QC七大手法的基本運用課件

ＱＣ七大手法的基本應(yīng)用健峰企業(yè)管理顧問有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問師:王子才.CONSULTANTSPC高級教程[教學(xué)]SPC高級教程[教學(xué)].（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料1?健峰企業(yè)管理顧問有限公司SPC高級教程[教學(xué)]SPC高級教程健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

QC7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料2?健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其他圖形，本身無固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之好壞.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料3?層比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.為何要學(xué)品管七大手法.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料4?為何要學(xué)品管七大手法.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料4QC七大手法的內(nèi)涵根據(jù)事實，發(fā)掘問題與解決問題的科學(xué)性方法首創(chuàng)於美國，1960年代於日本採用，1970~1980年代開始普遍在全世界工業(yè)界使用常用於品管部門，以協(xié)助品管問題的解決5?QC七大手法的內(nèi)涵根據(jù)事實，發(fā)掘問題與解決問題的科學(xué)性方法51.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)係系統(tǒng)化表示使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖6?1.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)係6特性要因圖團長圈員工具不準(zhǔn)備主題不通知會前準(zhǔn)備不佳臨時通知未誘導(dǎo)發(fā)言主持不差離題時間長聊天爭吵枯燥氣氛不夠有人潑冷水情緒不好願意低認開會沒效果工作勞累心理障礙怕失敗消極口吃知識不足表達力差為何圈員發(fā)言率低其他未教育訓(xùn)練不知如何開會怕影響生產(chǎn)應(yīng)付上級不參加對圈長不滿主管不關(guān)心噪音溫度太吵太熱環(huán)境燈光亮度不足黑板反光窄座椅硬.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料7?特性要因圖團長圈員工具不準(zhǔn)備主題不通知會前準(zhǔn)備不為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制「想原因」與「作判斷」同時進行「思考」與「記憶」互相干擾「想原因」與「想對策」混雜未系統(tǒng)化而無法專注8?為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具為何要用特性要因圖聯(lián)想力互動以激發(fā)想像深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法,.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料9?為何要用特性要因圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料9?如何劃特性要圖

步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標(biāo)、尺度。10?如何劃特性要圖步驟1.明確問題的評價特性10?評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達成率、作業(yè)效率、交期延遲率．．成本製造費用、材料成本、損耗率．．安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料11?評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．如何劃特性要圖步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號並於右側(cè)寫評價特性後圍以口號評價特性步驟1步驟212?如何劃特性要圖步驟2.記上背骨評價特性步驟1步驟212?如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數(shù)以4-8較適當(dāng)，通常以4M1E(人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán))來分類，並可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當(dāng)為避免要因遺漏，可加其他項.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料13?如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因).（.....）評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°步驟3如何劃特性要圖14?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°步驟3如何劃特性如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應(yīng)用腦力激盪術(shù)(BrainStorming).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料15?如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨.（.....評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖16?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)全員參與圈選4-6項為宜整理並記錄必要事項17?如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟5.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料18?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟特性要因圖的分析(次料)19?特性要因圖的分析(次料)19?特性要因圖的分析(設(shè)備).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料20?特性要因圖的分析(設(shè)備).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資繪製特性要因圖應(yīng)注意事項集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前後製程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決”小要因若是無法採取對策，須再深入若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應(yīng)用潛意識活動)21?繪製特性要因圖應(yīng)注意事項集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前後繪製特性要因圖應(yīng)注意事項若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮以工程(流程)別繪製要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料22?繪製特性要因圖應(yīng)注意事項若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮特性要因圖之應(yīng)用改善解析用追查異常原因檢討作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練及經(jīng)驗之交流23?特性要因圖之應(yīng)用改善解析用23?2.柏拉圖

24?2.柏拉圖24?何謂柏拉圖

將某一期間所收集的數(shù)據(jù)，按某一角度作適當(dāng)分類而依各類出現(xiàn)的大小順序排列的圖，是20-80原則應(yīng)用的圖形25?何謂柏拉圖將某一期間所收集的數(shù)據(jù)，按某一角度作適當(dāng)分類而依何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料26?何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度佔多少?？擅鞔_重點改善項目是什麼，大小順序的內(nèi)容是什麼，佔大多數(shù)的項目又是什麼。訂定改善目標(biāo)的參考?？砂l(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點。27?何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料28?柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的角度，如統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4

100.0

總檢查數(shù)：50029?統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％累積不良率％影響度％累積影柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）步驟4.將數(shù)據(jù)劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱步驟5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點，並畫上折線步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分步驟7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、記錄者。30?柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當(dāng)刻度注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計數(shù)且隔距應(yīng)一致累積折線依正確畫法拍拉圖需標(biāo)示累積影響度.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料31?注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。.（.....）注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類儘量以金額表示一般把欲優(yōu)先解決之項目標(biāo)示出(累積影響度占70-80%之項目)柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施32?注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類32?柏拉圖之應(yīng)用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料33?柏拉圖之應(yīng)用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情34?34?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料35?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料35?3.查檢表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料36?3.查檢表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料36?何謂查檢表為收集某期間的資料(數(shù)據(jù)或語言)而事先設(shè)計能在同一張表上以簡單的方式作連續(xù)記錄可以很容易地把握整體的狀況37?何謂查檢表為收集某期間的資料(數(shù)據(jù)或語言)而事先設(shè)計37為何要用查檢表有效解決問題→依據(jù)事實→收集資料查檢表。避免「觀察」與「分析」同時進行之KKD的管理方式。以「記錄」代替「記憶」使觀察深入。避免收集資料時，滲入情緒文字?jǐn)⑹龅炔痪唧w明確因素。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料38?為何要用查檢表有效解決問題→依據(jù)事實→收集資料查檢表查檢表的分類記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設(shè)備別、不良項目別、人員別、缺點別．．．等。次數(shù)分配表點檢用查檢表39?查檢表的分類記錄查檢表39?如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解析?則數(shù)據(jù)收集的對象範(fàn)圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數(shù)據(jù)之期間、週期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數(shù)40?如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解如何設(shè)計點檢表步驟1.明確點檢項目明確工作步驟就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件針對影響工作結(jié)果較大的條件(要因)設(shè)定為點檢項目步驟2.決定點檢順序步驟3.決定點檢週期步驟4.決定點檢表格式.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料41?如何設(shè)計點檢表步驟1.明確點檢項目.（.....）專業(yè)提應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。設(shè)計時能參照多數(shù)人意見，並讓使用人共同參與。設(shè)計時儘量考慮多角度層別。儘量以簡單符號數(shù)字等填寫，使能正確迅速的記錄。數(shù)據(jù)履歷要清楚並考慮數(shù)據(jù)可靠性。人員教育訓(xùn)練。42?應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。43?應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比對。43?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料44?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料44?4.層別法

(Stratification)

45?4.層別法

(Stratification)45?何謂層別法就某角度針對調(diào)查事象分類(分層)，並收集各類資料(數(shù)據(jù))以為相互比較.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料46?何謂層別法就某角度針對調(diào)查事象分類(分層)，並收集各類資料為何要用層別法以QC歷程而言問題顯在化←比較←層別縮小問題範(fàn)圍←比較←層別改善前、中、後比較←層別對策評價←比較←層別

發(fā)現(xiàn)問題

明確問題

原因分析提出對策與實施

效果確認標(biāo)準(zhǔn)化與檢討掌握重要要因←比較←層別透過比較改進本期缺點與訂定未來方向?qū)觿e47?為何要用層別法以QC歷程而言問題顯在化←比較←層別縮小問題層別角度人─組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料─批別、供應(yīng)廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級、零件別。機械與工具─機號、型式、速度、位置、新舊、治具。作業(yè)條件─壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)方法。測定與檢查─測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。產(chǎn)品─批、品種、新舊製品。不良與錯誤狀況─不良項目別、錯誤項目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地點別、發(fā)生工程別。時間─時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、正常班與加班別。

48?層別角度人─組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度層別法的運用無所不在?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料49?層別法的運用無所不在?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料應(yīng)注意事項層別角度的選擇依目的並配合專業(yè)知識考慮。層別分類需符合「周延」「互斥」原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層別後應(yīng)進行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否有差異。50?應(yīng)注意事項層別角度的選擇依目的並配合專業(yè)知識考慮。50?層別不當(dāng)

將使問題難以發(fā)掘！.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料51?層別不當(dāng)

將使問題難以發(fā)掘！.（.....）專業(yè)提供企管培已經(jīng)做過一次層別

是否還需要做第二次的層別！52?已經(jīng)做過一次層別

是否還需要做第二次的層別！52?層別法範(fàn)例一--××不良統(tǒng)計表

不良項目不良數(shù)不良率%累計不良率%影響度%累計影響度%A××8318.918.954.654.6B××4610.529.430.384.9C××112.531.97.292.1D××92.134.05.998.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計15234.6

100

53?層別法範(fàn)例一--××不良統(tǒng)計表不良項目不良數(shù)不良率%累計不層別法範(fàn)例二日期項目打印不清打印偏移打印斷字色帶打皺其它合計檢查數(shù)不良率%6/286/296/307/17/37/47/57/67/8合計關(guān)于標(biāo)簽打印不良現(xiàn)狀掌握查檢表查檢時間:6/28-7/8查檢者:夏斯蘭查檢數(shù):25000/天查檢周期:1天2次查檢方式:抽查2481573105002282347129119499946577588066267235834467513664655680000136231137190960602360270049045264280246224191304318491311382274725k25k25k25k25k25k25k25k25k1.11.00.90.8225K1.21.32.01.21.51.2.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料54?層別法範(fàn)例二日期項目打印不清打印偏移打印斷字色帶打皺其請問您(貴單位)

是否有用過層別法？55?請問您(貴單位)

是否有用過層別法？55?5.散佈圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料56?5.散佈圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料56?何謂散佈圖為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)係，而將此兩種數(shù)據(jù)以有序成對數(shù)據(jù)的方式在查角座標(biāo)上點繪成圖57?何謂散佈圖為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)係，而將此兩種數(shù)據(jù)以有序成對兩種數(shù)據(jù)可為要因與特性焊錫溫度與焊點不良，反應(yīng)溫度與收量要因與要因反應(yīng)溫度與反應(yīng)液濃度，反應(yīng)溫度與壓力58?兩種數(shù)據(jù)可為要因與特性58?兩種數(shù)據(jù)可為特性與特性身高與體重、體育成績與數(shù)學(xué)成績.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料59?兩種數(shù)據(jù)可為特性與特性.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資散佈圖作法步驟1.明確目的決定調(diào)查的對象步驟2.收集數(shù)據(jù)-50-100組”成對數(shù)據(jù)”(最少30組)步驟3.分別找出兩種數(shù)據(jù)之最大值及最小值步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當(dāng)刻度(刻度大小應(yīng)考慮最大值與最小值之差)通常橫軸表要因，縱軸表特性60?散佈圖作法步驟1.明確目的決定調(diào)查的對象60?散佈圖作法步驟5.將成對數(shù)據(jù)於圖上打點，二點重複劃◎，三點重複劃☉步驟6.記入必要事項標(biāo)題數(shù)據(jù)之測定日期、繪製日期、繪製者樣本數(shù)產(chǎn)品名、製程名.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料61?散佈圖作法步驟5.將成對數(shù)據(jù)於圖上打點，二點重複劃◎，三點重管制圖6.管制圖62?管制圖6.管制圖62?1.何謂管制●當(dāng)推移圖加上管制界限時，可將產(chǎn)品實際的特性值在圖上打點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。UCL

CLLCL⊕.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料63?1.何謂管制●當(dāng)推移圖加上管制界限時，可將產(chǎn)品實際的特性值在2.製程變動的原因●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動的原因可分為兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因異常原因(1)大量微小原因。(2)每個微小原因個別變動小(3)例如：同批原料內(nèi)，機器振動引起熟手作業(yè)員…..等微小變動。(4)不易除去(1)1個或少數(shù)幾個大原因(2)任何一個皆可能發(fā)生大變動。(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生手未訓(xùn)練….等變動。(4)可避免且必須除去。64?2.製程變動的原因●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)品2.製程變動的原因●如以數(shù)據(jù)打點來看兩者的區(qū)別

偶然原因引起的變動異常原因引起的變動.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料65?2.製程變動的原因●如以數(shù)據(jù)打點來看兩者的區(qū)別偶然原因引起3.管制圖的種類●計量值─X–R，X–Rs，X–R，X等。●計數(shù)值─P：不良率管制圖，樣本大小不一定。Pn：不良數(shù)管制圖，樣本大小一定。C：缺點數(shù)管制圖，製品大小一定，且樣本大小一定。U：單位缺點數(shù)管制圖，製品大小不一定。66?3.管制圖的種類●計量值─X–R，X–Rs，XX–R管制圖的作法●步驟1.收集100個以上數(shù)據(jù)●步驟2.數(shù)據(jù)分組，並記於管制圖紙上，組的大小以4或5較佳?！癫襟E3.計算各組X，R●步驟4.計算X,R●X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2R●步驟5.計算管制界限67?X–R管制圖的作法●步驟1.收集100個以上數(shù)據(jù)6X–R管制圖的作法X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2RR管制圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n<6，不考慮)(A2，D3，D4查係數(shù)表可求得)步驟●於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數(shù)據(jù)打點，點間以折線連接。

步驟●判斷是否為管制狀態(tài).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料68?X–R管制圖的作法X管制圖R管制圖(A2，D3，D4查X–R管制圖點變動的含意●X圖看組間變動R圖看組內(nèi)變動●須掌握組間及組內(nèi)的構(gòu)成份子◆如例9/79/8上午上午上午上午A機1818181817171717B機1919191918181818成一組(乙)成一組(甲)69?X–R管制圖點變動的含意●X圖看組間變動X–R管制圖點變動的含意甲的分組方式：組內(nèi)變動主要為AB機臺間組間變動主要為上下午間乙的分組方式：組內(nèi)變動主要為上下午間組間變動主要為AB機臺間管制圖希望組內(nèi)變動是偶然原因引起的。70?X–R管制圖點變動的含意甲的分組方式：70?6.以管制圖作製程管制的條件●製程在管制狀態(tài)下→製程穩(wěn)定→大部份為偶為原因變動，很少異常原因變動●製程能力足夠

.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料71?6.以管制圖作製程管制的條件●製程在管制狀態(tài)下→製程穩(wěn)定7.P管制圖的作法步驟1.決定每組抽樣數(shù)(n)，使每組約含有1-5個不良品。步驟2.收集數(shù)據(jù)使組數(shù)為20-25組。步驟3.計算各組的不良率P步驟4.計算平均不良率P(P≠各組不良率，P的平均)步驟5.計算上下管制界限(各組n不一樣大小時，分別計算之)步驟6.繪圖並把各組p值點入步驟7.判斷是否為管制狀態(tài)72?7.P管制圖的作法步驟1.決定每組抽樣數(shù)(n)，使每組約含8.其他管制圖的作法●步驟與X–R，P管制圖相同●其他各管制圖的管制界限73?8.其他管制圖的作法●步驟與X–R，P管制圖相同73?管制係數(shù)表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料74?管制係數(shù)表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料74?9.管制圖的看法●管制狀態(tài)的判定基準(zhǔn)a.沒有點超出管制界限外b.點的出現(xiàn)沒有特別排列●點的出現(xiàn)為特別排列，則不能判定製程正常a.連續(xù)7點以上在中心線單側(cè)b.中心線單側(cè)的點出現(xiàn)較多c.連續(xù)7點上升或下降傾向d.點出現(xiàn)在管制界限近旁e.點成為週期性變動75?9.管制圖的看法●管制狀態(tài)的判定基準(zhǔn)75?管制圖7.直方圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料76?管制圖7.直方圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料76?9.直方圖的看法●何謂直方圖將某期間所收集的計量值數(shù)據(jù)(如尺寸、重量、硬度．．．等)經(jīng)分組整理成次數(shù)分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些數(shù)據(jù)所代表的情報。77?9.直方圖的看法●何謂直方圖77?直方圖的作法步驟1.搜集50個以上的數(shù)據(jù)(計量值)步驟2.決定組數(shù)K。b.N.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料78?直方圖的作法步驟1.搜集50個以上的數(shù)據(jù)(計量值)直方圖的作法步驟3.決定組距a.RK全距組數(shù)求全距R＝最大值a─最大值b(除去異常值)

b.求擬組距C＝＝c.從測定單位的整數(shù)倍之?dāng)?shù)據(jù)中，找出最接近C值之適當(dāng)數(shù)據(jù)為組距。全距組數(shù)RK.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料79?直方圖的作法步驟3.決定組距全距R.（.....）直方圖的作法步驟4.決定各組的組界

取數(shù)據(jù)測定單位的1/2為境界值單位最小值─1/2×測定單定＝第一個境界值第一個境界值＋組距＝第二個境界值第二個境界值＋組距＝第三個境界值，其他依此類堆。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料80?直方圖的作法步驟4.決定各組的組界.（.....）專業(yè)提直方圖的作法步驟5.求各組之中心值中心值＝各該組之上組界(較大境界值)＋各該組之下組界(較小境界值)281?直方圖的作法步驟5.求各組之中心值各該組之上組界(較大境界直方圖的作法步驟6.作次數(shù)分配表82?直方圖的作法步驟6.作次數(shù)分配表82?直方圖的作法步驟7.依次數(shù)分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數(shù)次數(shù)50.552.554.556.558.550.562.564.5.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料83?直方圖的作法步驟7.依次數(shù)分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸直方圖的功用●由圖較易了解分配的型態(tài)a.中心趨勢掌握製程全貌b.離散趨勢c.分配形狀■可了解製程的安定或異常■與規(guī)格比較可判斷製程能力84?直方圖的功用●由圖較易了解分配的型態(tài)直方圖形狀●常態(tài)型─左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數(shù)據(jù)呈常態(tài)分配。85?直方圖形狀●常態(tài)型─左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，直方圖形狀●或偏右)─製程呈偏態(tài)分配，表示由於某因素影響而向右(或向左)蔓延。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料86?直方圖形狀●或偏右)─製程呈偏態(tài)分配，表示由於某因素影響而直方圖形狀●離島型─表示離島製程有異常87?直方圖形狀●離島型─表示離島製程有異常87?直方圖形狀●雙峰型─表製程為兩種不同分配組合，需層別4M等。88?直方圖形狀●雙峰型─表製程為兩種不同分配組合，需層別4M等。直方圖形狀●缺齒型─顯示製程呈不正常分配，可能是：a.測定問題(如測定偏好，數(shù)字四捨五入)b.分組不好(如數(shù)據(jù)太少或組數(shù)太多)c.

數(shù)據(jù)有修改或偽造.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料89?直方圖形狀●缺齒型─顯示製程呈不正常分配，可能是：.（...直方圖形狀●絕壁型製程能力不足，製程產(chǎn)品經(jīng)全數(shù)選別，而將不良品修改使其合格時所出現(xiàn)的數(shù)據(jù)分配。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料90?直方圖形狀●絕壁型製程能力不足，製程產(chǎn)品經(jīng)全數(shù)選別，而將直方圖與規(guī)格比較●製程呈常態(tài)分配，且在規(guī)格界限內(nèi)，顯示製程良好，品質(zhì)均勻合格規(guī)格.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料91?直方圖與規(guī)格比較●製程呈常態(tài)分配，且在規(guī)格界限內(nèi)，顯示直方圖與規(guī)格比較●平均值偏低，部份產(chǎn)品超規(guī)格下限有不良發(fā)生，但分配正常(常態(tài))。對策：應(yīng)調(diào)平均值(往右)規(guī)格92?直方圖與規(guī)格比較●平均值偏低，部份產(chǎn)品超規(guī)格下限有不良發(fā)直方圖與規(guī)格比較●平均值偏高，部份產(chǎn)品超規(guī)格上限有不良發(fā)生，但分配正常(常態(tài))對策：應(yīng)調(diào)平均值(往左)規(guī)格93?直方圖與規(guī)格比較●平均值偏高，部份產(chǎn)品超規(guī)格上限有不良發(fā)直方圖與規(guī)格比較●製品雖成常態(tài)分配，但產(chǎn)品變異大，品質(zhì)不均。對策：應(yīng)縮小變異或放寬規(guī)格規(guī)格.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料94?直方圖與規(guī)格比較●製品雖成常態(tài)分配，但產(chǎn)品變異大，品質(zhì)不均。直方圖與規(guī)格比較●品質(zhì)過剩，變異太小對策：應(yīng)縮小規(guī)格界線或放鬆品質(zhì)變異，以降低成本。規(guī)格95?直方圖與規(guī)格比較●品質(zhì)過剩，變異太小規(guī)格95?ＱＣ七大手法的基本應(yīng)用健峰企業(yè)管理顧問有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問師:王子才.CONSULTANTSPC高級教程[教學(xué)]SPC高級教程[教學(xué)].（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料96?健峰企業(yè)管理顧問有限公司SPC高級教程[教學(xué)]SPC高級教程健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

QC7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料97?健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其他圖形，本身無固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之好壞.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料98?層比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.為何要學(xué)品管七大手法.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料99?為何要學(xué)品管七大手法.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料4QC七大手法的內(nèi)涵根據(jù)事實，發(fā)掘問題與解決問題的科學(xué)性方法首創(chuàng)於美國，1960年代於日本採用，1970~1980年代開始普遍在全世界工業(yè)界使用常用於品管部門，以協(xié)助品管問題的解決100?QC七大手法的內(nèi)涵根據(jù)事實，發(fā)掘問題與解決問題的科學(xué)性方法51.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)係系統(tǒng)化表示使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖101?1.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)係6特性要因圖團長圈員工具不準(zhǔn)備主題不通知會前準(zhǔn)備不佳臨時通知未誘導(dǎo)發(fā)言主持不差離題時間長聊天爭吵枯燥氣氛不夠有人潑冷水情緒不好願意低認開會沒效果工作勞累心理障礙怕失敗消極口吃知識不足表達力差為何圈員發(fā)言率低其他未教育訓(xùn)練不知如何開會怕影響生產(chǎn)應(yīng)付上級不參加對圈長不滿主管不關(guān)心噪音溫度太吵太熱環(huán)境燈光亮度不足黑板反光窄座椅硬.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料102?特性要因圖團長圈員工具不準(zhǔn)備主題不通知會前準(zhǔn)備不為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制「想原因」與「作判斷」同時進行「思考」與「記憶」互相干擾「想原因」與「想對策」混雜未系統(tǒng)化而無法專注103?為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具為何要用特性要因圖聯(lián)想力互動以激發(fā)想像深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法,.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料104?為何要用特性要因圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料9?如何劃特性要圖

步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標(biāo)、尺度。105?如何劃特性要圖步驟1.明確問題的評價特性10?評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達成率、作業(yè)效率、交期延遲率．．成本製造費用、材料成本、損耗率．．安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料106?評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．如何劃特性要圖步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號並於右側(cè)寫評價特性後圍以口號評價特性步驟1步驟2107?如何劃特性要圖步驟2.記上背骨評價特性步驟1步驟212?如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數(shù)以4-8較適當(dāng)，通常以4M1E(人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán))來分類，並可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當(dāng)為避免要因遺漏，可加其他項.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料108?如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因).（.....）評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°步驟3如何劃特性要圖109?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°步驟3如何劃特性如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應(yīng)用腦力激盪術(shù)(BrainStorming).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料110?如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨.（.....評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖111?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)全員參與圈選4-6項為宜整理並記錄必要事項112?如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟5.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料113?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟特性要因圖的分析(次料)114?特性要因圖的分析(次料)19?特性要因圖的分析(設(shè)備).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料115?特性要因圖的分析(設(shè)備).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資繪製特性要因圖應(yīng)注意事項集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前後製程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決”小要因若是無法採取對策，須再深入若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應(yīng)用潛意識活動)116?繪製特性要因圖應(yīng)注意事項集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前後繪製特性要因圖應(yīng)注意事項若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮以工程(流程)別繪製要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料117?繪製特性要因圖應(yīng)注意事項若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮特性要因圖之應(yīng)用改善解析用追查異常原因檢討作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練及經(jīng)驗之交流118?特性要因圖之應(yīng)用改善解析用23?2.柏拉圖

119?2.柏拉圖24?何謂柏拉圖

將某一期間所收集的數(shù)據(jù)，按某一角度作適當(dāng)分類而依各類出現(xiàn)的大小順序排列的圖，是20-80原則應(yīng)用的圖形120?何謂柏拉圖將某一期間所收集的數(shù)據(jù)，按某一角度作適當(dāng)分類而依何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料121?何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度佔多少?？擅鞔_重點改善項目是什麼，大小順序的內(nèi)容是什麼，佔大多數(shù)的項目又是什麼。訂定改善目標(biāo)的參考?？砂l(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點。122?何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料123?柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的角度，如統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4

100.0

總檢查數(shù)：500124?統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％累積不良率％影響度％累積影柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）步驟4.將數(shù)據(jù)劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱步驟5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點，並畫上折線步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分步驟7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、記錄者。125?柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當(dāng)刻度注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計數(shù)且隔距應(yīng)一致累積折線依正確畫法拍拉圖需標(biāo)示累積影響度.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料126?注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。.（.....）注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類儘量以金額表示一般把欲優(yōu)先解決之項目標(biāo)示出(累積影響度占70-80%之項目)柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施127?注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類32?柏拉圖之應(yīng)用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料128?柏拉圖之應(yīng)用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情129?34?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料130?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料35?3.查檢表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料131?3.查檢表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料36?何謂查檢表為收集某期間的資料(數(shù)據(jù)或語言)而事先設(shè)計能在同一張表上以簡單的方式作連續(xù)記錄可以很容易地把握整體的狀況132?何謂查檢表為收集某期間的資料(數(shù)據(jù)或語言)而事先設(shè)計37為何要用查檢表有效解決問題→依據(jù)事實→收集資料查檢表。避免「觀察」與「分析」同時進行之KKD的管理方式。以「記錄」代替「記憶」使觀察深入。避免收集資料時，滲入情緒文字?jǐn)⑹龅炔痪唧w明確因素。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料133?為何要用查檢表有效解決問題→依據(jù)事實→收集資料查檢表查檢表的分類記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設(shè)備別、不良項目別、人員別、缺點別．．．等。次數(shù)分配表點檢用查檢表134?查檢表的分類記錄查檢表39?如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解析?則數(shù)據(jù)收集的對象範(fàn)圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數(shù)據(jù)之期間、週期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數(shù)135?如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解如何設(shè)計點檢表步驟1.明確點檢項目明確工作步驟就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件針對影響工作結(jié)果較大的條件(要因)設(shè)定為點檢項目步驟2.決定點檢順序步驟3.決定點檢週期步驟4.決定點檢表格式.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料136?如何設(shè)計點檢表步驟1.明確點檢項目.（.....）專業(yè)提應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。設(shè)計時能參照多數(shù)人意見，並讓使用人共同參與。設(shè)計時儘量考慮多角度層別。儘量以簡單符號數(shù)字等填寫，使能正確迅速的記錄。數(shù)據(jù)履歷要清楚並考慮數(shù)據(jù)可靠性。人員教育訓(xùn)練。137?應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。138?應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比對。43?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料139?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料44?4.層別法

(Stratification)

140?4.層別法

(Stratification)45?何謂層別法就某角度針對調(diào)查事象分類(分層)，並收集各類資料(數(shù)據(jù))以為相互比較.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料141?何謂層別法就某角度針對調(diào)查事象分類(分層)，並收集各類資料為何要用層別法以QC歷程而言問題顯在化←比較←層別縮小問題範(fàn)圍←比較←層別改善前、中、後比較←層別對策評價←比較←層別

發(fā)現(xiàn)問題

明確問題

原因分析提出對策與實施

效果確認標(biāo)準(zhǔn)化與檢討掌握重要要因←比較←層別透過比較改進本期缺點與訂定未來方向?qū)觿e142?為何要用層別法以QC歷程而言問題顯在化←比較←層別縮小問題層別角度人─組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料─批別、供應(yīng)廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級、零件別。機械與工具─機號、型式、速度、位置、新舊、治具。作業(yè)條件─壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)方法。測定與檢查─測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。產(chǎn)品─批、品種、新舊製品。不良與錯誤狀況─不良項目別、錯誤項目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地點別、發(fā)生工程別。時間─時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、正常班與加班別。

143?層別角度人─組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度層別法的運用無所不在?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料144?層別法的運用無所不在?.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料應(yīng)注意事項層別角度的選擇依目的並配合專業(yè)知識考慮。層別分類需符合「周延」「互斥」原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層別後應(yīng)進行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否有差異。145?應(yīng)注意事項層別角度的選擇依目的並配合專業(yè)知識考慮。50?層別不當(dāng)

將使問題難以發(fā)掘！.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料146?層別不當(dāng)

將使問題難以發(fā)掘！.（.....）專業(yè)提供企管培已經(jīng)做過一次層別

是否還需要做第二次的層別！147?已經(jīng)做過一次層別

是否還需要做第二次的層別！52?層別法範(fàn)例一--××不良統(tǒng)計表

不良項目不良數(shù)不良率%累計不良率%影響度%累計影響度%A××8318.918.954.654.6B××4610.529.430.384.9C××112.531.97.292.1D××92.134.05.998.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計15234.6

100

148?層別法範(fàn)例一--××不良統(tǒng)計表不良項目不良數(shù)不良率%累計不層別法範(fàn)例二日期項目打印不清打印偏移打印斷字色帶打皺其它合計檢查數(shù)不良率%6/286/296/307/17/37/47/57/67/8合計關(guān)于標(biāo)簽打印不良現(xiàn)狀掌握查檢表查檢時間:6/28-7/8查檢者:夏斯蘭查檢數(shù):25000/天查檢周期:1天2次查檢方式:抽查2481573105002282347129119499946577588066267235834467513664655680000136231137190960602360270049045264280246224191304318491311382274725k25k25k25k25k25k25k25k25k1.11.00.90.8225K1.21.32.01.21.51.2.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料149?層別法範(fàn)例二日期項目打印不清打印偏移打印斷字色帶打皺其請問您(貴單位)

是否有用過層別法？150?請問您(貴單位)

是否有用過層別法？55?5.散佈圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料151?5.散佈圖.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料56?何謂散佈圖為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)係，而將此兩種數(shù)據(jù)以有序成對數(shù)據(jù)的方式在查角座標(biāo)上點繪成圖152?何謂散佈圖為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)係，而將此兩種數(shù)據(jù)以有序成對兩種數(shù)據(jù)可為要因與特性焊錫溫度與焊點不良，反應(yīng)溫度與收量要因與要因反應(yīng)溫度與反應(yīng)液濃度，反應(yīng)溫度與壓力153?兩種數(shù)據(jù)可為要因與特性58?兩種數(shù)據(jù)可為特性與特性身高與體重、體育成績與數(shù)學(xué)成績.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料154?兩種數(shù)據(jù)可為特性與特性.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資散佈圖作法步驟1.明確目的決定調(diào)查的對象步驟2.收集數(shù)據(jù)-50-100組”成對數(shù)據(jù)”(最少30組)步驟3.分別找出兩種數(shù)據(jù)之最大值及最小值步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當(dāng)刻度(刻度大小應(yīng)考慮最大值與最小值之差)通常橫軸表要因，縱軸表特性155?散佈圖作法步驟1.明確目的決定調(diào)查的對象60?散佈圖作法步驟5.將成對數(shù)據(jù)於圖上打點，二點重複劃◎，三點重複劃☉步驟6.記入必要事項標(biāo)題數(shù)據(jù)之測定日期、繪製日期、繪製者樣本數(shù)產(chǎn)品名、製程名.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料156?散佈圖作法步驟5.將成對數(shù)據(jù)於圖上打點，二點重複劃◎，三點重管制圖6.管制圖157?管制圖6.管制圖62?1.何謂管制●當(dāng)推移圖加上管制界限時，可將產(chǎn)品實際的特性值在圖上打點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。UCL

CLLCL⊕.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料158?1.何謂管制●當(dāng)推移圖加上管制界限時，可將產(chǎn)品實際的特性值在2.製程變動的原因●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動的原因可分為兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因異常原因(1)大量微小原因。(2)每個微小原因個別變動小(3)例如：同批原料內(nèi)，機器振動引起熟手作業(yè)員…..等微小變動。(4)不易除去(1)1個或少數(shù)幾個大原因(2)任何一個皆可能發(fā)生大變動。(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生手未訓(xùn)練….等變動。(4)可避免且必須除去。159?2.製程變動的原因●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)品2.製程變動的原因●如以數(shù)據(jù)打點來看兩者的區(qū)別

偶然原因引起的變動異常原因引起的變動.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料160?2.製程變動的原因●如以數(shù)據(jù)打點來看兩者的區(qū)別偶然原因引起3.管制圖的種類●計量值─X–R，X–Rs，X–R，X等?！裼嫈?shù)值─P：不良率管制圖，樣本大小不一定。Pn：不良數(shù)管制圖，樣本大小一定。C：缺點數(shù)管制圖，製品大小一定，且樣本大小一定。U：單位缺點數(shù)管制圖，製品大小不一定。161?3.管制圖的種類●計量值─X–R，X–Rs，XX–R管制圖的作法●步驟1.收集100個以上數(shù)據(jù)●步驟2.數(shù)據(jù)分組，並記於管制圖紙上，組的大小以4或5較佳?！癫襟E3.計算各組X，R●步驟4.計算X,R●X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2R●步驟5.計算管制界限162?X–R管制圖的作法●步驟1.收集100個以上數(shù)據(jù)6X–R管制圖的作法X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2RR管制圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n<6，不考慮)(A2，D3，D4查係數(shù)表可求得)步驟●於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數(shù)據(jù)打點，點間以折線連接。

步驟●判斷是否為管制狀態(tài).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料163?X–R管制圖的作法X管制圖R管制圖(A2，D3，D4查X–R管制圖點變動的含意●X圖看組間變動R圖看組內(nèi)變動●須掌握組間及組內(nèi)的構(gòu)成份子◆如例9/79/8上午上午上午上午A機1818181817171717B機1919191918181818成一組(乙)成一組(甲)164?X–R管制圖點變動的含意●X圖看組間變動X–R管制圖點變動的含意甲的分組方式：組內(nèi)變動主要為AB機臺間組間變動主要為上下午間乙的分組方式：組內(nèi)變動主要為上下午間組間變動主要為AB機臺間管制圖希望組內(nèi)變動是偶然原因引起的。165?X–R管制圖點變動的含意甲的分組方式：70?6.以管制圖作製程管制的條件●製程在管制狀態(tài)下→製程穩(wěn)定→大部份為偶為原因變動，很少異常原因變動●製程能力足夠

.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料166?6.以管制圖作製程管制的條件●製程在管制狀態(tài)下→製程穩(wěn)定7.P管制圖的作法步驟1.決定每組抽樣數(shù)(n)，使每組約含有1-5個不良品。步驟2.收集數(shù)據(jù)使組數(shù)為20-25組。步驟3.計算各組的不良率P步驟4.計算平均不良率P(P≠各組不良率，P的平均)步驟5.計算上下管制界限(各組n不一樣大小時，分別計算之)步驟6.繪圖並把各組p值點入步驟7.判斷是否為管制狀態(tài)167?7.P管制圖的作法步驟1.決定每組抽樣數(shù)(n)，使每組約含8.其他管制圖的作法●步驟與X–R，P管制圖相同●其他各管制圖的管制界限168?8.其他管制圖的作法●步驟與X–R，P管制圖相同73?管制係數(shù)表.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料169?管制係數(shù)表.