員工績效管理-張曉彤

員工績效管理---回報率最高的投資張曉彤Gracezhangxiaotong@163.com權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取預(yù)期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而下資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實(shí)工作目標(biāo)的形成績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評估”；它混入對目標(biāo)的協(xié)定和對指向目標(biāo)結(jié)果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標(biāo)相關(guān)?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性。具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對個人？對經(jīng)理？？對公司？？？`績效考考核比較煩煩，比較煩煩！雇員沒沒機(jī)會會評論論他們們的評評分并并投訴訴無評估估人及及被評評估人人培訓(xùn)訓(xùn)無關(guān)于于如何何填寫寫評定定表格格的書書面說說明未把評評估工工具建建立在在工作作分析析的基基礎(chǔ)上上上下級級間溝溝通不不良評估人人缺乏乏反饋饋及觀觀察技技能經(jīng)理們們不愿愿在評評定上上投入入足夠夠時間間經(jīng)理們們獎勵勵資歷歷和忠忠誠而而不是是績效效績效考考核中中HR與直直線經(jīng)經(jīng)理的的角色色分工工HR開發(fā)績績效考考核系系統(tǒng)為評估估者及及被評評估者者提供供培訓(xùn)訓(xùn)監(jiān)督和和評價價該系系統(tǒng)的的實(shí)施施參與規(guī)規(guī)劃員員工發(fā)發(fā)展直線經(jīng)經(jīng)理設(shè)定績績效目目標(biāo)提供績績效反反饋填寫評評分參與規(guī)規(guī)劃員員工發(fā)發(fā)展針對績績效考考核系系統(tǒng)向向HR提供供反饋饋績效考考核流流程獲取對對該系系統(tǒng)的的支持持管理層層支持持尋求雇雇員投投入選擇適適當(dāng)?shù)牡脑u估估工具具實(shí)用性性成本工作性性質(zhì)選擇評評定者者確定評評估的的時間間安排排保證評評估公公平管理層層評審審上訴系系統(tǒng)一個中中心績效考考核的的三大大類型型效果主主導(dǎo)型型（目目標(biāo)管管理））行為主主導(dǎo)型型品質(zhì)主主導(dǎo)型型常用考考評方方法介介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級評價法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標(biāo)管理（MBO）1，雇雇員比比較系系統(tǒng)-硬性性分布布法(ForcedDistributionMethod)要求評定定者在每每一個檔檔次上（（如：好好，中，，差等））都分派派一定比比例的雇雇員，如如：優(yōu)秀5%良好20%中 50%中下20%差 5%BCD3,關(guān)關(guān)鍵事件件法(CriticalIncidentMethod)美國學(xué)者者FLANAGAN和和BARAS創(chuàng)創(chuàng)立通過觀察察，書面面記錄下下員工有有關(guān)工作作成敗的的“關(guān)鍵鍵性”事事實(shí)STAR方法該考評一一般不單單獨(dú)使用用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)據(jù)若及時反反饋，可可提高員員工績效效成本很低低缺點(diǎn)積累小過過失之嫌嫌不可單獨(dú)獨(dú)作為考考核工具具6，目標(biāo)標(biāo)管理（（MBO）目標(biāo)管理理又叫成成果管理理，其目目的在于于結(jié)合員員工個人人目標(biāo)和和組織目目標(biāo)，改改進(jìn)績效效考核，，形成有有效的激激勵。1954年彼彼得徳徳魯克克 《管管理的實(shí)實(shí)踐》“每一項(xiàng)項(xiàng)工作都都必須為為達(dá)到總總目標(biāo)而而展開””1960年道道格拉拉斯麥麥格雷戈戈 《在在企業(yè)中中的人的的因素》》“綜合與與自我調(diào)調(diào)節(jié)管理理”---自下下而上制制定管理理目標(biāo)1961年愛愛德華華施來來《《成果管管理》“自上而而下制定定目標(biāo)管管理”后來喬喬治奧奧迪奧奧恩《《管理理目標(biāo)的的決定》》“管理組組織的上上下層人人員一起起辨別他他們的共共同目標(biāo)標(biāo)，根據(jù)據(jù)每個管管理人員員對自己己的成果果的預(yù)想想來規(guī)定定每個人人的職責(zé)責(zé)范圍，，并用這這些價值值標(biāo)準(zhǔn)來來指導(dǎo)推推進(jìn)這個個單位的的工作，，來評價價它的每每一個成成員的貢貢獻(xiàn)。””目標(biāo)管理理的定義義目標(biāo)管理理是根據(jù)公公司的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和組織目標(biāo)標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方方式把各項(xiàng)管管理事務(wù)務(wù)展開為為：有主次的的和高效效的管理活動動激勵員工工共同參參予以實(shí)現(xiàn)組組織和個個人目標(biāo)標(biāo)努力工作作的過程。目標(biāo)管理理的偉大大意義：：---將將企業(yè)的的價值與與責(zé)任傳遞轉(zhuǎn)移移給了員員工---通通過自我我控制與與管理代替上級級控制管管理目標(biāo)管理理的6個個特征：：共同參與與制訂與高層一一致可衡量關(guān)注結(jié)果果及時的反反饋與輔輔導(dǎo)以事先設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)評估績效效6，目標(biāo)標(biāo)管理（（MBO）---步驟驟目標(biāo)確定定執(zhí)行計劃劃檢查自我調(diào)節(jié)節(jié)評價6，目標(biāo)標(biāo)管理的的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工工作行為為與組織織整體目目標(biāo)一致致實(shí)用且費(fèi)費(fèi)用低為控制提提供明確確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有利于溝溝通有利于更更好的開開發(fā)人力力資源減少工作作中的沖沖突和紊紊亂提供更好好的目標(biāo)標(biāo)評價準(zhǔn)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地地判別什什么是需需要解決決的問題題促進(jìn)人才才的發(fā)展展和提高高使工作任任務(wù)和人人員安排排一致6，目標(biāo)標(biāo)管理的的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？？不可控制制因素？？？？短期行為為？？？？績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)因雇員員不同而而不同經(jīng)常不被被使用者者接納某外資公公司績效效管理的的理論行為表現(xiàn)現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個人發(fā)展展計劃DevelopmentPlan行為評估/反饋PerformanceEvaluation設(shè)立目標(biāo)ObjectiveSetting獎金B(yǎng)onus工資調(diào)整Salary與公司同成成長GrowwithCompany提高表現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment組織目標(biāo)分分解工作單元職職責(zé)績效計劃:活動：與員工一一起確定績績效目標(biāo)，，發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和行動計計劃時間：新績效期期開始績效實(shí)施與與管理：活動：觀察、記記錄和總結(jié)結(jié)績效；提提供反饋；；就問題與與員工探討討，提供指指導(dǎo)建議時間：整個績效效期間績效反饋面面談：活動：主管人員員就評估的的結(jié)果與員員工討論時間：績效期間間結(jié)束時績效評估：：活動：評估員工工績效時間：績效期結(jié)結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果使使用：員工發(fā)展計計劃；培訓(xùn)訓(xùn)；薪酬調(diào)調(diào)整；獎金金發(fā)放；人人事變動績效管理系系統(tǒng)流程圖圖績效管理中中經(jīng)理需掌掌握的技巧巧---一將將無能，累累死千軍目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting輔導(dǎo)Coaching給予及接受受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning目標(biāo)設(shè)定的的要求及依依據(jù)全球性目標(biāo)標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職職責(zé)個人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時間限制制的設(shè)立目標(biāo)的的7個步驟驟—以公司司中層為例例確定目標(biāo)完完成的日期期第七步列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作對象和和外部資源源第第六步列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所需要要的技能和和授權(quán)第第五步列出可能遇遇到的問題題和阻礙，，找出相應(yīng)的的解決方法法第第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是是否與上司司的目標(biāo)一一致第第三三步制訂符合SMART原則的目目標(biāo)第二步正確理解公公司整體的的目標(biāo)，并并向下屬進(jìn)進(jìn)行傳達(dá)第一步目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對要達(dá)成的的結(jié)果的一一個表述更適于經(jīng)理理們和專業(yè)業(yè)員工等涉涉及個人項(xiàng)項(xiàng)目的工作作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)續(xù)的，須一一次又一次次地準(zhǔn)則更適用于從從事日常需需要及重復(fù)復(fù)性作業(yè)的的工作目標(biāo)設(shè)定竅竅門目標(biāo)管理表表格舉例輔導(dǎo)員工給與反饋表揚(yáng)批評同理心傾聽目標(biāo)設(shè)定后后中層經(jīng)理理必備技能能COACHINGSKILL

---讓員工工稱你為““教練”---鷹鷹是怎樣做做教練的？？目標(biāo)設(shè)定后后中層經(jīng)理理必備技能能說給他聽；；做給他看；；讓他做做看看；做得好，夸夸獎他；做不好，再再改善；反復(fù)做，成成習(xí)慣。行為表現(xiàn)反反饋頻率ü?積極的反饋饋—正面指指導(dǎo)反饋保持純粹的的正面反饋饋肯定行為價價值特定的行為為描述性的真心的及時經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反饋饋金點(diǎn)子1“漢堡”原原則HamburgerApproach先表表揚(yáng)揚(yáng)特特定定的的成成就就，，給給予予真真心心的的肯肯定定然后后提提出出需需要要改改進(jìn)進(jìn)的的““特特定定””的的行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)最后后以以肯肯定定和和支支持持結(jié)結(jié)束束不太太好好的的消消息息好消消息息建設(shè)設(shè)性性反反饋饋金金點(diǎn)點(diǎn)子子2BEST反反饋饋Behaviordescription（（描描述述行行為為））Expressconsequence（（表表達(dá)達(dá)后后果果））Solicitinput（（征征求求意意見見））Talkaboutpositiveoutcomes（（著著眼眼未未來來））STOP停停?。∽屑?xì)細(xì)傾傾聽聽，，試試圖圖以以別別人人的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)來來看看問問題題做一一下下深深呼呼吸吸，，保保持持冷冷靜靜弄清清所所有有的的問問題題以以確確定定你你以以理理解解承認(rèn)認(rèn)你你聽聽到到的的和和懂懂得得的的而而不不去去爭爭論論整理理你你聽聽到到的的，，然然后后決決定定你你同同意意什什么么要開開明明，，不不要要防防衛(wèi)衛(wèi)性性太太強(qiáng)強(qiáng)要包包容容，，不不要要獨(dú)獨(dú)斷斷專專橫橫要平平等等，，不不要要有有優(yōu)優(yōu)越越感感接受受反反饋饋為什什么么需需要要有有效效溝溝通通你心心里里想想的的100%你嘴嘴上上說說的的80%別人人聽聽到到的的60%別人人聽聽懂懂的的40%別人人行行動動的的20%溝通通漏斗斗認(rèn)識識同同理理心心同理理心心（（empathy））是是EQ理理論論的的專專有有名名詞詞，，是是指指正正確確了了解解他他人人的的感感受受和和情情緒緒，，進(jìn)進(jìn)而而做做到到相相互互理理解解、、關(guān)關(guān)懷懷和和情情感感上上的的融融洽洽。。同理心就是是將心比心心，同樣時時間、地點(diǎn)點(diǎn)、事件，，而當(dāng)事人人換成自己己，也就是是設(shè)身處地地去感受、、去體諒他他人。情境模擬：：假設(shè)你一是是一個三歲歲小孩的父父母，你的的孩子生病病了需要打打吊針，針針管插在孩孩子的胳膊膊上，孩子子一直哭著著，這個時時候，您怎怎么讓孩子子不哭呢？？傾聽聽的層次最低是“聽而不聞聞”：如同耳邊邊風(fēng)，有聽聽沒有到，，完全沒聽聽進(jìn)去；其次是“敷衍了事事”：嗯……喔喔……好好好……哎………略有反反應(yīng)其實(shí)是心心不在焉；；第三是“選擇的聽聽”：只聽合自自己的意思思或口味的的，與自己己意思相左左的一概自自動消音過過濾掉；第四是“專注的聽聽”：某些溝通通技巧的訓(xùn)訓(xùn)練會強(qiáng)調(diào)調(diào)“主動式式”、“回回應(yīng)式”的的聆聽，以以復(fù)述對方方的話表示示確實(shí)聽到到，即使每每句話或許許都進(jìn)入大大腦，但是是否都能聽聽出說者的的本意、真真意，仍是是值得懷疑疑。第五是“同理心心的傾聽聽”：一般人人聆聽的的目的是是為了做做出最貼貼切的反反應(yīng)，根根本不是是想了解解對方。。所以同同理心的的傾聽的的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)是為了了“了解解”而非非為了““反應(yīng)””，也就就是透過過交流去去了解別別人的觀觀念、感感受。技能評估估Skillevaluation程序化技技能（Processskills））和專業(yè)業(yè)技能（（Professionalskills）基于價值值觀基礎(chǔ)礎(chǔ)上的技技能（Valuebasedskills））---軟軟技能程序化技技能和專專業(yè)技能能新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任任者初步勝任任者12345基于價值值觀基礎(chǔ)上的的技能符合要求求有待提高高培訓(xùn)及發(fā)發(fā)展計劃劃的手段段千差萬萬別閱讀：書書，文章章，專業(yè)業(yè)月刊等等觀察：公公司內(nèi)部部和外部部的專業(yè)業(yè)同行行為模仿仿：模仿仿那些有有令人信信服的技技巧的人人研究：尋尋找某一一領(lǐng)域的的信息實(shí)踐：在在實(shí)際工工作中實(shí)實(shí)踐新的的技巧和和行為咨詢：從從其他人人那里尋尋找建議議課程：公司司培訓(xùn)課程程，外部研研討等在職機(jī)會：：試上新項(xiàng)項(xiàng)目，代替替休假的員員工，工作作輪換，接接受特殊任任命，做某某任務(wù)小組組的負(fù)責(zé)人人工作外的機(jī)機(jī)會：參加加某協(xié)會等等績效評估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢心太軟心心太硬（寬厚性））（嚴(yán)厲性性）個人偏見/定式像我近因效應(yīng)（近期行為為偏見）政治壓力隱含個人理理論對比誤差指標(biāo)理解誤誤差盲點(diǎn)從眾心理績效評估誤差根源不完全不可靠正確的評估估A實(shí)際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間間不一致方法不一致致不適當(dāng)?shù)目兛冃Фx疲勞心境健康臨時的個人人因