如何提升醫(yī)院盈利能力講義課件

如何提升醫(yī)院盈利能主講：王興茂

想要從本課程中獲益，你應(yīng)該：及時(shí)表達(dá)需求及提出疑問聆聽別人的觀點(diǎn)讓其他學(xué)員分享您的經(jīng)歷聆聽其他學(xué)員提供給您的意見不怕在學(xué)習(xí)的過程中出差錯(cuò)理解并包容他人盡情學(xué)習(xí)、積極思考關(guān)掉您的通訊工具學(xué)習(xí)的心態(tài)和學(xué)習(xí)的能力就是競爭優(yōu)勢！把握機(jī)會(huì)，追求卓越前言醫(yī)院面臨的經(jīng)營環(huán)境醫(yī)療改革是全國各行各業(yè)改革的一個(gè)深水區(qū)，是國家十二五規(guī)劃中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨額資金，新農(nóng)合、醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷比例不斷提高，大大減輕了百姓的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，改善了百姓的“看病難、看病貴”的社會(huì)性矛盾，也就意味著全國醫(yī)療總量呈持續(xù)高速發(fā)展勢態(tài)，全國每人就醫(yī)消費(fèi)增長超過了30%，這給醫(yī)院高速發(fā)展帶來了良好的發(fā)展契機(jī)。受醫(yī)療行業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)作模式的影響，行業(yè)固疾仍在延續(xù)，醫(yī)院面臨著各種各樣困難與問題，難以持續(xù)、健康發(fā)展，更難以高速發(fā)展。

“十二五”期間要把縣級(jí)公立醫(yī)院改革放在突出位置，在全國醫(yī)療改革以破除“以藥補(bǔ)醫(yī)”機(jī)制為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌推進(jìn)管理體制、補(bǔ)償機(jī)制、人事分配、采購機(jī)制、價(jià)格機(jī)制等方面的綜合改革，并明確2015年要實(shí)現(xiàn)縣級(jí)公立醫(yī)院階段性改革目標(biāo)。

醫(yī)療改革正在深入我們究竟有哪些困難與問題？在醫(yī)療改革大局下，作為改革的主體—醫(yī)院，卻面臨著各種各樣的困難與問題：擴(kuò)大規(guī)模，負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營壓力大。醫(yī)院經(jīng)營成本高，盈利水平低下，可支配資金少，無力更換先進(jìn)設(shè)備。藥品“零差價(jià)”的改革，地方政府財(cái)政不足，補(bǔ)償機(jī)制難以到位，傳統(tǒng)利潤空間進(jìn)一步被壓縮。傳統(tǒng)分配模式下，醫(yī)生收入灰色化，也違反相關(guān)法規(guī)。醫(yī)院無法合理支配分配，難以發(fā)揮激勵(lì)作用。缺乏資金，學(xué)科發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步緩慢。管理水平低，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，也進(jìn)一步壓縮了盈利空間。員工積極性差、服務(wù)質(zhì)量差。優(yōu)秀人才流失，需要的人才引不來?！詈诵牡膯栴}：醫(yī)院的經(jīng)營利潤醫(yī)院利潤究竟在哪里？醫(yī)院如何成本最小化，效益最大化？

醫(yī)院如何挖掘15-20%的潛盈利能力？中國大多數(shù)醫(yī)院所做到的還不到它們潛能的70%，30%損失的潛能埋沒在徒勞無功的工作過程中，埋沒在實(shí)際應(yīng)用偏離了其目標(biāo)的管理模型中，埋沒在造成患者流失的行動(dòng)中，埋沒在平庸的業(yè)績表現(xiàn)，埋沒在不經(jīng)意間的疏忽和精力分散中。醫(yī)院管理水平亟待提高。否則，隨著新農(nóng)合制度的全面覆蓋，群眾醫(yī)療衛(wèi)生保健需求迅速增長，縣級(jí)醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)條件和管理水平難以滿足業(yè)務(wù)開展需求，患者必將流失到縣域外大醫(yī)院就診。

只有取得了正常經(jīng)營的利潤（將消耗的、中間環(huán)節(jié)流失的、浪費(fèi)的、不合法渠道分配的等多方面），轉(zhuǎn)化為醫(yī)院可正常支配的利潤，用于更新設(shè)備、提高員工待遇、投入學(xué)科建設(shè)與技術(shù)進(jìn)步等，使分配機(jī)制轉(zhuǎn)化為有效的激勵(lì)杠桿，徹底扭轉(zhuǎn)醫(yī)院被動(dòng)的經(jīng)營局面，走上一條高速、健康、持續(xù)發(fā)展之路。本課程的目的加強(qiáng)醫(yī)院基礎(chǔ)管理，降成本增效益，將短期收入長期化改變“富了和尚，窮了廟”的現(xiàn)象，將個(gè)人收入集體化優(yōu)化供應(yīng)鏈，將灰色收入陽光化建立合理的激勵(lì)與競爭機(jī)制，將階段收入持續(xù)化提高醫(yī)院盈利能力的實(shí)戰(zhàn)方法第一步

醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直面現(xiàn)實(shí)第二步

統(tǒng)一思想明確方向：凝心聚力第三步

優(yōu)化營運(yùn)管理架構(gòu)：精簡高效

第四步

完善供應(yīng)鏈全系統(tǒng)：降低成本

第五步

實(shí)施全面財(cái)務(wù)監(jiān)督：防范風(fēng)險(xiǎn)第六步

提升品質(zhì)完善服務(wù)：深度挖潛第七步

強(qiáng)化盈利保障機(jī)制：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

第一步醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直面現(xiàn)實(shí)醫(yī)院管理狀況診斷分析目的明確醫(yī)院的戰(zhàn)略定位，為醫(yī)院的持續(xù)、健康發(fā)展提供合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為“梳理與優(yōu)化現(xiàn)有的組織體系”提供依據(jù)，使組織體系適合戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為“完善醫(yī)院現(xiàn)有的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配的公正性與合理性，使醫(yī)務(wù)工作者自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院整體經(jīng)營效益提升緊密關(guān)聯(lián)，提高大家的工作積極性”提供依據(jù)。分析醫(yī)院內(nèi)部存在的各類問題，為持續(xù)提高運(yùn)營質(zhì)量和效率，改善就醫(yī)環(huán)境與技術(shù)進(jìn)步提供依據(jù)和支撐。診斷分分析流流程深度訪談問卷調(diào)查資料收集現(xiàn)場觀察調(diào)研計(jì)劃診斷分析診斷報(bào)告開始一、醫(yī)醫(yī)院管管理狀狀況分分析內(nèi)內(nèi)容技術(shù)與與質(zhì)量量基礎(chǔ)管管理后勤保保障文化與與品牌牌醫(yī)護(hù)服服務(wù)人力資資源診斷分析內(nèi)部資資源盤盤點(diǎn)有形資資源無形資資源人力資資源有形資資源包包括醫(yī)醫(yī)院的的財(cái)務(wù)務(wù)資源源和實(shí)實(shí)體資資產(chǎn)，，在醫(yī)醫(yī)院的的各項(xiàng)項(xiàng)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表中得得以反反映。。在此此基礎(chǔ)礎(chǔ)上我我們可可以進(jìn)進(jìn)一步步評(píng)估估這些些資源源的戰(zhàn)戰(zhàn)略含含義以以及它它們與與醫(yī)院院競爭爭優(yōu)勢勢的關(guān)關(guān)系醫(yī)院的的聲譽(yù)譽(yù)和品品牌醫(yī)院的的技術(shù)術(shù)資源源：特特別是是指醫(yī)醫(yī)院所所擁有有的專專有技技術(shù)醫(yī)院獲獲取其其他獨(dú)獨(dú)家資資源的的能力力和先先天優(yōu)優(yōu)勢：：如政政府支支持、、獨(dú)家家許可可權(quán)、、獨(dú)家家學(xué)科科項(xiàng)目目開展展……醫(yī)院人人力資資源也也被稱稱之為為“人人力資資本””，是是一種種特定定的有有形資資源，，它意意味著著醫(yī)院院知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)，技技能和和決策策能力力。醫(yī)院的的人力力資本本也反反映在在獲取取高素素質(zhì)人人才的的機(jī)會(huì)會(huì)和能能力方方案，，學(xué)科科帶頭頭人資金實(shí)實(shí)力大型設(shè)設(shè)備……品牌優(yōu)優(yōu)勢、、技術(shù)術(shù)實(shí)力力政府支支持……人才優(yōu)優(yōu)勢二、內(nèi)內(nèi)部資資源盤盤點(diǎn)人力資源增值能力業(yè)務(wù)運(yùn)作效率能力醫(yī)療質(zhì)量控制能力新技術(shù)應(yīng)用能力新項(xiàng)目開展能力不可替代性逐漸加強(qiáng)每一種種醫(yī)院院資源源并不不能單單獨(dú)產(chǎn)產(chǎn)生實(shí)實(shí)際的的醫(yī)療療能力力，真真正的的醫(yī)療療能力力力來來自于于將各各項(xiàng)資資源進(jìn)進(jìn)行組組合，，而正正是一一種有有效的的資源源組合合構(gòu)成成的醫(yī)醫(yī)院能能采取取某些些行動(dòng)動(dòng)的能能力，，這些些醫(yī)院院能力力在戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定和執(zhí)執(zhí)行以以及市市場競競爭中中起到到重要要的作作用三、醫(yī)醫(yī)院內(nèi)內(nèi)部的的能力力分析析第二步步統(tǒng)一思思想明明確方方向：：凝心心聚力力提高盈盈利能能力需需要統(tǒng)統(tǒng)一思思想政府、、患者者、職工滿滿意優(yōu)秀的綜合醫(yī)院成優(yōu)秀的?？漆t(yī)院，擴(kuò)大業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模，，增加加市場場份額額提高服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量提高工工作效效率樹立品品牌形形象、、改善就就醫(yī)環(huán)環(huán)境提升綜綜合管管理水水平，，降低運(yùn)運(yùn)營成成本在同行行競爭爭中實(shí)實(shí)施同同心多多元化化和品品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略一、醫(yī)醫(yī)院發(fā)發(fā)展的的定位位我們?nèi)缛绾巫纷非?？？我們?yōu)闉楹巫纷非螅?？我們追追求什什么？？核心價(jià)價(jià)值觀觀使命命愿景景對(duì)利益益相關(guān)關(guān)者的的承諾諾核心價(jià)價(jià)值觀觀我們的的使命命我們的的愿景景在達(dá)成成愿景景（Vision））的過過程中中，核心價(jià)價(jià)值觀觀是一一切行行動(dòng)、、任務(wù)務(wù)的最最高依依據(jù)和和準(zhǔn)則則。使命（（Mission)是組織織的根根本目目的，，是組組織存存在的的根源源。是追尋尋一個(gè)個(gè)大家家希望望共同同創(chuàng)造造的未未來景景象(SharedVision)。愿景是是凝聚聚人心心的力力量愿景是是戰(zhàn)略略與文文化的的交叉叉。戰(zhàn)戰(zhàn)略最最重要要的是是方向向，這這個(gè)方方向長長遠(yuǎn)地地看是是愿景景，短短期地地看是是戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)。文文化的的核心心是價(jià)價(jià)值觀觀，這這個(gè)價(jià)價(jià)值觀觀從某某個(gè)角角度看看，就就是愿愿景，，它告告訴組組織成成員“組織應(yīng)應(yīng)該成成為什什么”。組織愿愿景是是組織織的夢夢想，，這種種夢想想通常常會(huì)使使人感感到不不可思思議，，但又又會(huì)不不由自自主地地被它它的力力量所所感染染。愿景的的力量量在于于它處處于可可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)又很很難實(shí)實(shí)現(xiàn)的的模糊糊狀態(tài)態(tài)，它它既是是宏偉偉的又又是激激動(dòng)人人心的的。因因此領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)要要關(guān)注注的是是你的的組織織愿景景能否否經(jīng)常常讓你你熱血血沸騰騰，甚甚至熱熱淚盈盈眶；；能否否經(jīng)常常讓你你為它它徹夜夜難眠眠；能能否讓讓你有有一種種熱情情，一一股沖沖動(dòng)，，想將將它與與你的的員工工分享享。愿景愿景：：我們渴渴望成成為什什么樣樣的醫(yī)醫(yī)院?江蘇省省沭陽陽縣人人民醫(yī)醫(yī)院的的愿景景——?jiǎng)?chuàng)建集集醫(yī)療療、教教學(xué)、、研究究、康康復(fù)、、保健健于一一體的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、、科學(xué)學(xué)化、、職業(yè)業(yè)化綜綜合性性現(xiàn)代代醫(yī)院院集團(tuán)團(tuán)，成成為政政府放放心、、百姓姓信任任、員員工滿滿意的的醫(yī)院院。案例把握政政策脈脈搏尋找區(qū)區(qū)域市市場機(jī)機(jī)會(huì)二、規(guī)規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)瞄瞄準(zhǔn)市市場機(jī)機(jī)會(huì)技術(shù)宏觀環(huán)環(huán)境分析析-政府府與區(qū)區(qū)域投投資政政策-識(shí)別別新的的研究究方向向-新技技術(shù)變變化和和應(yīng)用用的速速度-對(duì)手手在發(fā)發(fā)展領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)投資資水平平-總GDP和人人均GD通通貨膨膨脹水水平-消費(fèi)費(fèi)者花花費(fèi)和和可支支配收收入-國家家、私私企和和外國國公司司投資資水平平-失業(yè)業(yè)率-個(gè)人人收入入增長長比例例-個(gè)人人生活活成本本變化化比率率-政黨黨和地地方、、國家家以及及區(qū)域域聯(lián)盟盟-立法法、如如醫(yī)療療責(zé)任任追究究及醫(yī)醫(yī)療賠賠償-政府府與醫(yī)醫(yī)院關(guān)關(guān)系-政府府對(duì)醫(yī)醫(yī)療競競爭、、醫(yī)療療行為為及發(fā)發(fā)展勢勢態(tài)的的態(tài)度度-價(jià)值值觀和和文化化變遷遷-生活活方式式改變變-對(duì)工工作和和休閑閑的態(tài)態(tài)度-“綠綠色””環(huán)境境問題題-教育育和健健康-地理理變化化-收入入分配配政策經(jīng)濟(jì)社會(huì)社會(huì)宏宏觀大大勢研研判：：經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展趨勢勢國家醫(yī)療產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢醫(yī)療市場增長率市場規(guī)模和行業(yè)集中度醫(yī)院機(jī)構(gòu)生產(chǎn)盈利水平進(jìn)入、退出行業(yè)的障礙醫(yī)療能力過?；蚓o缺？服務(wù)價(jià)格定位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度投資需求條件垂直一體化的趨勢規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)變革因素，服務(wù)革新速度行業(yè)中中觀前前景考考察：：行業(yè)業(yè)未來來態(tài)勢勢目標(biāo)是是如何何設(shè)計(jì)計(jì)醫(yī)院院結(jié)構(gòu)構(gòu)和如如何安安排個(gè)個(gè)人和和各個(gè)個(gè)管理理人員員工作作的基基礎(chǔ)。。目標(biāo)不不是運(yùn)運(yùn)氣，，而是是方向向；目目標(biāo)不不是命命令，，而是是承諾諾；目目標(biāo)不不是未未來的的定局局，而而是對(duì)對(duì)醫(yī)院院創(chuàng)造造未來來所需需的各各種資資源和和人們們的主主觀能能動(dòng)性性進(jìn)行行改善善的工工具。。三、制定定增收目目標(biāo)明確確發(fā)展方方向目標(biāo)硬干精神神預(yù)測目標(biāo)=預(yù)測+努力精精神目標(biāo)由希希望達(dá)成成的“水平””和完成的的“時(shí)間””兩個(gè)因素素組成。。外部條件件保持不不變，只只要付出出現(xiàn)有的的努力就就能達(dá)成成的數(shù)據(jù)據(jù)就是預(yù)預(yù)測值。。而目標(biāo)標(biāo)就是在在這些預(yù)預(yù)測數(shù)據(jù)據(jù)中加一一些“努努力精神神”（負(fù)負(fù)荷）威寧縣人人民醫(yī)院院5年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)五年內(nèi)，，進(jìn)二跟跟三，業(yè)業(yè)務(wù)收入入達(dá)到1.2個(gè)億20102015業(yè)務(wù)收入入1.2億2011年二甲醫(yī)醫(yī)院三級(jí)乙等等醫(yī)院案例戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)提案5年內(nèi)達(dá)到以下目標(biāo)業(yè)務(wù)收入醫(yī)院總收入每年以20%以上速度遞增，達(dá)1.2億元以上藥占比35%以下收支節(jié)余15%以上顧客滿意度90分以上門診量遞增每年20%重點(diǎn)學(xué)科1-2個(gè)省重點(diǎn)學(xué)科、5個(gè)以上地區(qū)重點(diǎn)學(xué)科醫(yī)療質(zhì)量達(dá)到三級(jí)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)要求醫(yī)療技術(shù)達(dá)到三級(jí)醫(yī)院醫(yī)、教、研水準(zhǔn)醫(yī)院規(guī)模臨床與醫(yī)技科室45個(gè)以上，病床800張以上職工效率職工效率指標(biāo)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上每年提高20%人才培養(yǎng)各學(xué)科1名核心領(lǐng)頭人，2名以上高級(jí)人才儲(chǔ)備，3名以上核心骨干員工滿意度80分以上信息化建設(shè)覆蓋全業(yè)務(wù)流程的信息管理系統(tǒng)基礎(chǔ)管理制度體系、目標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)第三步優(yōu)化營運(yùn)運(yùn)管理架架構(gòu)：精精簡高效效醫(yī)院管理理狀況分分析醫(yī)院既然然是一個(gè)個(gè)組織，，則必然然要對(duì)這這個(gè)組織織進(jìn)行管管理。醫(yī)醫(yī)院組織織管理是是應(yīng)用有有關(guān)管理理的原理理和方法法，研究究醫(yī)院組組織的合合理化配配置和如如何發(fā)揮揮醫(yī)院干干部職工工的積極極性，提提高醫(yī)院院總體運(yùn)運(yùn)作效能能的一門門管理學(xué)學(xué)科。醫(yī)醫(yī)院組織織管理，，主要是是醫(yī)院工工作人員員的配置置與管理理，它在在醫(yī)院管管理中有有重要的的意義。。組織構(gòu)成成的五大大要素3.編制5.指揮線4.級(jí)別1.部門2.崗位組織構(gòu)成成的5要素一、醫(yī)院院組織的的整體類類型設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)選擇的的切入點(diǎn)點(diǎn)是否滿足足醫(yī)院發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的需要要？是否能快快速回應(yīng)應(yīng)/滿足足客戶的的需求？？是否能有有效支撐撐醫(yī)院核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的運(yùn)行？？適應(yīng)市場場經(jīng)濟(jì)？？是否能提提高醫(yī)院院效率？？什么樣的的組織模模式更適適合？職能式？？事業(yè)部制制？協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)流程流程為中中心的組組織模式式？矩陣式？？二、醫(yī)院院組織的的職能設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)營管理理層運(yùn)營執(zhí)行行層戰(zhàn)略決策策層支持服務(wù)務(wù)型職能部部門計(jì)劃控制制型職能部部門——變革醫(yī)院院組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)計(jì)模式三、醫(yī)院院規(guī)模設(shè)設(shè)計(jì)醫(yī)院規(guī)模模的設(shè)置置是醫(yī)院院組織管管理的一一個(gè)重要要內(nèi)容。。它主要要涉及醫(yī)醫(yī)院的病病床數(shù)的的編制和和相應(yīng)人人員的統(tǒng)統(tǒng)配兩方方面。醫(yī)醫(yī)院規(guī)模模的大小小通常是是以醫(yī)院院的病床床數(shù)來衡衡量的，，病床數(shù)數(shù)通常又又是人員員統(tǒng)配的的重要參參考標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。醫(yī)院院規(guī)模的的設(shè)置必必須遵循循一定的的原則，，按一定定的方法法或參考考國家的的有關(guān)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行。一般綜合合性醫(yī)院院各科病病床的編編設(shè)比例例表：科別百分比科別百分比內(nèi)科30傳染結(jié)核科6外科25眼科3婦產(chǎn)科15耳鼻喉科2.5兒科10口腔科1.5中醫(yī)科5皮膚科2醫(yī)院規(guī)模模設(shè)計(jì)醫(yī)院床位位與人員員編制比比例標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)適應(yīng)范圍(床)計(jì)算基數(shù)床位與工作人之比核編總數(shù)80~1501001:1.3~1:1.4130~160151~2502001:1.3~1:1.4260~280251~3503001:1.4~1:1.5420~450351~4504001:1.4~1:1.5560~600>4505001:1.6~1:1.7800~850類別

比例(%)行政工勤人員28~30行政8~10工勤18~22衛(wèi)技人員70~72中西醫(yī)師18護(hù)理36藥劑5.7放射3.1檢驗(yàn)3.2其他5.7醫(yī)院各類類人員編編制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)四、醫(yī)院院內(nèi)部人人際關(guān)系系醫(yī)患關(guān)系醫(yī)護(hù)關(guān)系醫(yī)政關(guān)系上下級(jí)關(guān)系一切為患者患者為了患者的一切變“主從”為“并列、互補(bǔ)

”一切服務(wù)臨床、醫(yī)技、護(hù)理一線

遵循兩大組織原則五、科室室部門的的崗位設(shè)設(shè)置職位名稱稱、職位位編號(hào)、、職位位類別、、職位隸隸屬關(guān)關(guān)系等基本素質(zhì)質(zhì)業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)、技能能與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)工作領(lǐng)域域、主要要工作職責(zé)及目目的工作權(quán)限限、工作作頻率工作依據(jù)據(jù)職位說明明書業(yè)務(wù)流程程工作分析析部門職責(zé)責(zé)基礎(chǔ)信息息基本條件件工作職責(zé)責(zé)第四步完善供應(yīng)應(yīng)鏈管理理：降低低成本一、采購購部門利利潤中心心制供應(yīng)商代代表著潛潛在成本本的巨大大資源，，付出相相對(duì)很小小的努力即可可取得顯顯著的成成果。采購和服服務(wù)占你你醫(yī)院成本本的百分分率是多多少？多多數(shù)醫(yī)院院占到50%，，甚至70%，，低于20%的的情況很很少。如果你的的采購與與服務(wù)占占到你總總成本的的50%，你節(jié)節(jié)約8%的話，，利潤基基線邊際際點(diǎn)就會(huì)會(huì)增加4%，而而你的利利潤增長長百分率率會(huì)是巨巨大的。。世界上所所有的財(cái)財(cái)富大師師和優(yōu)秀秀企業(yè)，，都對(duì)供供應(yīng)商保保持著高高度的警警惕。不不論是松松下、通通用汽車車等老牌牌企業(yè)，，還是戴戴爾、惠惠普等新新興企業(yè)業(yè)，都打打造了強(qiáng)強(qiáng)大的采采購部門門和完善善精密的的采購制制度。大多數(shù)企企業(yè)管理理者都沒沒注意到到對(duì)采購購的管理理意味著著巨大的的利潤。。他們熱熱衷于找找客戶和和終端管管理。強(qiáng)化供應(yīng)鏈管管理整體體績效測測量成本到達(dá)客戶戶所要求求的產(chǎn)品品質(zhì)量和和服務(wù)水水平的流流程成本本.如處處理每一一訂單所所花成本本質(zhì)量供應(yīng)鏈每每一流程程輸出質(zhì)質(zhì)量如何何.如銷銷售預(yù)測測流程輸輸出的準(zhǔn)準(zhǔn)確性如如何服務(wù)對(duì)待客戶戶/最終終用戶服服務(wù)流程程的反應(yīng)應(yīng)速度如如何.如如有多少少客戶問問題是在在客戶期期望的時(shí)時(shí)間內(nèi)解解決的?時(shí)間供應(yīng)鏈某某一流程程從開始始到結(jié)束束的周期期,如采采購周期期、訂單周期期等可靠性質(zhì)量、成本、服務(wù)水平平及完成成時(shí)間的的可靠性性,一致致性.如如質(zhì)量合合格率等等以滿足客客戶需求求為依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功功要素(CSF)關(guān)鍵績效效測量供應(yīng)鏈整整體績效效測量的的制定15完美無缺缺的滿足足客戶訂訂單客戶滿意意度產(chǎn)品質(zhì)量量滿足客戶戶訂單周周期供應(yīng)鏈整整體成本本供應(yīng)鏈庫庫存周期期(天數(shù)數(shù))客戶對(duì)于于產(chǎn)品和和服務(wù)的的滿意程程度對(duì)于市場場的反應(yīng)應(yīng)速度有效的成成本運(yùn)作作結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃劃和成功功關(guān)鍵要要素,可可以將以以下幾點(diǎn)點(diǎn)作為測測量醫(yī)院供應(yīng)鏈整整體表現(xiàn)現(xiàn)的指標(biāo)標(biāo).這些指標(biāo)標(biāo)的制訂訂應(yīng)該由由管理層層在每年年年初制制定業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃時(shí)時(shí),根據(jù)當(dāng)年年的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和供應(yīng)鏈鏈過去的的表現(xiàn)制制訂出來來在科室部門門制訂相關(guān)關(guān)人員的的業(yè)績考考核指標(biāo)標(biāo)時(shí)應(yīng)與與供應(yīng)鏈鏈的整體體績效考考核指標(biāo)標(biāo)一致業(yè)務(wù)計(jì)劃劃二、供應(yīng)應(yīng)商選擇擇根據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)，采購購人員從從事資料料收集的的時(shí)間大大約占他他們所有有時(shí)間的的27％1.上游游法。了了解你采采購的產(chǎn)產(chǎn)品是由由哪些材材料組成成的，全全面分析析它的制制造成本本2.下游游法。了了解你所所采購的的產(chǎn)品都都用在哪哪些地方方，查詢?cè)冞@一產(chǎn)產(chǎn)品的需需求量和和售價(jià)。。3.水平平法。了了解采購購的產(chǎn)品品有哪些些替代品品，獲得得新供應(yīng)應(yīng)商的資資料了解供應(yīng)應(yīng)商什么么信息？？1.信用用情況：：準(zhǔn)時(shí)收收款發(fā)貨貨，履行行合同2.品質(zhì)質(zhì)保證：：性能、、壽命、、花色品品種3.價(jià)格格：首選選廉價(jià)商商品的供供應(yīng)商4.費(fèi)用用：比較較不同地地區(qū)的進(jìn)進(jìn)貨成本本5.時(shí)間間：運(yùn)貨貨時(shí)間，，結(jié)算資資金占用用情況6.服務(wù)務(wù)情況：：服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目、服服務(wù)質(zhì)量量收集資料料的渠道道？1.雜志志、報(bào)紙紙2.信息息網(wǎng)絡(luò)3.供應(yīng)應(yīng)商、顧顧客及同同行4.展覽覽會(huì)、研研討會(huì)5.行業(yè)業(yè)協(xié)會(huì)或或公會(huì)供應(yīng)鏈采采購目標(biāo)標(biāo)及成功功要素支持醫(yī)院整體戰(zhàn)略略目標(biāo)降低整體體采購(藥品)成本提供良好好的產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)降低庫存存投資(成本)提供足夠夠的和可可靠的采采購來源源支持并滿滿足客戶戶需求建立采購購目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)計(jì)劃,并并保證不不斷的審審查和改改善評(píng)估選擇擇適合的的合作伙伙伴及戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟供應(yīng)商參參與企業(yè)業(yè)每月的的預(yù)測、計(jì)劃流程程跟蹤監(jiān)測測供應(yīng)商商表現(xiàn)確認(rèn)采購購數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性性、真實(shí)性以以支持采采購決策策采購目標(biāo)標(biāo)成功要素素醫(yī)院供應(yīng)應(yīng)商選擇擇流程-簡簡介選擇供應(yīng)應(yīng)商的過過程使采采購部能能夠回答答以下問問題:誰是潛在在供應(yīng)商商對(duì)不同供供應(yīng)商應(yīng)應(yīng)當(dāng)采取取何種策策略如何從供供應(yīng)商名名單中作作進(jìn)一步步的篩選選怎樣評(píng)估估供應(yīng)商商反饋，，以及怎怎樣選擇擇供應(yīng)商商1.確定每類類產(chǎn)品或或每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品的采采購策略略3.制制定定供供應(yīng)應(yīng)商商選選擇擇辦辦法法4.選擇擇供供應(yīng)應(yīng)商商2.定每每一一種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或產(chǎn)產(chǎn)品品類類別別潛潛在在的的供供應(yīng)應(yīng)商商安全全統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)安全全程程序序安全全意意識(shí)識(shí)安全全審審計(jì)計(jì)按時(shí)時(shí)交交貨貨生產(chǎn)產(chǎn)周周期期交貨貨周周期期定貨貨周周期期服務(wù)務(wù)反反應(yīng)應(yīng)速度度價(jià)格格穩(wěn)穩(wěn)定定性性庫存存JIT相對(duì)對(duì)采采購購價(jià)價(jià)格格最小小訂訂單單量量額外外費(fèi)費(fèi)用用:運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)、、關(guān)關(guān)稅稅等等支付付條條款款價(jià)格格/成成本本設(shè)計(jì)計(jì)&研研究究,革新新、、新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)規(guī)規(guī)劃劃該供供應(yīng)應(yīng)商商是是否否有有足足夠夠的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和配配送送能能力力滿滿足足京京東東方方現(xiàn)現(xiàn)在在和和將將來來因因業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)充充的的采采購購需需要要財(cái)務(wù)務(wù)能能力力物流流集集成成度度,生產(chǎn)產(chǎn)及后勤勤和和分分送發(fā)明明/改改革革地理理位位置置廠房房及設(shè)設(shè)備備計(jì)劃劃和安安排排靈靈活活性性能力力技術(shù)術(shù)&管管理理服服務(wù)務(wù)ISO9000狀況況其分分供供應(yīng)應(yīng)商商的的質(zhì)質(zhì)量量控控制制生產(chǎn)產(chǎn)返工工/拒拒絕絕水水平平在其領(lǐng)域域中中的產(chǎn)產(chǎn)品品性性能能公司司執(zhí)執(zhí)照照質(zhì)量量保保證證情情況況和和售售后后服服務(wù)務(wù)顧客客服服務(wù)務(wù)，，如如下下訂訂單單后后跟跟蹤蹤訂訂單單的的服服務(wù)務(wù)管理理團(tuán)對(duì)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和承承諾諾保修修期期/懲懲罰罰勞力穩(wěn)定定性性和和培訓(xùn)訓(xùn)的程程序序電子子商商務(wù)務(wù)采采購購存貨貨：：是是否否有有良良好好的的庫庫存存管管理理保保證證庫庫存存定定期期周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)降低低成成本本計(jì)計(jì)劃劃：：是是否否致致力力于于降降低低經(jīng)經(jīng)營營成成本本該公公司司的的信信譽(yù)譽(yù)，，雇雇員員的的專專業(yè)業(yè)資資格格和和技技能能過去去與與京京東東方方集集團(tuán)團(tuán)合合作作的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，或或從從別別的的客客戶戶得得來來的的信信息息財(cái)務(wù)務(wù)狀狀況況的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性供估估應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)應(yīng)該該從從以以下下方方面面評(píng)評(píng)估估供供應(yīng)應(yīng)商商,每每一一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的實(shí)實(shí)際際權(quán)權(quán)重重應(yīng)應(yīng)與與該該產(chǎn)產(chǎn)品品的的采采購購戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相關(guān)關(guān)質(zhì)量量&服服務(wù)務(wù)其他他時(shí)間間安全全三、、供供應(yīng)應(yīng)商商績績效效管管理理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略&關(guān)鍵、成功因素團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)行業(yè)比較交易表現(xiàn)

客戶績效目標(biāo)

滿意度調(diào)查

績效管理供應(yīng)商維修&質(zhì)量費(fèi)用流程外部/全球行業(yè)比較定量定性供應(yīng)應(yīng)商商績績效效管管理理內(nèi)內(nèi)容容及及目目標(biāo)標(biāo)供應(yīng)應(yīng)商商績績效效管管理理是是測測量量和和評(píng)評(píng)估估供供應(yīng)應(yīng)商商的的表表現(xiàn)現(xiàn)，主主要要包包括括:獲得得持持續(xù)續(xù)的的績績效效改改進(jìn)進(jìn),包包括括成成本本、質(zhì)量量和和交交貨貨各各方方面面,績績效效目目標(biāo)標(biāo)是是每每年年經(jīng)經(jīng)過過與與供供應(yīng)應(yīng)商商相相互互協(xié)協(xié)定定的的而而建建立立的的。鼓勵(lì)勵(lì)供應(yīng)應(yīng)商商檢檢查查內(nèi)內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)作作并并不不斷斷改改善善企企業(yè)業(yè)本本身身的的流流程程。根據(jù)據(jù)內(nèi)部部的的信信息息來來源源和和供供應(yīng)應(yīng)商商意意見見反反饋饋，，建建立立績績效效等等級(jí)級(jí)評(píng)評(píng)估估系系統(tǒng)統(tǒng)。不斷斷與與供供應(yīng)應(yīng)商商進(jìn)進(jìn)行行信信息息交交流流與與共共享享機(jī)機(jī)制制,建建立立雙雙贏贏的的供供應(yīng)應(yīng)關(guān)關(guān)系系制訂訂績績效效測量量指指標(biāo)標(biāo)評(píng)估估績績效效差差距距差距距改改進(jìn)進(jìn)優(yōu)優(yōu)先先化化達(dá)成成共共識(shí)識(shí)計(jì)劃劃改改變變實(shí)施施改改變變?cè)u(píng)估估完成成狀狀況況重新新審審核核測測量量指指標(biāo)標(biāo)供應(yīng)應(yīng)商商績績效效管管理理流流程程～是是一一個(gè)個(gè)循循序序漸漸進(jìn)進(jìn),不不斷斷改改善善的的過過程程管理理流流程程應(yīng)應(yīng)從從制制定定供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理績績效效測測量量指指標(biāo)標(biāo)開開始始,建建立立供供應(yīng)應(yīng)商商績績效效測測量量的的評(píng)評(píng)分分體體系系,由由相相關(guān)關(guān)部部門門參參與與品品質(zhì)質(zhì)管管理理、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、營營運(yùn)運(yùn)管管理理部部等等共共同同進(jìn)進(jìn)行行每每周周/月月的的評(píng)評(píng)估估,與與供供應(yīng)應(yīng)商商討討論論評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果,找找出出差差距距,并并制制定定出出改改進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃監(jiān)督督供供應(yīng)應(yīng)商商實(shí)實(shí)施施改改進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃,并并在在適適當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)候候給給予予幫幫助助,評(píng)評(píng)估估其其改改進(jìn)進(jìn)狀狀況況,如如在在規(guī)規(guī)定定時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)仍仍達(dá)達(dá)不不到到要要求求的的,考考慮慮淘淘汰汰舊舊有有的的供供應(yīng)應(yīng)商商,選選擇擇新新的的供供應(yīng)應(yīng)商商供應(yīng)商的的評(píng)估和和績效改改進(jìn)過程程是不間間斷的、、循環(huán)的的過程,定期的的與供應(yīng)應(yīng)商之間間關(guān)于產(chǎn)產(chǎn)品及績績效管理理方面的的溝通(電話、、郵件、、定期訪訪問及會(huì)會(huì)議),有助于于改進(jìn)供供應(yīng)商的的管理供應(yīng)商考考核的指指標(biāo)是根根據(jù)醫(yī)院院當(dāng)年的的整體計(jì)計(jì)劃和采采購目標(biāo)標(biāo)制定出出來的,應(yīng)該每每年進(jìn)行行重新核核定.第五步實(shí)施全面面財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)督：管管控成本本財(cái)務(wù)管理理是醫(yī)院內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營管理的的中心環(huán)環(huán)節(jié)設(shè)備管理理勞動(dòng)工資資管理營銷管理理質(zhì)量管理理醫(yī)療管理理財(cái)務(wù)管理理科研管理理物資管理理醫(yī)院管理理財(cái)務(wù)管理理的對(duì)象象是資金金的運(yùn)動(dòng)動(dòng)，財(cái)務(wù)務(wù)管理是是一種價(jià)價(jià)值管理理，滲透透和貫穿穿于一切切經(jīng)營管管理活動(dòng)動(dòng)之中哪里有經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)，哪里里就有資資金運(yùn)動(dòng)動(dòng)，哪里里就屬于于財(cái)務(wù)管管理的范范圍，這這就決定定了各種種經(jīng)營活活動(dòng)和管管理活動(dòng)動(dòng)都與財(cái)財(cái)務(wù)管理理有著密密切的關(guān)關(guān)系一、醫(yī)院院全面預(yù)預(yù)算——醫(yī)院成本本管理的的最高境境界控制成本本的最高高境界，，就是要要把所有有要發(fā)生生的成扼扼殺在襁襁褓！凡事預(yù)則則立，不不預(yù)則廢廢。不要找借借口不做做預(yù)算…扁鵲的醫(yī)醫(yī)術(shù)零基預(yù)算算：是20世紀(jì)紀(jì)50年年代由美美國德州州電器公公司提出出并用于于企業(yè)管管理的。。它要求求管理者者不管以以前在某某個(gè)項(xiàng)目目上撥了了多少款款，以零零為基數(shù)數(shù)，重新新認(rèn)證企企業(yè)和各各部門的的預(yù)算申申請(qǐng)。零基預(yù)算算假定公公司正在在做的都都是合理理的零基思維維：由國國際聯(lián)合合電腦公公司（美美國CA公司司，冠群群）前CEO王王嘉廉提提出，認(rèn)認(rèn)為以前前和現(xiàn)在在做的的不一一定合理理。零基思維維的顛覆覆性在于于：以前前的企業(yè)業(yè)管理對(duì)對(duì)企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、行行為模式式等等，，認(rèn)為存存在即合合理?，F(xiàn)現(xiàn)在，只有合理理才能存存在。它從企業(yè)業(yè)存在的的目的來來認(rèn)識(shí)企企業(yè)、構(gòu)構(gòu)思企業(yè)業(yè)、組織織企業(yè)，，而不以以企業(yè)及及其組織織的存在在為天經(jīng)經(jīng)地義。。醫(yī)院預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀與問問題1.全面預(yù)算管理法規(guī)不完善潛在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，對(duì)醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級(jí)醫(yī)院預(yù)算報(bào)主管部門審核外，其他縣市級(jí)醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎?cái)政部門或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。缺乏標(biāo)準(zhǔn)缺乏要求缺乏依據(jù)醫(yī)院經(jīng)營隨意性醫(yī)院預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀與問問題2.醫(yī)院預(yù)算管理意識(shí)缺乏潛在風(fēng)險(xiǎn)很多醫(yī)院管理者認(rèn)為，預(yù)算管理方式只是一種向上級(jí)部門的申報(bào)與審批的過程，而非立足于醫(yī)院內(nèi)部的管理和控制。因此，醫(yī)院編制的預(yù)算管理并不能在廣泛調(diào)研和遵循相應(yīng)制度管理的前提下完成，而是應(yīng)付了事，一味的遵循多要就能多給的原則，照搬、照抄其他企業(yè)、部門的申報(bào)預(yù)算。目前我國醫(yī)院的預(yù)算工作基本是財(cái)務(wù)部門根據(jù)上級(jí)部門規(guī)定的格式編報(bào)預(yù)算，年末將實(shí)際的支出與預(yù)算總量作對(duì)比，預(yù)算工作就算完成了。醫(yī)院資金支出也很少受預(yù)算的控制，因此預(yù)算管理形同虛設(shè)。我國的大部分醫(yī)院并沒有把預(yù)算當(dāng)作一種管理的手段，認(rèn)為各種紛繁細(xì)致的條例就是形式主義，能多申報(bào)，多審批才是實(shí)際。缺乏意識(shí)缺乏行為缺乏指導(dǎo)醫(yī)院經(jīng)營隨意性醫(yī)院預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀與問問題3.缺乏完整的預(yù)算管理體系改進(jìn)方向我國的醫(yī)療行業(yè)預(yù)算管理卻缺乏科學(xué)性和完整性。很多醫(yī)院沒有成立相應(yīng)的管理部門，更無專人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致整個(gè)管理體系的空談。各個(gè)醫(yī)院沒有專門的預(yù)算管理組織，僅以自身為主體，權(quán)責(zé)不分，劃分混亂，各個(gè)科室缺乏配合，審批、申報(bào)環(huán)節(jié)不清晰，預(yù)算完成與否、完成的程度如何，與各部門、各科室及醫(yī)院員工沒有直接關(guān)系，因此影響了預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的預(yù)算管理制度必須包括全面的管理體系和環(huán)節(jié)，必須建立健全的預(yù)算編制、審批、實(shí)施、調(diào)整、分析、考核等管理制度，這樣才能行之有效，立竿見影。醫(yī)院預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀與問問題4.全面預(yù)算管理行為不規(guī)范改進(jìn)方向1）認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)，編制預(yù)算純屬財(cái)務(wù)行為，認(rèn)為醫(yī)院全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)人員根據(jù)上年度實(shí)際經(jīng)營結(jié)果，結(jié)合明年相關(guān)因素，最終編制收入支出預(yù)算表。2）預(yù)算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動(dòng)態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運(yùn)用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。3）預(yù)算編制過于松弛。在編制過程中，由于醫(yī)院各層級(jí)之間存在不對(duì)稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機(jī)會(huì)蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算，這樣可以虛增業(yè)績，謀取更多的激勵(lì)性報(bào)酬。4）不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。大多數(shù)醫(yī)院將著眼點(diǎn)放在預(yù)算編制上，預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系，沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機(jī)結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。實(shí)際上醫(yī)院全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等各個(gè)方面，并非財(cái)務(wù)一個(gè)部門就可以確定的。醫(yī)院預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀與問問題5.預(yù)算內(nèi)容不全面，沒有來源于實(shí)際改進(jìn)方向目前醫(yī)院只注重財(cái)務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財(cái)務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。目前的醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容卻還停留在傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)收支預(yù)算，而忽視了醫(yī)院近年來因擴(kuò)大發(fā)展、升級(jí)醫(yī)療設(shè)備、改善醫(yī)療手段、完善美化環(huán)境、培訓(xùn)醫(yī)療人員而帶來的附加預(yù)算。醫(yī)院的公益性、生產(chǎn)性、經(jīng)營性等社會(huì)屬性決定了其發(fā)展的全面性和預(yù)算內(nèi)容的復(fù)雜性。因此，醫(yī)院預(yù)算管理必定應(yīng)順應(yīng)潮流的變換和人民的主觀意愿，反映客觀現(xiàn)實(shí)，才能得到全面的發(fā)展和整體水平的提高。預(yù)算內(nèi)容在擴(kuò)展與豐富的同時(shí)還要有理、有據(jù)，具有說服力。通過預(yù)算算，可以以使醫(yī)院院的目標(biāo)標(biāo)及政策策以數(shù)量量化、系系統(tǒng)化的的編制出出現(xiàn)，促促進(jìn)醫(yī)院院合理合合法地組組織收入入?？茖W(xué)學(xué)合理地地安排支支出，幫幫助醫(yī)院院及時(shí)預(yù)預(yù)測醫(yī)療療市場的的變化趨趨勢，判判斷醫(yī)療療需求，，把困難難和問題題盡可能能地事先先加以考考慮，防防患于未未然：對(duì)對(duì)資源配配置預(yù)先先作出規(guī)規(guī)劃，使使影響目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的各種種因素都都發(fā)揮出出最大潛潛能，避避免關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)因因資源短短缺而影影響整體體運(yùn)營效效果。計(jì)劃功能能預(yù)算執(zhí)行行過程中中，管理理人員要要密切注注意經(jīng)營營活動(dòng)是是否背離離目標(biāo)，，背離的的行動(dòng)是是否可以以容許，，如不容容許則采采取必要要措施改改正行動(dòng)動(dòng)，做到到事中控控制；通通過績效效評(píng)估及及信息反反饋的方方法，了了解差異異發(fā)生的的原因，，根據(jù)問問題所在在，對(duì)癥癥下藥，，及時(shí)糾糾正，以以利于目目標(biāo)的完完成，做做到事后后控制。?？刂乒δ苣芡ㄟ^預(yù)算算促使醫(yī)醫(yī)院各部部門不僅僅考慮本本部門的的工作目目標(biāo)，還還要考慮慮各個(gè)部部門及醫(yī)醫(yī)院方方方面面的的關(guān)系，，統(tǒng)籌協(xié)協(xié)調(diào)各部部門的目目標(biāo)和活活動(dòng)：通通過預(yù)算算使每個(gè)個(gè)部門、、每個(gè)員員工知道道自己在在一系列列配套計(jì)計(jì)劃中的的工作目目標(biāo)，促促進(jìn)醫(yī)院院各部門門間相互互協(xié)調(diào)溝溝通，從從而提高高工作效效率。溝通協(xié)調(diào)調(diào)功能目標(biāo)和效效果形成協(xié)同同作用：：協(xié)同作用用常常被被描述為為1+1>2的效效果，這這意味著著醫(yī)院內(nèi)內(nèi)各科室室聯(lián)合起起來所產(chǎn)產(chǎn)生的效效益要大大于各個(gè)個(gè)科室各各自努力力所創(chuàng)造造的效益益總和。。醫(yī)院預(yù)算管理理的功能能醫(yī)院應(yīng)當(dāng)當(dāng)建立自自己預(yù)算算管理體體系院長及高高管層各科室、、中心及及職能部部門各部門上上報(bào)業(yè)務(wù)務(wù)總結(jié)、、明年業(yè)業(yè)績預(yù)期期與粗預(yù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示示下達(dá)目目標(biāo)，下下發(fā)詳細(xì)細(xì)的預(yù)算算表單各個(gè)科室室部門上上報(bào)詳細(xì)細(xì)工作計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算C部門門業(yè)務(wù)總總結(jié)、明明年業(yè)績績預(yù)期與與粗預(yù)算算總結(jié)/計(jì)劃模板及所附表單B預(yù)算啟動(dòng)D高管管與業(yè)務(wù)務(wù)部門討討論業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展重重點(diǎn)與相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)E各部部門編制制詳細(xì)的的計(jì)劃與與預(yù)算F財(cái)務(wù)務(wù)部匯總總數(shù)據(jù)，，編制預(yù)預(yù)算A預(yù)算算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算算表單審批下發(fā)發(fā)預(yù)算通過全院院預(yù)算體體系建立立，保持持員工努努力方向向的一致致性通過各科科室、中中心和職職能部門門預(yù)算的的制定，，制定明明確的經(jīng)經(jīng)濟(jì)考核核指標(biāo)，，包括收收入、成成本、利利潤等通過獎(jiǎng)懲懲系統(tǒng)保保證各科科室部門門和員工工保持表表現(xiàn)的一一貫性，，以及目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成G各部部門執(zhí)行行計(jì)劃與與預(yù)算二、實(shí)行行全面成成本核算算天花板產(chǎn)品價(jià)格折扣折讓毛利潤廣告費(fèi)部門費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本護(hù)理成本診療成本材料成本市場營銷科人事行政科財(cái)務(wù)科藥劑科醫(yī)技科護(hù)理科臨床科室部設(shè)備科X%X%X%X%X%X%X%X%05年數(shù)據(jù)擰毛巾同濟(jì)醫(yī)院院從98年開開始實(shí)施施全成本本核算管管理，把把一線科科室變成成了成本本中心全院所有有的臨床床醫(yī)技科科室，按按照病區(qū)區(qū)等劃算算成190多多個(gè)成本本核算單單位。不不能單一一的按學(xué)學(xué)科來分分，因?yàn)闉橛袝r(shí)候候一個(gè)病病區(qū)有兩兩個(gè)學(xué)科科，所以以只能按按病區(qū)來來分。每每個(gè)核算算單位有有21個(gè)個(gè)收入項(xiàng)項(xiàng)目和52個(gè)成成本項(xiàng)目目。除了了職工的的住房和和醫(yī)藥費(fèi)費(fèi)和其他他的福利利之外，，其余都都計(jì)入成成本。利潤收入成本在收入方方面，分分為直接接收入和和間接收收入，直直接收入入是科室室自身的的創(chuàng)收，，間接收收入是為為其他科科室創(chuàng)收收，由于于它也做做了部分分工作，，其他科科室也應(yīng)應(yīng)該分給給他們一一部分直接成本本間接成本本固定成本本變動(dòng)成本本變動(dòng)成本本有48項(xiàng)，，包括水水電氣的的消耗量量、消耗耗性材料料等等。。成本核核算的工工作量主主要體現(xiàn)現(xiàn)在變動(dòng)動(dòng)成本這這方面行政和后后勤的管管理費(fèi)用用固定成本本包括比比較大的的儀器設(shè)設(shè)備等等等成本核算算給同濟(jì)濟(jì)帶來的的效果：：通過成本本核算，，醫(yī)院的的資源利利用率提提高，運(yùn)運(yùn)行成本本降低工作效率率顯著提提高，患患者的醫(yī)醫(yī)療費(fèi)用用呈下降降趨勢職工的服服務(wù)態(tài)度度好轉(zhuǎn)加強(qiáng)了對(duì)對(duì)后勤和和科研行行政部門門的制約約和監(jiān)督督醫(yī)院的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益持續(xù)增增長科主任負(fù)負(fù)責(zé)制的的推行，，實(shí)現(xiàn)了了各個(gè)一一線科室室從成本本中心到到利潤中中心的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)管理理方式的的轉(zhuǎn)變：：科主任擁擁有財(cái)權(quán)權(quán)、人事事權(quán)，并并確定科科室發(fā)展展方向改變部門門科室的的定位，，由成本本中心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行男睦麧櫯c部部門科室室、員工工收入掛掛鉤科主任負(fù)負(fù)責(zé)制解解決的問問題：實(shí)現(xiàn)了了醫(yī)院院的有有效管管理，，把院院領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)從瑣瑣碎的的事務(wù)務(wù)中解解脫出出來，，著重重考慮慮醫(yī)院院發(fā)展展的重重大問問題最有效效的提提高了了資源源的利利用率率有效的的提高高服務(wù)務(wù)質(zhì)量量，提提高患患者滿滿意度度有效的的提高高了醫(yī)醫(yī)療質(zhì)質(zhì)量，，醫(yī)療療糾紛紛大幅幅度下下降尚未解解決的的問題題科室協(xié)協(xié)同工工作管理重重心下下移責(zé)權(quán)利利捆綁綁責(zé)任目目標(biāo)考考核多種監(jiān)監(jiān)督機(jī)機(jī)制并并行科主任任負(fù)責(zé)責(zé)制獎(jiǎng)金＝＝（科科室收收入－－科室室成本本）×提成成比例例提成比比例：：臨床床科室室為20％％，醫(yī)醫(yī)技科科室根根據(jù)性性質(zhì)不不同，，分開開不同同等級(jí)級(jí)，檢檢驗(yàn)科科只有有5%，放放射科科9%，而而手術(shù)術(shù)室和和麻醉醉科為為15%。。對(duì)于于目前前不太太景氣氣小兒兒科、、中醫(yī)醫(yī)科等等，比比例是是一致致的，，但在在固定定成本本方面面，給給予適適當(dāng)?shù)牡恼疹欘櫋？浦魅稳蔚囊灰徊糠址知?jiǎng)金金獨(dú)立立于科科室之之外，，由醫(yī)醫(yī)院財(cái)財(cái)務(wù)來來發(fā)放放，，不列列科室室支出出。三、搞搞好固固定資資產(chǎn)管管理購買固固定資資產(chǎn)，，你的的罪過過大了了1.資資產(chǎn)占占用了了你的的大量量資金金，不不能用用作別別的投投資，，機(jī)會(huì)會(huì)成本本耗費(fèi)費(fèi)太大大。2.不不管使不使使用，，資產(chǎn)產(chǎn)折舊舊每天天都在在發(fā)生生。3.一一旦轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)，，或使使用不不足導(dǎo)導(dǎo)致的的損失失不可可估量量。4.固固定資資產(chǎn)不不像其其他資資產(chǎn)，，要產(chǎn)產(chǎn)生大大量磨磨損。。5.如如果固固定資資產(chǎn)在在建造造中還還要大大量成成本和和時(shí)間間。6.如如果經(jīng)經(jīng)常閑閑置會(huì)會(huì)產(chǎn)生生浪費(fèi)費(fèi)。7.隨隨著技技術(shù)的的影響響，固固定資資產(chǎn)，，固定定資產(chǎn)產(chǎn)還要要不斷斷的維維護(hù)、、維修修費(fèi)用用。降低固固定資資產(chǎn)的的要點(diǎn)點(diǎn)1.清清理無無效資資產(chǎn)，，將不不參與與生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)的資資產(chǎn)清清理。。2.必必須的的固定定資產(chǎn)產(chǎn)盡可可能通通過租租用等等方式式使用用，將將固定定成本本支出出變?yōu)闉榱鲃?dòng)動(dòng)成本本支出出。3.分分析自自身的的優(yōu)勢勢所在在，將將不具具備優(yōu)優(yōu)勢的的生產(chǎn)產(chǎn)過程程盡可可能外外包。。投資失失敗是是對(duì)大大的失失敗——刻刻薄地地審核核你的的資本本支出出投資最最終會(huì)會(huì)表現(xiàn)現(xiàn)為固固定成成本的的一部部分，，常常常是企企業(yè)最最重大大的成成本或或最關(guān)關(guān)鍵的的成本本。史玉柱柱：投投資失失敗是是最大大的失失敗。?？刂浦仆顿Y資的關(guān)關(guān)鍵是是縝密密的審審批和和對(duì)回回報(bào)期期、回回報(bào)額額的明明確要要求。?，F(xiàn)代會(huì)會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)給企企業(yè)管管理帶帶來的的最大大的災(zāi)災(zāi)難，，就是是創(chuàng)造造了“資本支支出”這一術(shù)術(shù)語。。某一一主管管花了了一百百萬美美金投投資一一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，，利潤潤卻大大幅下下滑。。按照照會(huì)計(jì)計(jì)原理理，可可以折折舊，，一直直折舊舊完，，什么么也沒沒有得得到。。資本數(shù)數(shù)額巨巨大，，認(rèn)真真而刻刻薄地地審核核你的的資本本性開開支，，那么么你的的贏利利底線線就會(huì)會(huì)增加加幾百百萬美美元。。有些人人很重重視成成本管管理，，可是是忽視視資本本管理理?？劭坌〉牡模龊鲆暣蟠蟮?。。醫(yī)院要要設(shè)計(jì)計(jì)一套套嚴(yán)格格的資資本支支出評(píng)評(píng)估系系統(tǒng)。。向向自己己發(fā)問問“我們真真的需需要這這每一一項(xiàng)資資本支支出嗎嗎？”第六步步提升品品質(zhì)完完善服服務(wù)：：深度度挖潛潛63一、提提升醫(yī)醫(yī)院公公眾形形象對(duì)內(nèi)

醫(yī)療環(huán)境對(duì)外品牌形象醫(yī)院形象品牌關(guān)關(guān)系維維護(hù)跨職能能的計(jì)計(jì)劃核心能能力培培養(yǎng)資料管管理整合營營銷渠渠道保持策策略一一致性性創(chuàng)造積積極的的對(duì)話話拓展醫(yī)醫(yī)院任任務(wù)自主性性計(jì)劃劃醫(yī)院重重心關(guān)系的的經(jīng)營營正視關(guān)關(guān)系利利益人人內(nèi)部組組織過程品牌關(guān)關(guān)系品牌資資產(chǎn)醫(yī)院要要注意意內(nèi)部部環(huán)境境建設(shè)設(shè)案例66在醫(yī)院院內(nèi)部部開展展5S活動(dòng)整理需要的東西、不需要的東西加以分類：不要的東西除去需要的東西保存整頓需要的東西在用時(shí)能輕易地拿到清潔清掃過的地方要維持無贓污狀態(tài)素養(yǎng)為遵守規(guī)定的事項(xiàng)養(yǎng)成實(shí)行其它4S的習(xí)慣清掃身邊和工作場所需打掃得干干凈凈，沒有污物67二、提提升醫(yī)醫(yī)務(wù)人人員的的職業(yè)業(yè)形象象禮儀最初指指在較較大較較隆重重的場場合，，為表表示尊尊重和和友好好而舉舉行的的禮賓賓儀式式。隨著禮禮儀應(yīng)應(yīng)用范范圍的的擴(kuò)大大，禮禮儀還還指懂懂得尊重他他人，，具有有良好好的教教養(yǎng)，，并按按照規(guī)規(guī)矩自自覺遵遵循交交往過過程的的程序序、方方式和和行為為規(guī)范范。禮貌是禮儀儀在交交往過過程中中態(tài)度度上的的表現(xiàn)現(xiàn)。它它體現(xiàn)現(xiàn)著一一個(gè)人人的基基本品品質(zhì)，，是一一個(gè)人人順應(yīng)應(yīng)社會(huì)會(huì)秩序序和生生活態(tài)態(tài)度的的反映映。禮節(jié)是禮儀在行行為上的表表現(xiàn)，指人人們?cè)诮煌^程中互互相表示問問候、致意意、致謝、、祝賀、慰慰問、哀悼悼以及給予予必要的協(xié)協(xié)助與關(guān)照照的慣用形形式。68三、整合醫(yī)醫(yī)院業(yè)務(wù)渠渠道向下游整合合完善自我向上游整合合成為我們患患者來源成為我們技技術(shù)支持來來源做好品牌科科室，培養(yǎng)養(yǎng)核心競爭爭能力69組建醫(yī)療集集團(tuán)醫(yī)院集團(tuán)的的經(jīng)營模式式契約式某種服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目簽訂合合同后按合合同要求履履行各方的的職責(zé)，這這種聯(lián)合形形式較為松松散，對(duì)各各方的約束束力不大托管式某醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)與其他醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽簽約，或入入股于其他他醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)，而得到到部分或全全部的管理理權(quán)。合資式各醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)合資經(jīng)營營一個(gè)新的的醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)，原機(jī)構(gòu)構(gòu)則成為新新的醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)的下屬屬連鎖機(jī)構(gòu)構(gòu)，從而實(shí)實(shí)行統(tǒng)一集集中管理融合式通過兼并收收購行為形形成新的醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，，這是最高高級(jí)的合作作形式，通通過產(chǎn)權(quán)作作紐帶將雙雙方融為一一體縱向聯(lián)合集集團(tuán)橫向聯(lián)合集集團(tuán)混合聯(lián)合集集團(tuán)不同級(jí)別醫(yī)醫(yī)院根據(jù)醫(yī)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目供應(yīng)鏈鏈進(jìn)行互補(bǔ)補(bǔ)聯(lián)合同級(jí)或類似似醫(yī)院進(jìn)行行跨地區(qū)聯(lián)聯(lián)合以上兩種類類型的聯(lián)合合組建醫(yī)院集集團(tuán)的幾種種形式在美國，１１９８５年年約有４００％的醫(yī)院院屬于醫(yī)院院集團(tuán)。組組建醫(yī)院集集團(tuán)有優(yōu)勢勢也有劣勢勢，醫(yī)院集集團(tuán)的效果果還在探討討中。醫(yī)院本身的的服務(wù)性質(zhì)質(zhì)要求市場場營銷工作作圍繞患者者展開建立信息傳傳遞渠道出診和社區(qū)區(qū)義診與縣級(jí)醫(yī)院院、衛(wèi)生所所、私人診診所建立合合作關(guān)系舉辦健康知知識(shí)講座、、媒體宣傳傳、參與公公益活動(dòng)建立病患中中心，提供供更多的增增值服務(wù)建設(shè)專業(yè)網(wǎng)網(wǎng)站，盡量量減少因?yàn)闉樾畔⒉粚?duì)對(duì)稱引起的的患者不滿滿意現(xiàn)象提供出診和和社區(qū)義診診服務(wù)門診區(qū)域的的合理布局局，導(dǎo)診系系統(tǒng)建立，，提高接診診效率和病病患滿意度度接診和診斷斷流程公開開化，提高高信息的透透明度對(duì)非診斷環(huán)環(huán)節(jié)的限時(shí)時(shí)服務(wù)，縮縮短病患等等待時(shí)間通過對(duì)常規(guī)規(guī)手術(shù)和治治療方案進(jìn)進(jìn)行細(xì)致的的成本分析析，可以實(shí)實(shí)現(xiàn)限價(jià)服服務(wù)，降低低病患成本本通過對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程的優(yōu)優(yōu)化，提高高人員的工工作效率和和資源的利利用效率，，降低病患患成本通過病例信信息、門診診信息，掌掌握不同病病患需求提供病患暢暢通的信息息反饋渠道道方便的、多多方式的服服務(wù)渠道讓所有員工工了解患者者信息，形形成全員服服務(wù)的體系系病患關(guān)系分分析與評(píng)價(jià)價(jià)作為服務(wù)性性質(zhì)的醫(yī)院院CustomerCostConvenienceCommunication四、提升服服務(wù)質(zhì)量中國醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量市場營銷說明醫(yī)療質(zhì)量體現(xiàn)在我們的“質(zhì)優(yōu)”，不僅需要優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人和完善的人才梯隊(duì)，還需要先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備來保障；同時(shí)教學(xué)科研也為醫(yī)院提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)奠定基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量體現(xiàn)在“便捷、溫馨”。在改善就醫(yī)環(huán)境的同時(shí)，整合管理流程以提高員工滿意度，整合業(yè)務(wù)流程以提高顧客滿意度，擁有內(nèi)外滿意的醫(yī)院在獲利能力和營業(yè)額增長方面會(huì)強(qiáng)于競爭對(duì)手市場營銷是國有醫(yī)院走向市場，獲取競爭優(yōu)勢的辦法之一。尋找新的渠道，提供價(jià)格合理的服務(wù)－－“價(jià)平”，新技術(shù)的運(yùn)用，更有效的宣傳手段，是醫(yī)院贏得良好口碑的途徑在新形勢下，，中國醫(yī)院院今后的成成功主要依依賴于醫(yī)療療質(zhì)量、服服務(wù)質(zhì)量和和市場營銷銷服務(wù)決定成成敗1.相信世世界上沒有有做不到的的事情。2.一定要要熱愛自己己的醫(yī)院和和事業(yè)。3.投入熱熱情，永不不懈怠。4.要有歸歸零的心態(tài)態(tài)，成績只只屬于過去去。5.設(shè)定明明確的目標(biāo)標(biāo)。6.微笑、、傾聽、有有信心。7.知識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)決定人人脈。8.成為有有責(zé)任者。。9.每一份份額外的努努力都有倍倍增的回報(bào)報(bào)。10.讓客客戶隨時(shí)隨隨地能找到到你。11.客戶戶是被要求求出來的。。12.建立立所有客戶戶的檔案。。客戶可以分分大小，但服務(wù)質(zhì)量量一樣關(guān)鍵1：優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化，以提提高效率，，優(yōu)化服務(wù)務(wù)、降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)為核心心。大醫(yī)院都在在重視醫(yī)院院業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化四川華西醫(yī)醫(yī)院院長石應(yīng)康在中華醫(yī)院院管理學(xué)會(huì)會(huì)主辦的““第八屆全全國大型醫(yī)醫(yī)院院長高高級(jí)研修班班”上，談?wù)勧t(yī)院管理理理念時(shí)說說：運(yùn)營創(chuàng)創(chuàng)新包括醫(yī)醫(yī)院組織架架構(gòu)的改造造，醫(yī)院流程再再造和流程程優(yōu)化，醫(yī)院的信信息化建設(shè)設(shè)等。關(guān)鍵2：建立質(zhì)量量管理體系系監(jiān)測外部環(huán)環(huán)境醫(yī)院戰(zhàn)略內(nèi)部質(zhì)量運(yùn)運(yùn)行報(bào)告確定質(zhì)量標(biāo)標(biāo)桿制定質(zhì)量管管理程序、、措施和方方法跟蹤和執(zhí)行行國家（國國際、客戶戶）質(zhì)量控控制標(biāo)準(zhǔn)確定服務(wù)標(biāo)標(biāo)