OKR與績(jī)效面談培訓(xùn)

OKR與績(jī)效面談OKR輔導(dǎo)part

1OKR來自哪里？OKRs（Objectives&KeyResults，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實(shí)踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。同時(shí)，OKRs還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式。OKRs的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，在他的書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中，他這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目標(biāo)（objective）。2.我如何知道能否達(dá)到那里？答案就是關(guān)鍵結(jié)果（keyresults）。谷歌的人才管理010203040506優(yōu)秀人才獎(jiǎng)勵(lì)制度月度績(jī)效回顧年度績(jī)效評(píng)估年度經(jīng)理人反饋目標(biāo)設(shè)定OKRs年度敬業(yè)度調(diào)查谷歌的年度績(jī)效考核半年度回顧（7月份）全年回顧（11—12月份）AB谷歌的考核維度具體工作指標(biāo)工作業(yè)績(jī)完成度完成這些目標(biāo)的行為是否符合公司價(jià)值觀。能力表現(xiàn)谷歌績(jī)效考核流程自我評(píng)估目標(biāo)設(shè)定同事評(píng)估校準(zhǔn)會(huì)議績(jī)效面談谷歌能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)谷歌人Googleyness解決問題Problem

solving執(zhí)行力Execution思想領(lǐng)導(dǎo)力Thought

leadership新興領(lǐng)導(dǎo)力Leadershiporemerging

leadership存在感Presence能力是指對(duì)個(gè)人和公司績(jī)效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的、以行為方式表現(xiàn)出來的組合。核心能力反應(yīng)了公司的價(jià)值觀、文化和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。谷歌OKRs的體系員工OKRs4—6KeyResult團(tuán)隊(duì)OKRs高層OKRs公司OKRs總部OKRsSMARTOKR的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——每年或者每一季度設(shè)立一次可測(cè)量的在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司三個(gè)層面進(jìn)行設(shè)定全公司可見每季度打分設(shè)定應(yīng)簡(jiǎn)單明了最多5個(gè)O，每個(gè)O對(duì)應(yīng)4個(gè)KR目標(biāo)必須上下級(jí)互相認(rèn)可不能采用命令的形式Objective：有野心、較激進(jìn)。令人有點(diǎn)緊張Key

Results：支撐O的實(shí)現(xiàn)；可量化0.6-0.7分比較好過高或過低都不好只有未完成的KRs仍然很重要時(shí)，才會(huì)在下一次設(shè)定中繼續(xù)存在基本注意事項(xiàng)OKR不是績(jī)效評(píng)分工具OKRs分值0.10.20.30.40.60.70.80.910.4以下：需要努力0.6—0.7：合理0.51分：目標(biāo)過低OKRs關(guān)鍵打分X績(jī)效薪酬/晉升在金融危機(jī)中谷歌尋求擴(kuò)大營(yíng)收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了如圖中的“關(guān)鍵結(jié)果”。又如要增加網(wǎng)站流量，會(huì)設(shè)定對(duì)應(yīng)目標(biāo)的“關(guān)鍵結(jié)果”。后來博客信譽(yù)降低，又發(fā)布了對(duì)應(yīng)的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKRs的透明制度自我評(píng)估同事評(píng)估01你的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該堅(jiān)持做的02你的缺點(diǎn)，應(yīng)該改進(jìn)或者發(fā)展的03評(píng)價(jià)五項(xiàng)核心能力04具體項(xiàng)目的貢獻(xiàn)05你的缺點(diǎn)，應(yīng)該改進(jìn)或者發(fā)展06你的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該堅(jiān)持做五級(jí)績(jī)效考評(píng)AEDB一貫符合預(yù)期超預(yù)期很多杰出超過預(yù)期需要改進(jìn)績(jī)效會(huì)議：CalibrationMeeting避免：1.月暈偏差2.邏輯偏差3.對(duì)比偏差4.近時(shí)偏差5.寬松偏差6.嚴(yán)苛偏差7.趨中偏差績(jī)效面談明確談話目標(biāo)明確談話結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備好例子，使對(duì)話豐富提問，鼓勵(lì)隊(duì)員敞開心扉總結(jié)與回顧E績(jī)效面談D校準(zhǔn)會(huì)議C同事評(píng)估B自我評(píng)估A目標(biāo)設(shè)定Q

&

A績(jī)效面談part

2介紹introduces績(jī)效面談（輔導(dǎo)）指績(jī)效管理過程中，對(duì)員工進(jìn)行的一種有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟的培訓(xùn)和幫輔。目的在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績(jī)效提升的障礙因素，進(jìn)行對(duì)癥下藥的輔導(dǎo)，使得員工的知識(shí)、既能、工作方法和工作態(tài)度以及工作價(jià)值等方面得到系統(tǒng)性地改善和提高，從而發(fā)揮出最大潛力提高個(gè)人和組織的績(jī)效，推動(dòng)組織和個(gè)人不斷進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)組織員工的共贏發(fā)展。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的始終。幾種典型的績(jī)效表現(xiàn)無能力，無意愿聰明，不努力很努力，績(jī)效差能力強(qiáng)，績(jī)效差績(jī)效好，能力弱能力強(qiáng)，績(jī)效好ABCDEF分組討論Step

1：分組討論相應(yīng)的對(duì)策Step

2：請(qǐng)每組分別派出兩名隊(duì)員，分別扮演上級(jí)和員工幾種典型的表現(xiàn)給壓力和誘惑，給明確的指示無能力，無意愿探究?jī)?nèi)驅(qū)力、激發(fā)斗志、給誘惑聰明，不努力鼓勵(lì)繼續(xù)保持、同時(shí)尋求方法、向績(jī)優(yōu)學(xué)習(xí)、分享技巧很努力，績(jī)效差探尋未能發(fā)揮能力的原因。是否沒應(yīng)新環(huán)境？個(gè)人情況如何？能力強(qiáng)，績(jī)效差施加壓力。行業(yè)趨勢(shì)變化，與時(shí)俱進(jìn)，不進(jìn)則退績(jī)效好，能力弱使勁夸、指出職業(yè)發(fā)展方向能力強(qiáng)，績(jī)效好ABCDEF績(jī)效輔導(dǎo)評(píng)分評(píng)分項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值評(píng)分面談氛圍1.管理者服裝整潔、態(tài)度和藹5

2.面談環(huán)境輕松愜意5

面談內(nèi)容1.肯定員工的優(yōu)點(diǎn)5

2.指出員工的不足5

3.制定改進(jìn)計(jì)劃10

4.提供員工更多的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)10

5.提供員工必要的資源支持10

GROW模型G-goal1.回顧目標(biāo)5

2.溝通期望5

R-reality1.自我評(píng)估5

2.提供具體的、基于行為觀察的反饋5

O-option1.尋求被輔導(dǎo)者的建議5

2.引導(dǎo)被輔導(dǎo)者思考并羅列所有方案5

3.引導(dǎo)被輔導(dǎo)者選擇合適方案5

Wrap-up1.制定行動(dòng)計(jì)劃5

2.確定需要的資源5

3.確定下一次評(píng)估的時(shí)間5