《企業(yè)戰(zhàn)略管理》第五章 企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第二節(jié)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略第五章企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略·差異化戰(zhàn)略·成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·集中戰(zhàn)略“戰(zhàn)略鐘”5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5.1三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.形成進(jìn)入障礙2.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力3.降低替代品的威脅4.保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢(shì)（動(dòng)機(jī)）（1）市場(chǎng)情況。從市場(chǎng)情況考察，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：①產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)；②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件③購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品；④價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者，以提高市場(chǎng)份額。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件（2）資源和能力。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力包括：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件②降低各種要素成本。與各種投入相關(guān)的包括資金、勞動(dòng)力、原材料和零部件等在內(nèi)的生產(chǎn)要素是企業(yè)成本的直接來(lái)源。要力求獲得各種要素的最優(yōu)惠的供給價(jià)格。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件③提高生產(chǎn)率。生產(chǎn)率即單位要素的產(chǎn)出，它與單位產(chǎn)出的成本互為倒數(shù)，那么，提高生產(chǎn)率與成本效率密切相關(guān)。采用最新的技術(shù)、工藝或流程來(lái)降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力、充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)等都是提高生產(chǎn)率必要的手段。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。企業(yè)價(jià)值工程研究的一個(gè)重要內(nèi)容是尋找物美價(jià)廉的替代品。采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿(mǎn)足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。生產(chǎn)能力利用程度決定分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品上的固定成本的多少。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件⑥選擇適宜的交易組織形式。在不同的情況下，是采取內(nèi)部化生產(chǎn)，還是靠市場(chǎng)獲取，成本會(huì)的很大的不同。⑦重點(diǎn)集聚。企業(yè)集中力量針對(duì)某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如某一顧客群體，某一特定市場(chǎng)，某一類(lèi)型產(chǎn)品，某一特定的技術(shù)等，可能會(huì)比廣泛地使用力量獲得更多的成本效率。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件（1）技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。企業(yè)在采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意這些風(fēng)險(xiǎn)，及早采取防范措施。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)20年代的福特汽車(chē)公司曾經(jīng)通過(guò)限制車(chē)型及種類(lèi)、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過(guò)學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無(wú)敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)過(guò)一輛汽車(chē)的買(mǎi)主又在考慮購(gòu)買(mǎi)第二輛案例5-1

福特汽車(chē)公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略于是開(kāi)始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。通用汽車(chē)公司注意到這種變化，并迅速開(kāi)發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車(chē)。而在這種情況下，福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。案例5-1

福特汽車(chē)公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略TL廚具有限公司公司創(chuàng)辦于1996年，20多年來(lái)，TL公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，在國(guó)內(nèi)外享有較高的知名度。TL公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具行業(yè)，利用與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)OEM合作方式搬來(lái)的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在此基礎(chǔ)上，TL公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格，在市場(chǎng)上既淘汰了高成本的企業(yè)，又淘汰了劣質(zhì)企業(yè)，也令新進(jìn)入者望而卻步。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)家電行業(yè)每?jī)|元資產(chǎn)占有的勞動(dòng)力比國(guó)外同類(lèi)企業(yè)高3—6倍，但是由于TL公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，使得設(shè)備的利用率很高，因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率與后者的基本持平。同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司銷(xiāo)售收入中的勞動(dòng)報(bào)酬比例大大低于國(guó)外制造業(yè)的平均水平。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)于一些成本高且TL公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，TL公司通過(guò)多種形式進(jìn)行后向一體化。通過(guò)自行配套生產(chǎn)，一方面可以大幅度降低成本、確保質(zhì)量、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面公司還可以獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而對(duì)于一些成本高、自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，由于公司在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能夠應(yīng)付和消化這些高成本投入物的價(jià)格。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)廚具小家電的銷(xiāo)售數(shù)量以每年增加30%的速度驚人的上升，吸引了眾多國(guó)內(nèi)外家電大型企業(yè)的加入。這些企業(yè)放棄了原有在大家電市場(chǎng)走的高端產(chǎn)品路線，大都以中低端的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這些企業(yè)認(rèn)為，在廚具小家電市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費(fèi)者大都對(duì)價(jià)格比較敏感，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略本案例中，TL公司在廚具小家電市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)如下：（1）形成進(jìn)入障礙?！癟L公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格，……也令新進(jìn)入者望而卻步”。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力?！岸鴮?duì)于一些成本高、自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，由于公司在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能夠應(yīng)付和消化這些高成本投入物的價(jià)格”。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（3）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位?！霸谑袌?chǎng)上既淘汰了高成本的企業(yè)，又淘汰了劣質(zhì)企業(yè)”。本案例中，TL公司在廚具小家電市場(chǎng)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件如下：案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)情況：①產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)；“消費(fèi)者大都對(duì)價(jià)格比較敏感”。②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；“在廚具小家電市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品”。③價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段；“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段”。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)情況：①產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)；“消費(fèi)者大都對(duì)價(jià)格比較敏感”。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略②降低各種要素成本；“由于國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司銷(xiāo)售收入中的勞動(dòng)報(bào)酬比例大大低于國(guó)外制造業(yè)的平均水平”；“TL公司通過(guò)多種形式進(jìn)行后向一體化。通過(guò)自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略③提高生產(chǎn)率；“TL公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率與后者的基本持平”。④提高生產(chǎn)能力利用程度；“TL公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，使得設(shè)備的利用率很高”。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略⑤選擇適宜的交易組織形式；“對(duì)于一些成本高且TL公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，TL公司通過(guò)多種形式進(jìn)行后向一體化”。⑥重點(diǎn)集聚；“TL公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具行業(yè)”。案例5-2TL公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.1差異化戰(zhàn)略1.形成進(jìn)入障礙2.降低顧客敏感程度3.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力4.抵御替代品威脅5.1采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（動(dòng)機(jī)）（1）市場(chǎng)情況。①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件（2）資源和能力。①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力,具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)管理人員；②具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的管理人員；差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件③有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷(xiāo)渠道的能力。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。市場(chǎng)需求發(fā)生變化，購(gòu)買(mǎi)者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國(guó)消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49.0%的比率排在購(gòu)買(mǎi)因素的第1位之外，有38.5%的消費(fèi)者關(guān)注方便面的品質(zhì)；關(guān)注品牌和價(jià)格的消費(fèi)者比率分別為30.5%和27.0%；案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)注方便面的配料和面的弾性的消費(fèi)者比率也分別達(dá)到26.5%和26.0%；同吋還分別有18.5%和17.0%的消費(fèi)者更關(guān)注方便面的營(yíng)養(yǎng)和衛(wèi)生。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略K牌方便面在國(guó)內(nèi)方便面市場(chǎng)占據(jù)1/3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略但是，K牌方便面的特色程度正在逐歩減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過(guò)差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷(xiāo)售策劃,在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),借此在方便面市場(chǎng)做大做強(qiáng)。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(1)品牌定位差異化。例如,W牌方便面通過(guò)非油炸的品牌定位,與K牌方便面形成了明顯的市場(chǎng)區(qū)隔,使W牌方便面很快成為方便面市場(chǎng)知名品牌。(2)產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)差異化。例如,J牌弾面以面的弾性作為產(chǎn)品的新賣(mài)點(diǎn),與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異,從而成就了J牌方便面品牌。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(3)產(chǎn)品口味差異化。例如,T牌老壇酸萊牛肉面,通過(guò)推出新的產(chǎn)品口味,與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異,贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同,產(chǎn)品銷(xiāo)量迅速増加,同時(shí)提升了T牌方便面的整體品牌形象。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本案例中，一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國(guó)消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”，關(guān)注價(jià)格的消費(fèi)者的比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費(fèi)者,所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施市場(chǎng)條件分所,在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用差異化戰(zhàn)略。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本案例中，W牌方便面、J牌弾面、T牌老壇酸萊牛肉面分別通過(guò)“品牌定位差異化”、“產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)差異化”、“產(chǎn)品口味差異化”，“在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，這三個(gè)品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本案例中，K牌方便面“在國(guó)內(nèi)方便面市場(chǎng)占據(jù)1/3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本案例中，K牌方便面采用差異化戰(zhàn)略所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向”，“一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過(guò)差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷(xiāo)售策劃”，“K牌方便面的特色程度正在逐歩減退”。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施差異化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。集中化戰(zhàn)略

由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)。采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

此外，由于集中戰(zhàn)略避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以，對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使是對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。（3）在目標(biāo)市場(chǎng)上,沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類(lèi)似的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件1.狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)2.購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)采取集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略綜合分析—“戰(zhàn)略鐘”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（途徑1、途徑2）差異化戰(zhàn)略（途徑4、途徑5）混合戰(zhàn)略（途徑3）失敗的戰(zhàn)略（途徑6，7，8）5.1戰(zhàn)略鐘零散產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)5.2中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒(méi)有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的許多領(lǐng)域中，如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷(xiāo)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。

5.1零散產(chǎn)業(yè)

進(jìn)入障礙低或存在退出障礙市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模造成產(chǎn)業(yè)零散的原因克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)

連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度專(zhuān)門(mén)化——目標(biāo)集聚

零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇避免尋求支配地位保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力避免過(guò)分集權(quán)化了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用避免對(duì)新產(chǎn)品做出過(guò)度反應(yīng)

零散產(chǎn)業(yè)謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱避免尋求支配地位保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力避免過(guò)分集權(quán)化了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用避免對(duì)新產(chǎn)品做出過(guò)度反應(yīng)零散產(chǎn)業(yè)謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱HDL公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主的餐飲企業(yè)。HDL公司的創(chuàng)始人張勇深知，在需求多樣、競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲業(yè)中，企業(yè)要生存和發(fā)展，就一定要做出特色，做出信譽(yù)，做出品牌。案例5-4HDL公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略面對(duì)市場(chǎng)上口味不一、各具特色的餐飲企業(yè)，HDL公司始終將其產(chǎn)品聚集于川味火鍋，并將源于麻辣燙店的濃郁的蜀風(fēng)風(fēng)味在其菜品中展現(xiàn)得淋漓盡致。案例5-4HDL公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就傳統(tǒng)的川味火鍋而言，菜品本身提高差異化程度的潛力已經(jīng)不大。在這種情況下，HDL公司奉行“服務(wù)至上，顧客至上”的理念，努力提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加價(jià)值。案例5-4HDL公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略例如，為需等候的顧客提供水果、飲料、美甲等人性化的服務(wù)；為過(guò)生日的顧客準(zhǔn)備長(zhǎng)壽面和小禮物；聽(tīng)到顧客想吃某品牌特色的小奶糕，立即打車(chē)采購(gòu)以滿(mǎn)足需求；顧客忘帶錢(qián)，可以下次補(bǔ)交，還為其墊付回家的打車(chē)費(fèi)，等等案例5-4HDL公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略HDL公司為顧客提供貼心、周到、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的事例在消費(fèi)者中廣為流傳。此外，HDL公司堅(jiān)持“綠色、無(wú)公害、一次性”的選料和底料熬制原則，嚴(yán)把原料關(guān)、配料關(guān)。伴隨著HDL公司知名度的不斷提高，其連鎖店的數(shù)量也逐年增加。到2015年底，HDL公司連鎖店的數(shù)量在國(guó)內(nèi)有142家，海外有7家案例5-4HDL公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略HDL公司堅(jiān)持自營(yíng)，不接受任何加盟、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式。規(guī)模的日益增大又給企業(yè)帶來(lái)了成本優(yōu)勢(shì)，無(wú)論設(shè)備供應(yīng)還是原材料的供應(yīng)，HDL公司都能采購(gòu)到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的產(chǎn)品。HDL公司又將這一成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)讓給消費(fèi)者。不少顧客反映，具有優(yōu)質(zhì)服務(wù)的HDL公司，其菜品的價(jià)格在同類(lèi)餐飲企業(yè)中是最低的。案例5-4HDL公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析思考題：簡(jiǎn)要分析HDL公司在零散產(chǎn)業(yè)——餐飲業(yè)中是如何選擇和實(shí)施波特三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的。案例5-4HDL公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平。

5.2新興產(chǎn)業(yè)

例如，電訊、計(jì)算機(jī)、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物；典當(dāng)行是我國(guó)解放前的老產(chǎn)業(yè)，隨著改革開(kāi)放的發(fā)展它又成為我國(guó)的一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。

5.2新興產(chǎn)業(yè)

技術(shù)的不確定性戰(zhàn)略的不確定性成本的迅速變化萌芽企業(yè)和另立門(mén)戶(hù)首次購(gòu)買(mǎi)者新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征（1）專(zhuān)有技術(shù)；（2）獲得分銷(xiāo)渠道；（3）得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動(dòng)力）；（4）經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)；（5）風(fēng)險(xiǎn)。新興產(chǎn)業(yè)早期進(jìn)入障礙原材料、零部件、資金與其他供給的不足顧客的困惑與等待觀望被替代產(chǎn)品的反應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

藍(lán)海戰(zhàn)略取自歐洲工商管理學(xué)院的W?錢(qián)?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)。該書(shū)自2005年2月出版以來(lái)，在世界范圍內(nèi)獲得了很大的反響，先后獲得了“《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷(xiāo)書(shū)”、“全美暢銷(xiāo)書(shū)”、“全球暢銷(xiāo)書(shū)”的稱(chēng)號(hào)，迄今為止已經(jīng)被譯成27種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來(lái)出售國(guó)際版權(quán)的紀(jì)錄。5.3藍(lán)海戰(zhàn)略

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)指出了一條通向未來(lái)增長(zhǎng)的新路。他們認(rèn)為，“紅?！睉?zhàn)略主要是立足當(dāng)前業(yè)已存在的行業(yè)和市場(chǎng)，采取常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)方式與同行業(yè)中的企業(yè)展開(kāi)針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。而“藍(lán)海”戰(zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界,而是極力打破這樣的邊界條件，通過(guò)提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)辟并占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略。5.3藍(lán)海戰(zhàn)略

紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較

5.3重建市場(chǎng)邊界的基本法則航空業(yè)中最有利可圖的客戶(hù)群就是商務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類(lèi)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時(shí)，主要有兩個(gè)選擇：要么選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)，要么選擇自己購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)機(jī)。審視他擇產(chǎn)業(yè):NetJets開(kāi)辟價(jià)值數(shù)十億美元

的藍(lán)色海洋選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)只有一個(gè)原因—成本，但是要排隊(duì)去換登機(jī)牌和安檢，要忙亂地去轉(zhuǎn)機(jī)，在途中還不得不滯留過(guò)夜，每天在機(jī)場(chǎng)擠來(lái)擠去。相反，選擇自己購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)機(jī)，要承擔(dān)動(dòng)輒上百萬(wàn)美元的高額飛機(jī)固定投資成本與變動(dòng)成本，但可以避免商業(yè)航空公司難以避免的各種時(shí)間成本。審視他擇產(chǎn)業(yè):NetJets開(kāi)辟價(jià)值數(shù)十億美元

的藍(lán)色海洋針對(duì)這種情況，NetJets把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個(gè)顧客共同擁有，每個(gè)顧客每年可以享用50小時(shí)的旅行時(shí)間。顧客可以用最低375000美元的價(jià)格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來(lái)購(gòu)買(mǎi)總價(jià)值為600萬(wàn)美元的飛機(jī)的一定份額。NetJets開(kāi)辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋也就是說(shuō)，顧客付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利，大大降低旅行時(shí)間，減少擁擠的機(jī)場(chǎng)帶來(lái)的麻煩，使點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行成為可能。NetJets開(kāi)辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋審視行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略板塊：行業(yè)內(nèi)有不同等級(jí)的戰(zhàn)略板塊，突破狹窄視野，搞清是什么因素決定顧客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間做出選擇跨越戰(zhàn)略群組:曲線美健身,每天花上一杯

咖啡的價(jià)格，通過(guò)適當(dāng)鍛煉換來(lái)寶貴健康跨越戰(zhàn)略群組:曲線美健身,每天花上一杯

咖啡的價(jià)格，通過(guò)適當(dāng)鍛煉換來(lái)寶貴健康諾和諾德公司（NovoNordisk）是丹麥一家胰島素制造商。過(guò)去，與其它醫(yī)藥行業(yè)一樣，胰島素生產(chǎn)企業(yè)主要關(guān)注有影響力的群體，即醫(yī)生。由于醫(yī)生對(duì)糖尿病患者選擇何種胰島素的影響力很大，他們自然地就成為這個(gè)產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)客戶(hù)群。重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體：諾和諾德公司相應(yīng)地，在醫(yī)生提高藥物質(zhì)量的要求下，這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)將注意力集中于提高胰島素的純度方面。到20世紀(jì)80年代末，胰島素提純技術(shù)已經(jīng)有了顯著的改進(jìn)，只要胰島素的純度是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要參數(shù)，那么再想沿著這個(gè)方向改進(jìn)已經(jīng)很難了。重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體：諾和諾德公司諾和諾德公司自身也已經(jīng)首先研制出了第一種“人體單一成分”胰島素，從化學(xué)成分上與人類(lèi)胰島素完全相同。這樣，主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)趨同愈演愈烈。重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體：諾和諾德公司然而，諾和諾德公司認(rèn)識(shí)到，如果將注意力從以往的醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者本身，即患者，就可以打破目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)格局。以往的胰島素是裝在瓶子里給患者的，處理注射器、針頭、胰島素和依據(jù)需要調(diào)整劑量等等，這些事情都非常復(fù)雜，令患者感到非常不方便，針頭和注射器還會(huì)引起一些人對(duì)患者產(chǎn)生不好的聯(lián)想。重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體：諾和諾德公司諾和諾德公司1985年推出了諾和筆（NovoPen），其設(shè)計(jì)方便攜帶，里面裝有約一個(gè)星期劑量的胰島素，且消除了使用胰島素注射器過(guò)程中的不便和擔(dān)心。為了在新的藍(lán)海市場(chǎng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，諾和諾德公司在1989年又再次推出了NovoLet注射器重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體：諾和諾德公司這是一種一次性的預(yù)先裝滿(mǎn)胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統(tǒng)，使用起來(lái)更方便、簡(jiǎn)單。1999年，諾和諾德公司又推出了Innovo胰島素計(jì)量器，這是一套嵌入電子記憶的盒式給藥系統(tǒng)。該裝置設(shè)有內(nèi)置記憶系統(tǒng)，可以顯示使用劑量、上一次劑量及間隔時(shí)間，這些信息對(duì)于避免錯(cuò)過(guò)注射時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)很有幫助。重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體：諾和諾德公司諾和諾德公司的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，而且成功地將企業(yè)自身從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿尽ＶZ和筆及其后的注射系統(tǒng)席卷了橫掃胰島素市場(chǎng)。在歐洲和日本，預(yù)填充型一次性胰島素注射裝置或注射筆現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了絕大多數(shù)份額。諾和諾德公司在歐洲已占有60％以上市場(chǎng)份額，在日本則占到80％。重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體：諾和諾德公司汽車(chē)運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的主要客戶(hù)包括公共交通集團(tuán)、在主要城鎮(zhèn)提供固定線路公交服務(wù)的市屬交通運(yùn)輸公司。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法則驅(qū)使下，汽車(chē)公司都通過(guò)價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。造成的后果是，汽車(chē)設(shè)計(jì)過(guò)時(shí)，交貨時(shí)間延遲，質(zhì)量下降，而且在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條件下不允許期貨交易。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美客車(chē)

工業(yè)公司北客發(fā)現(xiàn)，對(duì)市政當(dāng)局來(lái)說(shuō)，最重要的成本因素并不是汽車(chē)價(jià)格本身，而是汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)之后的成本，即汽車(chē)在12年使用期限內(nèi)的維護(hù)費(fèi)用。如出事故后的修理、燃料、由于汽車(chē)重量因素導(dǎo)致的配件磨損、為防生銹采取的一些預(yù)防性措施、以及其它類(lèi)似的費(fèi)用，這些才是市政當(dāng)局最沉重的負(fù)擔(dān)。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美客車(chē)

工業(yè)公司此外，由于對(duì)城市空氣質(zhì)量的要求，延續(xù)非環(huán)保型公共交通的代價(jià)也開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。雖然這些成本和代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)客車(chē)的初始價(jià)格，產(chǎn)業(yè)仍然忽略這些補(bǔ)充性的保養(yǎng)維護(hù)活動(dòng)及客車(chē)的壽命周期成本。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美客車(chē)

工業(yè)公司

北客通過(guò)關(guān)注那些補(bǔ)充性活動(dòng)，找出整體的解決方案，從而創(chuàng)造了產(chǎn)業(yè)前所未見(jiàn)的一種客車(chē)。北客采用了玻璃纖維作為汽車(chē)的材料，達(dá)到了“一石五鳥(niǎo)”的效果。因?yàn)橥耆粫?huì)腐蝕，玻璃纖維的車(chē)體大大降低了維護(hù)成本。發(fā)生事故或出現(xiàn)凹陷后，玻璃纖維的材質(zhì)不需要更換整個(gè)底盤(pán)。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美

客車(chē)工業(yè)公司

只需要將破損的部分切去，然后將新的材料焊接上即可，它使得維修更快、更省、更容易。同時(shí)，它超輕的重量（比鋼鐵造的車(chē)輕30－35％）更省油，也大大降低了廢氣排放，從而使汽車(chē)更環(huán)保。另外，重量的減輕，不僅可以使用更小的發(fā)動(dòng)機(jī)，而且還可以使用更少的軸承，從而降低了制造成本，也使車(chē)內(nèi)空間更大。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美

客車(chē)工業(yè)公司這樣，北客創(chuàng)造了一條與產(chǎn)業(yè)的平均曲線大相迥異的價(jià)值曲線。盡管北客的汽車(chē)初始要價(jià)高于產(chǎn)業(yè)平均水平，但是市政當(dāng)局在汽車(chē)上花費(fèi)的整體成本大大降低。北客改變了市政當(dāng)局審視汽車(chē)運(yùn)輸服務(wù)收益和成本的方法，通過(guò)降低整個(gè)車(chē)輛生命周期的成本，為購(gòu)買(mǎi)者（包括市政當(dāng)局和乘客）創(chuàng)造了極大的價(jià)值。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美

客車(chē)工業(yè)公司近年來(lái)，鄉(xiāng)村旅游因其特有的自然資源、民俗風(fēng)情和歷史脈絡(luò)成為吸引游客的重要目的地。然而剛剛起步的鄉(xiāng)村旅游大都充斥著廉價(jià)的兜售、毫無(wú)地方特色的“農(nóng)家樂(lè)”和旅店攬客，忽視了其特有的文化內(nèi)涵；對(duì)少數(shù)成功案例盲目效仿，對(duì)周邊村落缺乏統(tǒng)一有效的協(xié)調(diào)和對(duì)比借鑒，出現(xiàn)了定位趨同、重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象。藍(lán)海戰(zhàn)略案例（與案例5-5同類(lèi)）“人物山水”完全不同于傳統(tǒng)的旅游項(xiàng)目，它將震撼的文藝演出現(xiàn)場(chǎng)效果與旅游地實(shí)景緊密結(jié)合起來(lái)，置身于秀麗山水之中的舞臺(tái)，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時(shí)將身心融于自然。山水實(shí)景構(gòu)筑的舞臺(tái)、如夢(mèng)似幻的視覺(jué)效果、給觀眾帶來(lái)了特殊的震撼。因?qū)⒏栉枧c風(fēng)景結(jié)合在一起，同時(shí)贏得了觀光客和民歌愛(ài)好者的欣賞。藍(lán)海戰(zhàn)略案例“人物山水”在運(yùn)營(yíng)上也有其獨(dú)到之處。劇組聘請(qǐng)了幾百名演員，他們幾乎都是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的訓(xùn)練，以前也從未登臺(tái)演出過(guò)。對(duì)于以體現(xiàn)當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)為主的“人物山水”來(lái)說(shuō)，啟用這些鄉(xiāng)村百姓，讓觀眾更直觀地體驗(yàn)到“人物山水”是真正從山水和農(nóng)民中降生的藝術(shù)和文化。藍(lán)海戰(zhàn)略案例由于沒(méi)有大牌明星的加入，使得劇組成