江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)課件

江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)教材埃森哲公司2003年3月23日?Accenture2002江蘇石油分公司埃森哲公司?Accenture2002培訓(xùn)目的通過本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠：理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義了解績效管理的關(guān)鍵流程1培訓(xùn)目的通過本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠：理解什么是績效管理體系第一章、什么是績效管理體系首先掌握什么是績效管理體系，績效管理對企業(yè)的管理有何意義。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義了解績效管理的關(guān)鍵流程2第一章、什么是績效管理體系首先掌握什么是績效管理體系，績效管在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況?？冃У亩x績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。個人能力工作經(jīng)驗學(xué)歷工作態(tài)度知識結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績效年齡績效既有別于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。什么是績效管理體系？3在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值跟蹤匯報準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核激勵遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略績效管理體系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報”、“分析調(diào)整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。什么是績效管理體系？4績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核激勵遠績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。什么是績效管理體系？公司部門個人實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實施和控制個人關(guān)鍵績效指標(biāo)5績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。什么是績效管理有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理：以績效為中心的企業(yè)文化日常行為與公司遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實時監(jiān)控績效狀況

并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系的益處為激勵提供客觀依據(jù)建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動各級員工的積極性，加強責(zé)任心?？己耸裁?，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個層次的績效考核指標(biāo)借助先進的ERP系統(tǒng)可以實時地監(jiān)控績效各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語”幫助界定各級組織的責(zé)任范圍績效管理對企業(yè)管理的意義6有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理：以績效為中第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，以及績效管理為什么需要這些指標(biāo)。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義了解績效管理的關(guān)鍵流程7第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)首先，了解設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和公司的經(jīng)營、管理戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，是對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支持。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是綜合平衡的，既有結(jié)果類(Lagging)的財務(wù)指標(biāo)，又有過程類(Leading)的客戶、運營和成長/員工指標(biāo)；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長遠利益。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和部門的職責(zé)掛鉤，是該部門可控的，但又不是對每個職能的簡單逐一地考核。指標(biāo)間的邏輯關(guān)系清晰，互相支持。部門間的指標(biāo)必須體現(xiàn)部門與部門的互相支持和配合；部門內(nèi)的指標(biāo)必須體現(xiàn)下級的績效指標(biāo)是上級指標(biāo)的分解，并且支持上級指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI必須是SMART，即KPI是具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可實現(xiàn)的(Attainable)，相關(guān)的(Relevant)，可跟蹤的(Trackable)。這一原則同樣適用于指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定。指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)該是有限的，不是越多越好。在本項目中，某個崗位的績效考核指標(biāo)不超過16個。除人力資源部門外，我們建議所有部門負(fù)責(zé)人以上崗位的績效指標(biāo)中，必須有1-2個關(guān)于成長/員工類的指標(biāo)。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則8首先，了解設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和公什么是綜合平衡計分卡？在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，我們采用了卡普蘭/諾頓發(fā)明的綜合平衡計分卡的概念，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財務(wù)、客戶、運營、成長/員工四類指標(biāo)*。首先，公司的遠景目標(biāo)決定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取綜合平衡計分卡在傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、運營、成長/員工類：財務(wù)類–

企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值?客戶類

–

從購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？運營類–公司是如何管理其內(nèi)部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財務(wù)預(yù)算等做得怎樣？成長/員工類–

公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？四類指標(biāo)包括了過程類和結(jié)果的指標(biāo)。它們之間的因果關(guān)系：成長/員工類指標(biāo)代表了公司長遠的發(fā)展能力，它支持運營類指標(biāo)（改善公司的內(nèi)部運營流程）；而運營類一方面支持客戶類指標(biāo)，同時和客戶類指標(biāo)共同支持財務(wù)類指標(biāo)，最終為股東創(chuàng)造價值。綜合平衡計分卡強調(diào)不同績效領(lǐng)域的平衡，以確保在某個領(lǐng)域內(nèi)的良好績效不會被別的領(lǐng)域內(nèi)的拙劣績效所抵銷客戶類客戶如何看待公司運營類在哪些內(nèi)部運營管理方面必須改進財務(wù)類是否為股東創(chuàng)造價值成長/員工類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略*注：西方跨國公司現(xiàn)在普遍采用哈佛大學(xué)兩位知名教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton發(fā)明的綜合平衡計分卡(BalancedScorecard)，資料來源于《哈佛商業(yè)回顧》1996年1-2月刊9什么是綜合平衡計分卡？在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，我們采用了卡普蘭江蘇石油分公司和零售部KPIs在江蘇石油分公司和零售部的KPI中主要講述平均占用資本回報率、當(dāng)期進銷毛利額和零售客戶滿意度、百萬元投資新增毛利。平均占用資本回報率息稅前利潤當(dāng)期進銷毛利額噸油毛利噸油現(xiàn)金費用零售和配送市場份額最終客戶滿意度成品油經(jīng)營量零售和配送銷售比例單站加油量高附加值成品油銷售比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)事故損失率人均銷售量員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率成品油零售毛利噸油零售現(xiàn)金運營費用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例零售部門銷售費用預(yù)算控制率項目費用預(yù)算控制率零售市場份額零售客戶滿意度成品油零售量單站加油量百萬元投資新增毛利項目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品銷售收入比例加油站庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)銷售預(yù)測準(zhǔn)確率事故損失率零售客戶投訴數(shù)量油品計質(zhì)量合格率人均零售量員工滿意度人均培訓(xùn)時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類江蘇石油分公司零售部10江蘇石油分公司和零售部KPIs在江蘇石油分公司和零售部的KP主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義商業(yè)客戶部KPI中主要講述配送市場份額、配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類商業(yè)客戶部成品油配送毛利潤滑油銷售毛利噸油配送現(xiàn)金運營費用潤滑油噸油現(xiàn)金運營費用成品油配送應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)配送壞帳占銷售收入比例潤滑油壞帳占銷售收入比例部門費用預(yù)算控制率項目費用預(yù)算控制率噸潤滑油購置成本應(yīng)付帳款帳齡配送市場份額潤滑油市場份額配送客戶滿意度潤滑油客戶滿意度配送大客戶長期合同比例潤滑油大客戶長期合同比例大客戶穩(wěn)定率新增大客戶數(shù)成品油配送量潤滑油銷量配送響應(yīng)時間潤滑油零售和配送占潤滑油總銷量的比例配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率潤滑油銷售預(yù)測準(zhǔn)確率潤滑油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油平均采購到貨周期潤滑油采購訂單準(zhǔn)確率人均成品油配送量人均潤滑油銷量員工滿意度人均培訓(xùn)時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率11主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義商業(yè)客戶部KPI中主要講述配送市場份額主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義物流營運部KPI中主要講述資源配置效益、價格預(yù)測準(zhǔn)確率。財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類物流營運部部門費用預(yù)算控制率噸油物流費用噸油分銷毛利外采和內(nèi)部配置的成品油購置成本的比價資源配置效益噸油倉儲費用項目費用預(yù)算控制率分銷市場占有率省級大客戶數(shù)倉儲客戶滿意度一次物流到位率平均采購到貨周期采購訂單準(zhǔn)確率外采成品油比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)價格預(yù)測準(zhǔn)確率統(tǒng)計報表準(zhǔn)確率統(tǒng)計報表按期完成率分銷計劃完成率事故損失率油品倉儲綜合損耗率油品倉儲計質(zhì)量合格率油庫庫容周轉(zhuǎn)次數(shù)項目按期完成率人均采購量人均培訓(xùn)時間員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率12主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義物流營運部KPI中主要講述資源配置效益主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類改革管理部部門費用預(yù)算控制率項目預(yù)算控制率內(nèi)部客戶滿意度發(fā)展規(guī)劃和年度計劃制定質(zhì)量績效管理辦法按期完成率績效報告準(zhǔn)確率績效報告按期上交率變革項目按期完成率變革項目驗收合格率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率人力資源部內(nèi)部客戶滿意度人力資源管理流程/制度書面化制定率培訓(xùn)方案制定比例新員工平均招聘時間工資發(fā)放準(zhǔn)確率部門費用預(yù)算控制率項目預(yù)算控制率新員工人均招聘成本員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)秀員工穩(wěn)定率13主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類關(guān)系事務(wù)部內(nèi)部客戶滿意度法律行政管理流程書面化制定率文件發(fā)放及時率文件內(nèi)容一致率主要媒體報道次數(shù)內(nèi)部刊物按時發(fā)行率非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)合同準(zhǔn)確率非標(biāo)準(zhǔn)合同審核時間合同標(biāo)準(zhǔn)化率工商登記按時完成率打擊商標(biāo)侵權(quán)行為次數(shù)比例文字材料按時完成率部門費用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。14主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類關(guān)系事務(wù)主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類信息系統(tǒng)部服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。內(nèi)部客戶滿意度使用信息管理系統(tǒng)的員工百分比信息技術(shù)管理流程書面化制定率IT項目計劃完成率信息技術(shù)服務(wù)響應(yīng)時間人均信息技術(shù)培訓(xùn)時間信息系統(tǒng)非正常停用率部門費用預(yù)算控制率項目預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率部門費用預(yù)算控制率安全技術(shù)管理流程書面化制定率安全技術(shù)檢查完成率計質(zhì)量投訴及上報處理率事故平均處理時間事故損失率油品計質(zhì)量合格率油品綜合損耗率職業(yè)病發(fā)生率隱患整改項目完成率內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率安全技術(shù)部15主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類信息系統(tǒng)主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類財務(wù)資產(chǎn)部服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。內(nèi)審監(jiān)管部內(nèi)部客戶滿意度財務(wù)和會計管理流程書面化制定率法定報表和內(nèi)部管理報表的準(zhǔn)確率經(jīng)營和財務(wù)審計按期完成率財務(wù)審計合格率稅務(wù)審計合格率財務(wù)費用占息稅折舊攤銷前利潤的百分比銷售和管理費用預(yù)算控制率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例部門費用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率內(nèi)部審計管理流程書面化制定率內(nèi)部審計按期完成率公司外部財務(wù)審計合格率部門費用預(yù)算控制率內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率16主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類財務(wù)資產(chǎn)主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類企業(yè)文化部服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。監(jiān)察部部門費用預(yù)算控制率企業(yè)文化管理流程書面化制定率企業(yè)文化活動按計劃完成率員工違反公司行為準(zhǔn)則的比例內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率內(nèi)部客戶滿意度監(jiān)察管理流程書面化制定率違規(guī)違紀(jì)案件查處率來信來訪反饋時間效能監(jiān)察項目完成率部門費用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率17主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類企業(yè)文化第三章、績效管理關(guān)鍵流程第三，了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門在績效管理中的角色和職責(zé)。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義

了解績效管理的關(guān)鍵流程18第三章、績效管理關(guān)鍵流程第三，了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門第三章、績效管理關(guān)鍵流程績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值跟蹤匯報準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核激勵遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略績效管理體系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報”、“分析調(diào)整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。19第三章、績效管理關(guān)鍵流程績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)值、目標(biāo)值核定和歸檔四個步驟。流程名稱及編號：目標(biāo)設(shè)定PM.1主要職責(zé)方關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人員省公司領(lǐng)導(dǎo)班子/改革管理部/人力資源部下發(fā)績效合同書PM.1.2設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4核定未通過績效管理流程20目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)流程名稱及編號：關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1主要職責(zé)方改革管理部戰(zhàn)略規(guī)劃主管/人力資源部/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部績效考核主管/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部必須根據(jù)江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行維護，確保考核內(nèi)容和公司戰(zhàn)略緊密配合。開始與總經(jīng)理和副總經(jīng)理確認(rèn)下年度的公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整江蘇石油年度經(jīng)營管理戰(zhàn)略修訂并產(chǎn)生江蘇石油分公司KPI修訂稿*江蘇石油分公司KPI修訂稿審核通過？省公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿核準(zhǔn)的下年度江蘇石油分公司KPI文檔否是根據(jù)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，江蘇石油分公司KPI，績效考核主管負(fù)責(zé)修訂并產(chǎn)生各部門、區(qū)域公司*KPI修訂稿***注：區(qū)域公司包括市公司、區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運中心、服務(wù)中心。江蘇石油分公司各部門和區(qū)域公司KPI修訂稿改革管理部績效考核主管/績效考核職員與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論并形成各部門和區(qū)域公司的績效指標(biāo)終稿下年度的江蘇石油分公司按部門/區(qū)域公司KPI文檔改革管理部主任/績效考核主管/各部門負(fù)責(zé)人進入PM.1.2討論通過？否是江蘇石油組織結(jié)構(gòu)調(diào)整文檔**注：請參見附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊績效管理流程21流程名稱及編號：關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1主要職責(zé)方改革管流程名稱及編號：下發(fā)績效合同書PM.1.2主要職責(zé)方改革管理部績效考核職員改革管理部績效考核主管/改革管理部主任根據(jù)修訂后的關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的工作流程，并將績效合同書下發(fā)到各部門，為目標(biāo)值設(shè)定做好準(zhǔn)備。開始根據(jù)修訂后的江蘇石油KPI文檔，產(chǎn)生按部門的主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書,并起草目標(biāo)值設(shè)定工作計劃主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書初稿審核績效合同書初稿和工作計劃審核通過？否是目標(biāo)值設(shè)定工作計劃初稿副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書目標(biāo)值設(shè)定工作計劃下發(fā)績效合同書及目標(biāo)值設(shè)定工作計劃收到本部門、區(qū)域公司績效合同書和目標(biāo)值設(shè)定工作計劃進入PM.1.3績效管理流程22流程名稱及編號：下發(fā)績效合同書PM.1.2主要職責(zé)方改革管理流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3主要職責(zé)方改革管理部績效考核主管設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實現(xiàn)性和考核對象對目標(biāo)值的高度認(rèn)同。提供上年度江蘇石油分公司及各部門的績效指標(biāo)實際值*江蘇石油分公司及各部門上年度績效指標(biāo)實際值下年度江蘇石油分公司及各部門的財務(wù)預(yù)算*注：如果該流程在11月底進行，則可以采用前11月的實際值/11*12來代表上年度的績效指標(biāo)實際值。進入PM.1.3B提供下年度江蘇石油分公司預(yù)算（主要為財務(wù)預(yù)算）開始財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理主管中石化股份有限公司下達給江蘇石油的績效目標(biāo)值股份公司銷售事業(yè)部股份公司銷售事業(yè)部下達江蘇石油績效目標(biāo)值江蘇石油分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理溝通并設(shè)定每個副總經(jīng)理下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、以及權(quán)重按副總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的初稿PM.1.3A績效管理流程23流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3主要職責(zé)方改革管理部績流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3（續(xù)）主要職責(zé)方設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實現(xiàn)性和考核對象對目標(biāo)值的高度認(rèn)同。進入PM.1.4副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理/主任基于和總經(jīng)理溝通的下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年度績效實際值，每個副總經(jīng)理與其轄管省公司的部門主任、副經(jīng)理/助理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重按部門的副經(jīng)理/助理、主任的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿PM.1.3B基于部門主任、副經(jīng)理/助理下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年度績效實際值，每個部門主任、副經(jīng)理/助理與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重按部門的主管崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿部門主任/副經(jīng)理/助理、主管副總經(jīng)理與其轄管的區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運中心和服務(wù)中心經(jīng)理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重副總經(jīng)理、區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運/服務(wù)中心經(jīng)理按區(qū)域的4個中心經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿基于各區(qū)域中心經(jīng)理的下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、各區(qū)域中心上年度績效實際值，每個區(qū)域中心與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重按區(qū)域的各中心主管崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運/服務(wù)中心經(jīng)理、主管績效管理流程24流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3（續(xù)）主要職責(zé)方設(shè)定目績效管理流程設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重銷售部門績效合同書示例25績效管理流程設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重銷售部門績效合同書績效管理流程服務(wù)部門績效合同書示例設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重設(shè)定詳細的工作目標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)26績效管理流程服務(wù)部門績效合同書示例設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效管理流程根據(jù)不同部門的特點，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)：27績效管理流程根據(jù)不同部門的特點，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)：27流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4主要職責(zé)方各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。副總經(jīng)理、部門經(jīng)理/主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理副總經(jīng)理審核每個部門/區(qū)域中心包括主管的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，確保該部門/區(qū)域中心的目標(biāo)（包括目標(biāo)值和權(quán)重）和該副總經(jīng)理以及江蘇石油整體的目標(biāo)一致。改革管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部主任及績效考核主管、人力資源規(guī)劃主管、預(yù)算主管對第二稿進行分析測算，并形成修改意見（包括每個區(qū)域公司經(jīng)理的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重）報江蘇石油分公司總經(jīng)理改革管理部、財務(wù)部、人力資源部主任/相關(guān)主管開始審核通過？進入PM.1.3B省公司副總經(jīng)理、按區(qū)域中心和按部門的經(jīng)理、副經(jīng)理/助理、主任、主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的第二稿否是提交核準(zhǔn)的副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理、主管下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重給總經(jīng)理、改革管理部、財務(wù)部、人力資源部按部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的修改意見按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重進入PM.1.4A績效管理流程28流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4主要職責(zé)方各級經(jīng)流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）主要職責(zé)方各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。進入PM.1.3A總經(jīng)理江蘇石油總經(jīng)理參照改革管理部、財務(wù)部、人力資源部匯簽的修改意見，審核副總經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值和權(quán)重審核通過？進入PM.1.4B通知未通過審核的副總經(jīng)理通知已通過審核的副總經(jīng)理否是PM.1.4A江蘇石油總經(jīng)理審核改革管理部、財務(wù)部、人力資源部形成的按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重審核通過？回到PM.1.4開始否是總經(jīng)理江蘇石油總經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理溝通下年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并簽署績效合同書總經(jīng)理、區(qū)域公司經(jīng)理區(qū)域公司經(jīng)理下年度績效合同書進入PM.1.4C績效管理流程29流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）主要職責(zé)方流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）主要職責(zé)方各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。總經(jīng)理、副總經(jīng)理總經(jīng)理和審核通過的副總經(jīng)理簽訂績效合同書副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理/部門主任/副經(jīng)理/助理改革管理部、人力資源部PM.1.4B副總經(jīng)理下年度績效合同書副總經(jīng)理和下屬區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理簽訂績效合同書區(qū)域中心經(jīng)理、省本部部門主任、副經(jīng)理/助理下年度績效合同書區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任/副經(jīng)理/助理、相關(guān)主管區(qū)域中心經(jīng)理部門主任、副經(jīng)理/助理與下屬主管簽訂績效合同書主管（包括區(qū)域中心主管）下年度績效合同書對總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、省本部主管績效合同書存檔并形成個人計分卡*省本部主管以上崗位和區(qū)域公司/中心經(jīng)理下年度績效合同書PM.1流程結(jié)束D崗以上人員的計分卡PM.1.4C*注：區(qū)域中心主管的績效合同書檔案保存在區(qū)域服務(wù)中心---人力資源績效管理流程30流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）主要職責(zé)方跟蹤匯報子流程中包括指標(biāo)計算準(zhǔn)備、指標(biāo)計算、審核匯總。流程名稱及編號：跟蹤匯報PM.2主要職責(zé)方指標(biāo)計算準(zhǔn)備PM.2.1改革管理部/負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計算匯報的相關(guān)部門負(fù)責(zé)指標(biāo)計算匯報的相關(guān)部門改革管理部指標(biāo)計算PM.2.2審核匯總PM.2.3審核未通過績效管理流程31跟蹤匯報子流程中包括指標(biāo)計算準(zhǔn)備、指標(biāo)計算、審核匯總。流程名流程名稱及編號：指標(biāo)計算準(zhǔn)備PM.2.1主要職責(zé)方為了做好KPI的跟蹤匯總工作，改革管理部必須以協(xié)調(diào)和管理的角色組織全公司各部門做好指標(biāo)計算的準(zhǔn)備工作。開始分析現(xiàn)有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否支持KPI計算設(shè)計相關(guān)調(diào)查問卷*注：請參見附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊改革管理部主任改革管理部績效職員下年度的江蘇石油分公司按部門KPI文檔確定各相關(guān)部門需負(fù)責(zé)計算和匯報的KPI指標(biāo)清單和填報要求負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計算和匯報部門主管/主任/信息系統(tǒng)部聯(lián)系相關(guān)外部中介機構(gòu)、簽訂服務(wù)合同設(shè)計績效指標(biāo)匯總表格工具設(shè)計KPI收集錄入表格工具對現(xiàn)有信息系統(tǒng)作必要的調(diào)整是否下發(fā)至各相關(guān)部門相應(yīng)的KPI填報要求各相關(guān)部門需負(fù)責(zé)計算和匯報的KPI指標(biāo)清單各類調(diào)查問卷中介機構(gòu)的服務(wù)合同是否現(xiàn)有？審核各相關(guān)部門的準(zhǔn)備工作是否通過？KPI收集錄入表格系統(tǒng)調(diào)整報告遞交改革管理部是否進入PM.2.2績效管理流程32流程名稱及編號：指標(biāo)計算準(zhǔn)備PM.2.1主要職責(zé)方為了做好K流程名稱及編號：指標(biāo)計算PM.2.2主要職責(zé)方財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任各負(fù)責(zé)計算和匯報KPI的相關(guān)部門應(yīng)及時準(zhǔn)確地計算并統(tǒng)一向改革管理部匯報。開始根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的財務(wù)類績效指標(biāo)實際值（包括計算過程）包含計算過程的D崗以上的財務(wù)類KPI當(dāng)期和累計實際值其它部門負(fù)責(zé)績效匯報的主管/主任/副經(jīng)理/助理人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的成長/員工類績效指標(biāo)實際值（含計算過程）根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算產(chǎn)生D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量方面的績效指標(biāo)實際值（包括計算過程）物流營運部根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的市場份額/客戶滿意度實際值（含計算過程）根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的其它運營類指標(biāo)度實際值（含計算過程）包含計算過程的D崗以上的成長類KPI當(dāng)期和累計實際值包含計算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量KPI當(dāng)期和累計實際值包含計算過程的市場份額/客戶滿意度當(dāng)期和累計實際值包含計算過程的D崗以上的其它KPI當(dāng)期和累計實際值部門主任審核部門主任審核審核通過？部門主任審核部門助理/經(jīng)理審核部門領(lǐng)導(dǎo)審核審核通過？審核通過？審核通過？審核通過？否是否是否是否是否是進入PM.2.3提交到改革管理部績效考核主管績效管理流程33流程名稱及編號：指標(biāo)計算PM.2.2主要職責(zé)方財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算流程名稱及編號：審核匯總PM.2.3主要職責(zé)方改革管理部績效職員/主管改革管理部負(fù)責(zé)按部門匯總并審核KPI的準(zhǔn)確性。進入PM3.1改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財務(wù)部主任/預(yù)算主管按部門匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績效指標(biāo)實際值按部門的D崗以上人員KPI當(dāng)期和累計實際值輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標(biāo)值和實際值對比初稿按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡初稿（含實際值）初步審核KPI實際值的真實準(zhǔn)確性-江蘇石油總數(shù)與市公司之和-江蘇石油總數(shù)與三條線之和-指標(biāo)間核實-月匯總數(shù)與累計總數(shù)審核通過？可以下發(fā)到各部門的D崗以上人員的個人績效計分卡否是提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理改革管理部績效主管/主任總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理各級管理者收到本人及下屬人員的個人績效計分卡PM.2.2開始開始年底嗎？進入PM.4.2否是績效管理流程34流程名稱及編號：審核匯總PM.2.3主要職責(zé)方改革管理部績效分析調(diào)整子流程中包括分析差異原因和制定調(diào)整行動方案。流程名稱及編號：分析調(diào)整PM.3主要職責(zé)方所有部門所有部門差異分析PM.3.1制定調(diào)整行動方案PM.3.2績效管理流程35分析調(diào)整子流程中包括分析差異原因和制定調(diào)整行動方案。流程名稱流程名稱及編號：分析差異原因PM.3.1主要職責(zé)方“分析差異原因”流程采用自下而上的方法，層層分析產(chǎn)生差異的根本原因，以便制定正確的調(diào)整行動方案。開始區(qū)域公司/區(qū)域中心按區(qū)域公司、區(qū)域中心的績效報告（含實際值）對照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因區(qū)域公司、區(qū)域中心差異分析報告改革管理部績效考核主管/職員匯總編制全公司績效差異分析報告匯總的江蘇石油差異分析報告提交總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理、副總經(jīng)理理解全公司業(yè)績狀況、產(chǎn)生差異原因、思考調(diào)整行動方案理解全公司/部門/區(qū)域中心績效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本區(qū)域公司/中心調(diào)整行動方案進入PM.3.2本部按部門的績效報告（含實際值）對照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因本部按部門的差異分析報告理解全公司、部門績效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本部門調(diào)整行動方案省本部各部門績效管理流程36流程名稱及編號：分析差異原因PM.3.1主要職責(zé)方“分析差異流程名稱及編號：制定調(diào)整行動方案PM.3.2主要職責(zé)方通過自上而下的討論和溝通過程，形成步調(diào)一致的公司和部門的調(diào)整行動方案，確保公司總體績效目標(biāo)的完成。開始分管副總經(jīng)理、各部門副經(jīng)理、助理、主任、主管和區(qū)域中心經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省本部C崗人員召開江蘇石油績效討論會，討論并形成江蘇石油調(diào)整行動方案召開部門績效討論會，討論并形成部門的調(diào)整行動方案江蘇石油分公司調(diào)整行動方案各部門的調(diào)整行動方案各區(qū)域中心調(diào)整行動方案執(zhí)行決定的調(diào)整行動方案PM.3流程結(jié)束區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理及主管召開區(qū)域績效討論會，討論并形成各區(qū)域中心的調(diào)整行動方案執(zhí)行決定的調(diào)整行動方案執(zhí)行決定的調(diào)整行動方案績效管理流程37流程名稱及編號：制定調(diào)整行動方案PM.3.2主要職責(zé)方通過自考核激勵子流程包括提交績效指標(biāo)實際值、績效評估、核定績效評估結(jié)果、績效激勵四個步驟。流程名稱及編號：考核激勵PM.4主要職責(zé)方提交績效指標(biāo)實際值PM.4.1改革管理部/財務(wù)部/人力資源部/相關(guān)部門主管及主管以上崗位改革管理部/內(nèi)審監(jiān)管部人力資源部/財務(wù)部/相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)績效評估PM.4.2核定績效評估結(jié)果PM.4.3績效激勵*PM.4.4*注：具體激勵措施應(yīng)由人力資源部牽頭制定?？冃Ч芾砹鞒?8考核激勵子流程包括提交績效指標(biāo)實際值、績效評估、核定績效評估流程名稱及編號：提交績效指標(biāo)實際值PM.4.1主要職責(zé)方財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任負(fù)責(zé)匯報績效指標(biāo)實際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C崗以上的管理者。開始產(chǎn)生D崗以上的財務(wù)類績效指標(biāo)年度實際值（包括計算過程）包含計算過程的D崗以上的財務(wù)類KPI年度實際值其它部門負(fù)責(zé)績效匯報的主管/主任/副經(jīng)理/助理人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任產(chǎn)生D崗以上的成長/員工類績效指標(biāo)年度實際值（含計算過程）產(chǎn)生D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量方面的績效指標(biāo)年度實際值（含計算過程）物流營運部產(chǎn)生D崗以上的市場份額/客戶滿意度年度實際值（含計算過程）產(chǎn)生D崗以上的其它運營類指標(biāo)年度實際值（含計算過程）包含計算過程的D崗以上的成長類KPI年度實際值包含計算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量KPI年度實際值包含計算過程的市場份額/客戶滿意度實際值包含計算過程的D崗以上的其它KPI年度實際值部門主任審核部門主任審核審核通過？部門主任審核部門助理/經(jīng)理審核部門領(lǐng)導(dǎo)審核審核通過？審核通過？審核通過？審核通過？否是否是否是否是否是進入PM.4.1A提交到改革管理部績效考核主管*注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理?？冃Ч芾砹鞒?9流程名稱及編號：提交績效指標(biāo)實際值PM.4.1主要職責(zé)方財務(wù)流程名稱及編號：提交績效指標(biāo)實際值PM.4.1（續(xù)）主要職責(zé)方改革管理部績效職員/主管負(fù)責(zé)匯報績效指標(biāo)實際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C崗以上的管理者。進入PM.4.2改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財務(wù)部主任/預(yù)算主管PM.4.1A按部門匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績效指標(biāo)實際值按部門的D崗以上人員KPI年度實際值輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標(biāo)值和實際值對比初稿按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡初稿（含實際值）初步審核KPI實際值的真實準(zhǔn)確性-江蘇石油總數(shù)與區(qū)域公司之和-江蘇石油總數(shù)與三條線之和-指標(biāo)間核實-月匯總數(shù)與年度總數(shù)審核通過？可以下發(fā)到各部門的D崗以上人員的個人績效計分卡否是提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理改革管理部績效主管/主任總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理、區(qū)域公司/中心經(jīng)理各級管理者收到本人及下屬人員的個人績效計分卡*注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理?？冃Ч芾砹鞒?0流程名稱及編號：提交績效指標(biāo)實際值PM.4.1（續(xù)）主要職責(zé)流程名稱及編號：績效評估PM.4.2主要職責(zé)方部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理、主管績效評估步驟是上級和下級針對下級績效指標(biāo)目標(biāo)完成情況，進行溝通和評分的過程。開始部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理與其下屬主管溝通績效指標(biāo)實際值，并進行評分（偏定性的運營類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項目逐一進行評估）中國石化領(lǐng)導(dǎo)、江蘇石油總經(jīng)理副總經(jīng)理、部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理/區(qū)域公司經(jīng)理雙方簽字雙方簽字的含評分結(jié)果的各主管個人績效計分卡副總經(jīng)理與其下屬的部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理溝通績效指標(biāo)實際值，并進行評分（偏定性的運營類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項目逐一進行評估）雙方簽字雙方簽字的含評分結(jié)果的C級人員的個人績效計分卡總經(jīng)理與副總經(jīng)理/區(qū)域公司經(jīng)理溝通績效指標(biāo)實際值，并進行評分（偏定性的運營類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項目逐一進行評估）雙方簽字雙方簽字的含評分結(jié)果的B級人員的個人績效計分卡中國石化領(lǐng)導(dǎo)與江蘇石油總經(jīng)理溝通績效指標(biāo)實際值，并進行評分雙方簽字雙方簽字的含評分結(jié)果的A級人員的個人績效計分卡雙方同意評分結(jié)果？雙方同意評分結(jié)果？雙方同意評分結(jié)果？雙方同意評分結(jié)果？否是否是否是進入PM.4.3提交到改革管理部績效考核主管績效管理流程41流程名稱及編號：績效評估PM.4.2主要職責(zé)方部門主任/副經(jīng)績效管理流程個人績效計分卡示例形成指標(biāo)實際值產(chǎn)生各項分值單項積分*權(quán)重42績效管理流程個人績效計分卡示例形成指標(biāo)實際值產(chǎn)生各項分值單項流程名稱及編號：核定績效評估結(jié)果PM.4.3主要職責(zé)方改革管理部績效主管/績效職員績效評估結(jié)果必須經(jīng)過內(nèi)審監(jiān)管部的審核，確?？冃гu分結(jié)果的公正性和準(zhǔn)確性。開始收集經(jīng)雙方簽字的含評分結(jié)果的所有D級以上人員的個人績效計分卡改革管理部績效主管/職員內(nèi)審監(jiān)管部內(nèi)審監(jiān)管主管/主任分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理提交給內(nèi)審監(jiān)管部進行審核雙方簽字的含評分結(jié)果的所有D級以上人員的個人績效計分卡資料是否完整？否是進入PM.4.4基于內(nèi)外財務(wù)審計后的財務(wù)結(jié)果、經(jīng)營審計結(jié)果對上述評分結(jié)果進行審核通過審核？在個人績效計分卡上簽字同意是審核通過的個人績效計分卡否形成審核修訂意見審核修訂意見及有問題的個人績效計分卡經(jīng)分管副總經(jīng)理初審后，由總經(jīng)理最終核準(zhǔn)批準(zhǔn)？否直接修改該人員的個人績效計分卡的實際值和評分結(jié)果審核修訂后的的個人績效計分卡是收集核定后的所有個人績效計分卡*注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理。績效管理流程43流程名稱及編號：核定績效評估結(jié)果PM.4.3主要職責(zé)方改革管流程名稱及編號：績效激勵PM.4.4主要職責(zé)方改革管理部績效主管根據(jù)績效評分結(jié)果，實施必要的獎勵，以便鼓勵所有員工為完成績效目標(biāo)而努力。開始提交核準(zhǔn)的所有D崗以上人員的個人績效計分卡給人力資源部人力資源部/相關(guān)部門/相關(guān)人員人力資源部/分管副總經(jīng)理財務(wù)部核準(zhǔn)的所有D級以上人員的個人績效計分卡根據(jù)已制定的績效獎懲制度，計算/審核每個人的獎勵或處罰*所有D崗以上人員的獎勵或處罰按獎勵清單支付到個人，按處罰清單進行扣款貨幣相關(guān)的獎勵或處罰？提交個人的貨幣相關(guān)的獎勵或處罰清單到財務(wù)部執(zhí)行非貨幣的獎懲措施貨幣相關(guān)的獎勵/處罰清單非貨幣相關(guān)的獎勵/處罰清單PM.4.4流程結(jié)束*注：具體激勵措施應(yīng)由人力資源部牽頭制定。是否績效管理流程44流程名稱及編號：績效激勵PM.4.4主要職責(zé)方改革管理部績效為了強調(diào)江蘇石油分公司整體績效目標(biāo)的達成的重要性，我們建議與個人績效掛鉤的獎勵必須與公司整體的績效目標(biāo)完成情況掛鉤*。績效管理流程-個人獎勵示例-公司績效評分達標(biāo)好優(yōu)秀未達標(biāo)影響下年度工資調(diào)整預(yù)估與績效掛鉤的獎勵A(yù)預(yù)估與績效掛鉤的獎勵B預(yù)估與績效掛鉤的獎勵C個人績效評分個人績效評分個人績效評分達標(biāo)好優(yōu)秀未達標(biāo)獎勵比例A1獎勵比例A2獎勵比例A3沒有獎勵達標(biāo)好優(yōu)秀未達標(biāo)獎勵比例B1獎勵比例B2獎勵比例B3沒有獎勵達標(biāo)好優(yōu)秀未達標(biāo)獎勵比例C1獎勵比例C2獎勵比例C3沒有獎勵全體員工沒有獎勵個人績效評分*注：此個人獎勵示例是建立在正確的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上。45為了強調(diào)江蘇石油分公司整體績效目標(biāo)的達成的重要性，我們建議與江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)試題埃森哲公司2003年3月23日?Accenture2002江蘇石油分公司埃森哲公司?Accenture2002考試試題在商業(yè)組織中，什么是績效？績效管理包含哪些環(huán)節(jié)，并簡述這些環(huán)節(jié)。（15分）績效管理對企業(yè)管理有何意義，即有哪些好處？（15分）什么是綜合平衡計分卡？包含哪幾個方面？（15分）設(shè)定KPI目標(biāo)值時，應(yīng)遵循哪些原則？（15分）請談?wù)勗谀牟块T里，哪些是關(guān)鍵的績效指標(biāo)，為什么？（15分）請簡述您的部門在績效管理流程中的角色和職責(zé)。如果要在江蘇石油實施新的績效管理體系，您認(rèn)為需要做哪幾方面的工作（25分）學(xué)員姓名所在部門47考試試題在商業(yè)組織中，什么是績效？績效管理包含哪些環(huán)節(jié)，并簡演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)教材埃森哲公司2003年3月23日?Accenture2002江蘇石油分公司埃森哲公司?Accenture2002培訓(xùn)目的通過本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠：理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義了解績效管理的關(guān)鍵流程50培訓(xùn)目的通過本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠：理解什么是績效管理體系第一章、什么是績效管理體系首先掌握什么是績效管理體系，績效管理對企業(yè)的管理有何意義。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義了解績效管理的關(guān)鍵流程51第一章、什么是績效管理體系首先掌握什么是績效管理體系，績效管在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況?？冃У亩x績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。個人能力工作經(jīng)驗學(xué)歷工作態(tài)度知識結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績效年齡績效既有別于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。什么是績效管理體系？52在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值跟蹤匯報準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核激勵遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略績效管理體系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報”、“分析調(diào)整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。什么是績效管理體系？53績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核激勵遠績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。什么是績效管理體系？公司部門個人實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實施和控制個人關(guān)鍵績效指標(biāo)54績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。什么是績效管理有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理：以績效為中心的企業(yè)文化日常行為與公司遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實時監(jiān)控績效狀況

并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系的益處為激勵提供客觀依據(jù)建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動各級員工的積極性，加強責(zé)任心?？己耸裁矗偷玫绞裁碮ougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個層次的績效考核指標(biāo)借助先進的ERP系統(tǒng)可以實時地監(jiān)控績效各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語”幫助界定各級組織的責(zé)任范圍績效管理對企業(yè)管理的意義55有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理：以績效為中第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，以及績效管理為什么需要這些指標(biāo)。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義了解績效管理的關(guān)鍵流程56第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)首先，了解設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和公司的經(jīng)營、管理戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，是對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支持。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是綜合平衡的，既有結(jié)果類(Lagging)的財務(wù)指標(biāo)，又有過程類(Leading)的客戶、運營和成長/員工指標(biāo)；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長遠利益。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和部門的職責(zé)掛鉤，是該部門可控的，但又不是對每個職能的簡單逐一地考核。指標(biāo)間的邏輯關(guān)系清晰，互相支持。部門間的指標(biāo)必須體現(xiàn)部門與部門的互相支持和配合；部門內(nèi)的指標(biāo)必須體現(xiàn)下級的績效指標(biāo)是上級指標(biāo)的分解，并且支持上級指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI必須是SMART，即KPI是具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可實現(xiàn)的(Attainable)，相關(guān)的(Relevant)，可跟蹤的(Trackable)。這一原則同樣適用于指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定。指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)該是有限的，不是越多越好。在本項目中，某個崗位的績效考核指標(biāo)不超過16個。除人力資源部門外，我們建議所有部門負(fù)責(zé)人以上崗位的績效指標(biāo)中，必須有1-2個關(guān)于成長/員工類的指標(biāo)。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則57首先，了解設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和公什么是綜合平衡計分卡？在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，我們采用了卡普蘭/諾頓發(fā)明的綜合平衡計分卡的概念，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財務(wù)、客戶、運營、成長/員工四類指標(biāo)*。首先，公司的遠景目標(biāo)決定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取綜合平衡計分卡在傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、運營、成長/員工類：財務(wù)類–

企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值?客戶類

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從購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？運營類–公司是如何管理其內(nèi)部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財務(wù)預(yù)算等做得怎樣？成長/員工類–

公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？四類指標(biāo)包括了過程類和結(jié)果的指標(biāo)。它們之間的因果關(guān)系：成長/員工類指標(biāo)代表了公司長遠的發(fā)展能力，它支持運營類指標(biāo)（改善公司的內(nèi)部運營流程）；而運營類一方面支持客戶類指標(biāo)，同時和客戶類指標(biāo)共同支持財務(wù)類指標(biāo)，最終為股東創(chuàng)造價值。綜合平衡計分卡強調(diào)不同績效領(lǐng)域的平衡，以確保在某個領(lǐng)域內(nèi)的良好績效不會被別的領(lǐng)域內(nèi)的拙劣績效所抵銷客戶類客戶如何看待公司運營類在哪些內(nèi)部運營管理方面必須改進財務(wù)類是否為股東創(chuàng)造價值成長/員工類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略*注：西方跨國公司現(xiàn)在普遍采用哈佛大學(xué)兩位知名教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton發(fā)明的綜合平衡計分卡(BalancedScorecard)，資料來源于《哈佛商業(yè)回顧》1996年1-2月刊58什么是綜合平衡計分卡？在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，我們采用了卡普蘭江蘇石油分公司和零售部KPIs在江蘇石油分公司和零售部的KPI中主要講述平均占用資本回報率、當(dāng)期進銷毛利額和零售客戶滿意度、百萬元投資新增毛利。平均占用資本回報率息稅前利潤當(dāng)期進銷毛利額噸油毛利噸油現(xiàn)金費用零售和配送市場份額最終客戶滿意度成品油經(jīng)營量零售和配送銷售比例單站加油量高附加值成品油銷售比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)事故損失率人均銷售量員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率成品油零售毛利噸油零售現(xiàn)金運營費用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例零售部門銷售費用預(yù)算控制率項目費用預(yù)算控制率零售市場份額零售客戶滿意度成品油零售量單站加油量百萬元投資新增毛利項目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品銷售收入比例加油站庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)銷售預(yù)測準(zhǔn)確率事故損失率零售客戶投訴數(shù)量油品計質(zhì)量合格率人均零售量員工滿意度人均培訓(xùn)時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類江蘇石油分公司零售部59江蘇石油分公司和零售部KPIs在江蘇石油分公司和零售部的KP主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義商業(yè)客戶部KPI中主要講述配送市場份額、配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類商業(yè)客戶部成品油配送毛利潤滑油銷售毛利噸油配送現(xiàn)金運營費用潤滑油噸油現(xiàn)金運營費用成品油配送應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)配送壞帳占銷售收入比例潤滑油壞帳占銷售收入比例部門費用預(yù)算控制率項目費用預(yù)算控制率噸潤滑油購置成本應(yīng)付帳款帳齡配送市場份額潤滑油市場份額配送客戶滿意度潤滑油客戶滿意度配送大客戶長期合同比例潤滑油大客戶長期合同比例大客戶穩(wěn)定率新增大客戶數(shù)成品油配送量潤滑油銷量配送響應(yīng)時間潤滑油零售和配送占潤滑油總銷量的比例配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率潤滑油銷售預(yù)測準(zhǔn)確率潤滑油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油平均采購到貨周期潤滑油采購訂單準(zhǔn)確率人均成品油配送量人均潤滑油銷量員工滿意度人均培訓(xùn)時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率60主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義商業(yè)客戶部KPI中主要講述配送市場份額主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義物流營運部KPI中主要講述資源配置效益、價格預(yù)測準(zhǔn)確率。財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類物流營運部部門費用預(yù)算控制率噸油物流費用噸油分銷毛利外采和內(nèi)部配置的成品油購置成本的比價資源配置效益噸油倉儲費用項目費用預(yù)算控制率分銷市場占有率省級大客戶數(shù)倉儲客戶滿意度一次物流到位率平均采購到貨周期采購訂單準(zhǔn)確率外采成品油比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)價格預(yù)測準(zhǔn)確率統(tǒng)計報表準(zhǔn)確率統(tǒng)計報表按期完成率分銷計劃完成率事故損失率油品倉儲綜合損耗率油品倉儲計質(zhì)量合格率油庫庫容周轉(zhuǎn)次數(shù)項目按期完成率人均采購量人均培訓(xùn)時間員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率61主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義物流營運部KPI中主要講述資源配置效益主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類改革管理部部門費用預(yù)算控制率項目預(yù)算控制率內(nèi)部客戶滿意度發(fā)展規(guī)劃和年度計劃制定質(zhì)量績效管理辦法按期完成率績效報告準(zhǔn)確率績效報告按期上交率變革項目按期完成率變革項目驗收合格率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率人力資源部內(nèi)部客戶滿意度人力資源管理流程/制度書面化制定率培訓(xùn)方案制定比例新員工平均招聘時間工資發(fā)放準(zhǔn)確率部門費用預(yù)算控制率項目預(yù)算控制率新員工人均招聘成本員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)秀員工穩(wěn)定率62主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類關(guān)系事務(wù)部內(nèi)部客戶滿意度法律行政管理流程書面化制定率文件發(fā)放及時率文件內(nèi)容一致率主要媒體報道次數(shù)內(nèi)部刊物按時發(fā)行率非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)合同準(zhǔn)確率非標(biāo)準(zhǔn)合同審核時間合同標(biāo)準(zhǔn)化率工商登記按時完成率打擊商標(biāo)侵權(quán)行為次數(shù)比例文字材料按時完成率部門費用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。63主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類關(guān)系事務(wù)主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類信息系統(tǒng)部服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。內(nèi)部客戶滿意度使用信息管理系統(tǒng)的員工百分比信息技術(shù)管理流程書面化制定率IT項目計劃完成率信息技術(shù)服務(wù)響應(yīng)時間人均信息技術(shù)培訓(xùn)時間信息系統(tǒng)非正常停用率部門費用預(yù)算控制率項目預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率部門費用預(yù)算控制率安全技術(shù)管理流程書面化制定率安全技術(shù)檢查完成率計質(zhì)量投訴及上報處理率事故平均處理時間事故損失率油品計質(zhì)量合格率油品綜合損耗率職業(yè)病發(fā)生率隱患整改項目完成率內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率安全技術(shù)部64主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類信息系統(tǒng)主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類財務(wù)資產(chǎn)部服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。內(nèi)審監(jiān)管部內(nèi)部客戶滿意度財務(wù)和會計管理流程書面化制定率法定報表和內(nèi)部管理報表的準(zhǔn)確率經(jīng)營和財務(wù)審計按期完成率財務(wù)審計合格率稅務(wù)審計合格率財務(wù)費用占息稅折舊攤銷前利潤的百分比銷售和管理費用預(yù)算控制率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例部門費用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率內(nèi)部審計管理流程書面化制定率內(nèi)部審計按期完成率公司外部財務(wù)審計合格率部門費用預(yù)算控制率內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率65主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類財務(wù)資產(chǎn)主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類企業(yè)文化部服務(wù)部門主要講述通用的部門費用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。監(jiān)察部部門費用預(yù)算控制率企業(yè)文化管理流程書面化制定率企業(yè)文化活動按計劃完成率員工違反公司行為準(zhǔn)則的比例內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率內(nèi)部客戶滿意度監(jiān)察管理流程書面化制定率違規(guī)違紀(jì)案件查處率來信來訪反饋時間效能監(jiān)察項目完成率部門費用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率66主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財務(wù)類成長/員工類客戶類運營類企業(yè)文化第三章、績效管理關(guān)鍵流程第三，了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門在績效管理中的角色和職責(zé)。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義

了解績效管理的關(guān)鍵流程67第三章、績效管理關(guān)鍵流程第三，了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門第三章、績效管理關(guān)鍵流程績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值跟蹤匯報準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核激勵遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略績效管理體系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報”、“分析調(diào)整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。68第三章、績效管理關(guān)鍵流程績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)值、目標(biāo)值核定和歸檔四個步驟。流程名稱及編號：目標(biāo)設(shè)定PM.1主要職責(zé)方關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人員省公司領(lǐng)導(dǎo)班子/改革管理部/人力資源部下發(fā)績效合同書PM.1.2設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4核定未通過績效管理流程69目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)流程名稱及編號：關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1主要職責(zé)方改革管理部戰(zhàn)略規(guī)劃主管/人力資源部/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部績效考核主管/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部必須根據(jù)江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行維護，確保考核內(nèi)容和公司戰(zhàn)略緊密配合。開始與總經(jīng)理和副總經(jīng)理確認(rèn)下年度的公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整江蘇石油年度經(jīng)營管理戰(zhàn)略修訂并產(chǎn)生江蘇石油分公司KPI修訂稿*江蘇石油分公司KPI修訂稿審核通過？省公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿核準(zhǔn)的下年度江蘇石油分公司KPI文檔否是根據(jù)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，江蘇石油分公司KPI，績效考核主管負(fù)責(zé)修訂并產(chǎn)生各部門、區(qū)域公司*KPI修訂稿***注：區(qū)域公司包括市公司、區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運中心、服務(wù)中心。江蘇石油分公司各部門和區(qū)域公司KPI修訂稿改革管理部績效考核主管/績效考核職員與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論并形成各部門和區(qū)域公司的績效指標(biāo)終稿下年度的江蘇石油分公司按部門/區(qū)域公司KPI文檔改革管理部主任/績效考核主管/各部門負(fù)責(zé)人進入PM.1.2討論通過？否是江蘇石油組織結(jié)構(gòu)調(diào)整文檔**注：請參見附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊績效管理流程70流程名稱及編號：關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1主要職責(zé)方改革管流程名稱及編號：下發(fā)績效合同書PM.1.2主要職責(zé)方改革管理部績效考核職員改革管理部績效考核主管/改革管理部主任根據(jù)修訂后的關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的工作流程，并將績效合同書下發(fā)到各部門，為目標(biāo)值設(shè)定做好準(zhǔn)備。開始根據(jù)修訂后的江蘇石油KPI文檔，產(chǎn)生按部門的主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書,并起草目標(biāo)值設(shè)定工作計劃主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書初稿審核績效合同書初稿和工作計劃審核通過？否是目標(biāo)值設(shè)定工作計劃初稿副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書目標(biāo)值設(shè)定工作計劃下發(fā)績效合同書及目標(biāo)值設(shè)定工作計劃收到本部門、區(qū)域公司績效合同書和目標(biāo)值設(shè)定工作計劃進入PM.1.3績效管理流程71流程名稱及編號：下發(fā)績效合同書PM.1.2主要職責(zé)方改革管理流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3主要職責(zé)方改革管理部績效考核主管設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實現(xiàn)性和考核對象對目標(biāo)值的高度認(rèn)同。提供上年度江蘇石油分公司及各部門的績效指標(biāo)實際值*江蘇石油分公司及各部門上年度績效指標(biāo)實際值下年度江蘇石油分公司及各部門的財務(wù)預(yù)算*注：如果該流程在11月底進行，則可以采用前11月的實際值/11*12來代表上年度的績效指標(biāo)實際值。進入PM.1.3B提供下年度江蘇石油分公司預(yù)算（主要為財務(wù)預(yù)算）開始財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理主管中石化股份有限公司下達給江蘇石油的績效目標(biāo)值股份公司銷售事業(yè)部股份公司銷售事業(yè)部下達江蘇石油績效目標(biāo)值江蘇石油分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理溝通并設(shè)定每個副總經(jīng)理下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、以及權(quán)重按副總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的初稿PM.1.3A績效管理流程72流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3主要職責(zé)方改革管理部績流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3（續(xù)）主要職責(zé)方設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實現(xiàn)性和考核對象對目標(biāo)值的高度認(rèn)同。進入PM.1.4副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理/主任基于和總經(jīng)理溝通的下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年度績效實際值，每個副總經(jīng)理與其轄管省公司的部門主任、副經(jīng)理/助理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重按部門的副經(jīng)理/助理、主任的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿PM.1.3B基于部門主任、副經(jīng)理/助理下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年度績效實際值，每個部門主任、副經(jīng)理/助理與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重按部門的主管崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿部門主任/副經(jīng)理/助理、主管副總經(jīng)理與其轄管的區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運中心和服務(wù)中心經(jīng)理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重副總經(jīng)理、區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運/服務(wù)中心經(jīng)理按區(qū)域的4個中心經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿基于各區(qū)域中心經(jīng)理的下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、各區(qū)域中心上年度績效實際值，每個區(qū)域中心與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重按區(qū)域的各中心主管崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運/服務(wù)中心經(jīng)理、主管績效管理流程73流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3（續(xù)）主要職責(zé)方設(shè)定目績效管理流程設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重銷售部門績效合同書示例74績效管理流程設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重銷售部門績效合同書績效管理流程服務(wù)部門績效合同書示例設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重設(shè)定詳細的工作目標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)75績效管理流程服務(wù)部門績效合同書示例設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效管理流程根據(jù)不同部門的特點，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)：76績效管理流程根據(jù)不同部門的特點，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)：27流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4主要職責(zé)方各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。副總經(jīng)理、部門經(jīng)理/主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理副總經(jīng)理審核每個部門/區(qū)域中心包括主管的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，確保該部門/區(qū)域中心的目標(biāo)（包括目標(biāo)值和權(quán)重）和該副總經(jīng)理以及江蘇石油整體的目標(biāo)一致。改革管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部主任及績效考核主管、人力資源規(guī)劃主管、預(yù)算主管對第二稿進行分析測算，并形成修改意見（包括每個區(qū)域公司經(jīng)理的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重）報江蘇石油分公司總經(jīng)理改革管理部、財務(wù)部、人力資源部主任/相關(guān)主管開始審核通過？進入PM.1.3B省公司副總經(jīng)理、按區(qū)域中心和按部門的經(jīng)理、副經(jīng)理/助理、主任、主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的第二稿否是提交核準(zhǔn)的副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理、主管下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重給總經(jīng)理、改革管理部、財務(wù)部、人力資源部按部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的修改意見按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重進入PM.1.4A績效管理流程77流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4主要職責(zé)方各級經(jīng)流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）主要職責(zé)方各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。進入PM.1.3A總經(jīng)理江蘇石油總經(jīng)理參照改革管理部、財務(wù)部、人力資源部匯簽的修改意見，審核副總經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值和權(quán)重審核通過？進入PM.1.4B通知未通過審核的副總經(jīng)理通知已通過審核的副總經(jīng)理否是PM.1.4A江蘇石油總經(jīng)理審核改革管理部、財務(wù)部、人力資源部形成的按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重審核通過？回到PM.1.4開始否是總經(jīng)理江蘇石油總經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理溝通下年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并簽署績效合同書總經(jīng)理、區(qū)域公司經(jīng)理區(qū)域公司經(jīng)理下年度績效合同書進入PM.1.4C績效管理流程78流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）主要職責(zé)方流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）主要職責(zé)方各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理總經(jīng)理和審核通過的副總經(jīng)理簽訂績效合同書副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理/部門主任/副經(jīng)理/助理改革管理部、人力資源部PM.1.4B副總經(jīng)理下年度績效合同書副總經(jīng)理和下屬區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理簽訂績效合同書區(qū)域中心經(jīng)理、省本部部門主任、副經(jīng)理/助理下年度績效合同書區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任/副經(jīng)理/助理、相關(guān)主管區(qū)域中心經(jīng)理部門主任、副經(jīng)理/助理與下屬主管簽訂績效合同書主管（包括區(qū)域中心主管）下年度績效合同書對總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、省本部