上海平安保險公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案課件

上海產(chǎn)險人員發(fā)展方案優(yōu)化上海平安人力資源管理

—人力資源發(fā)展框架中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）人力資源改革小組一九九八年六月二十五日機密0上海產(chǎn)險人員發(fā)展方案優(yōu)化上海平安人力資源管理

—人力資源人員招聘人員配置人員發(fā)展

績效評估與報酬組織與崗位設(shè)計個人發(fā)展計劃重點人才培養(yǎng)員工培訓(xùn)計劃人員招聘人員配置人員發(fā)展績效評人力資源系統(tǒng)改革目標(biāo)為配合新的人力資源策略，人力資源各系統(tǒng)必須進行全面改革，改革方向與重點要與策略一致。以“競爭、激勵、淘汰”為動力，讓平安人才有效地發(fā)揮所長優(yōu)秀的員工—誠實、信任、進取成就優(yōu)秀的組織—團結(jié)、活力、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)卓越的人力資源運作系統(tǒng)人員發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)更具針對性和計劃性，以發(fā)展平安所需技能擁有最優(yōu)員工人人努力貢獻推動平安發(fā)展實現(xiàn)集團抱負(fù)人員招聘人員配置組織與崗位設(shè)計

績效評估與報酬2人力資源系統(tǒng)改革目標(biāo)為配合新的主要人力資源系統(tǒng)改動—人員發(fā)展現(xiàn)在狀況1.沒有完整的人員發(fā)展體系

缺乏人員發(fā)展的計劃和要求干部缺少對下屬的指導(dǎo)/輔導(dǎo)新員工指導(dǎo)員的幫教力度不足生涯規(guī)劃不完善2.員工的培訓(xùn)不能滿足發(fā)展的要求缺乏培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)質(zhì)量的反饋培訓(xùn)的資源嚴(yán)重不足現(xiàn)有培訓(xùn)的覆蓋面和，和指導(dǎo)針對性不足重新設(shè)計特點建立個人發(fā)展計劃和“重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)”，培養(yǎng)各方面人才。建立“專業(yè)系列”生涯計劃，保留專業(yè)人才。將指導(dǎo)、輔導(dǎo)、反饋納入評估流程，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)、干部有系統(tǒng)地確定及溝通發(fā)展計劃。制定專業(yè)系列及管理系列培訓(xùn)大綱，按計劃的重要性發(fā)展課程。改革目標(biāo)各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)更具計劃性和針對性，以發(fā)展平安所需技能發(fā)展現(xiàn)有員工的能力，是提高素質(zhì)的重要一環(huán)，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡力指導(dǎo)/輔導(dǎo)員工，也必須建立人才發(fā)展系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才制”，“專業(yè)系列”及培訓(xùn)系統(tǒng)。3主要人力資源系統(tǒng)改動—人員發(fā)展人員發(fā)展個人發(fā)展計劃

衡量技能/能力*

工作轉(zhuǎn)換*培訓(xùn)

指導(dǎo)/輔導(dǎo)生涯計劃重點培養(yǎng)人才

人員發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分。崗位后備計劃*

* 在其它章節(jié)討論崗位后備計劃以加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展生涯計劃讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識指導(dǎo)員和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道指導(dǎo)/輔導(dǎo)以進一步指明發(fā)展方向和提供反饋干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗?zāi)曛?、年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能公司人員發(fā)展規(guī)劃

4人員發(fā)展個人發(fā)展計劃衡量技能/上海公司人員發(fā)展規(guī)劃流程公司發(fā)展目標(biāo)期望人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求現(xiàn)實現(xiàn)有人力資源評估現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量差距管理系列專業(yè)系列三級機構(gòu)總經(jīng)理分公司部門經(jīng)理室主任管理人員儲備

財務(wù)人員核保核賠人員稽核人員專業(yè)人員儲備

電腦人員公司人員發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展計劃的制定要根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)找出人力資源的現(xiàn)實狀況和需求狀況之間的差距，同時要考慮到人力資源的儲備銷售系列業(yè)務(wù)骨干展業(yè)明星

業(yè)務(wù)員

5上海公司人員發(fā)展規(guī)劃流程公司發(fā)期望個人發(fā)展計劃6個人發(fā)展計劃6個人發(fā)展計劃流程公司人員發(fā)展規(guī)劃制定個人發(fā)展意愿指導(dǎo)員個人發(fā)展建議干部管理委員會個人發(fā)展計劃實施評估跟蹤改進被評估人被評估人提出個人發(fā)展意愿指導(dǎo)人跟據(jù)人事部提供的考核結(jié)果，結(jié)合公司發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿，擬定個人發(fā)展建議并提交干部管理委員會委員會根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)綜合公司整體情況制定個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃的制定應(yīng)緊緊圍繞公司的整體發(fā)展目標(biāo)，同時結(jié)合個人的發(fā)展意愿7個人發(fā)展計劃流程公司人員發(fā)展規(guī)劃制指導(dǎo)員

對獎懲只有提議權(quán)，一切決定均由管理委員會作出個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃由指導(dǎo)員準(zhǔn)備，提議干部發(fā)展方向。同時人事部對執(zhí)行情況進行追蹤。B類干部評估報告

總結(jié)： 優(yōu)點

缺點

績效評估：

能力評估：

個人品德評估：：委員會指導(dǎo)員代表其管轄范圍的干部指導(dǎo)員由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或其主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任這個系統(tǒng)能讓委員會成員更好地了解每個干部表現(xiàn)指導(dǎo)員對獎罰只有提議權(quán)力，委員會作一切決定

人事部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會匯報B類干部個人發(fā)展執(zhí)行情況B類干部人事部指導(dǎo)員委員會指導(dǎo)員人力資源管理委員會個人發(fā)展計劃具體方案，改進項目完成時間完成質(zhì)量需要參加的培訓(xùn)項目完成時間完成質(zhì)量

管理委員會作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/個人品德強弱點根據(jù)委員會指定方向，指導(dǎo)員和干部本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進方案舉例說明8指導(dǎo)員

對獎懲只有提議權(quán)，一切決指導(dǎo)員的指定及人力資源管理委員會的組成主持工作的部門經(jīng)理三級機構(gòu)總經(jīng)理分公司部門副經(jīng)理、經(jīng)理助理（不主持工作）三級機構(gòu)總經(jīng)理助理建立指導(dǎo)員系統(tǒng)的目的是為加強指導(dǎo)/輔導(dǎo)，讓委員會能更好地了解干部表現(xiàn)。指導(dǎo)員對獎罰只有提議權(quán)，委員會作一切最后決定。室主任受評估對象指導(dǎo)員分管領(lǐng)導(dǎo)主持工作的部門經(jīng)理三級機構(gòu)總經(jīng)理部門經(jīng)理由人力資源管理委員會成員各自代表其管轄范圍內(nèi)的干部人力資源管理委員會由分公司總經(jīng)理室成員、人事部經(jīng)理組成9指導(dǎo)員的指定及人力資源管理委員會的組成主持工作的部門經(jīng)理建中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）述職報告姓名指導(dǎo)員所在部門（單位）被評估期間職位、職級優(yōu)秀合格基本合格不合格簽字：年月日指導(dǎo)員建議個人發(fā)展計劃工作總結(jié)簽字：年月日簽字：年月日自評：（工作成績以及未能完成任務(wù)、其它貢獻的說明）個人短與長期發(fā)展目標(biāo)：個人培訓(xùn)和發(fā)展需要：10中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）述職報告姓B類干部自我評估總結(jié)(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)自評：

項目影響力與號召力凝聚組織力量與鼓勵士氣的能力正確、適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理力度戰(zhàn)略規(guī)劃能力對組織內(nèi)部了解的能力判斷力與果斷力發(fā)掘有潛能的下層的能力培養(yǎng)有潛能的下層的能力推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能的能力運用學(xué)習(xí)新知識，輔助管理的能力個人品德/自律性：

項目品德行為原則性全局觀念廉潔自律事業(yè)心責(zé)任感工作精神協(xié)調(diào)相容企業(yè)文化理念自我評分與其他同級別干部相比非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%自我評分與其他同級別干部相比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%11B類干部自我評估總結(jié)(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）人力資源管理管理委員會評估報告被評估人姓名所在部門（單位）被評估期間職位、職級指導(dǎo)員績效評估方面改進建議優(yōu)點：缺點：優(yōu)點：優(yōu)點：缺點：缺點：委員會簽字：年月日素質(zhì)評估領(lǐng)導(dǎo)能力管理能力個人品德評估12中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）人力資源管理管理委

姓名部門崗位、職級任職時間輔導(dǎo)期間

中期發(fā)展目標(biāo)上海分公司（產(chǎn)險）個人發(fā)展計劃表本年度工作計劃本年度學(xué)習(xí)計劃指導(dǎo)員意見意愿的工作崗位、承擔(dān)的責(zé)任、技能等項目（或課程）目前存在的差距擬采用的學(xué)習(xí)方式、時間注1、為真實反映您的發(fā)展意愿，便于公司順利為您提供發(fā)展支持，請您按表格要求填寫本表2、在填寫指導(dǎo)意見時，員工應(yīng)與指導(dǎo)人進行溝通，達成共識后在正式填寫本年度計劃專業(yè)發(fā)展：崗位定位職級期望：薪酬期望：其它方面：13姓名上海分公司人員發(fā)展計劃匯總姓名崗位職務(wù)指導(dǎo)員部門：計劃期計劃目標(biāo)專業(yè)發(fā)展崗位定位職級期望薪酬期望其它實施方案14上海分公司人員發(fā)展計劃匯總姓名崗位職務(wù)指導(dǎo)員部門：確定個人發(fā)展目標(biāo)學(xué)習(xí)計劃工作計劃擬定行動方案實施年中、年終總結(jié)與指導(dǎo)員溝通個人發(fā)展計劃形成后，被評估人根據(jù)發(fā)展計劃擬定行動方案，實施過程中應(yīng)與指導(dǎo)人保持階段性溝通個人發(fā)展計劃實施流程個人發(fā)展計劃15確定個人學(xué)習(xí)計劃工作計劃擬定行動方案實施年中、年終總結(jié)與指導(dǎo)上海分公司（產(chǎn)險）個人發(fā)展計劃跟蹤反饋表姓名部門崗位與職級任職時間評估期間指導(dǎo)員簽字：年月日指導(dǎo)員簽字：年月日指導(dǎo)員簽字：年月日時間目標(biāo)達成偏差未達成目標(biāo)原因分析改進意見16上海分公司（產(chǎn)險）個人發(fā)展計劃跟總結(jié)分析人員發(fā)展計劃執(zhí)行效果各部門總結(jié)本部門員工發(fā)展計劃的執(zhí)行情況人事部總結(jié)B類干部發(fā)展計劃的執(zhí)行情況交流和檢討各部門員工發(fā)展計劃的實施效果。根據(jù)總結(jié)會的結(jié)果，對員工發(fā)展方案作進一步的修正、調(diào)整和完善?？偨Y(jié)執(zhí)行情況匯總、評估改進和完善方案制定、執(zhí)行發(fā)展計劃17總結(jié)分析人員發(fā)展計劃執(zhí)行效果各部各部門人員發(fā)展總結(jié)匯總表部門總?cè)藬?shù)負(fù)責(zé)人總結(jié)評估項目發(fā)展計劃達成率優(yōu)秀、最差各案分析發(fā)展計劃給部門帶來的主要變化存在的主要不足和改進的建議評估結(jié)果（可采用圖表分析的形式）18各部門人員發(fā)展總結(jié)匯總表部門總部門總?cè)藬?shù)負(fù)責(zé)人總結(jié)評估項目發(fā)展計劃達成率優(yōu)秀、最差各案分析發(fā)展計劃給公司帶來的主要變化存在的主要不足和改進的建議評估結(jié)果（可另采用圖表分析的形式）B類干部發(fā)展計劃總結(jié)評估表上海分公司19部門總?cè)藬?shù)負(fù)責(zé)人總結(jié)評估項目發(fā)展計劃優(yōu)重點人才培養(yǎng)20重點人才培養(yǎng)20重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)有利于發(fā)掘平安各級最有才華的員工，為平安儲備干部后備力量并優(yōu)化干部隊伍。為了保證這個系統(tǒng)的成功，它必須有一個有吸引力的價值定位、有效的運作流程和不斷的系統(tǒng)分析與改進。對重點培養(yǎng)人才提供--“總經(jīng)理經(jīng)驗”干部輪換--提供更多的培訓(xùn)--安排高二級的干部作輔導(dǎo)--根據(jù)具體情況發(fā)給長期股權(quán)要求重點培養(yǎng)人才--保持優(yōu)秀表現(xiàn)--發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能--積極學(xué)習(xí)、努力發(fā)展首先決定哪些是平安的重點需要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯徟绦虬l(fā)掘人才用科學(xué)的方法分析人選，決定最后入選人名單周期性地對重點培養(yǎng)人才作系統(tǒng)分析，找出落差，并進一步改進系統(tǒng)重點培養(yǎng)決定上海平安重點培養(yǎng)人才的需要價值定位運作流程系統(tǒng)回顧分析發(fā)掘、確定重點培養(yǎng)人才21重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)重點人才重點培養(yǎng)人才的價值定位內(nèi)容獎勵/表彰表揚薪金發(fā)展機會升遷機會培訓(xùn)/培養(yǎng)輔導(dǎo)/指導(dǎo)工作性質(zhì)/環(huán)境有激勵性的工作目的明確的工作企業(yè)文化所屬性同事們的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心工作壓力工作時間出差不同地區(qū)調(diào)動重點培養(yǎng)人才將是平安的財富，為了進一步發(fā)展和保留他們，我們必須首先知道價值定位的內(nèi)容。保持最優(yōu)秀的表現(xiàn)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能22重點培養(yǎng)人才的價值定位內(nèi)容獎勵提供發(fā)展機會安排“總經(jīng)理經(jīng)驗”的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn)-人事部執(zhí)行培養(yǎng)機會提供更多的培訓(xùn)安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)培訓(xùn)安排職位至少高于重點培養(yǎng)人才二級的干部作為指導(dǎo)員指導(dǎo)員每年至少與重點培養(yǎng)人才進行二次個人發(fā)展計劃的討論指導(dǎo)/輔導(dǎo)根據(jù)具體情況可以發(fā)給長期股權(quán)(實行后執(zhí)行)薪金/福利人事部統(tǒng)籌安排為了保留及發(fā)展重點培養(yǎng)人才，應(yīng)為他們提供更多的發(fā)展、培訓(xùn)機會和更好薪金。23提供發(fā)展機會安排“總經(jīng)培養(yǎng)機會要有一個有效的運作流程，必須首先決定哪些是上海平安所最需要的人才。決定哪些是上海平安所需要的人才什麼級別？什麼標(biāo)準(zhǔn)？用什麼流程？是不是一些特殊的職能？占員工/干部比例？每年機構(gòu)/業(yè)務(wù)發(fā)展會議中討論決定(舉例)上海分公司2-5年所需要三、四級分支機構(gòu)總經(jīng)理人才擁有先進的銷售、人力資源管理和其它綜合管理經(jīng)驗在各級員工/干部中選擇人才，并加以培養(yǎng)具有豐富銷售、人力資源管理經(jīng)驗普通員工和B類干部按5%:10%挑選確定重點培養(yǎng)人才根據(jù)分公司的發(fā)展規(guī)劃衡量所擁有的人才衡量市場上所能提供的人才衡量可能流失的人才

24要有一個有效的運作流程，必須首重點培養(yǎng)人才分析方法高低高低銷售、人力資源管理能力及其他潛能中中績效表現(xiàn)總經(jīng)理人才選擇方法舉例特殊培養(yǎng)、保留重點培養(yǎng)人才保留所有績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人才重點培養(yǎng)人才平安應(yīng)保留所有績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，但重點培養(yǎng)人才必須擁有其他更好的潛能。25重點培養(yǎng)人才分析方法高低高低銷發(fā)掘重點培養(yǎng)人才人選超過10人以上的部門，排名第一的員工/干部自動被納入重點培養(yǎng)人才人選對人數(shù)少于10人的部門應(yīng)由部門經(jīng)理決定是否提名排名第一的員工B類干部按最佳的10%比例選擇重點培養(yǎng)人才如部門確實有更多才華的員工/干部，部門經(jīng)理可另行推薦人力資源管理委員會、部門經(jīng)理按能力/業(yè)績選擇方法討論決定最后人選B類以下重點培養(yǎng)人才由相應(yīng)的管理委員會討論決定最后比例應(yīng)少于總員工/干部總?cè)藬?shù)的5%各部門/各分支機構(gòu)將最后人選名單及材料交分公司人事部備案人員名單及材料交總經(jīng)理室成員傳閱人事部/總經(jīng)理室審批分公司/各分支機構(gòu)人事部備案分公司人事部/總經(jīng)理室審批

各機構(gòu)/部門經(jīng)理集中討論選擇績效評估

硬性排名或提名同時有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇方法和審批程序發(fā)掘人選。跟蹤、培養(yǎng)、考核每年初進行調(diào)整、優(yōu)化人事部要記錄把考核情況每年應(yīng)根據(jù)表現(xiàn)調(diào)整優(yōu)化隊伍26發(fā)掘重點培養(yǎng)人才人選超過10人以分析/討論/決定選擇有關(guān)部門經(jīng)理介紹員工/干部情況會議中決定重點培養(yǎng)人才最后人選會議中會議工作安排目的： 分析、討論和選擇重點培養(yǎng)人才員工及干部參加者： 分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理、人事部主持者： 人事部發(fā)言者： 所在部門經(jīng)理會議時間：半天工作內(nèi)容有關(guān)部門準(zhǔn)備重點培養(yǎng)人才員工/干部人選個人表現(xiàn)/能力或技能報告有關(guān)部門經(jīng)理把報告交給人事部和其它參加會議者時間會議前二周

會議前一周產(chǎn)險專業(yè)公司舉例會議討論應(yīng)有很高的系統(tǒng)性。同時每位參加者都應(yīng)很清楚他們的職責(zé)。后續(xù)人事部、分公司總經(jīng)理室審批部門或人事部執(zhí)行新的價值定位人事部將重點培養(yǎng)人才檔案交總經(jīng)理室成員傳閱并備案會議后

會議后27分析/討論/決定選擇會議工作安排目的決定重點培養(yǎng)人才方法遠(yuǎn)超目標(biāo)達到目標(biāo)發(fā)掘人選超過目標(biāo)舉例說明部門經(jīng)理采用表格分析，提出每個人選所屬類型部門經(jīng)理介紹每個人選的具體情況并用實際例子說明他們的決定部門經(jīng)理之間對人員進行分析比較，按比例決定最后人選當(dāng)部門之間無法達成預(yù)定比例時，分公司總經(jīng)理和人事部了解情況，作最后決定潛能/能力部門經(jīng)理之間對人選進行分析討論，最后由人事部和分公司總經(jīng)理室協(xié)調(diào)按比例最后決定名單。首先考慮其次考慮最后考慮會議次序在一、二年內(nèi)成為高二、三級的領(lǐng)導(dǎo)

在一、二年內(nèi)成為比現(xiàn)在高一、二級的領(lǐng)導(dǎo)在本職位上作出重大貢獻績效表現(xiàn)

28決定重點培養(yǎng)人才方法遠(yuǎn)超目標(biāo)達重點培養(yǎng)人才檔案總經(jīng)理室成員概述：在平安的經(jīng)驗：能力/技能：姓名任職現(xiàn)時職位時間職位/級別

部門重點培養(yǎng)人才員工/干部檔案表人事部檔案人事部為產(chǎn)生的重點人才建立檔案，同時交總經(jīng)理室成員傳閱，進一步增加他們在公司內(nèi)的可見度。確定為重點培養(yǎng)時間任新職時間29重點培養(yǎng)人才檔案總經(jīng)理室成員概重點培養(yǎng)人才檔案對重點人才的培養(yǎng)、考核、變動應(yīng)及時記入檔案，以便跟蹤管理姓名任現(xiàn)職時間部門崗位、職級確定時間指導(dǎo)員確定為重點人才時的主要結(jié)論：考核記錄崗位變動記錄時間績效與名次領(lǐng)導(dǎo)能力個人品德備注30重點培養(yǎng)人才檔案對重點人才的培養(yǎng)、考核、變動升遷及評估分析（一）分析之一

升遷哪些重點培養(yǎng)人才

分析之二重點培養(yǎng)人才在新職位、原職位的表現(xiàn)B類以下重點培養(yǎng)人才B類重點培養(yǎng)人才重點培養(yǎng)人才升遷率升遷升遷達到目標(biāo)超過目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)B類干部以下B類干部%%%%%%%%%人事部在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進一步改進。這些分析包括升遷和新職位評估結(jié)果。31升遷及評估分析（一）分析之一分析之分析之一

各類升遷中重點培養(yǎng)人才所占的情況升遷為B類干部總數(shù)升遷為其它類干部總數(shù)重點培養(yǎng)人才升遷率重點培養(yǎng)人才重點培養(yǎng)人才人事部在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進一步改進。這些分析包括升遷中非重點人才的分析。原因(1)原因(2)原因(3)原因(4)分析之二對提升干部中的非重點培養(yǎng)人才各案分析，從而檢討人才培養(yǎng)系統(tǒng)升遷及評估分析（二）32分析之一升遷為B類干部總數(shù)升遷為其它類干部總數(shù)重流失率及其原因分析分析之一流失哪些重點培養(yǎng)人才分析之二重點培養(yǎng)人才流失原因流失原因(1)流失原因(2)流失原因(3)流失原因(4)B類以下重點培養(yǎng)人才B類重點培養(yǎng)人才流失流失同時分析也應(yīng)包括流失率和流失原因。重點培養(yǎng)人才流失率33流失率及其原因分析分析之一分析上海產(chǎn)險人員發(fā)展方案優(yōu)化上海平安人力資源管理

—人力資源發(fā)展框架中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）人力資源改革小組一九九八年六月二十五日機密34上海產(chǎn)險人員發(fā)展方案優(yōu)化上海平安人力資源管理

—人力資源人員招聘人員配置人員發(fā)展

績效評估與報酬組織與崗位設(shè)計個人發(fā)展計劃重點人才培養(yǎng)員工培訓(xùn)計劃人員招聘人員配置人員發(fā)展績效評人力資源系統(tǒng)改革目標(biāo)為配合新的人力資源策略，人力資源各系統(tǒng)必須進行全面改革，改革方向與重點要與策略一致。以“競爭、激勵、淘汰”為動力，讓平安人才有效地發(fā)揮所長優(yōu)秀的員工—誠實、信任、進取成就優(yōu)秀的組織—團結(jié)、活力、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)卓越的人力資源運作系統(tǒng)人員發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)更具針對性和計劃性，以發(fā)展平安所需技能擁有最優(yōu)員工人人努力貢獻推動平安發(fā)展實現(xiàn)集團抱負(fù)人員招聘人員配置組織與崗位設(shè)計

績效評估與報酬36人力資源系統(tǒng)改革目標(biāo)為配合新的主要人力資源系統(tǒng)改動—人員發(fā)展現(xiàn)在狀況1.沒有完整的人員發(fā)展體系

缺乏人員發(fā)展的計劃和要求干部缺少對下屬的指導(dǎo)/輔導(dǎo)新員工指導(dǎo)員的幫教力度不足生涯規(guī)劃不完善2.員工的培訓(xùn)不能滿足發(fā)展的要求缺乏培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)質(zhì)量的反饋培訓(xùn)的資源嚴(yán)重不足現(xiàn)有培訓(xùn)的覆蓋面和，和指導(dǎo)針對性不足重新設(shè)計特點建立個人發(fā)展計劃和“重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)”，培養(yǎng)各方面人才。建立“專業(yè)系列”生涯計劃，保留專業(yè)人才。將指導(dǎo)、輔導(dǎo)、反饋納入評估流程，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)、干部有系統(tǒng)地確定及溝通發(fā)展計劃。制定專業(yè)系列及管理系列培訓(xùn)大綱，按計劃的重要性發(fā)展課程。改革目標(biāo)各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)更具計劃性和針對性，以發(fā)展平安所需技能發(fā)展現(xiàn)有員工的能力，是提高素質(zhì)的重要一環(huán)，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡力指導(dǎo)/輔導(dǎo)員工，也必須建立人才發(fā)展系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才制”，“專業(yè)系列”及培訓(xùn)系統(tǒng)。37主要人力資源系統(tǒng)改動—人員發(fā)展人員發(fā)展個人發(fā)展計劃

衡量技能/能力*

工作轉(zhuǎn)換*培訓(xùn)

指導(dǎo)/輔導(dǎo)生涯計劃重點培養(yǎng)人才

人員發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分。崗位后備計劃*

* 在其它章節(jié)討論崗位后備計劃以加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展生涯計劃讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識指導(dǎo)員和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道指導(dǎo)/輔導(dǎo)以進一步指明發(fā)展方向和提供反饋干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗?zāi)曛?、年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能公司人員發(fā)展規(guī)劃

38人員發(fā)展個人發(fā)展計劃衡量技能/上海公司人員發(fā)展規(guī)劃流程公司發(fā)展目標(biāo)期望人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求現(xiàn)實現(xiàn)有人力資源評估現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量差距管理系列專業(yè)系列三級機構(gòu)總經(jīng)理分公司部門經(jīng)理室主任管理人員儲備

財務(wù)人員核保核賠人員稽核人員專業(yè)人員儲備

電腦人員公司人員發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展計劃的制定要根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)找出人力資源的現(xiàn)實狀況和需求狀況之間的差距，同時要考慮到人力資源的儲備銷售系列業(yè)務(wù)骨干展業(yè)明星

業(yè)務(wù)員

39上海公司人員發(fā)展規(guī)劃流程公司發(fā)期望個人發(fā)展計劃40個人發(fā)展計劃6個人發(fā)展計劃流程公司人員發(fā)展規(guī)劃制定個人發(fā)展意愿指導(dǎo)員個人發(fā)展建議干部管理委員會個人發(fā)展計劃實施評估跟蹤改進被評估人被評估人提出個人發(fā)展意愿指導(dǎo)人跟據(jù)人事部提供的考核結(jié)果，結(jié)合公司發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿，擬定個人發(fā)展建議并提交干部管理委員會委員會根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)綜合公司整體情況制定個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃的制定應(yīng)緊緊圍繞公司的整體發(fā)展目標(biāo)，同時結(jié)合個人的發(fā)展意愿41個人發(fā)展計劃流程公司人員發(fā)展規(guī)劃制指導(dǎo)員

對獎懲只有提議權(quán)，一切決定均由管理委員會作出個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃由指導(dǎo)員準(zhǔn)備，提議干部發(fā)展方向。同時人事部對執(zhí)行情況進行追蹤。B類干部評估報告

總結(jié)： 優(yōu)點

缺點

績效評估：

能力評估：

個人品德評估：：委員會指導(dǎo)員代表其管轄范圍的干部指導(dǎo)員由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或其主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任這個系統(tǒng)能讓委員會成員更好地了解每個干部表現(xiàn)指導(dǎo)員對獎罰只有提議權(quán)力，委員會作一切決定

人事部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會匯報B類干部個人發(fā)展執(zhí)行情況B類干部人事部指導(dǎo)員委員會指導(dǎo)員人力資源管理委員會個人發(fā)展計劃具體方案，改進項目完成時間完成質(zhì)量需要參加的培訓(xùn)項目完成時間完成質(zhì)量

管理委員會作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/個人品德強弱點根據(jù)委員會指定方向，指導(dǎo)員和干部本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進方案舉例說明42指導(dǎo)員

對獎懲只有提議權(quán)，一切決指導(dǎo)員的指定及人力資源管理委員會的組成主持工作的部門經(jīng)理三級機構(gòu)總經(jīng)理分公司部門副經(jīng)理、經(jīng)理助理（不主持工作）三級機構(gòu)總經(jīng)理助理建立指導(dǎo)員系統(tǒng)的目的是為加強指導(dǎo)/輔導(dǎo)，讓委員會能更好地了解干部表現(xiàn)。指導(dǎo)員對獎罰只有提議權(quán)，委員會作一切最后決定。室主任受評估對象指導(dǎo)員分管領(lǐng)導(dǎo)主持工作的部門經(jīng)理三級機構(gòu)總經(jīng)理部門經(jīng)理由人力資源管理委員會成員各自代表其管轄范圍內(nèi)的干部人力資源管理委員會由分公司總經(jīng)理室成員、人事部經(jīng)理組成43指導(dǎo)員的指定及人力資源管理委員會的組成主持工作的部門經(jīng)理建中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）述職報告姓名指導(dǎo)員所在部門（單位）被評估期間職位、職級優(yōu)秀合格基本合格不合格簽字：年月日指導(dǎo)員建議個人發(fā)展計劃工作總結(jié)簽字：年月日簽字：年月日自評：（工作成績以及未能完成任務(wù)、其它貢獻的說明）個人短與長期發(fā)展目標(biāo)：個人培訓(xùn)和發(fā)展需要：44中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）述職報告姓B類干部自我評估總結(jié)(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)自評：

項目影響力與號召力凝聚組織力量與鼓勵士氣的能力正確、適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理力度戰(zhàn)略規(guī)劃能力對組織內(nèi)部了解的能力判斷力與果斷力發(fā)掘有潛能的下層的能力培養(yǎng)有潛能的下層的能力推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能的能力運用學(xué)習(xí)新知識，輔助管理的能力個人品德/自律性：

項目品德行為原則性全局觀念廉潔自律事業(yè)心責(zé)任感工作精神協(xié)調(diào)相容企業(yè)文化理念自我評分與其他同級別干部相比非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%自我評分與其他同級別干部相比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%非常優(yōu)秀有待改進最高25%最低25%45B類干部自我評估總結(jié)(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）人力資源管理管理委員會評估報告被評估人姓名所在部門（單位）被評估期間職位、職級指導(dǎo)員績效評估方面改進建議優(yōu)點：缺點：優(yōu)點：優(yōu)點：缺點：缺點：委員會簽字：年月日素質(zhì)評估領(lǐng)導(dǎo)能力管理能力個人品德評估46中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）人力資源管理管理委

姓名部門崗位、職級任職時間輔導(dǎo)期間

中期發(fā)展目標(biāo)上海分公司（產(chǎn)險）個人發(fā)展計劃表本年度工作計劃本年度學(xué)習(xí)計劃指導(dǎo)員意見意愿的工作崗位、承擔(dān)的責(zé)任、技能等項目（或課程）目前存在的差距擬采用的學(xué)習(xí)方式、時間注1、為真實反映您的發(fā)展意愿，便于公司順利為您提供發(fā)展支持，請您按表格要求填寫本表2、在填寫指導(dǎo)意見時，員工應(yīng)與指導(dǎo)人進行溝通，達成共識后在正式填寫本年度計劃專業(yè)發(fā)展：崗位定位職級期望：薪酬期望：其它方面：47姓名上海分公司人員發(fā)展計劃匯總姓名崗位職務(wù)指導(dǎo)員部門：計劃期計劃目標(biāo)專業(yè)發(fā)展崗位定位職級期望薪酬期望其它實施方案48上海分公司人員發(fā)展計劃匯總姓名崗位職務(wù)指導(dǎo)員部門：確定個人發(fā)展目標(biāo)學(xué)習(xí)計劃工作計劃擬定行動方案實施年中、年終總結(jié)與指導(dǎo)員溝通個人發(fā)展計劃形成后，被評估人根據(jù)發(fā)展計劃擬定行動方案，實施過程中應(yīng)與指導(dǎo)人保持階段性溝通個人發(fā)展計劃實施流程個人發(fā)展計劃49確定個人學(xué)習(xí)計劃工作計劃擬定行動方案實施年中、年終總結(jié)與指導(dǎo)上海分公司（產(chǎn)險）個人發(fā)展計劃跟蹤反饋表姓名部門崗位與職級任職時間評估期間指導(dǎo)員簽字：年月日指導(dǎo)員簽字：年月日指導(dǎo)員簽字：年月日時間目標(biāo)達成偏差未達成目標(biāo)原因分析改進意見50上海分公司（產(chǎn)險）個人發(fā)展計劃跟總結(jié)分析人員發(fā)展計劃執(zhí)行效果各部門總結(jié)本部門員工發(fā)展計劃的執(zhí)行情況人事部總結(jié)B類干部發(fā)展計劃的執(zhí)行情況交流和檢討各部門員工發(fā)展計劃的實施效果。根據(jù)總結(jié)會的結(jié)果，對員工發(fā)展方案作進一步的修正、調(diào)整和完善?？偨Y(jié)執(zhí)行情況匯總、評估改進和完善方案制定、執(zhí)行發(fā)展計劃51總結(jié)分析人員發(fā)展計劃執(zhí)行效果各部各部門人員發(fā)展總結(jié)匯總表部門總?cè)藬?shù)負(fù)責(zé)人總結(jié)評估項目發(fā)展計劃達成率優(yōu)秀、最差各案分析發(fā)展計劃給部門帶來的主要變化存在的主要不足和改進的建議評估結(jié)果（可采用圖表分析的形式）52各部門人員發(fā)展總結(jié)匯總表部門總部門總?cè)藬?shù)負(fù)責(zé)人總結(jié)評估項目發(fā)展計劃達成率優(yōu)秀、最差各案分析發(fā)展計劃給公司帶來的主要變化存在的主要不足和改進的建議評估結(jié)果（可另采用圖表分析的形式）B類干部發(fā)展計劃總結(jié)評估表上海分公司53部門總?cè)藬?shù)負(fù)責(zé)人總結(jié)評估項目發(fā)展計劃優(yōu)重點人才培養(yǎng)54重點人才培養(yǎng)20重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)有利于發(fā)掘平安各級最有才華的員工，為平安儲備干部后備力量并優(yōu)化干部隊伍。為了保證這個系統(tǒng)的成功，它必須有一個有吸引力的價值定位、有效的運作流程和不斷的系統(tǒng)分析與改進。對重點培養(yǎng)人才提供--“總經(jīng)理經(jīng)驗”干部輪換--提供更多的培訓(xùn)--安排高二級的干部作輔導(dǎo)--根據(jù)具體情況發(fā)給長期股權(quán)要求重點培養(yǎng)人才--保持優(yōu)秀表現(xiàn)--發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能--積極學(xué)習(xí)、努力發(fā)展首先決定哪些是平安的重點需要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯徟绦虬l(fā)掘人才用科學(xué)的方法分析人選，決定最后入選人名單周期性地對重點培養(yǎng)人才作系統(tǒng)分析，找出落差，并進一步改進系統(tǒng)重點培養(yǎng)決定上海平安重點培養(yǎng)人才的需要價值定位運作流程系統(tǒng)回顧分析發(fā)掘、確定重點培養(yǎng)人才55重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)重點人才重點培養(yǎng)人才的價值定位內(nèi)容獎勵/表彰表揚薪金發(fā)展機會升遷機會培訓(xùn)/培養(yǎng)輔導(dǎo)/指導(dǎo)工作性質(zhì)/環(huán)境有激勵性的工作目的明確的工作企業(yè)文化所屬性同事們的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心工作壓力工作時間出差不同地區(qū)調(diào)動重點培養(yǎng)人才將是平安的財富，為了進一步發(fā)展和保留他們，我們必須首先知道價值定位的內(nèi)容。保持最優(yōu)秀的表現(xiàn)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能56重點培養(yǎng)人才的價值定位內(nèi)容獎勵提供發(fā)展機會安排“總經(jīng)理經(jīng)驗”的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn)-人事部執(zhí)行培養(yǎng)機會提供更多的培訓(xùn)安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)培訓(xùn)安排職位至少高于重點培養(yǎng)人才二級的干部作為指導(dǎo)員指導(dǎo)員每年至少與重點培養(yǎng)人才進行二次個人發(fā)展計劃的討論指導(dǎo)/輔導(dǎo)根據(jù)具體情況可以發(fā)給長期股權(quán)(實行后執(zhí)行)薪金/福利人事部統(tǒng)籌安排為了保留及發(fā)展重點培養(yǎng)人才，應(yīng)為他們提供更多的發(fā)展、培訓(xùn)機會和更好薪金。57提供發(fā)展機會安排“總經(jīng)培養(yǎng)機會要有一個有效的運作流程，必須首先決定哪些是上海平安所最需要的人才。決定哪些是上海平安所需要的人才什麼級別？什麼標(biāo)準(zhǔn)？用什麼流程？是不是一些特殊的職能？占員工/干部比例？每年機構(gòu)/業(yè)務(wù)發(fā)展會議中討論決定(舉例)上海分公司2-5年所需要三、四級分支機構(gòu)總經(jīng)理人才擁有先進的銷售、人力資源管理和其它綜合管理經(jīng)驗在各級員工/干部中選擇人才，并加以培養(yǎng)具有豐富銷售、人力資源管理經(jīng)驗普通員工和B類干部按5%:10%挑選確定重點培養(yǎng)人才根據(jù)分公司的發(fā)展規(guī)劃衡量所擁有的人才衡量市場上所能提供的人才衡量可能流失的人才

58要有一個有效的運作流程，必須首重點培養(yǎng)人才分析方法高低高低銷售、人力資源管理能力及其他潛能中中績效表現(xiàn)總經(jīng)理人才選擇方法舉例特殊培養(yǎng)、保留重點培養(yǎng)人才保留所有績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人才重點培養(yǎng)人才平安應(yīng)保留所有績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，但重點培養(yǎng)人才必須擁有其他更好的潛能。59重點培養(yǎng)人才分析方法高低高低銷發(fā)掘重點培養(yǎng)人才人選超過10人以上的部門，排名第一的員工/干部自動被納入重點培養(yǎng)人才人選對人數(shù)少于10人的部門應(yīng)由部門經(jīng)理決定是否提名排名第一的員工B類干部按最佳的10%比例選擇重點培養(yǎng)人才如部門確實有更多才華的員工/干部，部門經(jīng)理可另行推薦人力資源管理委員會、部門經(jīng)理按能力/業(yè)績選擇方法討論決定最后人選B類以下重點培養(yǎng)人才由相應(yīng)的管理委員會討論決定最后比例應(yīng)少于總員工/干部總?cè)藬?shù)的5%各部門/各分支機構(gòu)將最后人選名單及材料交分公司人事部備案人員名單及材料交總經(jīng)理室成員傳閱人事部/總經(jīng)理室審批分公司/各分支機構(gòu)人事部備案分公司人事部/總經(jīng)理室審批

各機構(gòu)/部門經(jīng)理集中討論選擇績效評估

硬性排名或提名