從個人領導力到組織領導力百年基業(yè)GDALTM行動學習七步法

2010年06月《培訓》雜志?百年基業(yè)行動學習專欄文章《從個人領導力到組織領導力——百年基業(yè)GDALTM行動學習七步法》唐長軍北京百年基業(yè)管理顧問公司首席顧問郝君帥北京百年基業(yè)管理顧問公司行動學習發(fā)展中心總監(jiān)/首席催化師曹慧青北京百年基業(yè)管理顧問公司行動學習發(fā)展中心顧問全球著名人力資源管理咨詢公司DDI歷時兩年，對來自76個國家的1494名HR人士和12208名領導者進行專業(yè)調(diào)查后發(fā)布了“2008－2009全球領導力展望”（GlobalLeadershipForecast2008|2009）的調(diào)研報告。報告指出：過去幾年中，領導者的信心在不斷下降，同時大多數(shù)領導者對其企業(yè)的培養(yǎng)計劃不滿意。為什么企業(yè)對于領導人才的培養(yǎng)給予了足夠的重視，還會出現(xiàn)這些情形呢？當前領導力培養(yǎng)工作中存在五大缺陷：從全球領導力培養(yǎng)的實踐來看，上述情形的出現(xiàn)主要是源于以下五大缺陷。1、領導者沒有得到適當?shù)呐囵B(yǎng)《全球領導力展望》顯示，僅有41%的領導者對其企業(yè)提供的領導力發(fā)展計劃感到滿意，比兩年前發(fā)布的上一期《全球領導力展望》下降了12個百分點。全球所有主要地區(qū)均呈同樣的下降趨勢，這表明領導力培養(yǎng)對象的不滿情緒在不斷加劇。讓領導者感到不滿的還有培養(yǎng)方法。單一的常規(guī)的的培訓方式很難幫助領導者很好地學習和發(fā)展。2、培養(yǎng)計劃實施不力企業(yè)不愿意在領導力發(fā)展計劃中耗時費力。高級管理人員甚至不愿意在培養(yǎng)工作中投入更多精力。據(jù)HR人士統(tǒng)計，僅有35%的高級管理人員承擔著成功實施領導力發(fā)展計劃的責任。3、繼任規(guī)劃不完善被調(diào)查企業(yè)中，有半數(shù)已經(jīng)制定了遴選高潛質(zhì)領導者的程序；但只有不足五分之二的企業(yè)擁有高潛質(zhì)人才的加速培養(yǎng)計劃。盡管成為儲備人才可以加速有潛力者在公司內(nèi)的升遷，但如果沒有具體的培養(yǎng)計劃，他們?nèi)匀豢赡軙艽旎蚴　?、跨國領導者被忽視跨國領導責任重大。他們必須在復雜、微妙的環(huán)境中做出決策，了解文化間的細微差別，并采用相應的領導風格。大多數(shù)（61%）跨國領導者認為其上任準備一般或不足，缺乏面向跨國領導者的培養(yǎng)計劃可能是原因之一。5、“HR與高管來自不同的星球”多年來，企業(yè)一直要求HR總監(jiān)們成為高級管理層的戰(zhàn)略合作伙伴，參與業(yè)務決策。目前，這方面已經(jīng)取得了一些進展，但是還有許多工作要做。盡管《全球領導力展望》調(diào)查中有47%的HR人士表示，首席執(zhí)行官經(jīng)常把他們當作戰(zhàn)略合作伙伴，而在DDI的另一項調(diào)查中（DDI-經(jīng)濟學人智庫2008），卻發(fā)現(xiàn)只有30%的首席執(zhí)行官是這樣認為的。上述情形在我們服務客戶中，也是常常遇到。這些問題背后的原因可以歸結(jié)為三大類領導力發(fā)展模式的弊端：要么是企業(yè)僅僅關注個體領導力的發(fā)展，忽略了領導者成長的全方位需求；要么采用了一些授課等常規(guī)的領導力發(fā)展方式，忽略了學習與實踐的互動；要么是領導力發(fā)展僅僅關注能力、素質(zhì)、價值觀、動機之類個體因素，脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務需要。這些問題雖然突出，但是并非沒有解決之道，百年基業(yè)基于多年研究和實踐構(gòu)建出的GDAL行動學習模式，可以非常好地解決上述問題。百年基業(yè)GDAL七步法增長驅(qū)動型（GrowthDrivenActionLearning，GDAL）是百年基業(yè)提出的行動學習模式，通過GDAL七步法，可以系統(tǒng)破解上述三類領導力發(fā)展模式的弊端，在發(fā)展領導力的過程中促進組織業(yè)績的提升?！捌卟椒ā狈謩e是獲取支持、確定選題、組建小組、動員授權(quán)、研討催化、執(zhí)行輔導和總結(jié)固化，百年基業(yè)將其命名為行動學習的“七脈神劍”。下面就分別介紹“七脈神劍”的各招各式。獲取支持行動學習項目對組織和個人具有非常重要的價值和意義。行動學習實施過程中會綜合組織戰(zhàn)略、組織文化、組織業(yè)績、個人發(fā)展等要素，如果行動學習的開展沒有獲得組織高層領導的支持和持續(xù)關注，沒有專門的推動部門，沒有同組織的評估及激勵制度相結(jié)合，特別是沒有同組織的文化氛圍相融洽，行動學習項目就無法在組織內(nèi)真正得到實施，行動學習的方法和成果就無法在組織內(nèi)得到持續(xù)的應用。獲取支持要求一開始就要獲得高層的支持，并要把已獲得支持的這個信息傳遞給參與者，使他們能夠?qū)椖拷⑿判?。在國?nèi)某知名地產(chǎn)企業(yè)的行動學習項目中，在行動學習項目啟動前，百年基業(yè)與該企業(yè)高層多次溝通，并就以下問題達成了一致：選題、授權(quán)儀式、持續(xù)關注的關鍵節(jié)點、對項目成員的獎勵和激勵機制等。在項目的實施過程中，通過定期匯報、關鍵節(jié)點參與等形式，確保了高層對項目的追蹤了解與支持。本步驟的核心在于，使HR從一開始就和高管站在了一起，并一直在培養(yǎng)發(fā)展領導力方面并肩作戰(zhàn)。確定選題行動學習瞄準的都是組織中存在的困難復雜問題或任務，確定行動學習問題或任務對于整個行動學習過程至關重要，找準了問題，就已經(jīng)解決了一半問題。行動學習的問題或任務必須是組織真實存在的項目、挑戰(zhàn)、難題或任務；問題的解決或任務的達成對組織、小組和每一位成員都具有重要意義；小組得到充分授權(quán)采取解決問題的行動；同時，問題還必須能為行動學習小組成員提供學習的機會。確定選題必須從以下幾個方面進行考慮：從選題的標準，我們可以看到，選題的過程本身就是一個綜合考慮組織績效與個人成長的過程，期望達成的效果也包括兩個方面：一是組織所關注的問題的解決或目標的達成，從而促進組織的業(yè)績；二是個人的學習和成長。只有符合這樣的條件的選題，才可以促進小組成員的團隊學習進程，才可能實現(xiàn)自我超越，培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力，也才可以促使他們突破原來思維，改善心智模式。上述某知名地產(chǎn)企業(yè)的行動學習項目中，我們采取的步驟是：先從業(yè)務部門中征集了9大問題，然后通過與公司高層的溝通，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求和對項目參與者的期望，最終確定了兩大主題作為項目的主題。本步驟的核心在于，在發(fā)展領導力的始點就已經(jīng)和組織戰(zhàn)略和業(yè)務運營緊密融合在一起，領導力發(fā)展不再是空中樓閣。組建小組行動學習過程是一個解決問題和培養(yǎng)人相結(jié)合的過程。行動學習項目的開展，必須基于確定的問題，結(jié)合需要重點培養(yǎng)或者考察的組織成員，運用專業(yè)工具對組織成員進行評估篩選，確定小組成員，組建行動學習小組。小組的組建既要考慮小組成員部門與層級的多樣性，又要考慮對問題的貢獻度，還要考慮與所確定選題所要求的資源掌控度。在實施過程中，百年基業(yè)通過學習風格測評、溝通與決策風格測評等工具，對小組成員的學習風格和溝通決策風格進行測評，并在些基礎上對小組分組進行適當調(diào)整。在項目開始前，百年基業(yè)還會就測評的結(jié)果進行解讀，使大家相互了解各自的不同學習或溝通風格，以便促進團隊學習的順利進行。上圖為國內(nèi)某知名大型電力企業(yè)行動學習項目組成員學習與決策風格測評結(jié)果綜合分析圖本步驟的核心在于，組織真正在選擇需要重點培養(yǎng)發(fā)展的領導者進行培養(yǎng)，并且這些被培養(yǎng)者直接指向設定的組織需要解決的問題或任務，確保領導力培養(yǎng)不出現(xiàn)閉門造車。動員授權(quán)在獲得了支持、確定了選題和成功組建學習小組之后，行動學習項目就可以正式啟動了。在動員會上發(fā)起人直接或者委派督導者要闡述行動學習項目的背景和任務，對行動學習小組成員提出期望和要求，對組長及小組成員進行明確的授權(quán)。在國內(nèi)某知名房地產(chǎn)企業(yè)的行動學習項目啟動儀式上，所有項目組成員的直接上級到場參加，高層親自做了動員講話，分享愿景，要求參與者認真投入、要求參與者的上級全力支持，并簽署了“授權(quán)書”。同時，小組成員也制訂了自己的學習承諾，并在班長的帶領下進行宣讀，以正式的形式向全班承諾自己將以開放的心態(tài)，投入到行動學習項目之中。本步驟的核心在于，確保組織能夠投入大量資源來發(fā)展領導者，相應約束被培養(yǎng)者也要投入智慧和情感到領導力發(fā)展項目中，在契約精神下使領導力發(fā)展項目獲得真正的支持和認同。研討催化本步驟是行動學習的主體步驟，根據(jù)情況導入必要的理論和方法，同時小組成員基于確定的問題，運用專業(yè)的方法和工具，結(jié)合質(zhì)疑探詢方法，對問題展開研討和分析，提出解決方案，制定行動計劃。催化中一個非常重要的工具是質(zhì)疑與反思，通過催化師的干預，促使小組成員懸掛原有的假設，認識原有的心智模式，并通過分享心智模式的方式，促進大家合力的產(chǎn)生，從而促進個人學習向組織學習的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)個人領導力向組織領導力的跨躍。上圖是某知名地產(chǎn)企業(yè)在研討催化過程中，小組成員關于集體研討成功關鍵要素的思考的照片。從討論結(jié)果中，我們可以看到，大家對于自己的心智模式的反思與共享已經(jīng)發(fā)生了。本步驟的核心在于，確保領導力發(fā)展項目不僅僅是傳授一些知識和技能，而且可以深層次地修正或者重塑被培養(yǎng)者的心智模型，而這才是領導力發(fā)展項目的核心所在。執(zhí)行輔導本步驟是行動學習的主體步驟，是在第五步所制定的行動計劃基礎上，小組成員推進方案執(zhí)行和計劃落實，并在過程中反思和調(diào)整方案。催化師和業(yè)務導師要對執(zhí)行過程進行及時輔導。這是行動學習項目區(qū)別于一般研討式學習項目的一個關鍵環(huán)節(jié)。行動學習項目不但要讓參與者通過團隊學習、反思與質(zhì)疑等環(huán)節(jié)制訂方案，還要在實際工作中依據(jù)自己所制訂的行動計劃實施方案，并在方案實施過程中進行再次反思，從而促進學習的真正發(fā)生。百年基業(yè)認為，行動學習項目必須通過學習與實踐的結(jié)合，在實際工作中促使參與者實踐系統(tǒng)思考、反思心智模式、實現(xiàn)自我超越，并直接為組織的績效提升帶來看得見的增值。在實際操作中，百年基業(yè)根據(jù)學員的行動計劃，定期跟蹤參與者計劃的執(zhí)行情況，并適時進行一對一輔導或電話輔導，保證小組成員研討的方向，并即時發(fā)現(xiàn)問題，進行干預。每次小組討論，都會安排觀察員現(xiàn)場進行觀察和記錄，并進行現(xiàn)場的反饋，以促使學習的深度發(fā)生。本步驟的核心在于，領導力發(fā)展項目不是紙上談兵，而是在真實的組織環(huán)境中去實戰(zhàn)，被培養(yǎng)者的所學所獲不需要個人去轉(zhuǎn)化，學習在實戰(zhàn)過程中已經(jīng)得到了遷移，學習效果得到了真正的保障?？偨Y(jié)固化本步驟是對問題的解決或任務的達成情況進行評估，對個人在行動學習過程中的收獲進行全面的總結(jié)和評估。通過總結(jié)評估，把小組成員的經(jīng)驗固化為組織經(jīng)驗，把小組取得的成果，固化到組織的制度和流程中，從而實現(xiàn)個人和組織的全面進步。本步驟的核心在于，領導力發(fā)展項目不僅僅是要實