品牌戰(zhàn)略管理定位分析課件

新航向·新動力·和宏騰飛中國和宏營銷戰(zhàn)略規(guī)劃采納國際品牌營銷機構(gòu)20060918新航向·新動力·和宏騰飛中國和宏營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1-總戰(zhàn)略2-專題一——品牌戰(zhàn)略3-專題二——產(chǎn)品戰(zhàn)略4-專題三——渠道戰(zhàn)略12345-專題四——終端戰(zhàn)略6-專題五——組織戰(zhàn)略56子戰(zhàn)略1-總戰(zhàn)略2-專題一——品牌戰(zhàn)略3-專題二—總戰(zhàn)略在航向沒有確定之前,任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)——英格蘭諺語戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描戰(zhàn)略方向和目標戰(zhàn)略方法和計劃總戰(zhàn)略在航向沒有確定之前,任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)——英格蘭諺語在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？戰(zhàn)略的三個核心問題1、我們在哪里？2、我們?nèi)ツ睦铮?、我們?nèi)绾稳?？在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？?zhàn)略的三個核心問題1、我們在哪里？2、我們?nèi)ツ睦铮?、我們?nèi)绾稳?？?zhàn)略現(xiàn)狀掃描戰(zhàn)略方向及目標戰(zhàn)略實施方法及步驟戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描總戰(zhàn)略精要我們在哪里第二集團領(lǐng)先品牌營銷戰(zhàn)略方向每年虧損500萬營銷系統(tǒng)散亂弱1-2-3-5強－大戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略實施方法戰(zhàn)略要素組合火箭1211工程我們怎么去我們?nèi)ツ睦锎怪闭希町惢瘧?zhàn)略實施細則具體實施計劃總戰(zhàn)略精要我們在哪里第二集團領(lǐng)先品牌營銷戰(zhàn)略方向每年虧損50和宏戰(zhàn)略位置和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描1、我們在哪里？和宏戰(zhàn)略位置1、我們在哪里？我們在哪里？和宏戰(zhàn)略位置第二集團領(lǐng)先品牌我們在哪里？和宏戰(zhàn)略位置第二集團領(lǐng)先品牌我們在哪里？和宏面臨困境1－銷售狀況不佳國內(nèi)事業(yè)部每年虧損約500萬我們在哪里？和宏面臨困境1－銷售狀況不佳國內(nèi)事業(yè)部每年虧損約和宏面臨困境2－－整體營銷系統(tǒng)散、亂、弱問題：品牌定位、形象、核心價值模糊甚而缺失，和宏在品牌方面的表現(xiàn)遠不及在技術(shù)方面的成就。即使在核心市場，品牌美譽度也不高。挑戰(zhàn)：如何重塑和宏品牌形象，由產(chǎn)品品質(zhì)向品牌取勝。終端組織產(chǎn)品品牌渠道區(qū)域和宏營銷戰(zhàn)略各要素的問題問題：以利益控制，管理粗放；渠道寬度過窄，對消費者覆蓋能力弱挑戰(zhàn)：如何建立系統(tǒng)的渠道管理機制，拓寬渠道，增加產(chǎn)品覆蓋能力。問題：產(chǎn)品繁多，組合混亂，缺乏科學(xué)的規(guī)劃與管理，盈利能力低挑戰(zhàn)：如何規(guī)劃和宏合理化的產(chǎn)品組合，增強產(chǎn)品盈利能力。問題：隨機性強，典型的由上到下的管理模式，只能履行簡單的職能不利于和宏長期發(fā)展挑戰(zhàn)：如何設(shè)計和宏組織模式，由散亂的簡單職能變?yōu)橄到y(tǒng)的職能模式。問題：以利益控制，實行遠程控制模式；信息無法有效回饋研究造成對大區(qū)銷售鏈條管理被動，隊伍變大，銷售反而下滑的局面挑戰(zhàn)：如何改變區(qū)域管理模式，全程合作，達到有效管控，提升銷售的目的。問題：陳列不規(guī)范、管理粗放混亂、培訓(xùn)不系統(tǒng)，導(dǎo)致終端銷售力偏弱。挑戰(zhàn)：如何建立終端形象工程，系統(tǒng)地提升終端銷售力。我們在哪里？和宏面臨困境2－－整體營銷系統(tǒng)散、亂、弱問題：品牌定位、形象我們在哪里？需求減緩銷售成本上升越來越高的市場費用原材料成本的飚升通過“價格戰(zhàn)”競爭奪與市場份額競爭對手的增加導(dǎo)致競爭升級消費者覺得產(chǎn)品/品牌之間并無真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化

產(chǎn)品價格下降毛利下降盈利能力降低來自過量生產(chǎn)能力的壓力固定成本壓力上升經(jīng)銷商施加壓力更低的毛利更低的價格更低的價格公司價值貶值...淘汰出局和宏面臨困境3－－遭遇競爭，陷入紅海資料來源：采納行業(yè)競爭模型我們在哪里？需求減緩銷售成本上升越來越高的市場費用原材料成本我們在哪里？和宏面臨困境4－－管理體系有待加強組織機制戰(zhàn)略技能人員作風(fēng)價值觀念缺乏科學(xué)的分析和規(guī)劃從而無法制定完整的戰(zhàn)略。以企業(yè)為中心，控制為目的組織架構(gòu)，缺乏組織協(xié)調(diào)部門。決策機制個人化、溝通不夠順暢、激勵缺乏力度營銷人力資源薄弱戰(zhàn)略組織機制人力資源隨意（即時）管理多作風(fēng)價值觀在企業(yè)中的宣傳貫徹需要加強價值觀中高層綜合素質(zhì)高，行業(yè)經(jīng)驗豐富，但基于企業(yè)經(jīng)營的能力上有壓力，基層員工技能偏低技能我們在哪里？和宏面臨困境4－－管理體系有待加強組織機制戰(zhàn)略技我們在哪里？戰(zhàn)略體系虛弱阻礙企業(yè)發(fā)展，必須調(diào)整我們在哪里？戰(zhàn)略體系虛弱阻礙企業(yè)發(fā)展，必須調(diào)整如何理清思路，持續(xù)發(fā)展？獲取金庫鑰匙？如何理清思路，持續(xù)發(fā)展？獲取金庫鑰匙？和宏的營銷戰(zhàn)略方向－－強大戰(zhàn)略和宏的營銷戰(zhàn)略目標－－1-2-3-52、我們?nèi)ツ睦?？和宏的營銷戰(zhàn)略方向－－強大戰(zhàn)略2、我們?nèi)ツ睦铮孔龃笞鰪奦s做強做大我們?nèi)ツ睦?？我們?nèi)ツ睦?？做大做強Vs做強做大我們?nèi)ツ睦?？我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強”我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強”從1994年開始，青啤以做大做強、低成本收購為策略藍圖和核心，以世界500強、增加產(chǎn)量到300萬頓，增加占有率到10％為企業(yè)目標，大舉收購各地啤酒品牌1994－2004，青啤完成40多項收購廠房遍布17省產(chǎn)量由35萬噸－235萬噸市場占有率由3%－－11%我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整然而，在看似繁花似錦的成功背后。。。我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整然而，在看似繁花似錦的成功背后。案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整資本缺口大幅增加青啤的資本支出增加幅度遠遠大于盈利增幅，導(dǎo)致資本缺口大幅增加。青島啤酒燕京啤酒資產(chǎn)負債率比較青島啤酒資本缺口我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整資本缺口大幅增加青島啤酒燕京啤酒案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整利潤率低迷青島啤酒大舉擴張的同時，其邊際利潤率的愈加低迷，相比同類競爭企業(yè)，盈利能力堪憂。我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整利潤率低迷我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整什么原因?qū)е虑鄭u啤酒的“做大”并沒有“做強”？我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整什么原因?qū)е虑鄭u啤酒的“做大”并案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整劣質(zhì)資產(chǎn)的購入，只大不強青啤截至2003年的購入中，其中42%屬于破產(chǎn)收購，青啤需要花費大量成本承擔債務(wù)、安置員工，實際收購成本上升。同時，由于其收購資產(chǎn)的規(guī)模偏小，青啤需要再投入資金提升生產(chǎn)能力。高額擴張成本，造成青啤只大不強。青島啤酒并購結(jié)構(gòu)我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整劣質(zhì)資產(chǎn)的購入，只大不強青島啤酒案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整多元產(chǎn)品（品牌），量大質(zhì)弱。青島啤酒的產(chǎn)品（品牌）管理問題突出。最高峰時擁有40多個品牌，產(chǎn)品近500種。品牌數(shù)量雖多，但在區(qū)域市場，均處于弱勢，甚至處于絕對弱勢。青島啤酒區(qū)域產(chǎn)量對比我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整多元產(chǎn)品（品牌），量大質(zhì)弱。青島案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整思考：和宏的“做大（做全）”是否能夠“做強”？我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整思考：我們?nèi)ツ睦?？缺乏明星產(chǎn)品，整體產(chǎn)品線未來增長乏力。金牛產(chǎn)品少，主要集中在音視頻線材和插座板上，市場的抗風(fēng)險能力低。和宏問題產(chǎn)品多，這些產(chǎn)品中大部分產(chǎn)品由于新品上市，基數(shù)低而造成高成長率，難以判斷走勢。瘦狗產(chǎn)品的存在，耗費了公司相當資源，無法給公司帶來收益。

增長率市場份額S2S1現(xiàn)金牛明星問號瘦狗S12S10S11S5S6S7？無S13S4S3S9S8S14S15S16負擔沉重缺乏拉力風(fēng)險巨大存在浪費我們?nèi)ツ睦铮咳狈γ餍钱a(chǎn)品，整體產(chǎn)品線未來增長乏力。增長率市場份額S2S1案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強做大”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強做大”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強做大”2001年7月，金志國接任青啤總經(jīng)理，將青啤的整體戰(zhàn)略由“做大做強”調(diào)整為“做強做大”，著力提升公司內(nèi)部核心競爭力。金志國的戰(zhàn)略調(diào)整措施主要包括：我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強做大”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品（品牌）重組，聚焦核心在5年之內(nèi)青啤將多達40多個品牌減少10個左右。產(chǎn)品種類從近500個，調(diào)整到近60個。通過品牌（產(chǎn)品）的重組，即避免相互廝殺，又集中力量，加強力量對抗外敵。采納參與進行品牌及產(chǎn)品整合東北地區(qū)的品牌（產(chǎn)品）整合五星啤酒興凱湖啤酒青島啤酒青島啤酒雪花啤酒百威啤酒我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品（品牌）重組，聚焦核心東北地案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整減慢做大（擴張）速度2002年－2003年青島啤酒只收購了1家啤酒廠。減慢收購速度，進行內(nèi)部整合，先做強再做大。青島啤酒并購數(shù)量變化趨勢我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整減慢做大（擴張）速度青島啤酒并購案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整內(nèi)部整合，集中資源，核心聚焦。架構(gòu)重組－收縮、扁平、集權(quán)建立8個事業(yè)部，將子公司按區(qū)域納入事業(yè)部建立ERP系統(tǒng)、成立倉儲調(diào)度中心激活資金、信息、物流互動成立調(diào)度中心，對倉儲全新規(guī)劃，減少周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少倉儲面積，降低倉儲成本。外包物流，從不熟悉的流域抽身。調(diào)整子公司股權(quán)（資金）投入力度。盈利子公司增加投入，虧損子公司減少投資或注銷。我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整內(nèi)部整合，集中資源，核心聚焦。我案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整調(diào)整后的結(jié)果2001年改革開始后，青島啤酒放棄盲目做大的政策，著力做強，其毛利大幅攀升。企業(yè)運作進入良性循環(huán)，業(yè)績大幅提升。制定以利潤率10％的戰(zhàn)略目標，不以生產(chǎn)量為目標。19971998199920002001200250100150200250300青島啤酒改革前后的毛利變動改革前改革后單位：人民幣百萬元我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整調(diào)整后的結(jié)果1997199819青島啤酒從“做大做強”到“做強做大”的啟示

我們?nèi)ツ睦?？青島啤酒從“做大做強”到“做強做大”的啟示我們?nèi)ツ睦?？擴張

40個品牌500多個產(chǎn)品40多項收購利潤大幅下降資產(chǎn)負債上升聚焦

精簡為10品牌資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合減緩收購利潤大幅上升進入良性循環(huán)改革前改革后策略結(jié)果做大做強我們?nèi)ツ睦?？擴張40個品牌利潤大幅下降聚焦精簡為10品牌利潤大幅上升1、資源是有限的，先做強再做大2、聚焦核心業(yè)務(wù)，集中資源，建立優(yōu)勢，重點做強，逐步做大強大戰(zhàn)略我們?nèi)ツ睦?？和宏營銷戰(zhàn)略方向強大戰(zhàn)略我們?nèi)ツ睦铮亢秃隊I銷戰(zhàn)略方向和宏的營銷戰(zhàn)略方向－－強大戰(zhàn)略和宏的營銷戰(zhàn)略目標－－1-2-3-52、我們?nèi)ツ睦铮亢秃甑臓I銷戰(zhàn)略方向－－強大戰(zhàn)略2、我們?nèi)ツ睦?？我們在哪里第二集團領(lǐng)先品牌每年虧損500萬營銷系統(tǒng)散亂弱我們?nèi)ツ睦?？鑒于和宏目前現(xiàn)狀，我們提出下列階段目標計劃：整體營銷水平較弱，距離成熟尚存較大距離我們在哪里第二集團領(lǐng)先品牌每年虧損500萬營銷系統(tǒng)散亂弱我們我們?nèi)ツ睦铮?009年底減虧、止損盈利區(qū)域第一盈利平衡點和宏的營銷戰(zhàn)略目標1年止損、2年盈利、3年區(qū)域第一第一品牌2007年底2008年初開始盈利

5年創(chuàng)第一品牌我們?nèi)ツ睦铮?009年底減虧、止損盈利區(qū)域第一盈利平衡點我們?nèi)ツ睦?？和宏的營銷戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵1年止損、2年盈利、3年區(qū)域第一

5年創(chuàng)第一品牌銷售目標品牌發(fā)展目標我們?nèi)ツ睦?？和宏的營銷戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵1年止損、2年盈利、和宏未來品牌發(fā)展目標母子品牌結(jié)構(gòu)確立做強做大和宏品牌其他子品牌進入國內(nèi)家電配件行業(yè)第一品牌子品牌目標和宏國內(nèi)家電行業(yè)第一品牌銳虎批發(fā)市場（低端品牌中的）的前三名品牌琺威高端品牌中的前三名品牌現(xiàn)在近期未來我們?nèi)ツ睦铮亢秃晡磥砥放瓢l(fā)展目標母子品牌做強做大和宏品牌國內(nèi)家電配件子品未來三年銷售目標分解（參考）我們怎么去？注：利潤率按照10%、虧損額按500萬/年計算，以上計算依據(jù)由和宏提供。階段劃分06年11月-07年6月減虧期（調(diào)整整合期）目標：減虧300萬07年7月-12月止損期（拓展期）目標：減虧200萬2008年贏利期（區(qū)域領(lǐng)先期）目標：開始贏利要求1、初步減線不減量（刪除汽車用品和天線）1、中度減線不減量（刪除部分培育產(chǎn)品，培養(yǎng)部分準基準產(chǎn)品）1、深度減線不減量（繼續(xù)刪除部分培育產(chǎn)品，形成個別新基準產(chǎn)品）2、單位產(chǎn)品不虧損2、單位產(chǎn)品開始贏利2、單位產(chǎn)品贏利能力增加規(guī)劃1、KA市場實現(xiàn)銷售：2100萬（根據(jù)2005年月平均期銷售額推導(dǎo)而來）不虧損1、KA市場實現(xiàn)銷售：1600萬（同左）略有贏利1、KA市場實現(xiàn)銷售：3500萬開始贏利2、批發(fā)渠道銷售任務(wù)：800萬實現(xiàn)利潤80萬2、批發(fā)渠道銷售任務(wù)：500萬實現(xiàn)利潤50萬2、批發(fā)渠道銷售任務(wù)：1300萬實現(xiàn)利潤130萬3、工程市場啟動并初有成效：700萬實現(xiàn)利潤70萬3、工程市場啟動并初有成效：500萬實現(xiàn)利潤50萬3、工程市場啟動并初有成效：1000萬實現(xiàn)利潤100萬4、廠家配套市場啟動并初有成效：700萬實現(xiàn)利潤70萬4、廠家配套市場啟動并初有成效：500萬實現(xiàn)利潤50萬4、廠家配套市場啟動并初有成效：1000萬實現(xiàn)利潤100萬5、電腦城市場啟動并初有成效：800萬實現(xiàn)利潤80萬5、電腦城市場啟動并初有成效：500萬實現(xiàn)利潤50萬5、電腦城市場啟動并初有成效：1300萬實現(xiàn)利潤100萬合計減虧300萬合計減虧200萬合計贏利460萬未來三年銷售目標分解（參考）我們怎么去？注：利潤率按照10%和宏如何做強？怎樣選擇未來業(yè)務(wù)？如何實現(xiàn)營銷目標？和宏如何做強？怎樣選擇未來業(yè)務(wù)？如何實現(xiàn)營銷目標？戰(zhàn)略實施方法－－垂直整合＋差異化戰(zhàn)略要素組合－－火箭1211工程戰(zhàn)略目標實施細則我們怎么去？戰(zhàn)略實施方法－－垂直整合＋差異化我們怎么去？案例2，三星的垂直差異化整合戰(zhàn)略案例2，三星的垂直差異化整合戰(zhàn)略案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星成功的原因1－垂直整合技術(shù)可以被模仿或購買、需要持續(xù)大量投資，三星成功的深層次原因，在于：價值鏈條的系統(tǒng)垂直整合戰(zhàn)略我們怎么去？案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星成功的原因1－垂直整合技術(shù)可以案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星SONY諾基亞半導(dǎo)體◎液晶顯示器◎◎手機◎◎◎液晶電視◎◎三星在垂直方向上經(jīng)營、整合多種業(yè)務(wù)我們怎么去？案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星SONY諾基亞半導(dǎo)體◎液晶顯示案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星行業(yè)價值鏈條的垂直整合戰(zhàn)略液晶體三星半導(dǎo)體三星液晶顯示器三星手機三星液晶電視競爭對手的成本成為三星的利潤競爭對手產(chǎn)品自供和供應(yīng)競爭對手形成規(guī)模效應(yīng)，成本領(lǐng)先為下游業(yè)務(wù)提供原材料成本和資金上的支持三星通過在垂直方向上對行業(yè)價值鏈條的價值整合，在上游取得了規(guī)模效應(yīng)，為下游提供了充足的發(fā)展動力我們怎么去？案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星行業(yè)價值鏈條的垂直整合戰(zhàn)略液晶三星成功的原因2－－差異化三星的成功的原因首先在于其的創(chuàng)新精神，在技術(shù)同質(zhì)的背景下，三星依靠外形設(shè)計取得領(lǐng)先。三星在全球設(shè)立18個研發(fā)設(shè)計中心，并在工業(yè)設(shè)計方面取得了令人矚目的成績。1998-2004年工業(yè)設(shè)計獎數(shù)目案例2、三星的垂直整合我們怎么去？三星通過設(shè)計上差異化，取得了更高的產(chǎn)品利潤率，找到競爭藍海三星成功的原因2－－差異化三星的成功的原因首先在于其的創(chuàng)新精三星的垂直差異化整合給我們的啟示1、垂直發(fā)展在產(chǎn)業(yè)價值鏈條上進行垂直方向的發(fā)展，業(yè)務(wù)選擇按照內(nèi)在價值進行聚焦。2、系統(tǒng)整合產(chǎn)業(yè)價值鏈條上的上一環(huán)節(jié)的增值為下一環(huán)節(jié)提供競爭優(yōu)勢。3、差異化在價值鏈條上，選取適合的環(huán)節(jié)，重點突破，建立本企業(yè)的核心優(yōu)勢競爭力。我們怎么去？案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星的垂直差異化整合給我們的啟示1、垂直發(fā)展我們怎么去？案例營銷戰(zhàn)略差異化垂直整合術(shù)和宏營銷戰(zhàn)略實施戰(zhàn)術(shù)D&SVertical－DifferenceIntegration我們怎么去？營銷戰(zhàn)略差異化垂直整合術(shù)和宏營銷戰(zhàn)略實施戰(zhàn)術(shù)D&SVert所謂營銷戰(zhàn)略的垂直整合，即在行業(yè)（產(chǎn)品）價值鏈的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司資源,在垂直方向上進行聚焦，對各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)性的價值整合，同時，根據(jù)企業(yè)自身資源狀況，尋找特定環(huán)節(jié)，進行重點突破，實現(xiàn)競爭的差異化，形成藍海。它為公司的經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)選擇指出了明確的方向，確保了公司資源的集中、有效應(yīng)用。我們怎么去？營銷戰(zhàn)略差異化垂直整合術(shù)Vertical－DifferenceIntegration垂直、差異化、系統(tǒng)性、整合關(guān)鍵詞所謂營銷戰(zhàn)略的垂直整合，即在行業(yè)（產(chǎn)品）價值鏈的基礎(chǔ)上，結(jié)合和宏營銷戰(zhàn)略差異化垂直整合的兩個層面第一層面：現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的差異化垂直整合第二層面：未來業(yè)務(wù)選擇的差異化垂直整合我們怎么去？和宏營銷戰(zhàn)略差異化垂直整合的兩個層面第一層面：現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的和宏價值鏈垂直整合采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)勢劣勢對上游控制力較弱擁有較專業(yè)研發(fā)人員產(chǎn)品外形設(shè)計有一定實力因銷售欠佳，缺乏估摸效應(yīng)缺市場營銷環(huán)節(jié)，被動坐銷銷售力量薄弱，推廣方法簡單渠道能力弱，單一，管理薄弱終端建設(shè)尚可，但缺乏管理品牌意識薄弱，形象定位模糊產(chǎn)品線過寬，整體盈利差加強對上游的控制，最大限度控制成本繼續(xù)保持技術(shù)實力，適當投資努力加強這一優(yōu)勢，成為市場突破口加強生產(chǎn)管理，控制成本建立新品上市、新市場進入的模式，主動式營銷加強銷售力量，逐步建立區(qū)域深度協(xié)銷拓寬渠道寬度，通過經(jīng)銷商伙伴計劃等，增強控制增加對終端的管理，建立終端管理手冊等管理制度明確“應(yīng)用創(chuàng)新”的品牌定位，建立母子品牌結(jié)構(gòu)聚焦核心產(chǎn)品，重點發(fā)展，刪除低效益產(chǎn)品環(huán)節(jié)現(xiàn)狀措施和宏營銷價值鏈現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們怎么去？和宏價值鏈垂直整合采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)和宏價值鏈垂直整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們怎么去？垂直系統(tǒng)在價值鏈條上，做垂直方向上的整合，強調(diào)整合的方向的集中和聚焦，重視鏈條后端的價值提升在整合過程中，重視各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性，強調(diào)各環(huán)節(jié)的資源的有機配合。和宏價值鏈垂直整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們怎么去？垂直和宏的差異化定位采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)勢劣勢環(huán)節(jié)重點突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們怎么去？加強對上游的控制，最大限度控制成本繼續(xù)保持技術(shù)實力，適當投資努力加強這一優(yōu)勢，成為市場突破口加強生產(chǎn)管理，控制成本建立新品上市、新市場進入的模式，主動式營銷加強銷售力量，逐步建立區(qū)域深度協(xié)銷拓寬渠道寬度，通過經(jīng)銷商伙伴計劃等，增強控制增加對終端的管理，建立終端管理手冊等管理制度明確“應(yīng)用創(chuàng)新”的品牌定位，建立母子品牌結(jié)構(gòu)聚焦核心產(chǎn)品，重點發(fā)展，刪除低效益產(chǎn)品結(jié)合和宏的現(xiàn)狀，我們認為，和宏應(yīng)在下列環(huán)節(jié)，進行差異化，以建立自己的藍海戰(zhàn)略。和宏的差異化定位采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)勢采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道優(yōu)勢劣勢品牌和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀產(chǎn)品優(yōu)勢劣勢采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道品牌產(chǎn)品和宏戰(zhàn)略藍圖現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們怎么去？優(yōu)勢優(yōu)勢行業(yè)平均水平線行業(yè)平均水平線劣勢采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道優(yōu)勢劣勢品牌和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀產(chǎn)品我們怎么去？和宏的藍海在哪里？樹立強勢品牌，大力提升產(chǎn)品，設(shè)計能力，擺脫“行業(yè)競爭旋渦”，獲取豐厚利潤?。?！需求減緩銷售成本上升提高市場費用原材料成本的飚升通過“價格戰(zhàn)”競爭奪與市場份額競爭對手的增加導(dǎo)致競爭升級消費者覺得產(chǎn)品/品牌之間并無真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化

價格下降毛利下降盈利能力降低來自過量生產(chǎn)能力的壓力固定成本壓力上升經(jīng)銷商施加壓力更低的毛利更低的價格更低的價格公司價值貶值...我們怎么去？和宏的藍海在哪里？樹立強勢品牌，大力提升產(chǎn)品，設(shè)我們怎么去？和宏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂戰(zhàn)略系統(tǒng)孱弱品牌輸出商垂直方向集中營銷要素系統(tǒng)、有序在品牌（產(chǎn)品）上強勢差異化我們怎么去？和宏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂未來業(yè)務(wù)選擇的系統(tǒng)垂直整合（參考）我們怎么去？采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道品牌產(chǎn)品環(huán)節(jié)增值空間巨大，可成立事業(yè)部或公司，形成新業(yè)務(wù)增值巨大，可成立事業(yè)部或公司，形成新業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展成熟后，可逐漸自主經(jīng)營渠道，成立事業(yè)部或公司，形成新業(yè)務(wù)。發(fā)展成熟時，可自建終端，形成新的業(yè)務(wù)可產(chǎn)生較大價值，可形成oem業(yè)務(wù)價值依次傳遞伴隨業(yè)務(wù)成熟，可考慮投資控制上游，形成新業(yè)務(wù)建設(shè)強勢品牌，成為品牌輸出商，形成新業(yè)務(wù)和宏未來可能的業(yè)務(wù)發(fā)展方向未來業(yè)務(wù)選擇的系統(tǒng)垂直整合（參考）我們怎么去？采購終端研發(fā)營和宏的營銷戰(zhàn)略整合術(shù)火箭1211工程營銷戰(zhàn)略目標實施細則我們怎么去？和宏的營銷戰(zhàn)略整合術(shù)我們怎么去？和宏未來營銷戰(zhàn)略總目標母子品牌結(jié)構(gòu)確立做強做大和宏品牌其他子品牌進入國內(nèi)家電配件行業(yè)第一品牌子品牌目標和宏國內(nèi)家電行業(yè)第一品牌銳虎批發(fā)市場（低端品牌中的）的前三名品牌琺威高端品牌中的前三名品牌現(xiàn)在近期未來我們怎么去？回顧和宏未來營銷戰(zhàn)略總目標母子品牌做強做大和宏品牌國內(nèi)家電配件子實現(xiàn)上述目標，從理論上說，“系統(tǒng)整合”的途徑可以有無窮多，我們從何著手？物流組織招商機制公關(guān)設(shè)備服務(wù)技術(shù)終端…研發(fā)人員廣告推廣促銷渠道品牌產(chǎn)品系統(tǒng)整合我們怎么去？實現(xiàn)上述目標，從理論上說，“系統(tǒng)整合”的途徑可以有無窮多，我任何企業(yè)的資源都是有限的，我們必須圍繞選擇重點要素，并按照一定邏輯排序，進行重點突破，各個擊破。Ａ全局Ｂ重點?我們怎么去？任何企業(yè)的資源都是有限的，我們必須圍繞選擇重點要素，并按照一在整體垂直整合要素中，我們首先聚焦營銷戰(zhàn)略要素。這些要素在整體價值鏈中也是處于薄弱環(huán)節(jié)。其次，在營銷戰(zhàn)略要素中，我們將營銷（Marketing）和銷售（Sales）兩項軟性環(huán)節(jié)的硬件部分抽出，作為整合的關(guān)鍵。采購終端研發(fā)營銷銷售設(shè)計制造渠道優(yōu)勢劣勢品牌和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀產(chǎn)品和宏營銷戰(zhàn)略要素組織整合要素的選擇我們怎么去？在整體垂直整合要素中，我們首先聚焦營銷戰(zhàn)略要素。這些要素在整和宏營銷戰(zhàn)略提升的重點要素品牌產(chǎn)品渠道終端組織我們怎么去？聚焦和宏營銷戰(zhàn)略提升的重點要素品牌產(chǎn)品渠道終端組織我們怎么去？聚各要素之間關(guān)系如何？應(yīng)依照什么邏輯操作？我們怎么去？各要素之間關(guān)系如何？應(yīng)依照什么邏輯操作？我們怎么去？先看一段視頻我們怎么去？先看一段視頻我們怎么去？火箭升空的關(guān)鍵精準且富有前瞻性的方向充足、序列推進的澎湃動力我們怎么去？企業(yè)營銷的前進猶如火箭升空1、要找準方向2、要有持續(xù)動力火箭升空的關(guān)鍵精準且富有前瞻性的方向我們怎么去？企業(yè)營銷的前品牌－拉力和方向渠道－核心動力自上而下拉動目標實現(xiàn)自下而上推動目標實現(xiàn)產(chǎn)品－核心動力終端承載體營銷組織－基礎(chǔ)動力我們怎么去？品牌－拉力和方向渠道－核心動力自上而下拉動目標實現(xiàn)自下而上推我們怎么去？以品牌塑造為方向和動力，通過產(chǎn)品、渠道兩大要素改良，提升效率，并落實與終端活化上。這一切工作是以營銷組織建設(shè)為基礎(chǔ)！品牌優(yōu)化產(chǎn)品改良渠道改良終端活化營銷組織建設(shè)方向和拉力核心動力承載與表現(xiàn)基礎(chǔ)動力我們怎么去？以品牌塑造為方向和動力，通過產(chǎn)品、渠道兩大要素改12345我們怎么去？應(yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動情生活母子結(jié)構(gòu)琺威和宏銳虎Ka、專業(yè)Ka、配套批發(fā)工程插座、音視頻線材、工程線、（耳機）為主終端管理以市場發(fā)展為方向的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標考核體系終端陳列12345我們怎么去？應(yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動情生活母子結(jié)構(gòu)琺威12345蒙自源營銷策劃戰(zhàn)略火箭體系圖我們怎么去？營銷戰(zhàn)略要素工作思路策略及結(jié)果1－品牌確定品牌核心價值及定位應(yīng)用創(chuàng)新重新厘定品牌結(jié)構(gòu)母子品牌結(jié)構(gòu)完善優(yōu)化品牌表現(xiàn)品牌口號、品牌卡通形象、VI修訂新品牌塑造塑造新品牌“銳虎”2－產(chǎn)品制定產(chǎn)品發(fā)展策略核心聚焦、重點發(fā)展產(chǎn)品線調(diào)整縮減產(chǎn)品線，確定核心基準產(chǎn)品新品上市智能防觸電插座上市、新產(chǎn)品準入模型3－渠道調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)拓寬渠道結(jié)構(gòu)渠道發(fā)展規(guī)劃建立基地市場，新渠道梯度進入加強渠道管理區(qū)域市場深度協(xié)銷、伙伴計劃、管理下沉4－終端終端陳列產(chǎn)品陳列組合、陳列原則終端管理終端考核辦法終端美化終端形象設(shè)計5－組織組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以市場（渠道）為導(dǎo)向建立組織考核機制市場銷售人員的關(guān)鍵績效指標考核12345蒙自源營銷策劃戰(zhàn)略火箭體系圖我們怎么去？營銷戰(zhàn)略要我們怎么去？和宏的營銷戰(zhàn)略整合術(shù)火箭1211工程營銷戰(zhàn)略目標實施細則我們怎么去？我們怎么去？和宏的營銷戰(zhàn)略整合術(shù)我們怎么去？1、分解總目標－－營銷階段目標1年止損、2年盈利、3年區(qū)域第一、5年創(chuàng)第一品牌我們怎么去？2009年底減虧、止損盈利區(qū)域第一盈利平衡點第一品牌2007年底2008年初開始盈利1、分解總目標－－營銷階段目標1年止損、2年盈利、3年區(qū)2、分解營銷階段目標為工作任務(wù)目標1年減虧、2年止損、3年盈利、5年創(chuàng)第一品牌我們怎么去？明確品牌結(jié)構(gòu)，銳虎初步建立批發(fā)試點成功、準備進入工程調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本到位建立終端管理機制建立市場導(dǎo)向組織架構(gòu)品牌渠道產(chǎn)品終端組織強化品牌三度，適度傳播批發(fā)全面推廣，工程試點產(chǎn)品貢獻率全面提高終端管理效果出現(xiàn)人力資源、考核全面到位強化品牌三度，適度傳播批發(fā)全面推廣，工程試點產(chǎn)品貢獻率全面提高終端管理效果出現(xiàn)人力資源、考核全面到位品牌三度較高，趨于固化批發(fā)、工程、配套渠道成熟基準產(chǎn)品全面坐強，培育產(chǎn)品孵化終端數(shù)量大幅提升，貢獻率提高組織成熟、人員貢獻率高減虧、止損盈利區(qū)域第一2、分解營銷階段目標為工作任務(wù)目標1年減虧、2年止損、3整體解決方案表營銷總戰(zhàn)略：垂直整合戰(zhàn)略核心船艙：品牌戰(zhàn)略三級助推：產(chǎn)品戰(zhàn)略三級助推：渠道戰(zhàn)略二級助推：終端戰(zhàn)略一級助推：組織戰(zhàn)略應(yīng)用創(chuàng)新，組合發(fā)展品牌導(dǎo)向，聚焦創(chuàng)新橫向拓寬，縱向深入健全體系，生動管理業(yè)務(wù)導(dǎo)向，系統(tǒng)升級1、品牌至上，實現(xiàn)制造商到品牌商的轉(zhuǎn)變。2、品牌整合創(chuàng)新定位：家電配件應(yīng)用創(chuàng)新先鋒鏈接權(quán)威：知名企業(yè)、行業(yè)認證、保險機構(gòu)、建筑單位、名人效應(yīng)、鏈接之最品牌架構(gòu)：確立琺威為高端形象、和宏為占利占量、銳虎為阻擊競爭品牌品牌組合策略：做強做大中端品牌，大力發(fā)展低端市場，以高端帶動中低端品牌發(fā)展1、產(chǎn)品組合：聚焦基準產(chǎn)品，培育、補充產(chǎn)品梯度向上發(fā)展2、品牌導(dǎo)向：產(chǎn)品組合應(yīng)以品牌為導(dǎo)向，產(chǎn)品、品牌、市場定位三位一體3、新產(chǎn)品引入方法：加權(quán)評估法＋專家評估法4、產(chǎn)品創(chuàng)新：從技術(shù)、包裝、設(shè)計、背書、概念五個方面進行創(chuàng)新1、優(yōu)先發(fā)展KA，重點發(fā)展批發(fā)2、逐步開拓工程、電腦城、廠配、集團購買市場3、導(dǎo)入深度協(xié)銷＋渠道伙伴關(guān)系計劃1、橫向拓寬，縱向下沉鞏固、下沉、拓展主攻、助攻雙重出擊2、如何實現(xiàn)終端目標？加大終端組織建設(shè)，實現(xiàn)終端組織下沉加大工程、集團購買、廠家配套、電腦城渠道建設(shè)實施ARS區(qū)域滾動銷售法則合理調(diào)整終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實施兩個階段、九大開發(fā)步驟法實施樣板工程，帶動全國市場1、構(gòu)建新組織導(dǎo)入利于協(xié)銷的新營銷組織架構(gòu)強化新營銷組織人員的職責(zé)2、實施新考核導(dǎo)入關(guān)鍵績效指標的考核體系明確五大戰(zhàn)略實施項目確定評估標準及評分結(jié)論：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，實現(xiàn)制造商到品牌商的角色轉(zhuǎn)變，實施品牌的戰(zhàn)略整合，做強做大和宏品牌結(jié)論：實施品牌導(dǎo)向的產(chǎn)品戰(zhàn)略，將營銷資源垂直整合到聚焦產(chǎn)品之上，應(yīng)用產(chǎn)品創(chuàng)新，增加產(chǎn)品價值結(jié)論：導(dǎo)入深度協(xié)銷和渠道伙伴計劃，集中資源發(fā)展KA及批發(fā)市場；逐步開拓工程、電腦城、廠配、集團購買市場結(jié)論：將KA終端適當下沉，開發(fā)工程、集團購買、廠家配套、電腦城等新渠道，建設(shè)新終端結(jié)論：組織戰(zhàn)略的實施也要根據(jù)垂直整合戰(zhàn)略來進行，將組織的重心垂直到終端的開拓、管理、維護上，并將主要資源整合到優(yōu)先發(fā)展的項目中我們怎么去？整體解決方案表營銷總戰(zhàn)略：垂直整合戰(zhàn)略核心船艙：品牌戰(zhàn)略三級3、工作任務(wù)側(cè)重排序我們怎么去？重要度高低急緩迫切性54213依照工作任務(wù)的緊急及重要程度排序3、工作任務(wù)側(cè)重排序我們怎么去？重要度高低急緩迫切性5421類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分品牌20品牌資產(chǎn)建設(shè)5品牌品質(zhì)、品牌知名度、品牌美譽度、品牌種程度、品牌聯(lián)想等的建設(shè)情況3品牌競爭力提升4市場份額（顧客占有率）、品牌模式合適度、品類成長指數(shù)、品牌種程度的提升幅度4品牌形象建設(shè)4品牌形象規(guī)劃建設(shè)、品牌形象與競爭對手的差異點規(guī)劃、品牌形象推廣實施等4品牌成長能力提升3品牌在市場競爭地位的提升情況（強勢品牌、新銳品牌、問題品牌、衰退品牌）1.5品牌與消費者關(guān)系建立4消費者對品牌的價值認同、是否存在品牌轉(zhuǎn)移、能否與消費者行為一致等3重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性542134311以下24311以下232-31-21以下24311以下2確定評估標準及評分注：根據(jù)和宏實際情況結(jié)合麥肯錫全球企業(yè)評估指標制定我們怎么去？類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分品牌20品牌資產(chǎn)建設(shè)5品牌品類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分產(chǎn)品25聚焦核心產(chǎn)品5通過聚焦核心產(chǎn)品，資源聚焦，短時間內(nèi)提升產(chǎn)品銷量5抗擊競爭能力5與同品類其他競爭對手相比，競爭能力的高低情況4產(chǎn)品組合調(diào)整5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，對整體產(chǎn)品銷售及資源調(diào)整帶來的變化大小5品牌貢獻度提升5通過產(chǎn)品銷售讓消費者購買的品牌價值情況3產(chǎn)品差異化形象建設(shè)5與競爭對手相比，產(chǎn)品為消費者提供了哪些購買理由，影響程度情況3重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213我們怎么去？類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分產(chǎn)品25聚焦核心產(chǎn)品5通過聚類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分渠道25渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整5市場增長的幅度5優(yōu)先渠道建設(shè)5與同品類其他競爭對手相比，競爭能力的高低情況5渠道客戶關(guān)系管理5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，對整體產(chǎn)品銷售及資源調(diào)整帶來的變化大小3樣板市場建立5通過產(chǎn)品銷售讓消費者購買的品牌價值情況3渠道信息系統(tǒng)建立5與競爭對手相比，產(chǎn)品為消費者提供了哪些購買理由，影響程度情況3重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213我們怎么去？類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分渠道25渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整5市場增類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分終端10終端管理工程規(guī)劃2系統(tǒng)化終端管理建設(shè)，改變終端形象建設(shè)，提高終端競爭力情況2生動化陳列3生動化陳列的實施情況直接影響銷售情況3陳列面增加1陳列面的大小，除了展示企業(yè)及品牌實力外，能有效促進銷量的提升陳列面由于受到終端商等中間商的影響因素較大，能夠爭取到更多陳列面即得1分1銷售促進1促銷是終端搶奪的有利手段，能夠在最后1秒鐘影響消費者決策由于和宏所處的行業(yè)的特殊性，促銷的力度比競爭對手稍強即為1分1終端數(shù)量增加3通過終端數(shù)量的增加，增加與消費者的接觸機會，從而帶動產(chǎn)品銷量的提升3重要度高低急緩迫切性21-211以下1高重要度低急緩迫切性33-22-11以下2重要度高低急緩迫切性33-22-11以下2我們怎么去？類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分終端10終端管理工程規(guī)劃2系類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分組織20組織結(jié)構(gòu)調(diào)整5組織結(jié)構(gòu)的有效性，能夠有效節(jié)約企業(yè)運營成本，增加利潤，促進產(chǎn)品銷售及品牌建設(shè)5人員素質(zhì)3專業(yè)化程度、培訓(xùn)情況、穩(wěn)定性，直接決定公司未來的發(fā)展，是企業(yè)成功的第一要素3人事管理2合理的任免制度、獎懲制度、培訓(xùn)制度，能夠有效促進公司人員的積極性2運營管理5質(zhì)量管理、物料管理、銷售管理、環(huán)境管理4信息管理5健全的信息系統(tǒng)，嚴謹?shù)膱蟊?，對市場及公司?nèi)部的信息收集研究，對公司戰(zhàn)略調(diào)整及管理有不可或缺的意義5重要度高低急緩迫切性21-211以下1重要度高低急緩迫切性33-22-11以下2重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213我們怎么去？類別分值指標分值評價內(nèi)容取值評分組織20組織結(jié)構(gòu)調(diào)整5組織結(jié)首要實施項目次要實施項目

首要實施項目組織——信息管理組織——組織結(jié)構(gòu)調(diào)整渠道——優(yōu)先渠道建設(shè)渠道——渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)品——產(chǎn)品組合調(diào)整產(chǎn)品——聚焦核心產(chǎn)品終端——生動化陳列

次要實施項目組織——運營管理產(chǎn)品——抗擊競爭能力品牌——品牌形象建設(shè)品牌——品牌競爭力提升組織——人員素質(zhì)終端——終端銷售數(shù)量增加渠道——渠道信息系統(tǒng)建立終端——終端管理工程渠道——渠道客戶關(guān)系管理產(chǎn)品——產(chǎn)品差異化形象產(chǎn)品——品牌貢獻度品牌——品牌與消費者關(guān)系品牌——品牌資產(chǎn)建設(shè)

最后實施項目組織——人事管理終端——銷售促進終端——陳列面增加品牌——品牌能力提升最后實施項目加權(quán)評估結(jié)果我們怎么去？首要實施項目次要實施項目首要實施項目最后實施項目加權(quán)評估實施階段第一階段（2006/10-2007/6）第二階段（2007/7-2007/12）第三階段（2008）實施項目實施子項目及負責(zé)人實施子項目及負責(zé)人實施子項目及負責(zé)人品牌品牌規(guī)劃市場總監(jiān)品牌形象建設(shè)市場總監(jiān)品牌綜合能力提升市場總監(jiān)品牌競爭力提升品牌與消費者關(guān)系提升品牌資產(chǎn)建設(shè)產(chǎn)品產(chǎn)品組合調(diào)整產(chǎn)品總監(jiān)抗擊市場競爭能力提升產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品綜合能力提升產(chǎn)品總監(jiān)聚焦核心產(chǎn)品產(chǎn)品貢獻能力提升產(chǎn)品差異化形象建立渠道渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整銷售總監(jiān)渠道信息系統(tǒng)建立銷售總監(jiān)渠道綜合能力提升銷售總監(jiān)優(yōu)先進入渠道建設(shè)渠道客戶管理建設(shè)終端生動化陳列銷售總監(jiān)終端管理工程銷售總監(jiān)終端綜合能力提升銷售總監(jiān)終端數(shù)量增加銷售促進組織組織結(jié)構(gòu)調(diào)整銷售總監(jiān)運營管理能力提升銷售總監(jiān)人事管理能力提升銷售總監(jiān)人員素質(zhì)提升組織信息管理建設(shè)項目總實施表我們怎么去？實施階段第一階段（2006/10-2007/6）第二階段（2200720082009各項轉(zhuǎn)變改革的預(yù)實施階段強化轉(zhuǎn)變并發(fā)生實際效果的階段各項轉(zhuǎn)變的全面深化階段組織模式轉(zhuǎn)變品牌建設(shè)轉(zhuǎn)變產(chǎn)品推廣模式轉(zhuǎn)變渠道模式轉(zhuǎn)變營銷模式轉(zhuǎn)變減少對渠道的依賴，強化以企業(yè)為主導(dǎo)的營銷發(fā)展渠道與企業(yè)發(fā)展市場各自發(fā)揮重要作用真正實現(xiàn)以企業(yè)為主導(dǎo)發(fā)展市場，企業(yè)在品牌發(fā)展，促銷宣傳，消費拉動，分銷商和終端協(xié)銷方面發(fā)揮重要作用繼續(xù)加強營銷發(fā)展工作，并建立深度分銷體系，實現(xiàn)終端強化基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品流通暢和自然銷量最大化。鞏固和擴大大KA渠道。進入批發(fā)、電腦城、工程、廠配等新渠道，并進行渠道和終端下沉。導(dǎo)入PECR“新終端工程”。加強協(xié)銷的基礎(chǔ)之上，加強對重點經(jīng)銷商的協(xié)銷與改造。渠道和終端下沉建設(shè)取得較大成效。全面提升終端建設(shè)質(zhì)量基準產(chǎn)品實現(xiàn)深度分銷。逐漸縮短培育產(chǎn)品和補充產(chǎn)品的產(chǎn)品線，加大補充產(chǎn)品的刪除進度。終端建設(shè)方面超越競爭主要對手。逐步減少產(chǎn)品線，核心發(fā)展基準產(chǎn)品。進一步加大基準產(chǎn)品在銷售中的占比，將部分培育產(chǎn)品發(fā)展成基準產(chǎn)品，并刪除部分補充產(chǎn)品。使和宏在深圳市場成為家電配件市場的主導(dǎo)品牌，通過ARS建設(shè)，逐步形成區(qū)域性的主導(dǎo)品牌。適當投入促銷宣傳費用，采用廣告＋公關(guān)＋促銷的組合，提升和宏的品牌認知和品牌形象。繼續(xù)提升和宏的品牌建設(shè)和宣傳力度，并做好消費者教育和市場培育工作。繼續(xù)穩(wěn)固和宏的品牌建設(shè)，為全國市場的長期迅猛發(fā)展奠定良好的品牌基礎(chǔ)。加強銷售組織的力量，并將職能下沉，重點進行渠道和終端的鞏固和開拓。實現(xiàn)分銷商管理、終端管理、促銷執(zhí)行三條業(yè)務(wù)線齊頭并進，解決制約和宏產(chǎn)品銷量提升和品牌發(fā)展的根本問題。強化每一條業(yè)務(wù)線的發(fā)展，力求深入化、科學(xué)化、管理效率最大化減虧止損盈利－第一品牌我們怎么去？200720082009各項轉(zhuǎn)變改革的預(yù)實施階段強化轉(zhuǎn)變并發(fā)總戰(zhàn)略精要總戰(zhàn)略精要在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？戰(zhàn)略的三個核心問題1、我們在哪里？2、我們?nèi)ツ睦铮?、我們?nèi)绾稳?？總?zhàn)略精要在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？戰(zhàn)略的三個核心問題總總戰(zhàn)略精要在哪里第二集團領(lǐng)先品牌營銷戰(zhàn)略方向每年虧損500萬營銷系統(tǒng)散亂弱1-2-3-5強－大戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略實施方法戰(zhàn)略要素組合火箭1211工程怎么去去哪里垂直整合＋差異化戰(zhàn)略實施細則具體實施計劃總戰(zhàn)略精要在哪里第二集團領(lǐng)先品牌營銷戰(zhàn)略方向每年虧損500萬總戰(zhàn)略精要和宏營銷戰(zhàn)略概要如果用一句話來概括，它是：在“先強再大”的戰(zhàn)略方向指引下，通過在價值鏈條垂直方向上火箭式的系統(tǒng)整合、以及品牌（產(chǎn)品）差異化的戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)1年減虧、2年止損、3年盈利、5年打造行業(yè)第一品牌的戰(zhàn)略階段目標！總戰(zhàn)略精要和宏營銷戰(zhàn)略概要如果用一句話來概括，它是：在“先強總戰(zhàn)略精要先強再大垂直系統(tǒng)整合品牌產(chǎn)品差異化火箭理論具體實施計劃戰(zhàn)略現(xiàn)狀品牌總目標戰(zhàn)略方法戰(zhàn)略要素組合5年造就第一品牌營銷階段目標戰(zhàn)略實施細則戰(zhàn)略制定分析基礎(chǔ)1年減虧2年止損3年盈利戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略推導(dǎo)思維路線總戰(zhàn)略精要先強再大垂直系統(tǒng)整合品牌產(chǎn)品差異化火箭理論具體實施12345應(yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動情生活母子結(jié)構(gòu)琺威和宏銳虎Ka、專業(yè)Ka、配套批發(fā)工程插座、音視頻線材、工程線、（耳機）為主終端管理以市場發(fā)展為方向的組織結(jié)構(gòu)綜合關(guān)鍵績效指標考核終端陳列總戰(zhàn)略精要戰(zhàn)略執(zhí)行策略火箭圖12345應(yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動情生活母子結(jié)構(gòu)琺威和宏銳虎Ka我們怎么去？和宏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂戰(zhàn)略系統(tǒng)孱弱品牌輸出商垂直方向集中營銷要素系統(tǒng)、有序在品牌（產(chǎn)品）上強勢差異化我們怎么去？和宏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂子戰(zhàn)略在沒有精心設(shè)計前，任何擴張都可能對企業(yè)有害——郎咸平品牌產(chǎn)品渠道終端組織子戰(zhàn)略在沒有精心設(shè)計前，任何擴張都可能對企業(yè)有害——郎咸平品牌戰(zhàn)略應(yīng)用創(chuàng)新，組合發(fā)展！存在問題解決策略詳情請參見《和宏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃》品牌戰(zhàn)略存在問題詳情請參見《和宏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題和宏形象輸出散亂，規(guī)范程度較差資料來源：采納和宏市場調(diào)研報告品牌個性不鮮明，難以形成記憶點提示前提示后品牌知名度低，品牌形象較弱和宏形象輸出散亂，規(guī)范程度較差資料來源：采納和宏市場調(diào)研報告解決策略解決策略1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路市場份額企業(yè)實力產(chǎn)品+銷售產(chǎn)品+銷售+渠道產(chǎn)品+品牌+渠道+銷售過去現(xiàn)在未來家電配件品牌商家電配件制造商品牌－解決策略1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路市場份額企業(yè)實力產(chǎn)品+銷售產(chǎn)品+銷售+渠道產(chǎn)由產(chǎn)品＋渠道+銷售的經(jīng)營模式由產(chǎn)品＋渠道+銷售＋品牌的經(jīng)營模式渠道銷售產(chǎn)品供應(yīng)1、產(chǎn)品供應(yīng)市場之后，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)進行銷售；2、銷售政策也基本放給經(jīng)銷商；3、廠方直接負責(zé)一部分銷售。產(chǎn)品供應(yīng)市場營銷高端：琺威系列中檔：和宏系列低檔：銳虎系列1、企業(yè)加強營銷系統(tǒng)建設(shè)；2、企業(yè)從品牌、渠道、產(chǎn)品、終端、營銷組織、促銷宣傳等方面做好市場的推、拉結(jié)合，以營銷資源的科學(xué)投入獲得更佳的市場營銷效果；全品項產(chǎn)品供應(yīng)，不分主次由家電配件制造商轉(zhuǎn)向家電配件品牌商品牌－解決策略由產(chǎn)品＋渠道+銷售的經(jīng)營模式由產(chǎn)品＋渠道+銷售＋品牌的經(jīng)營模由產(chǎn)品管理到品牌管理由市場下的產(chǎn)品銷售品牌架構(gòu)下的區(qū)域營銷調(diào)整到主品牌高端品牌阻擊品牌品牌架構(gòu)區(qū)域營銷的戰(zhàn)略使命集團背書品牌，形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌以開發(fā)高檔家庭為主，形成區(qū)域強勢品牌。以開發(fā)地方區(qū)域中低檔市場為主，做為和宏進入各區(qū)域市場的區(qū)域品牌。區(qū)域管理產(chǎn)品銷售的業(yè)績導(dǎo)向若干孤立市場和工廠的簡單組合品牌服從于市場經(jīng)營利益以短期產(chǎn)銷量和利潤業(yè)績?yōu)橹髦卸耸袌龅投耸袌龈叨耸袌銎放?品種品牌－解決策略由產(chǎn)品管理到品牌管理由市場下的產(chǎn)品銷售品牌架構(gòu)下的區(qū)域營銷調(diào)賣的是產(chǎn)品就產(chǎn)品而產(chǎn)品；就銷售而銷售；就渠道而渠道賣的是感受產(chǎn)品是滿足；品牌是體驗；渠道是便利調(diào)整到由傳統(tǒng)營銷向到價值營銷發(fā)現(xiàn)消費市場創(chuàng)造產(chǎn)品價值走進品牌體驗品牌－解決策略賣的是產(chǎn)品賣的是感受調(diào)整到由傳統(tǒng)營銷向到價值營銷發(fā)現(xiàn)消費市場品牌四維檢視呼喚人性化智能化時代的到來人性、智能尚無品牌占領(lǐng)創(chuàng)新與人性化是消費者的下一個集中需求和宏擁有行業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的能力市場競品需求自身和宏品牌DNA應(yīng)用創(chuàng)新和宏品牌定位家電配件應(yīng)用創(chuàng)新先鋒2、明確品牌定位品牌－解決策略品牌四維檢視呼喚人性化智能化時代的到來人性、智能尚無品牌占3、厘定品牌結(jié)構(gòu)和宏母品牌子品牌高端形象品牌琺威占量占利品牌和宏阻擊競爭品牌銳虎品牌－解決策略3、厘定品牌結(jié)構(gòu)和宏母品牌子品牌高端形象品牌占量占利品牌阻擊銳虎－低端占位品牌，是和宏占領(lǐng)市場份額的必要補充，同時也是肩負搶占對手份額的使命。加快低端品牌進入市場的速度降低產(chǎn)品成本、加大市場推廣（最佳性價比）做強做大中端品牌。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品貢獻率調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，提高渠道貢獻率加快納入和宏整體品牌架構(gòu)產(chǎn)品升級－提高技術(shù)含量，通過策劃增加價值感。高端形象品牌琺威中端占利品牌和宏低端占位品牌（戰(zhàn)斗品牌）銳虎和宏母品牌和宏品牌架構(gòu)圖子品牌發(fā)展策略4、系統(tǒng)組合發(fā)展和宏－中端占利品牌，是和宏整體架構(gòu)中的核心品牌，從利潤和銷量上占有主導(dǎo)地位?，m威－高端形象品牌，拉升整體品牌形象子品牌任務(wù)品牌－解決策略銳虎－低端占位品牌，是和宏占領(lǐng)市場份額的必要補充，同時也是肩5、完善品牌建設(shè)創(chuàng)新科技動情生活智慧、創(chuàng)意、情趣琺威應(yīng)用創(chuàng)新家電配件應(yīng)用創(chuàng)新先鋒高端形象產(chǎn)品銳虎低端戰(zhàn)斗產(chǎn)品和宏中端占利產(chǎn)品品牌核心價值品牌定位品牌主張品牌個性各產(chǎn)品品牌產(chǎn)品線劃分品牌－解決策略5、完善品牌建設(shè)創(chuàng)新科技動情生活智慧、創(chuàng)意、情趣琺威應(yīng)用創(chuàng)6、豐富品牌內(nèi)涵鏈接行業(yè)權(quán)威！消費者通過“使用經(jīng)驗”、“朋友推薦”、“專業(yè)認證”認知質(zhì)量其中“專業(yè)認證”最適宜品牌操作通過豐富品牌內(nèi)涵！品牌－解決策略6、豐富品牌內(nèi)涵鏈接行業(yè)權(quán)威！消費者通過其中“專業(yè)認證”最競爭品突破在這方面是怎么做的——成功案例1“消費者信得過科技產(chǎn)品”稱號“北京用戶滿意產(chǎn)品”稱號唯一被中國航天科技集團審核認定的航天專用轉(zhuǎn)換器生產(chǎn)企業(yè)通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證中央電視臺3.15消費者權(quán)益保護晚會權(quán)威公布合格品牌的代表性企業(yè)中國質(zhì)量檢驗協(xié)會“打假扶優(yōu)重點保護企業(yè)”稱號榮獲技術(shù)監(jiān)督局頒發(fā)“采用國際標準產(chǎn)品標志證書”“采用國際標準和國外先進標準優(yōu)秀企業(yè)”稱號“中國信息行業(yè)用戶誠信企業(yè)”稱號“中國信息行業(yè)2004年度行業(yè)采購首選品牌”稱號“中國電工電氣十大影響力品牌”稱號……鏈接眾多權(quán)威認證，成為行業(yè)先鋒。品牌－解決策略競爭品突破在這方面是怎么做的——成功案例1“消費者信得過科技中國平安保險權(quán)威——鏈接保險機構(gòu)政府領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威——鏈接名人效應(yīng)權(quán)威——鏈接“之最”中國消費者最信得過產(chǎn)品3C強制認證權(quán)威——鏈接行業(yè)認證中國建筑協(xié)會權(quán)威——鏈接建筑單位權(quán)威——鏈接知名企業(yè)華為集團或者其他參考路徑品牌－解決策略中國平安保險權(quán)威——鏈接保險機構(gòu)政府領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威——鏈接名人效應(yīng)品牌－總結(jié)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路明確品牌定位厘定品牌結(jié)構(gòu)系統(tǒng)組合發(fā)展完善品牌建設(shè)豐富品牌內(nèi)涵品牌－總結(jié)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路產(chǎn)品戰(zhàn)略核心聚焦，梯度發(fā)展！存在問題解決策略詳情請參見《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》產(chǎn)品戰(zhàn)略存在問題詳情請參見《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題數(shù)據(jù)來源：和宏產(chǎn)品2004-2005及2006年1-6月銷售增長率和銷售額缺乏明星產(chǎn)品，整體產(chǎn)品線未來增長乏力。金牛產(chǎn)品少，主要集中在音視頻線材和插座板上，市場的抗風(fēng)險能力低。和宏問題產(chǎn)品多，這些產(chǎn)品中大部分產(chǎn)品由于新品上市，基數(shù)低而造成高成長率，難以判斷走勢。瘦狗產(chǎn)品的存在，耗費了公司相當資源，無法給公司帶來收益。增長率市場份額S2S1現(xiàn)金牛明星問號瘦狗S12S10S11S5S6S7？無S13S4S3S9S8S14S15S16和宏產(chǎn)品線波士頓矩陣發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在問題產(chǎn)品－發(fā)現(xiàn)問題數(shù)據(jù)來源：和宏產(chǎn)品2004-2005及2006年1-6月銷售無明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品汽車用品天線現(xiàn)金牛產(chǎn)品音視頻線材、音視頻插件插座板問題產(chǎn)品耳機、門玲、麥克風(fēng)、遙控器、應(yīng)急燈、溫濕度計、數(shù)碼E族、工程線、音視頻配件、電壓轉(zhuǎn)換器、充電器適配器分析問題出現(xiàn)根源寬度產(chǎn)品組合寬度過寬，集中度過高，少數(shù)產(chǎn)品背負了其它十幾個產(chǎn)品的費用，抗風(fēng)險能力差，整體利潤難以提升。長度但失衡明顯，集中在幾個產(chǎn)品上，集中度過高。深度失衡明顯，集中在幾個產(chǎn)品上，集中度過高。關(guān)聯(lián)度部分產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度較差。產(chǎn)品－發(fā)現(xiàn)問題無明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品汽車用品現(xiàn)金牛產(chǎn)品音視頻線材、音視頻插件問解決策略解決策略補充產(chǎn)品基準產(chǎn)品培育產(chǎn)品刪除產(chǎn)品明星產(chǎn)品STAR問題產(chǎn)品QUESTION現(xiàn)金牛產(chǎn)品CASHCOW瘦狗產(chǎn)品DOG市場成長率20%

10%

相對市場份額高低插座板家居成卷音視頻線、耳機溫濕度計、音視頻配件數(shù)碼e族、遙控器電壓轉(zhuǎn)換器、穩(wěn)壓電源、應(yīng)急燈、門鈴天線、汽車用品麥克風(fēng)、充電器適配器經(jīng)過價值排序，和宏的產(chǎn)品組合由原來的一團無序組合變?yōu)橛行虻娜切彤a(chǎn)品組合。汽車用品、天線插座板工程線音視頻線應(yīng)急燈、充電器適配器穩(wěn)壓電源、麥克風(fēng)門鈴、電源轉(zhuǎn)換器耳機溫濕度計音視頻配件數(shù)碼e族、遙控器1、聚焦基準，梯度發(fā)展產(chǎn)品－解決策略補充產(chǎn)品基準產(chǎn)品培育產(chǎn)品刪除產(chǎn)品明星產(chǎn)品STAR問題產(chǎn)品插座板音視頻線工程線耳機溫濕度計音視頻配件數(shù)碼e族、遙控器應(yīng)急燈、充電器適配器穩(wěn)壓電源、麥克風(fēng)門鈴、電源轉(zhuǎn)換器補充產(chǎn)品基準產(chǎn)品培育產(chǎn)品汽車用品、天線刪除產(chǎn)品（瘦狗產(chǎn)品）明星產(chǎn)品（現(xiàn)金牛品）（問題產(chǎn)品）（問題產(chǎn)品）核心－發(fā)展培育－保留刪除－逐步各類產(chǎn)品的發(fā)展按照價值序列為梯度原則，核心聚焦，有序發(fā)展。產(chǎn)品－解決策略1、聚焦基準，梯度發(fā)展耳機應(yīng)急燈、充電器適配器補充產(chǎn)品基準產(chǎn)品培育產(chǎn)品汽車用品、天產(chǎn)品定位市場定位控制強化全面提升關(guān)系鞏固品牌定位2、品牌導(dǎo)向，三位一體產(chǎn)品組合的發(fā)展應(yīng)注意產(chǎn)品定位、品牌定位、市場定位的密切聯(lián)系，在發(fā)展產(chǎn)品時應(yīng)緊扣核心定位策略，所選擇產(chǎn)品應(yīng)符合品牌定位。產(chǎn)品－解決策略產(chǎn)品市場控制強化全面提升關(guān)系鞏固品牌2、品牌導(dǎo)向，三位一體產(chǎn)3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價值價值增加技術(shù)創(chuàng)新包裝創(chuàng)新設(shè)計創(chuàng)新產(chǎn)品背書……概念創(chuàng)新理論上來說，增加價值的方法也有無窮多，但根據(jù)垂直整合戰(zhàn)略及和宏的企業(yè)資源來看，我們目前應(yīng)該把企業(yè)的有效資源集中在產(chǎn)品的技術(shù)、包裝、設(shè)計、背書、概念方面的創(chuàng)新上。產(chǎn)品－解決策略3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價值價值技術(shù)創(chuàng)新包裝創(chuàng)新設(shè)計創(chuàng)新產(chǎn)品背書…4、新品準入，規(guī)范管理產(chǎn)品－解決策略關(guān)鍵要素加權(quán)評估法產(chǎn)品組合決策關(guān)鍵要素加權(quán)比例專家評估法專家評估法（德爾菲預(yù)測法）

專家評估法是向一組專家征詢意見，將專家們對過去歷史資料的解釋和對未來的分析判斷匯總整理，以取得統(tǒng)一意見，對未來經(jīng)濟現(xiàn)象發(fā)展變化趨勢進行預(yù)測的方法。當所需要分析的關(guān)鍵要素，無法取得詳細、全面的數(shù)據(jù)時，通常使用專家評估法。4、新品準入，規(guī)范管理產(chǎn)品－解決策略關(guān)鍵要素加權(quán)評估法產(chǎn)品組新品上市策略上市跟蹤構(gòu)造及技術(shù)美工款式測試價格測試概念測試消費者使用研究新技術(shù)引進消費者需求研究競爭對手研究研發(fā)部市場系統(tǒng)為主市場系統(tǒng)為主產(chǎn)品－解決策略4、新品準入，規(guī)范管理新品上市策略上市跟蹤構(gòu)造及技術(shù)美工款式測試價格測試概產(chǎn)品－總結(jié)4、新品準入，規(guī)范管理3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價值1、聚焦基準，梯度發(fā)展2、品牌導(dǎo)向，三位一體產(chǎn)品－總結(jié)4、新品準入，規(guī)范管理3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價值1、聚渠道戰(zhàn)略核心聚焦，梯度發(fā)展！存在問題解決策略詳情請參見《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》渠道戰(zhàn)略存在問題詳情請參見《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題渠道利潤降低經(jīng)銷商訂貨額與經(jīng)銷商費用的反向運動。對比經(jīng)銷商訂貨額和經(jīng)銷商費用圖表，我們發(fā)現(xiàn)：2005年經(jīng)銷商費用增加了（由143萬到163萬），而訂貨額卻降低了（由2.88千萬到2.31千萬）渠道效率降低經(jīng)銷商數(shù)量與經(jīng)銷商月度平均貢獻值的反向運動。對比經(jīng)銷商數(shù)量和平均（月度）貢獻值圖表，我們發(fā)現(xiàn)：2005年經(jīng)銷商增加（由115個到140個），而平均貢獻值卻降低了（由21000到13700）渠道－發(fā)現(xiàn)問題渠道利潤降低渠道效率降低渠道－發(fā)現(xiàn)問題渠道組合渠道結(jié)構(gòu)渠道管理渠道－發(fā)現(xiàn)問題渠道組合寬度過窄，僅占據(jù)高端市場一角，發(fā)展空間有限和宏目前渠道結(jié)構(gòu)相對簡單，對消費者的覆蓋面主要局限于ka單一渠道，覆蓋面過窄。終端建設(shè)：缺乏統(tǒng)一生動化渠道成員和政策控制：非市場導(dǎo)向，缺乏指導(dǎo)流量管理：信息管理缺乏系統(tǒng)性預(yù)警機制：缺乏全面預(yù)警機制渠道組合渠道結(jié)構(gòu)渠道管理渠道－發(fā)現(xiàn)問題渠道組合寬度過窄，僅占渠道管理松散，渠道管理系統(tǒng)性較差。渠道管理五要點的各方面存在不同程度的欠缺廠商政策控制渠道成員預(yù)警系統(tǒng)流量管理終端建設(shè)渠道管理的五要素以經(jīng)銷商為導(dǎo)向合同式管理、缺乏指導(dǎo)缺乏預(yù)警機制缺乏生動化、統(tǒng)一化不夠系統(tǒng)渠道－發(fā)現(xiàn)問題渠道管理松散，渠道管理系統(tǒng)性較差。廠商政策控制渠道成員預(yù)警系解決策略解決策略家電、家居、超市家電

家居超市批發(fā)市場、工程電腦城、廠商配套集團購買網(wǎng)上銷售基地渠道待發(fā)展渠道待補充渠道待觀察渠道多渠道運營，在鞏固KA渠道優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，以KA渠道為中心，全面發(fā)展；通過渠道模式的改變，在某一單一渠道發(fā)生危機時，保證和宏業(yè)務(wù)有序發(fā)展，提高抗擊的風(fēng)險能力。優(yōu)先發(fā)展KA，重點發(fā)展批發(fā)拓寬渠道，有序發(fā)展1渠道－解決策略家電、家居、超市家電

家居批發(fā)市場、工程電腦城、廠商配套網(wǎng)上立足基地，逐步擴大2基地市場準基地市場戰(zhàn)略市場潛在基地貢獻率增長率低高高準基地市場：華東戰(zhàn)略基地市場：華北潛在基地市場：華西基地市場：華南渠道－解決策略立足基地，逐步擴大2基地市場準基地市場戰(zhàn)略市場潛在基地貢獻率深度協(xié)銷——以企業(yè)為主對渠道重要環(huán)節(jié)加強幫扶、管理、控制和促銷力度，以確保渠道鏈條的通暢，有利于渠道的長期穩(wěn)定發(fā)展。（介于簡單分銷和深度分銷之間的環(huán)節(jié)。）深度協(xié)銷實質(zhì)：企業(yè)對渠道的流量，政策等的掌控，同時建立內(nèi)外即時、全程的控管預(yù)警系統(tǒng)。渠道－解決策略深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3ARS區(qū)域滾動銷售法則PECR渠道伙伴計劃深度協(xié)銷——以企業(yè)為主對渠道重要環(huán)節(jié)加強幫扶、管理、控制和促渠道－解決策略區(qū)域市場核心經(jīng)銷商終端網(wǎng)絡(luò)客戶顧問現(xiàn)在情況廠家一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商終端消費者協(xié)助協(xié)助協(xié)助拉動影響理想狀態(tài)廠家一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商終端消費者協(xié)助協(xié)助協(xié)助協(xié)助協(xié)助拉動影響協(xié)助深度協(xié)銷深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3渠道－解決策略區(qū)域市場核心經(jīng)銷商終端網(wǎng)絡(luò)客戶顧問現(xiàn)廠家一級經(jīng)要求經(jīng)銷商協(xié)助大區(qū)執(zhí)行深度協(xié)銷計劃。完善針對經(jīng)銷商的考核與管理制度，并嚴格執(zhí)行。在政策上減少經(jīng)銷商顧慮，加大與銷售業(yè)績相結(jié)合的返利。和宏深度協(xié)銷主要工作任務(wù)現(xiàn)有經(jīng)銷商組織職能調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)銷商思想轉(zhuǎn)化各個大區(qū)組織模式在每個行政區(qū)域都設(shè)立管理型辦事處，易于管理和各項銷售工作的精耕細作。專門服務(wù)和管理終端的業(yè)務(wù)員，制定拜訪頻率和工作標準。專門開發(fā)終端的業(yè)務(wù)員。增加各個大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理/客戶顧問數(shù)量，做到每個辦事處有專人負責(zé)。加強對促銷員管理和指導(dǎo)的力度。激勵政策及信息系統(tǒng)建設(shè)客戶檔案和信息管理系統(tǒng)，掌握產(chǎn)品流量、流向、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)等信息。制定經(jīng)銷商評定和激勵政策，直接由辦事處執(zhí)行。深度協(xié)銷渠道－解決策略深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3要求經(jīng)銷商協(xié)助大區(qū)執(zhí)行深度協(xié)銷計劃。和宏深度協(xié)銷主要工作任從成本/資源/市場覆蓋/風(fēng)險/戰(zhàn)略等諸因素考慮，嫁接和整合資源，而不是直接擁有終端，通過持續(xù)的綜合支持，提高對終端的影響力；PECR（渠道終端伙伴關(guān)系）超越單純的商業(yè)關(guān)系，引導(dǎo)和培養(yǎng)經(jīng)銷商，建立伙伴關(guān)系，共同成長。三大計劃完善PCR（渠道伙伴關(guān)系）經(jīng)銷商成長計劃經(jīng)銷商培訓(xùn)中心經(jīng)銷商培訓(xùn)計劃大客戶發(fā)展計劃市場操作實戰(zhàn)經(jīng)驗（廣告、促銷、買場）交流明星店參觀情感營銷計劃經(jīng)銷商子女基金、寒暑假活動營經(jīng)銷商員工人身保險協(xié)銷計劃分公司成立專門的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)小組（招商小組）、特殊渠道開拓組、KA攻略組，開發(fā)、培育市場伙伴計劃渠道－解決策略深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3從成本/資源/市場覆蓋/風(fēng)險/戰(zhàn)略等諸因素考慮，嫁接和整合資經(jīng)銷商的選擇和聘用經(jīng)銷商的日常管理經(jīng)銷商的選擇和聘用經(jīng)銷商經(jīng)銷申請表經(jīng)銷商三證等經(jīng)銷商各項管理制度（進貨及退貨管理制度、訂貨和對賬管理、返利、培訓(xùn)、人員管理等）經(jīng)銷商經(jīng)銷資格審定表經(jīng)銷商客戶檔案經(jīng)銷商信用卡經(jīng)銷商合同等經(jīng)銷商的日常管理經(jīng)銷商經(jīng)銷合同管理經(jīng)銷商客戶檔案經(jīng)銷商信用等級評定表經(jīng)銷商周、月報經(jīng)銷商產(chǎn)品流向、流量表危險客戶判斷查核表規(guī)范經(jīng)銷商選擇及日常管理、考核伙伴計劃渠道－解決策略深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3經(jīng)銷商的選擇和聘用經(jīng)銷商的日常管理經(jīng)銷商的選擇和聘用經(jīng)銷商經(jīng)對現(xiàn)有經(jīng)銷商的考核說明：1、各個大區(qū)經(jīng)理占有60％評分，總部客戶監(jiān)察人員占有40％評分，加權(quán)平均；2、經(jīng)營能力和市場信譽度進行加權(quán)平均，低于80給予口頭警告；低于70給予黃牌警告；低于60分給予紅牌，提交銷售公司處理。經(jīng)銷商、批發(fā)商考核表經(jīng)營能力市場信譽度關(guān)鍵標準分值評分關(guān)鍵標準分值評分經(jīng)營管理水平30與企業(yè)的配合度（服從管理、促銷配合）40年銷售目標完成率15所屬區(qū)域市場份額10二批/三批滿意度20直供終端銷量占比10終端滿意度10倉儲水平和配送能力10遵守合同情況（區(qū)域、價格、政策等）20渠道開拓能力15財務(wù)狀況10員工滿意度10合計100合計100伙伴計劃深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3對現(xiàn)有經(jīng)銷商的考核說明：1、各個大區(qū)經(jīng)理占有60％評分，總部渠道－總結(jié)深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3立足基地，逐步擴大2拓寬渠道，有序發(fā)展1渠道－總結(jié)深度協(xié)銷，伙伴結(jié)盟3立足基地，逐步擴大2拓寬渠道，終端戰(zhàn)略分類管理、統(tǒng)一規(guī)范存在問題解決策略詳情請參見《和宏終端管理手冊》終端戰(zhàn)略存在問題詳情請參見《和宏終端管理手冊》發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題終端－發(fā)現(xiàn)問題不統(tǒng)一不規(guī)范不強勢終端－發(fā)現(xiàn)問題不統(tǒng)一不規(guī)范不強勢解決策略解決策略終端－解決策略對抗競爭，有效打擊對手真正實現(xiàn)銷售培養(yǎng)消費者體驗增強產(chǎn)品輻射力和影響力增強經(jīng)銷商信心對外真正掌控終端提升系統(tǒng)反映力組建及培養(yǎng)以深度協(xié)銷的銷售團隊以較少的投入獲得較大的邊際收益對內(nèi)終端1、樹立觀念目標終端－解決策略對抗競爭，有效打擊對手對外真正掌控終端對內(nèi)終端終端－解決策略1、樹立觀念目標提高覆蓋率提高終端建設(shè)質(zhì)量調(diào)整終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加強組織建設(shè)加強終端人員建設(shè)擴大終端網(wǎng)點數(shù)量，爭取每個月終端覆蓋率提高10％，主要發(fā)展工程市場和廠家配套；中高檔在KA、A、B類終端均可以銷售，重點發(fā)展A、B類終端；銳虎系列產(chǎn)品重點發(fā)展B、C類終端及批發(fā)市場強化終端建設(shè)的質(zhì)量，按照《終端管理規(guī)范手冊》，尤其是硬終端、軟終端和終端促銷工作的開展根據(jù)和宏新的產(chǎn)品線規(guī)劃，合理調(diào)整終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并根據(jù)《終端管理規(guī)范手冊》做好終端的生動化陳列改變現(xiàn)有組織建設(shè)（重點是銷售部），適當減少中間環(huán)節(jié)，進行網(wǎng)絡(luò)下沉，強化終端職能和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，為拓寬銷售渠道、擴大銷售打好基礎(chǔ)加強重組后的終端培訓(xùn)與經(jīng)銷商（重點是銷售人員）培訓(xùn)，落實各項銷售政策，提高終端的銷售積極性終端激勵實施終端激勵政策，進行物質(zhì)和精神上的雙重獎勵，刺激落實各項銷售政策，提高銷售終端規(guī)劃目標終端－解決策略1、樹立觀念目標提高覆蓋率提高終端建設(shè)質(zhì)量調(diào)整終端－解決策略2、終端分類管理根據(jù)采納公司的經(jīng)驗，結(jié)合和宏公司的渠道資源和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們提出以下產(chǎn)品組合調(diào)整建議。產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別工程線50%插座25%音視頻配件25%音視頻線40%溫/濕度計40%耳機、遙控器數(shù)碼配件共占20%門鈴穩(wěn)壓器電壓轉(zhuǎn)換器應(yīng)急燈充電器適配器家居產(chǎn)品組合建議重點產(chǎn)品占60%培育產(chǎn)品占30%補充產(chǎn)品占10%終端－解決策略2、終端分類管理根據(jù)采納公司的經(jīng)驗，結(jié)合和宏公A、B類店建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整；C類店建議取消補充產(chǎn)品，由培育產(chǎn)品代替。終端－解決策略產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別插座50%音視頻線50%耳機40%音視頻配件30%數(shù)碼配件、遙控器溫/濕度計共30%門鈴穩(wěn)壓器電壓轉(zhuǎn)換器應(yīng)急燈充電器適配器家電產(chǎn)品組合建議重點產(chǎn)品占60%培育產(chǎn)品占30%補充產(chǎn)品占10%2、終端分類管理A、B類店建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實際A類超市建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整；B、C類超市建議取消補充產(chǎn)品，由培育產(chǎn)品代替。

產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別插座70%溫濕度計30%耳機40%音視頻配件30%數(shù)碼配件、遙控器溫/濕度計共30%門鈴穩(wěn)壓器電壓轉(zhuǎn)換器應(yīng)急燈充電器適配器超市產(chǎn)品組合建議重點產(chǎn)品占60%培育產(chǎn)品占30%補充產(chǎn)品占10%終端－解決策略2、終端分類管理A類超市建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實際情批發(fā)產(chǎn)品主要以銳虎為主，目前只有4種產(chǎn)品，具體比例見右圖。產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別成卷線30%批發(fā)產(chǎn)品組合建議主要指銳虎產(chǎn)品插座板30%音頻線25%遙控器15%終端－解決策略2、終端分類管理批發(fā)產(chǎn)品主要以銳虎為主，目前只有4種產(chǎn)品，具體比例見右圖。產(chǎn)電腦城批發(fā)：可選擇的產(chǎn)品有耳機、音視頻線、插座、工程線等，建議以耳機為主。耳機70%插座音視頻線共占20%工程線占10%產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別電腦城批發(fā)產(chǎn)品組合建議終端－解決策略2、終端分類管理電腦城批發(fā)：可選擇的產(chǎn)品有耳機、音視頻線、插座、工程線等，建開發(fā)的步驟管理實施過程終端開發(fā)與管理實施管理指標量化終端管理政策終端－解決策略3、分段量化實施開發(fā)的步驟管理實施過程終端開發(fā)與管理實施管理指標量化終端管理開發(fā)的步驟第一階段第二階段基礎(chǔ)資料的收集、整理終端的簡單分級確定開發(fā)步驟過程總結(jié)資料修訂數(shù)據(jù)分析修訂客戶級別調(diào)整拜訪頻率拜訪開發(fā)的步驟管理實施過程終端開發(fā)與管理實施管理指標量化終端管理政策兩個階段九步開發(fā)終端－解決策略3、分段量化實施開發(fā)的步驟第一階段第二階段基礎(chǔ)終端確定過程資料數(shù)據(jù)修訂調(diào)整拜工作內(nèi)容定量人員定量拜訪路線量化拜訪頻率量化管理指標量化管理量化指標人員定量工作內(nèi)容定量拜訪路線量化拜訪頻率量化每天定下一定的拜訪任務(wù)量，與業(yè)務(wù)人員的工資掛勾，完成任務(wù)加分，完不成任務(wù)減分，計入月度考核。每天拜訪客戶時有固定的內(nèi)容，設(shè)計專門的訪問表格，根據(jù)訪問表格進行考核。按東西南北方向?qū)菰L區(qū)域進行路線規(guī)劃，并定下每天或每周完成路線的數(shù)量。分兩個方面：一是每個月抽出多少時間進行拜訪客戶；二是同一客戶至少多長時間回訪一次。開發(fā)的步驟管理實施過程終端開發(fā)與管理實施管理指標量化終端管理政策終端－解決策略3、分段量化實施工作內(nèi)容人員定量拜訪路線拜訪頻率管理指標管理量化指標人員定量收集內(nèi)容：包括終端的類別、數(shù)量評估、進入容易難度、進入政策等。負責(zé)部門：市場部。劃分不同終端：確定各種終端所占比例及拜訪比例。負責(zé)部門：市場部。將目標進行分解，并根據(jù)分解的目標設(shè)置開發(fā)步驟。負責(zé)部門：市場部。根據(jù)設(shè)置的目標、步驟、內(nèi)容，對客戶進行拜訪。負責(zé)部門：銷售部。每天拜訪后，對拜訪的過程進行歸納總結(jié)，提出改正意見。負責(zé)部門：銷售部。根據(jù)總結(jié)進行資料的修訂，并提出進一步的拜訪計劃。負責(zé)部門：銷售部。每周對資料進行整理和分析，確定有效資料和客戶。負責(zé)部門：銷售部。根據(jù)分析資料，修訂客戶級別，根據(jù)客戶級別采取不同的政策和對策。負責(zé)部門：銷售部。根據(jù)客戶級別的不同，制訂不同的拜訪計劃和拜訪頻率負責(zé)部門：銷售部。開發(fā)的步驟管理實施過程終端開發(fā)與管理實施管理指標量化終端管理政策管理實施過程基礎(chǔ)資料的收集、整理終端的簡單分級確定開發(fā)步驟過程總結(jié)資料修訂數(shù)據(jù)分析修訂客戶級別調(diào)整拜訪策略拜訪終端－解決策略3、分段量化實施收集內(nèi)容：包括終端的類別、數(shù)量評估、進入容易難度、進入政策等開發(fā)的步驟