(luò)的異地設(shè)計(jì)和制造的需要，不僅要將Intranet技術(shù)應(yīng)用到跨地區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴(kuò)展到對(duì)合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統(tǒng)要進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)改造。2000年以后：3.ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系

ERP/MRPII是先進(jìn)管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了模式

ERP管理思想

ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)

ERP管理系統(tǒng)是整合先進(jìn)企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力、物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)

ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)

—功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門界限以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐郑婕安块T職能的調(diào)整

------要克服改變職能權(quán)限的阻力

—信息共享，有賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重新整理數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范

------要克服增加信息透明度的阻力

3.ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系ERP管理思想業(yè)務(wù)流程重組BPR培訓(xùn)案例課件ERP成功實(shí)施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支持(3)執(zhí)行能力(1)領(lǐng)導(dǎo)決心

實(shí)施ERP的決策；明確ERP目標(biāo)；人力、資金保證；親自參與(2)企業(yè)機(jī)制營造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務(wù)流程(3)執(zhí)行能力有精悍的組織機(jī)構(gòu)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全、準(zhǔn)確；嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃與考核(4)技術(shù)支持適用的ERP軟件；開放的技術(shù)平臺(tái)；軟件商、咨詢商的密切合作實(shí)施ERP是一把手工程，實(shí)施目標(biāo)與實(shí)施力度取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)識(shí)和決心ERP成功實(shí)施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支新技術(shù)與舊的管理模式的碰撞（1）是實(shí)施MRP計(jì)劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理

生產(chǎn)調(diào)度處在期量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上按老產(chǎn)品輪番生產(chǎn)來下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，生產(chǎn)管理主要是查產(chǎn)品配套、抓缺件的調(diào)度管理，下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)是產(chǎn)品累計(jì)數(shù)。計(jì)算中心煞費(fèi)心機(jī)用累計(jì)零件計(jì)劃投入數(shù)和累計(jì)毛坯發(fā)出數(shù)推算出MRP計(jì)劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產(chǎn)批量來表達(dá)期量標(biāo)準(zhǔn)。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長期沒有放棄抓缺件的微機(jī)調(diào)度管理，實(shí)際上MRP就是一個(gè)保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計(jì)劃，按照MRP計(jì)劃執(zhí)行就不會(huì)有問題，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時(shí)運(yùn)行。一直到近兩年，市場競爭日益激烈，按照用戶個(gè)別需求的單件小批產(chǎn)品越來越多；廠長到國外再次考查MRP管理，回廠后明確對(duì)他們說，“期量標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，只有MRP計(jì)劃才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)”。生產(chǎn)處才最終放棄了微機(jī)的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。新技術(shù)與舊的管理模式的碰撞（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心

從MRP到MRPII發(fā)展的主要標(biāo)志是物流、資金流的一體化管理。但企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加強(qiáng)資金管理重視不夠，相關(guān)的功能長期沒有充分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營后才改變了管理?！衲M市場買賣關(guān)系的總廠與分廠結(jié)算過去，按材料定額控制發(fā)料、下達(dá)完成工時(shí)指標(biāo)、廢品指標(biāo)存在很多問題。模擬市場結(jié)算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn)需要前提下，他們是不會(huì)多花錢買的?！窦訌?qiáng)成本計(jì)劃與費(fèi)用控制基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM)的成本計(jì)劃管理各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)下達(dá)與考核基于MRP計(jì)劃的采購資金預(yù)算對(duì)重點(diǎn)物資強(qiáng)化比價(jià)采購（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心由計(jì)算中心主抓ERP實(shí)施難以成功

失敗原因?qū)Σ甙袳RP看作計(jì)算機(jī)技術(shù)項(xiàng)目

沒有得到管理人員的支持加強(qiáng)ERP理念培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念認(rèn)為不好用希望模擬手工管理管理人員直接參與需求分析和軟件選型不想用涉及管理職權(quán)變革，信息透明 涉及管理權(quán)限再分配時(shí)，一把手支持變革靠IT部門主抓，實(shí)施推不動(dòng)建立企業(yè)實(shí)施三級(jí)組織機(jī)構(gòu)IT部門和業(yè)務(wù)部門平級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組—項(xiàng)目管理組—部門項(xiàng)目組對(duì)部門壁壘無力協(xié)調(diào)IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人職權(quán)應(yīng)高于部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力，造成流程不順，責(zé)任不清有權(quán)考核業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人由計(jì)算中心主抓ERP實(shí)施難以成功產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施MRPII的瓶頸實(shí)施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對(duì)信息的采集，加工和提取。因此基礎(chǔ)信息的維護(hù)和動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)采集是應(yīng)用的基礎(chǔ)。機(jī)床是一種機(jī)電一體化的復(fù)雜產(chǎn)品，一臺(tái)產(chǎn)品有1000—4000種零件，一個(gè)零件加工有3—30道工序，還有產(chǎn)品逐層結(jié)構(gòu)關(guān)系及材料定額、工時(shí)定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前一機(jī)床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的物料主記錄已超過16萬條，組合成200多種產(chǎn)品，其中有通用、借用關(guān)系。表達(dá)隸屬關(guān)系的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)記錄有48萬條，工序記錄18.3萬條。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)結(jié)算的依據(jù)?？梢哉f，數(shù)據(jù)庫中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國外有專家曾說，成功實(shí)施MRPII的因素是三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。通過多年的實(shí)踐，感到這種說法確實(shí)有一定道理。固然技術(shù)開發(fā)有一定難度，但進(jìn)入實(shí)施后要形成一套計(jì)算機(jī)管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴(kuò)大應(yīng)用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時(shí)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫就成為瓶頸問題了。

4.打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構(gòu)產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施MRPII的瓶標(biāo)準(zhǔn)化工作是基礎(chǔ)，物料編碼是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的前提

早在1989年，北一機(jī)準(zhǔn)備實(shí)施聯(lián)合國援款項(xiàng)目《集成管理信息系統(tǒng)》時(shí)就系統(tǒng)全面地規(guī)劃了企業(yè)實(shí)施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)全過程主線的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)MRPII應(yīng)用至關(guān)重要；工藝信息分類編碼支撐產(chǎn)品制造全過程管理，對(duì)規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設(shè)的重要準(zhǔn)備工作內(nèi)容之一就是設(shè)計(jì)并實(shí)施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)組成了專門的編碼設(shè)計(jì)組進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標(biāo)準(zhǔn)制訂是來源于應(yīng)用，高于應(yīng)用的工作。為了搞好編碼設(shè)計(jì)工作，又專門組織了各部門有關(guān)人員參與討論。經(jīng)過數(shù)月的工作，制定了物料分類編碼標(biāo)準(zhǔn)76種、近700個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序碼以及其它標(biāo)準(zhǔn)，使北一MRPⅡ系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備有了依據(jù)，也為CAD、CAPP系統(tǒng)的應(yīng)用和各系統(tǒng)集成應(yīng)用提供標(biāo)準(zhǔn)支持。標(biāo)準(zhǔn)化工作是基礎(chǔ)，物料編碼是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的前提數(shù)出一家，全局共享

1）該誰維護(hù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設(shè)計(jì)部門，理應(yīng)由他們輸入計(jì)算機(jī)，設(shè)計(jì)部門認(rèn)為是個(gè)負(fù)擔(dān)，進(jìn)度特別慢。每輸完一個(gè)產(chǎn)品后，由計(jì)算中心匯總成各種目錄表，返回設(shè)計(jì)部門核對(duì)、修改，這種過程往往要反復(fù)三四遍，因此一年下來沒送進(jìn)幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這條路走不通后，計(jì)算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護(hù)的任務(wù)攬過來，組織10個(gè)專職人員按設(shè)計(jì)部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問題解決了，進(jìn)度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)后就按部件一個(gè)個(gè)投產(chǎn)，常常是計(jì)算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)品還是不能及時(shí)納入MRP計(jì)劃管理。2技術(shù)文件網(wǎng)上傳遞無紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)這一瓶頸問題。

1998年后，北一機(jī)開始推行技術(shù)文件無紙傳遞，各設(shè)計(jì)部門通過網(wǎng)絡(luò)錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門通過網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)。數(shù)出一家，全局共享基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞5.ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項(xiàng)目組供應(yīng)部項(xiàng)目組各生產(chǎn)車間銷售部項(xiàng)目組財(cái)務(wù)部項(xiàng)目組設(shè)計(jì)處項(xiàng)目組工藝部項(xiàng)目組系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營主管技術(shù)主管信息主管項(xiàng)目組ERP廠商項(xiàng)目組

項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)5.ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項(xiàng)目組供應(yīng)部項(xiàng)

各級(jí)實(shí)施機(jī)構(gòu)的職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)有關(guān)的副經(jīng)理和項(xiàng)目主管組成，項(xiàng)目主管最好是副經(jīng)理級(jí)干部或者是具備對(duì)各部門有考核權(quán)的部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，便于協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是：l

制定項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施范疇l

研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機(jī)構(gòu)重組l

審批實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程l

適時(shí)批準(zhǔn)計(jì)算機(jī)管理工作規(guī)范l

調(diào)配人力和資金

目標(biāo)管理、方案審批、人力和資金保證各級(jí)實(shí)施機(jī)構(gòu)的職

領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任

主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長職責(zé)

銷售是企業(yè)經(jīng)營的龍頭，往往也是實(shí)施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長提出或?qū)徟N售管理子系統(tǒng)實(shí)施方案，并考慮與后續(xù)實(shí)施子系統(tǒng)的銜接。

主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長職責(zé)：主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長是MRPII系統(tǒng)中核心部分---生產(chǎn)與物資管理實(shí)施的負(fù)責(zé)人，日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長主管?？倳?huì)計(jì)師職責(zé)

考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務(wù)活動(dòng)信息查詢需求；決定業(yè)務(wù)帳與財(cái)務(wù)帳的集成方案?？偣こ處熉氊?zé)：審批MRPII系統(tǒng)技術(shù)方案；審批硬件、軟件選型；責(zé)成設(shè)計(jì)部門對(duì)MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管指信息主管，國外稱CIO。他是實(shí)施該項(xiàng)目的核心人物，項(xiàng)目能否成功與項(xiàng)目主管的人選是否合適及項(xiàng)目主管的敬業(yè)精神直接有關(guān)。項(xiàng)目主管應(yīng)具備的基本條件是：l

熟悉企業(yè)管理；l

理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競爭力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實(shí)施ERP/MRPII的目標(biāo)是什么？在實(shí)施ERP/MRPI過程中各部門的職責(zé)是什么？l

有組織協(xié)調(diào)能力l

得到企業(yè)一把手的授權(quán)，有下達(dá)ERP/MRPII實(shí)施計(jì)劃權(quán)和考核權(quán)項(xiàng)目主管要有敬業(yè)精神。ERP/MRPII是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，涉及的技術(shù)問題多，需要協(xié)調(diào)多方面人員來解決；ERP/MRPII實(shí)施涉及的部門多，與人打交道特別是需要調(diào)整部門職能時(shí)會(huì)遇到阻力；ERP/MRPII項(xiàng)目實(shí)施周期長，需要鍥而不舍的能力。項(xiàng)目策劃、實(shí)施協(xié)調(diào)、進(jìn)度管理項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管職責(zé)：l

制定實(shí)施計(jì)劃、推動(dòng)實(shí)施、檢查實(shí)施完成情況l

及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)小組成員溝通，取得支持l

協(xié)調(diào)解決技術(shù)開發(fā)與實(shí)施中問題2）項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組是項(xiàng)目實(shí)施的核心小組，由項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)，成員為有關(guān)部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)目工作的主管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干，這些成員應(yīng)十分熟悉本部門的工作，也了解與相關(guān)部門的關(guān)系，在項(xiàng)目實(shí)施初始階段，項(xiàng)目管理組成員的主要精力應(yīng)投入該項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目管理組的主要任務(wù)是：?

根據(jù)各部門的實(shí)際情況制定實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃?

分頭負(fù)責(zé)各部門的具體實(shí)施，布置和檢查實(shí)施小組的工作?

主持制定新的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程?

及時(shí)協(xié)調(diào)解決系統(tǒng)實(shí)施中問題，在項(xiàng)目實(shí)施初期應(yīng)有每周例會(huì)項(xiàng)目主管職責(zé)：實(shí)施小組與企業(yè)實(shí)施MRPII系統(tǒng)有關(guān)的部門，應(yīng)指定幾名骨干組成實(shí)施小組，按照項(xiàng)目管理組的安排進(jìn)行工作，具體職責(zé)是：?

掌握與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能?

準(zhǔn)備和錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)初始狀態(tài)數(shù)據(jù)，做好新舊管理模式的切換。?

培訓(xùn)本部門的使用人員?

做好系統(tǒng)日常運(yùn)行和維護(hù)工作實(shí)施小組計(jì)算中心計(jì)算中心是企業(yè)實(shí)施MRPII系統(tǒng)技術(shù)依托單位，計(jì)算中心主任應(yīng)熟悉企業(yè)生產(chǎn)管理的主要活動(dòng)及部門間信息傳遞關(guān)系，能提出對(duì)MRPII系統(tǒng)的需求。計(jì)算中心主要職責(zé)是：?

合理選擇適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件、軟件配置。?

根據(jù)MRPII哲理和系統(tǒng)軟件功能，提出企業(yè)中各部門實(shí)施的基本方案與相關(guān)部門討論。?

指導(dǎo)各部門的日常運(yùn)行操作。?

負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)，每周做全系統(tǒng)備份，每日做數(shù)據(jù)備份。?

及時(shí)解決系統(tǒng)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題（如數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)不一致、操作有誤、設(shè)備故障等），遇計(jì)算中心內(nèi)部解決不了的問題，應(yīng)立即報(bào)告項(xiàng)目管理組。計(jì)算中心ERP實(shí)施全過程要有周密的計(jì)劃和考核時(shí)間任務(wù)1.成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

2.制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

3.ERP標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)

4.業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述與需求分析

5.信息編碼與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入

6.用典型企業(yè)數(shù)據(jù)遍歷ERP原型系統(tǒng)

7.在原型系統(tǒng)與功能需求匹配后確定實(shí)施方案

8.系統(tǒng)用戶化和二次開發(fā)

9.試運(yùn)行

10.制定企業(yè)工作規(guī)范

11.系統(tǒng)切換

12.總結(jié)與改進(jìn)升華ERP實(shí)施全過程要有周密的計(jì)劃和考核時(shí)間任務(wù)1.成立項(xiàng)目組織6.實(shí)施ERP需要專家引路項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：

ERP概念培訓(xùn)企業(yè)需求分析信息化管理方案（目標(biāo)、內(nèi)容、分步實(shí)施）軟件選型（功能、如何實(shí)現(xiàn)的？擴(kuò)展前景）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)配置編碼指導(dǎo)人力與資金投入計(jì)劃沒有實(shí)施過ERP的人很難做出正確的判斷6.實(shí)施ERP需要專家引路項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：實(shí)施過程中有大量需要處理的實(shí)際問題

如何建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

如何根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與庫存管理需求來定義物料主記錄

如何從EBOM按生產(chǎn)控制點(diǎn)建立MBOM

如何合理劃分工作中心（成本中心）

如何逐步實(shí)施閉環(huán)MRP

部分產(chǎn)品納入MRP---------開環(huán)車間尚未實(shí)施----------半閉環(huán)全部實(shí)施------------------閉環(huán)工廠按產(chǎn)品批號(hào)計(jì)算實(shí)際成本----與傳統(tǒng)MRP矛盾

如何處理異常情況

-設(shè)計(jì)修改，需要版本控制

-物料代用時(shí)，如何檢查產(chǎn)品配套和沖銷MRP計(jì)劃

-采購到貨但未付款（發(fā)票未到），如何處理實(shí)物帳和財(cái)務(wù)帳

。。。。。。實(shí)施過程中有大量需要處理的實(shí)際問題如何建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。。北一數(shù)控集團(tuán)組建了IT產(chǎn)業(yè)實(shí)體子公司---北京并捷自動(dòng)化技術(shù)服務(wù)中心，提供企業(yè)信息化產(chǎn)品與服務(wù)。該公司被授權(quán)為國家863/CIMS系統(tǒng)集成和咨詢公司，為多家企業(yè)進(jìn)行了CIMS總體設(shè)計(jì)；在消化從國外引進(jìn)的MRPII軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的ERP商品軟件EMIS被評(píng)為國家863/CIMS目標(biāo)產(chǎn)品優(yōu)秀軟件。北一數(shù)控集團(tuán)組建了IT產(chǎn)業(yè)實(shí)體子公司---北京并業(yè)務(wù)流程重組(BPR)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力,不可能順利進(jìn)行?！锿ㄟ^BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式?！镎_地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施ERP的必要條件。實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同?！镀髽I(yè)重構(gòu)》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行?！铿F(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)簡稱為BPR業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士Micha〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測★響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場需求的多樣性,并且具有某公司信貸營業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:①客戶組②信用評(píng)審組③信貸利率組④合同組⑤財(cái)務(wù)組客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付貸款和收回貸款的全過程

BPR后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天某公司信貸營業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個(gè)專案例的分析與討論案例的分析與討論按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作《國富論》中最早提出(18世紀(jì)英國制針業(yè)的例子)美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)要點(diǎn)是:根本性的重新思考徹底的重新設(shè)計(jì)要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進(jìn)行重組業(yè)務(wù)流程重組的基本概念為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù)★控制點(diǎn)太多,割裂了過程控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能★信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過程的后端發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工★不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過多的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程去處理,,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多業(yè)務(wù)流程重組的主要做法

工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過程割裂改變業(yè)務(wù)過程的運(yùn)行順序由串行順序改變?yōu)椴⑿羞^程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)建立面向任務(wù),面向過程的團(tuán)隊(duì),向基層授權(quán),提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性業(yè)務(wù)流程重組的主要做法工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過程通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向過程的工作團(tuán)隊(duì)(Team)

工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門的代表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi)★團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及時(shí)反饋★團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù),利害休戚相關(guān),有利于樹立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合的流程并行可以縮短周期,避免到過程后期才發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行大的返工

實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虿⑿泄こ?/p>

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美國國防部防御研究所的R-338報(bào)告中首先提出的★并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包括制造過程、服務(wù)過程、維修過程等支持過程)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)方法并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)階段)

就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題,例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等★任務(wù)進(jìn)行過程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行交叉進(jìn)行★并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究報(bào)告指出:L.C.C.的85%決定于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費(fèi)用只占

L.C.C.的7%★通用汽車公司的研究報(bào)告指出:產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用只占

LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的★1998年Dixon和Duffey的研究報(bào)告指出:所有的產(chǎn)品質(zhì)量問題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本隨著修改的時(shí)間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(Life實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面

1.組織形式采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織

2.管理方式采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法★技術(shù)方面

1.采用DFX技術(shù)如可加工性設(shè)計(jì)DFM、可裝配性設(shè)計(jì)DFA、可檢測性設(shè)計(jì)DFT等2.采用CAX計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)如CAD、CAPP、CAE等3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)庫實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變

基層工作人員過去只是一個(gè)聽上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高,他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過去只是一個(gè)聽上級(jí)對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行?！镌趫F(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識(shí)面,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力?！镆虼藢?duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞重組:看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。員己報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小★關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì)傳統(tǒng):在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段重組:工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過對(duì)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績效與能力的不同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀★工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖,只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)?！飭T工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)★員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過對(duì)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績效管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過程管理的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員★高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過程重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)指導(dǎo)思想只有變革才能生存不得已才變革工作導(dǎo)向滿足顧客要求完成上級(jí)任務(wù)管理方式全過程管理按職能管理管理重點(diǎn)全過程優(yōu)化部門優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)、指導(dǎo)指揮、控制工作內(nèi)容強(qiáng)調(diào)豐富化強(qiáng)調(diào)專業(yè)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)著重小組業(yè)績主要看個(gè)人業(yè)績重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)★組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)型金字塔型縱向控制★人員素質(zhì)要求掌握多種技能重視專業(yè)水平強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力發(fā)揮個(gè)人能力★企業(yè)文化為顧客著想部門主義團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神崗位職責(zé)明確重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)的指揮鏈縱向控制★崗位職責(zé)明確職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一★詳盡的規(guī)章制度各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事★組織中的人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段★遇到了有爭議的問題,由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),同級(jí)之間自已協(xié)商金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)專才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同“鐵路警察各管一段”的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí),缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性層級(jí)式遞階組織,控制嚴(yán)密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運(yùn)作,但層級(jí)越多,信息的傳遞路線越長,對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度會(huì)越差今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不適應(yīng)性金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國通用金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★效能問題

?企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解,形成各級(jí)的子目標(biāo),最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上,任務(wù)的分解和部門設(shè)置是一致的。各級(jí)人員按上級(jí)指揮去完成所分派的任務(wù)。工作中出現(xiàn)問題時(shí),將問題逐級(jí)向上反映,直至負(fù)責(zé)解決該類問題的部門。整個(gè)組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確地高效運(yùn)轉(zhuǎn)

?當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時(shí)性安排。任務(wù)的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問題沒有對(duì)口的負(fù)責(zé)解決的部門。因此根據(jù)原來的職責(zé)分工,會(huì)出現(xiàn)三不管的問題,于是就容易踢皮球,互相扯皮。

金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★效能問題金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響

?信息的采集、處理模式:分散采集,縱向傳遞,逐級(jí)處理,集中決策

?組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級(jí),整理時(shí)保存共性,去除個(gè)性(細(xì)節(jié)),最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來信息的共性特征,因此其決策是基于這些共性特征作出的

?組織的層級(jí)多,信息的傳遞路線長,費(fèi)時(shí)多,容易貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過的部門越多,失真越嚴(yán)重,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯(cuò)誤決策金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★信息的采集、傳遞和處理對(duì)決金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★人力資源利用問題

?金字塔型層級(jí)式組織中,中層和基層都是執(zhí)行性機(jī)構(gòu),人的主動(dòng)性、創(chuàng)造力受到束縛

?分工太細(xì),工作內(nèi)容固定,只有與崗位職責(zé)有關(guān)的能力得到利用,其它的才能無法發(fā)揮

?激勵(lì)模式職務(wù)晉升是激勵(lì)的主要手段隨著信息技術(shù)的發(fā)展,管理信息系統(tǒng)的采用,中層管理弱化,中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足,因此失去激勵(lì)作用金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★人力資源利用問題幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)★直線制★直線職能制★事業(yè)部制★矩陣組織★扁平型網(wǎng)狀組織幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)★直線制直線制的組織結(jié)構(gòu)圖直線制的組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖兩級(jí)管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部各基層團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略決策層基層第一線兩級(jí)管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部各基BPR的實(shí)施1.BPR的發(fā)動(dòng)由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)動(dòng),自上而下地展開⑴領(lǐng)導(dǎo)提出有說服力的論據(jù)(企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須重構(gòu))使人從安于現(xiàn)狀中警醒過來