事業(yè)部制組織變革方案(大范圍宣講稿)課件

皓月集團組織模式優(yōu)化宣講稿周愛國2010年元月皓月集團組織模式優(yōu)化宣講稿周愛國1企業(yè)整合管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程

管控方式計劃預(yù)算績效管理薪酬激勵企業(yè)文化人才管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)整合管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程管控方式計劃預(yù)算績效管理薪2管理模式設(shè)計總體思路集團戰(zhàn)略明晰確定管控模式（集團總部定位）集分權(quán)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）部門職責與崗位職責制度及流程設(shè)計計劃預(yù)算績效管理人才培養(yǎng)人才激勵管理模式設(shè)計總體思路集團戰(zhàn)略明晰確定管控模式（集團總部定位）3在考慮投資回報率和實施難易緊迫度的因素下，六大產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及其優(yōu)先順序1098765432小大生物醫(yī)藥皮革突破熟食有資源的條件下擴張選擇性發(fā)展為皓月創(chuàng)造的效益銷售收入的增加（總額）單位投資產(chǎn)生的效益（單位投資回報率）實施的難易程度和緊迫性改進的可能性和所需的努力程度需要解決的問題的緊迫性實施的難易程度和緊迫性生品必須立即著手發(fā)展飼料1必須盡早擴張為皓月創(chuàng)造的效益戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先排序難/可緩易/緊迫在考慮投資回報率和實施難易緊迫度的因素下，六大產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及4六大業(yè)務(wù)分別定位如下：業(yè)務(wù)名稱定位說明生品業(yè)務(wù)集團核心業(yè)務(wù)集團利潤和現(xiàn)金流的主要貢獻者，是皓月品牌的主要建設(shè)者。通過生品業(yè)務(wù)的發(fā)展，為其他成長業(yè)務(wù)提供支持。熟食業(yè)務(wù)集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集團的新興業(yè)務(wù)，目標是發(fā)展為集團的核心主業(yè)，成為集團未來利潤的重要貢獻者。飼料業(yè)務(wù)集團協(xié)同業(yè)務(wù)集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，對方便面、米線粉絲等產(chǎn)品的調(diào)味料都會產(chǎn)生很好的促進作用，因此該業(yè)務(wù)將是集團重要的協(xié)同業(yè)務(wù)。生物醫(yī)藥業(yè)務(wù)集團協(xié)同業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，產(chǎn)品盈利能力較好，其是對集團生品業(yè)務(wù)資源的充分利用，可以協(xié)同主業(yè)豐富集團健康的品牌內(nèi)涵。皮革業(yè)務(wù)集團利基業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，目前盈利能力較強。且皮革是對主業(yè)資源的再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，從戰(zhàn)略角度考慮，皮革將是集團利基業(yè)務(wù)。六大業(yè)務(wù)分別定位如下：業(yè)務(wù)名稱定位說明生品業(yè)務(wù)集團核心業(yè)務(wù)集5管控模式的確定

戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略從屬相關(guān)性高中低起步成長成熟起步成長成熟起步成長成熟發(fā)展階段運營型管控模式戰(zhàn)略型管控模式財務(wù)型管控模式管控模式的確定6不同管控模式下的集團總部功能定位管控模式功能配置財務(wù)型戰(zhàn)略型運營型財務(wù)中心投資管理中心資本運作中心核心功能基本功能總部功能+總部機構(gòu)自身管理戰(zhàn)略中心財務(wù)中心投資管理中心人力資源中心品牌公關(guān)中心審計中心戰(zhàn)略中心運營管理中心財務(wù)中心投資管理中心人力資源中心品牌公關(guān)中心營銷研發(fā)采購/物流生產(chǎn)制造+總部機構(gòu)自身管理+總部機構(gòu)自身管理不同管控模式下的集團總部功能定位管控模式功能配置財務(wù)型戰(zhàn)略型7集團總部的定位為五大中心集團總部定位戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人力資源中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能：資本運營項目運作重大投融資項目管理產(chǎn)權(quán)管理招商引資核心職能：

集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整核心職能：資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標考核審計監(jiān)察核心職能：事業(yè)部經(jīng)營者選聘和培養(yǎng)核心人才激勵、考核和獎懲內(nèi)部人才市場人才培養(yǎng)企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)營協(xié)調(diào)中心核心職能：經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)公共關(guān)系協(xié)調(diào)質(zhì)量體系管理統(tǒng)計分析上報品牌資源整合無對應(yīng)部門發(fā)展辦只是發(fā)揮項目申報、爭取項目資金職能發(fā)展辦財務(wù)部審計辦人力資源部企業(yè)管理部行政管理部集團總部的定位為五大中心集團總部定位戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心8事業(yè)部定位為三個中心事業(yè)部定位經(jīng)營中心生產(chǎn)運作中心研發(fā)技術(shù)中心核心職能：事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃與實施經(jīng)營管理國內(nèi)外市場開拓與競爭供應(yīng)商關(guān)系建立與維護核心職能：全面生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃調(diào)度物流倉儲管理生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場管理設(shè)備管理核心職能：核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)改造與創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全利潤中心事業(yè)部定位為三個中心事業(yè)部定位經(jīng)營中心生產(chǎn)運作中心研發(fā)技術(shù)中9事業(yè)部組織模式的定義事業(yè)部獨立自主經(jīng)營、獨立核算，自行組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)到銷售的全過程管理，對事業(yè)部的最終經(jīng)營結(jié)果負責。事業(yè)部的類別可分為產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域三種類型，或其中的結(jié)合。事業(yè)部組織模式的定義事業(yè)部獨立自主經(jīng)營、獨立核算，自行組織從10事業(yè)部優(yōu)缺點分析優(yōu)點事業(yè)部制之宗旨就是要“集中決策、分散經(jīng)營”，形成以利潤為目標的責任中心，分擔了集團公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性；各事業(yè)部均擁有自己經(jīng)營的產(chǎn)品、地區(qū)或客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)，均自主決策、自我調(diào)整，市場反應(yīng)節(jié)奏大大加快；事業(yè)部制責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；事業(yè)部制以利潤目標責任為中心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視長遠發(fā)展和整體利益，影響各部門間的協(xié)調(diào)；在公司總部與事業(yè)部層面上都要設(shè)置職能機構(gòu)，難免機構(gòu)重疊，成本上升；在對事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握，事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢必增加總部的控制難度；事業(yè)部優(yōu)缺點分析優(yōu)點11集團組織結(jié)構(gòu)圖（現(xiàn)狀完整版）集團組織結(jié)構(gòu)圖（現(xiàn)狀完整版）12集團組織結(jié)構(gòu)圖—調(diào)整優(yōu)化后長春生產(chǎn)虛擬事業(yè)部肉業(yè)事業(yè)部決策層執(zhí)行層事業(yè)部虛擬事業(yè)部支持部門集團組織結(jié)構(gòu)圖—調(diào)整優(yōu)化后長春生產(chǎn)虛擬事業(yè)部肉業(yè)事業(yè)部決策層13集團層面組織優(yōu)化說明組織剝離：集團與肉業(yè)事業(yè)部組織充分剝離，以利于肉業(yè)事業(yè)部順利進行事業(yè)部運作，相關(guān)職能清晰界定，成本費用歸口核算；稱謂統(tǒng)一：集團、事業(yè)部和分公司三個層面的一級部門統(tǒng)一為“部”，董事長直管理部門保留“辦”；增設(shè)組織：按照集團五大中心的功能定位，增設(shè)品牌公關(guān)部：全盤負責全集團的品牌規(guī)劃、皓月集團品牌及下屬各事業(yè)部品牌建設(shè)和品牌管理、企業(yè)形象建設(shè)、媒介（廣告）管理、公共關(guān)系管理、危機公關(guān)處理等職能；按照集團五大中心的功能定位，培育戰(zhàn)略管理部，負責產(chǎn)業(yè)和行業(yè)研究，集團和事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃（特別是戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑規(guī)劃）、集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控、集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整；集團層面組織優(yōu)化說明組織剝離：集團與肉業(yè)事業(yè)部組織充分剝離，144.強化總部職能：強化信息技術(shù)部：IT信息規(guī)劃、IT信息管理、管理信息系統(tǒng)建設(shè)職能；強化財務(wù)部：財務(wù)分析、財務(wù)管理、資金管理和財務(wù)監(jiān)督職能；強化企業(yè)管理部：組織管理、經(jīng)營管理、業(yè)績管理、管理稽核職能；強化人力資源部：人才培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬福利管理等職能；強化審計辦：經(jīng)營審計、經(jīng)濟責任審計等職能；強化事業(yè)部職能：強化產(chǎn)品研發(fā)職能;強化肉業(yè)、熟食事業(yè)部的市場規(guī)劃、市場管理職能；強化肉業(yè)、熟食的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、平衡職能；強化事業(yè)部、分公司的支持職能建設(shè)：人力資源、企管、財務(wù)等。集團層面組織優(yōu)化說明4.強化總部職能：集團層面組織優(yōu)化說明15肉業(yè)（生品）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：

實線部分為真正意義上的肉業(yè)事業(yè)部，虛線部分為集團職能兼；調(diào)度采購部明確為集團部門后，同時負責集團集中采購、生品的調(diào)度和采購；設(shè)備動力部明確為事業(yè)部部門后，同時負責總部所在地工業(yè)園的外圍設(shè)備動力管理，以及四地的動力管理指導(dǎo)；

技術(shù)質(zhì)量部同時管理四地的技術(shù)質(zhì)量工作，協(xié)同四地工藝、技術(shù)、質(zhì)量，確保四地全品項、同品質(zhì)；兼管集團對外技術(shù)交流、項目申報、項目管理。肉業(yè)（生品）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：技術(shù)質(zhì)量部同時管理四地的16集團下屬各利潤中心管理性質(zhì)界定

獨立的利潤中心（7個）：生品事業(yè)部、熟食事業(yè)部、飼料事業(yè)部、生化事業(yè)部、皮革事業(yè)部、（地產(chǎn)事業(yè)部）六大事業(yè)部和牛羊超市等。采用獨立事業(yè)部管理

模擬利潤中心（7個）：生品事業(yè)部下屬的營銷公司、長春工廠、皓德工廠、龍江工廠、中原工廠，以及圍繞生品生產(chǎn)經(jīng)營的畜牧公司、養(yǎng)殖公司；采用模擬事業(yè)部管理。集團下屬各利潤中心管理性質(zhì)界定獨立的利潤中心（7個）：生品17集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）--分管理層級模擬利潤中心-模擬事業(yè)部管理利潤中心-獨立事業(yè)部管理集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）--分管理層級模擬利潤中心利潤18模擬利潤中心-模擬事業(yè)部管理利潤中心-獨立事業(yè)部管理集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）-各層級定位1-戰(zhàn)略決策資源保障1-戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營協(xié)調(diào)2/3-作戰(zhàn)單元戰(zhàn)略實施目標實現(xiàn)2-管理支持組織協(xié)同模擬利潤中心利潤中心集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）-各層級定位19事業(yè)部體制下的六重集團管控戰(zhàn)略管控：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營策略審議；人資管控：人力資源規(guī)劃、定期述職、盡職調(diào)查、360度能力評估；經(jīng)營管控：經(jīng)營計劃管理、定期經(jīng)營檢討、定期經(jīng)營審計（聯(lián)合審計、財務(wù)）、績效管理；財務(wù)管控：分公司/事業(yè)部/集團三級財務(wù)管控（存貨、付款、費用等）、預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、資產(chǎn)管理、資金管理、財務(wù)分析與預(yù)警；審計監(jiān)督的定位：財務(wù)審計、項目審計、經(jīng)營審計（流程審計、經(jīng)營執(zhí)行審計、經(jīng)營業(yè)績審計）、風險審計、離任經(jīng)濟責任審計、監(jiān)察審計；全方位的企業(yè)舉報體系：企業(yè)110系統(tǒng)。事業(yè)部體制下的六重集團管控戰(zhàn)略管控：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、中期戰(zhàn)略規(guī)20事業(yè)部總經(jīng)理集團總部事業(yè)部營銷副總生產(chǎn)副總銷售部門生產(chǎn)部門服務(wù)支撐管理支撐銷售人員生產(chǎn)人員產(chǎn)銷協(xié)調(diào)組織協(xié)同組織協(xié)同財務(wù)企管人資審計戰(zhàn)略110目標預(yù)算資源事業(yè)部體制下的六重集團管控（示意圖）事業(yè)部總經(jīng)理集團總部事業(yè)部營銷副總生產(chǎn)21事業(yè)部定位為三個中心事業(yè)部定位經(jīng)營中心生產(chǎn)運作中心研發(fā)技術(shù)中心核心職能：事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃與實施經(jīng)營管理國內(nèi)外市場開拓與競爭供應(yīng)商關(guān)系建立與維護核心職能：全面生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃調(diào)度物流倉儲管理生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場管理設(shè)備管理核心職能：核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)改造與創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全利潤中心事業(yè)部定位為三個中心事業(yè)部定位經(jīng)營中心生產(chǎn)運作中心研發(fā)技術(shù)中22事業(yè)部標準組織結(jié)構(gòu)圖實線：事業(yè)部直管部門虛線：集團垂直管理部門，或派駐部門紅線：集團矩陣管理部門事業(yè)部標準組織結(jié)構(gòu)圖實線：事業(yè)部直管部門23

經(jīng)營中心：市場、銷售、采購；研發(fā)技術(shù)中心：產(chǎn)品研發(fā)、工藝技術(shù)、品質(zhì)管理、食品安全；生產(chǎn)運作中心：生產(chǎn)、計劃調(diào)度、倉儲管理、設(shè)備管理；支持監(jiān)督職能：財務(wù)；人資、行政、企管、網(wǎng)絡(luò)等；事業(yè)部標準組織結(jié)構(gòu)圖–職能分配說明原則：確保分工協(xié)作的前提下，實現(xiàn)各職能獨立運作，發(fā)揮專業(yè)化運作優(yōu)勢，打造專業(yè)化隊伍；熟食要強化市場職能；生產(chǎn)與品質(zhì)要獨立；垂直、矩陣管理部門總經(jīng)理管理；依據(jù)事業(yè)部的行業(yè)發(fā)展需要、規(guī)模、發(fā)展階段逐步到位，成熟一塊職能，就獨立一塊。經(jīng)營中心：市場、銷售、采購；事業(yè)部標準組織結(jié)構(gòu)圖–職能分24熟食事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖實線：事業(yè)部直管部門虛線：集團垂直管理部門，或派駐部門紅線：集團矩陣管理部門熟食事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖實線：事業(yè)部直管部門25肉業(yè)（生鮮）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：

實線部分為真正意義上的肉業(yè)事業(yè)部，虛線部分為集團職能兼；調(diào)度采購部明確為集團部門后，同時負責集團集中采購、生品的調(diào)度和采購；設(shè)備動力部明確為事業(yè)部部門后，同時負責總部所在地工業(yè)園的外圍設(shè)備動力管理，以及四地的動力管理指導(dǎo)；

技術(shù)質(zhì)量部同時管理四地的技術(shù)質(zhì)量工作，協(xié)同四地工藝、技術(shù)、質(zhì)量，確保四地全品項、同品質(zhì)；肉業(yè)（生鮮）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：技術(shù)質(zhì)量部同時管理四地的26飼料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：采購部門是否需要獨立；作為配合銷售推進的技術(shù)服務(wù)和技術(shù)營銷職能，是獨立成立部門還是整合在技術(shù)質(zhì)量部中；

產(chǎn)品研發(fā)工藝技術(shù)管理質(zhì)量管理

計劃調(diào)度產(chǎn)品生產(chǎn)倉儲管理設(shè)備管理飼料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：產(chǎn)品研發(fā)計劃調(diào)度27健康食品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：按照職能制衡的原則，同時采購有具備條件獨立，建議放在綜合管理部；財務(wù)職能的體現(xiàn)也可以放在綜合管理部，或?qū)I(yè)財務(wù)與總部財務(wù)合署辦公；健康食品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：28皮革事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖皮革事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖29分公司（肉業(yè)）標準組織結(jié)構(gòu)圖-龍江、中原分公司（肉業(yè)）標準組織結(jié)構(gòu)圖-龍江、中原30皓德分公司組織結(jié)構(gòu)圖皓德分公司組織結(jié)構(gòu)圖31悟而行思而悟行必高遠!悟而行思而悟行必高遠!32皓月集團組織模式優(yōu)化宣講稿周愛國2010年元月皓月集團組織模式優(yōu)化宣講稿周愛國33企業(yè)整合管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程

管控方式計劃預(yù)算績效管理薪酬激勵企業(yè)文化人才管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)整合管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程管控方式計劃預(yù)算績效管理薪34管理模式設(shè)計總體思路集團戰(zhàn)略明晰確定管控模式（集團總部定位）集分權(quán)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）部門職責與崗位職責制度及流程設(shè)計計劃預(yù)算績效管理人才培養(yǎng)人才激勵管理模式設(shè)計總體思路集團戰(zhàn)略明晰確定管控模式（集團總部定位）35在考慮投資回報率和實施難易緊迫度的因素下，六大產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及其優(yōu)先順序1098765432小大生物醫(yī)藥皮革突破熟食有資源的條件下擴張選擇性發(fā)展為皓月創(chuàng)造的效益銷售收入的增加（總額）單位投資產(chǎn)生的效益（單位投資回報率）實施的難易程度和緊迫性改進的可能性和所需的努力程度需要解決的問題的緊迫性實施的難易程度和緊迫性生品必須立即著手發(fā)展飼料1必須盡早擴張為皓月創(chuàng)造的效益戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先排序難/可緩易/緊迫在考慮投資回報率和實施難易緊迫度的因素下，六大產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及36六大業(yè)務(wù)分別定位如下：業(yè)務(wù)名稱定位說明生品業(yè)務(wù)集團核心業(yè)務(wù)集團利潤和現(xiàn)金流的主要貢獻者，是皓月品牌的主要建設(shè)者。通過生品業(yè)務(wù)的發(fā)展，為其他成長業(yè)務(wù)提供支持。熟食業(yè)務(wù)集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集團的新興業(yè)務(wù)，目標是發(fā)展為集團的核心主業(yè)，成為集團未來利潤的重要貢獻者。飼料業(yè)務(wù)集團協(xié)同業(yè)務(wù)集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，對方便面、米線粉絲等產(chǎn)品的調(diào)味料都會產(chǎn)生很好的促進作用，因此該業(yè)務(wù)將是集團重要的協(xié)同業(yè)務(wù)。生物醫(yī)藥業(yè)務(wù)集團協(xié)同業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，產(chǎn)品盈利能力較好，其是對集團生品業(yè)務(wù)資源的充分利用，可以協(xié)同主業(yè)豐富集團健康的品牌內(nèi)涵。皮革業(yè)務(wù)集團利基業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，目前盈利能力較強。且皮革是對主業(yè)資源的再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，從戰(zhàn)略角度考慮，皮革將是集團利基業(yè)務(wù)。六大業(yè)務(wù)分別定位如下：業(yè)務(wù)名稱定位說明生品業(yè)務(wù)集團核心業(yè)務(wù)集37管控模式的確定

戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略從屬相關(guān)性高中低起步成長成熟起步成長成熟起步成長成熟發(fā)展階段運營型管控模式戰(zhàn)略型管控模式財務(wù)型管控模式管控模式的確定38不同管控模式下的集團總部功能定位管控模式功能配置財務(wù)型戰(zhàn)略型運營型財務(wù)中心投資管理中心資本運作中心核心功能基本功能總部功能+總部機構(gòu)自身管理戰(zhàn)略中心財務(wù)中心投資管理中心人力資源中心品牌公關(guān)中心審計中心戰(zhàn)略中心運營管理中心財務(wù)中心投資管理中心人力資源中心品牌公關(guān)中心營銷研發(fā)采購/物流生產(chǎn)制造+總部機構(gòu)自身管理+總部機構(gòu)自身管理不同管控模式下的集團總部功能定位管控模式功能配置財務(wù)型戰(zhàn)略型39集團總部的定位為五大中心集團總部定位戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人力資源中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能：資本運營項目運作重大投融資項目管理產(chǎn)權(quán)管理招商引資核心職能：

集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整核心職能：資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標考核審計監(jiān)察核心職能：事業(yè)部經(jīng)營者選聘和培養(yǎng)核心人才激勵、考核和獎懲內(nèi)部人才市場人才培養(yǎng)企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)營協(xié)調(diào)中心核心職能：經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)公共關(guān)系協(xié)調(diào)質(zhì)量體系管理統(tǒng)計分析上報品牌資源整合無對應(yīng)部門發(fā)展辦只是發(fā)揮項目申報、爭取項目資金職能發(fā)展辦財務(wù)部審計辦人力資源部企業(yè)管理部行政管理部集團總部的定位為五大中心集團總部定位戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心40事業(yè)部定位為三個中心事業(yè)部定位經(jīng)營中心生產(chǎn)運作中心研發(fā)技術(shù)中心核心職能：事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃與實施經(jīng)營管理國內(nèi)外市場開拓與競爭供應(yīng)商關(guān)系建立與維護核心職能：全面生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃調(diào)度物流倉儲管理生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場管理設(shè)備管理核心職能：核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)改造與創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全利潤中心事業(yè)部定位為三個中心事業(yè)部定位經(jīng)營中心生產(chǎn)運作中心研發(fā)技術(shù)中41事業(yè)部組織模式的定義事業(yè)部獨立自主經(jīng)營、獨立核算，自行組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)到銷售的全過程管理，對事業(yè)部的最終經(jīng)營結(jié)果負責。事業(yè)部的類別可分為產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域三種類型，或其中的結(jié)合。事業(yè)部組織模式的定義事業(yè)部獨立自主經(jīng)營、獨立核算，自行組織從42事業(yè)部優(yōu)缺點分析優(yōu)點事業(yè)部制之宗旨就是要“集中決策、分散經(jīng)營”，形成以利潤為目標的責任中心，分擔了集團公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性；各事業(yè)部均擁有自己經(jīng)營的產(chǎn)品、地區(qū)或客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)，均自主決策、自我調(diào)整，市場反應(yīng)節(jié)奏大大加快；事業(yè)部制責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；事業(yè)部制以利潤目標責任為中心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視長遠發(fā)展和整體利益，影響各部門間的協(xié)調(diào)；在公司總部與事業(yè)部層面上都要設(shè)置職能機構(gòu)，難免機構(gòu)重疊，成本上升；在對事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握，事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢必增加總部的控制難度；事業(yè)部優(yōu)缺點分析優(yōu)點43集團組織結(jié)構(gòu)圖（現(xiàn)狀完整版）集團組織結(jié)構(gòu)圖（現(xiàn)狀完整版）44集團組織結(jié)構(gòu)圖—調(diào)整優(yōu)化后長春生產(chǎn)虛擬事業(yè)部肉業(yè)事業(yè)部決策層執(zhí)行層事業(yè)部虛擬事業(yè)部支持部門集團組織結(jié)構(gòu)圖—調(diào)整優(yōu)化后長春生產(chǎn)虛擬事業(yè)部肉業(yè)事業(yè)部決策層45集團層面組織優(yōu)化說明組織剝離：集團與肉業(yè)事業(yè)部組織充分剝離，以利于肉業(yè)事業(yè)部順利進行事業(yè)部運作，相關(guān)職能清晰界定，成本費用歸口核算；稱謂統(tǒng)一：集團、事業(yè)部和分公司三個層面的一級部門統(tǒng)一為“部”，董事長直管理部門保留“辦”；增設(shè)組織：按照集團五大中心的功能定位，增設(shè)品牌公關(guān)部：全盤負責全集團的品牌規(guī)劃、皓月集團品牌及下屬各事業(yè)部品牌建設(shè)和品牌管理、企業(yè)形象建設(shè)、媒介（廣告）管理、公共關(guān)系管理、危機公關(guān)處理等職能；按照集團五大中心的功能定位，培育戰(zhàn)略管理部，負責產(chǎn)業(yè)和行業(yè)研究，集團和事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃（特別是戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑規(guī)劃）、集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控、集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整；集團層面組織優(yōu)化說明組織剝離：集團與肉業(yè)事業(yè)部組織充分剝離，464.強化總部職能：強化信息技術(shù)部：IT信息規(guī)劃、IT信息管理、管理信息系統(tǒng)建設(shè)職能；強化財務(wù)部：財務(wù)分析、財務(wù)管理、資金管理和財務(wù)監(jiān)督職能；強化企業(yè)管理部：組織管理、經(jīng)營管理、業(yè)績管理、管理稽核職能；強化人力資源部：人才培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬福利管理等職能；強化審計辦：經(jīng)營審計、經(jīng)濟責任審計等職能；強化事業(yè)部職能：強化產(chǎn)品研發(fā)職能;強化肉業(yè)、熟食事業(yè)部的市場規(guī)劃、市場管理職能；強化肉業(yè)、熟食的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、平衡職能；強化事業(yè)部、分公司的支持職能建設(shè)：人力資源、企管、財務(wù)等。集團層面組織優(yōu)化說明4.強化總部職能：集團層面組織優(yōu)化說明47肉業(yè)（生品）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：

實線部分為真正意義上的肉業(yè)事業(yè)部，虛線部分為集團職能兼；調(diào)度采購部明確為集團部門后，同時負責集團集中采購、生品的調(diào)度和采購；設(shè)備動力部明確為事業(yè)部部門后，同時負責總部所在地工業(yè)園的外圍設(shè)備動力管理，以及四地的動力管理指導(dǎo)；

技術(shù)質(zhì)量部同時管理四地的技術(shù)質(zhì)量工作，協(xié)同四地工藝、技術(shù)、質(zhì)量，確保四地全品項、同品質(zhì)；兼管集團對外技術(shù)交流、項目申報、項目管理。肉業(yè)（生品）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖討論：技術(shù)質(zhì)量部同時管理四地的48集團下屬各利潤中心管理性質(zhì)界定

獨立的利潤中心（7個）：生品事業(yè)部、熟食事業(yè)部、飼料事業(yè)部、生化事業(yè)部、皮革事業(yè)部、（地產(chǎn)事業(yè)部）六大事業(yè)部和牛羊超市等。采用獨立事業(yè)部管理

模擬利潤中心（7個）：生品事業(yè)部下屬的營銷公司、長春工廠、皓德工廠、龍江工廠、中原工廠，以及圍繞生品生產(chǎn)經(jīng)營的畜牧公司、養(yǎng)殖公司；采用模擬事業(yè)部管理。集團下屬各利潤中心管理性質(zhì)界定獨立的利潤中心（7個）：生品49集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）--分管理層級模擬利潤中心-模擬事業(yè)部管理利潤中心-獨立事業(yè)部管理集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）--分管理層級模擬利潤中心利潤50模擬利潤中心-模擬事業(yè)部管理利潤中心-獨立事業(yè)部管理集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）-各層級定位1-戰(zhàn)略決策資源保障1-戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營協(xié)調(diào)2/3-作戰(zhàn)單元戰(zhàn)略實施目標實現(xiàn)2-管理支持組織協(xié)同模擬利潤中心利潤中心集團組織結(jié)構(gòu)圖（變革調(diào)整版）-各層級定位51事業(yè)部體制下的六重集團管控戰(zhàn)略管控：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營策略審議；人資管控：人力資源規(guī)劃、定期述職、盡職調(diào)查、360度能力評估；經(jīng)營管控：經(jīng)營計劃管理、定期經(jīng)營檢討、定期經(jīng)營審計（聯(lián)合審計、財務(wù)）、績效管理；財務(wù)管控：分公司/事業(yè)部/集團三級財務(wù)管控（存貨、付款、費用等）、預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、資產(chǎn)管理、資金管理、財務(wù)分析與預(yù)警；審計監(jiān)督的定位：財務(wù)審計、項目審計、經(jīng)營審計（流程審計、經(jīng)營執(zhí)行審計、經(jīng)營業(yè)績審計）、風險審計、離任經(jīng)濟責任審計、監(jiān)察審計；全方位的企業(yè)舉報體系：企業(yè)110系統(tǒng)。事業(yè)部體制下的六重集團管控戰(zhàn)略管控：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、中期戰(zhàn)略規(guī)52事業(yè)部總經(jīng)理集團總部事業(yè)部營銷副總生產(chǎn)副總銷售部門生產(chǎn)部門服務(wù)支撐管理支撐銷售人員生產(chǎn)人員產(chǎn)銷協(xié)調(diào)組織協(xié)同組織協(xié)同財務(wù)企管人資審計戰(zhàn)略110目標預(yù)算資源事業(yè)部體制下的六重集團管控（示意圖）事業(yè)部總經(jīng)理集團總部事業(yè)部營銷副總生產(chǎn)53事業(yè)部定位為三個中心事業(yè)部定位經(jīng)營中心生產(chǎn)運作中心研發(fā)技術(shù)中心核心職能：事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃與實施經(jīng)營管理國內(nèi)外市場開拓與競爭供應(yīng)商關(guān)系建立與維護核心職能：全面生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃調(diào)