6 sigma英保達臺北課件

品質大趨勢

--6策略李傳政亞碩國際管理顧問股份有限公司總經(jīng)理12/11/20221品質大趨勢

--6策略李傳政亞碩國際管理顧問股份有限公司總認知什麼是六標準差SixSigma

以及推動完成的程序

如何以六標準差協(xié)助建立企業(yè)競爭優(yōu)勢

一．六標準差的理論

二．六標準差的行動步驟

三．六標準差的工具

四．六標準差的挑戰(zhàn)

課程目的:12/11/20222認知什麼是六標準差SixSigma

以及推動完成的程序

如12/11/2022312/9/2022312/11/2022412/9/20224品質的演進與內涵顧客滿意起始時間19世紀1920194019801970195019901960196019801940大幅推展檢查QI改善QC系統(tǒng)QA全員改善TQC管理改善CWQC顧客滿意改善TQM19902000612/11/20225品質的演進與內涵顧客滿意起始時間19世紀192019401六標準差的成效Motorola摩托羅拉公司1987-1994獲得「美國國家品質獎」，降低製造成本近22億美元AlliedSignal聯(lián)訊公司1992-1996成本降低20億美元GeneralElectric1995-2000每年約節(jié)省66億美元,完成3000個專案,訓練出30,000名精於"6個標準差"計劃的員工LockheedMartin最初的40個專案節(jié)省約6仟4佰萬美元TexasInstrument,Nokia,Seagate,Ericsson,LG,Iomega,Panasonic,JohnsonElec.,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,DowChemical,Boeing,…etc.12/11/20226六標準差的成效Motorola摩托羅拉公司1987-1996σ是由MikeJ.Harry博士最先開發(fā)出來的一種品質管理的手法，並於1986年將6Sigma的方法運用於摩托羅拉﹙Motorola﹚公司，其結果是產(chǎn)品不良率大幅降低，從4σ提高到5.5σ，節(jié)約了12億美元。1987年，Motorola提出企業(yè)品質目標：Improve10timesby1989Improve100timesby1991AchieveSixSigmaCapabilityby19921992提出

SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要達到SixSigma，並且超越它。尺標從ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往後每兩年再降低瑕疵率10倍。Motorola

與612/11/202276σ是由MikeJ.Harry博士最先開發(fā)出來的一種品Motorola品質改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規(guī)劃)流程5.防範流程錯誤並消除浪費6.確保持續(xù)改善12/11/20228Motorola品質改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務12/9/6σ的兩個最重要原則第一是以數(shù)據(jù)驅動的手法，也就是利用事實管理的方法，讓所有的績效以「數(shù)據(jù)」呈現(xiàn)。，並要求衡量的目標要可量化，以科學的方法追求零缺失的經(jīng)營目標。第二是顧客導向，也就是以「滿足客戶需求為根本」。先傾聽顧客的需求，再規(guī)劃要改善的項目，不讓投入的大批資金、時間、人力都浪費在錯誤的方向。

12/11/202296σ的兩個最重要原則第一是以數(shù)據(jù)驅動的手法，也就是利用事實管問題的結構12/11/202210問題的結構12/9/202210傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經(jīng)驗12/11/202211傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位12/9/202211預防與鑑定成本Quality內部與外部失敗成本過去4s預防與鑑定成本內部與外部失敗成本4s5s6s現(xiàn)在Quality提高預防與鑑定成本12/11/202212預防與鑑定成本Quality內部與外部失敗成本過去4s預防與六標準差的定義六標準差的定義為：一種企業(yè)運用統(tǒng)計方法所進行的改善與創(chuàng)新步驟DMAIC/DMADV，其目的為在組織的流程ProcessMap中，針對顧客的關鍵性產(chǎn)出CTQ，發(fā)現(xiàn)並消除缺陷以及導致缺陷的原因。12/11/202213六標準差的定義六標準差的定義為：一種企業(yè)運用統(tǒng)計方法所進行的什麼是Sigmam1s上限3s目標1s6s12/11/202214什麼是Sigmam1s上限3s目標1s6s12/9/206標準差是一個運用統(tǒng)計學的計算方式，用來表示某項產(chǎn)品接近其品質目標標準的程度。

1=該產(chǎn)品有30%是可接受的3=0.7%是可接受的3.5

代表每百萬個有22,700個不良品

4

代表每百萬個有6,210個不良品

4.5

代表每百萬個有1,350個不良品

5

代表每百萬個有233個不良品

6=99.999997%是可接受的6

代表每百萬個有3.4個不良品

12/11/2022156標準差是一個運用統(tǒng)計學的計算方式，用來表示某項產(chǎn)品接近其品Averagecompanyinearly1990SixSigmaTargetAverageelectronicscompanyin2000SixSigma目標2to3Sigma=5Ximprovement3to4Sigma=10Ximprovement4to5Sigma=27Ximprovement5to6Sigma=70Ximprovement12/11/202216AveragecompanySixSigmaTargeGEJackWelch讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候就看出公司必須改革，大力改變奇異的組織文化、精簡人事、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業(yè)單位，對外進行購併；這些做法帶領奇異安然渡過八○年代重擊美國企業(yè)的景氣危機。他在90年代所推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經(jīng)營與電子化，至今仍是其他企業(yè)效法的對象。他堅持在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業(yè)，堅持成為前兩名最精簡、成本最低、品質，為顧客提供高品質的商品與服務最優(yōu)良的全球性廠商。12/11/202217GEJackWelch讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候用獎勵制度引導了全員一致的方向改變獎勵系統(tǒng)，六個標準差成果佔了決定紅利比重的40%，並且只發(fā)給受過黑帶訓練人員股票選擇權，因為他們應是公司最優(yōu)秀的員工。用最優(yōu)秀的人才投入帶領變革的啟動指定各事業(yè)部門派出最優(yōu)秀的人員，離開日常工作職務接受為期兩年的「黑帶訓練」，每個人要得到晉升之前，必須詳述六個標準差經(jīng)歷。由獎勵與晉升結構的堅持，改變了事業(yè)單位主管不願意讓傑出人才離開工作崗位。12/11/202218用獎勵制度引導了全員一致的方向12/9/202218六標準差角色黑帶盟主黑帶大師綠帶綠帶綠帶12/11/202219六標準差角色黑帶盟主黑帶大師綠帶綠帶綠帶12/9/20221（一）管理階層的決心1.企業(yè)內高階主管參加六標準差訓練課程2.組織六標準差推動委員會,參與六標準差的計劃與檢討3.當六標準差和別的目標衝突時，能將六標準差優(yōu)先考慮（二）組織六標準差推動委員會1.設定六標準差規(guī)章,選擇摩托羅拉/GE手法，開發(fā)網(wǎng)頁系統(tǒng)，制定呈報報告格式與基本內容資料2.設定六標準差目標KPI3.設定六標準差專案的優(yōu)先順序4.遴選黑帶，組織六標準差小組5.黑帶大師給予顧問指導，以指導選定的『專案』6.核定適當?shù)馁Y源,檢討進度,塑造六標準差的氣氛

六標準差之推行程序12/11/202220（一）管理階層的決心六標準差之推行程序12/9/202220（三）組織六標準差小組1.由重要的地方開始組織2.選定綠帶，組員需包括所有有關重要部門3.排定每週開會時間及地點4.組員需代表原部門承擔責任5.黑帶具有對組員績效之考核權（四）設定每一個六標準差之目標KPI1.全公司確認並同意組織內幾項重要的缺點六標準差評量標準,明確具體可衡量之目標，為該小組共同努力之方向2.配合公司整體的策略、發(fā)展、需求，目標需不斷的進步12/11/202221（三）組織六標準差小組12/9/202221（五）全公司接受訓練課程

每梯次訓練完成後，受訓者必須開始評量其工作上的缺點（六）開始推動六標準差專案運轉（PDCA）1.收集有意義的真實資料，加以統(tǒng)計分析2.

收集顧客聲音3.全體組員共同參與採取DMAIC行動解決問題（七）〝六標準差〞競賽1.目標達成率2.六標準差小組投入程度運作方式及效率3.小組獎勵12/11/202222（五）全公司接受訓練課程12/9/202222（八）實施六標準差成果及改進1.設定新標準及新規(guī)範2.重新計劃3.重新設計4.引進新設備5.制定新流程6.重新規(guī)劃組織及職掌7.實施經(jīng)營主管診斷,開始有系統(tǒng)地在公司內分享執(zhí)行經(jīng)驗12/11/202223（八）實施六標準差成果及改進12/9/202223制定時間表奇異電器1996年初訂定實施時間表，並且預估在4年內成為一家最有競爭力的6標準差公司。以當時奇異大約是3.5，每年必須降低84%的不良率，導入6標準差手法的摩托羅拉，十年的努力達到5.5。

12/11/202224制定時間表奇異電器1996年初訂定實施時間表，並且預估在4年

一個

BlackBelt每年完成4-66-Sigma專案6-Sigma實施6-Sigma開始3000ppm1500ppm

1000ppm

15BlackBelts30BlackBelts1~2MBB45BlackBelts第一波黑帶訓練3.4ppm10%技術人員成為

BlackBelt第二波黑帶訓練第三波黑帶訓練12/11/202225一個BlackBelt每年完成4-66-Sigm6σ的工具DMAIC和DMADV。DMAIC是流程的改善，著重在影響結果的因素身上，而DMADV則著重在最初的設計。

12/11/2022266σ的工具DMAIC和DMADV。12/9/202226BusinessCaseProjectCharterDefineMeasureVoiceofCustomerCTQMeasurementsPerformanceStandardsMeasureConceptDesignGenerateOptionsEvaluateAnalyzeMeasureAnalyzeDetailedDesignGenerateOptionsEvaluateSystemsIntegrationAnalyzeMeasureDesignControlAnalyzeMeasureVerifiedDesignLessonsLearnedVerifyCUSTOMERCTQProcessMapDefineMeasureProjectKPOVKPOVPerformanceDataCollectionPerformanceCapabilityMeasurePrioritizedListofKPIVAnalyzeMeasureAnalyzeConfirmedSolutionAnalyzeMeasureImproveControlAnalyzeMeasureSustainedProcessProjectDocumentationTranslatedLearningControl12/11/202227BusinessCaseDefineMeasureVoic瞭解顧客需求專案經(jīng)理(黑帶)負責對團隊外部，不論是其他部門或企業(yè)外部溝通，要成功，溝通是必須的，有效率與良性的溝通，瞭解顧客的真正需求，同時也讓其他部門瞭解工作進度，適時的開始準備工作。專案經(jīng)理(黑帶)必須要有耐性的事前準備，參與溝通，建立順暢的溝通管道。第一階段:專案Define12/11/202228瞭解顧客需求專案經(jīng)理(黑帶)負責對團隊外部，不論是其他部門或選擇主流程是企業(yè)的關鍵流程對顧客滿意有直接的影響經(jīng)常出問題涉及組織內的許多部門12/11/202229選擇主流程是企業(yè)的關鍵流程12/9/202229C控制階段I改善階段A分析階段M量測階段D定義階段流程全面盤點關鍵流程量測方式選定需求與作業(yè)分析現(xiàn)況資料收集流程分析與改善流程新模式建立標準公告實施流程管理模式化品質指標選定什麼對顧客最重要缺點發(fā)生的頻率缺點為何發(fā)生缺點何時發(fā)生缺點在那發(fā)生如何改善流程如何維持改善成果六標準差改善程序六標準差改善程序摘要敘述12/11/202230C控制階段I改善階段A分析階段M量測階段D定義階段ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllable12/11/202231ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPIV的種類人機料法環(huán)X2X3X4X5X1YKPIVKPOV12/11/202232KPIV的種類人機料法環(huán)X2X3X4X5X1YKPIVKPO要因矩陣圖的類型12/11/202233要因矩陣圖的類型12/9/202233尋找重要的KPIV12/11/202234尋找重要的KPIV12/9/202234Analysis:分析現(xiàn)有問題之原因補充P90-812/11/202235Analysis:分析現(xiàn)有問題之原因補充P90-812/9/SPCQCCDOEKPIQFDFMEACycleTimeZERODEFECTAPQP品質技術未整合12/11/202236SPCQCCDOEKPIQFDFMEACycleTimeZSixSigma----------------------------------

Doe流程改善Q/NQ7邏輯與直覺----------------------------------3s

顧客需求改善4s製程改善5s

設計改善12/11/202237SixSigma----------綠帶六標準差方法論階段一：流程圖統(tǒng)計圖統(tǒng)計製程管制製程能力分析階段二：實驗設計量測系統(tǒng)分析防呆相關及迴歸假設檢定階段三：多變量分析12/11/202238綠帶六標準差方法論階段一：12/9/202238六標準差工具手法定義Define評量Measure分析Analyze改善Improve管制Control品質機能展開製程能力評估失效模式效應分析SPC-統(tǒng)計製程管制-I量測系統(tǒng)分析問題分析與解決DOE-其他方法實驗設計-ANOVA田口參數(shù)設計SPC-統(tǒng)計製程管制-IIIQC七大手法統(tǒng)計品管要因矩陣SPC-統(tǒng)計製程管制-II變革管理QC手法專案管理流程管理統(tǒng)計抽樣分析源流管理與防呆可靠度工程ControlPlan管制計劃品質成本流程管理指標評估Systemdesign流程圖變異數(shù)分析六標準差改善程序摘要敘述12/11/202239六標準差工具手法定義評量分析改善管制品質機能展開失效模式效應參考書“六標準差-奇異,摩托羅拉等頂尖企業(yè)的績效策略”，PeterS.Pande,RobertP.Neuman,&RolandR.Cavanagh原著，樂為良譯，McGrawHillTaiwan發(fā)行．“六個希格瑪?shù)墓芾怼?，F(xiàn)orrestW.BreyfogleIII,JamesM.Cupello,BeckiMeadows原著，賴榮仁譯，哈佛企業(yè)管理顧問公司發(fā)行．12/11/202240參考書“六標準差-奇異,摩托羅拉等頂尖企業(yè)的績效策略”，P謝謝！12/11/202241謝謝！12/9/202241品質大趨勢

--6策略李傳政亞碩國際管理顧問股份有限公司總經(jīng)理12/11/202242品質大趨勢

--6策略李傳政亞碩國際管理顧問股份有限公司總認知什麼是六標準差SixSigma

以及推動完成的程序

如何以六標準差協(xié)助建立企業(yè)競爭優(yōu)勢

一．六標準差的理論

二．六標準差的行動步驟

三．六標準差的工具

四．六標準差的挑戰(zhàn)

課程目的:12/11/202243認知什麼是六標準差SixSigma

以及推動完成的程序

如12/11/20224412/9/2022312/11/20224512/9/20224品質的演進與內涵顧客滿意起始時間19世紀1920194019801970195019901960196019801940大幅推展檢查QI改善QC系統(tǒng)QA全員改善TQC管理改善CWQC顧客滿意改善TQM19902000612/11/202246品質的演進與內涵顧客滿意起始時間19世紀192019401六標準差的成效Motorola摩托羅拉公司1987-1994獲得「美國國家品質獎」，降低製造成本近22億美元AlliedSignal聯(lián)訊公司1992-1996成本降低20億美元GeneralElectric1995-2000每年約節(jié)省66億美元,完成3000個專案,訓練出30,000名精於"6個標準差"計劃的員工LockheedMartin最初的40個專案節(jié)省約6仟4佰萬美元TexasInstrument,Nokia,Seagate,Ericsson,LG,Iomega,Panasonic,JohnsonElec.,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,DowChemical,Boeing,…etc.12/11/202247六標準差的成效Motorola摩托羅拉公司1987-1996σ是由MikeJ.Harry博士最先開發(fā)出來的一種品質管理的手法，並於1986年將6Sigma的方法運用於摩托羅拉﹙Motorola﹚公司，其結果是產(chǎn)品不良率大幅降低，從4σ提高到5.5σ，節(jié)約了12億美元。1987年，Motorola提出企業(yè)品質目標：Improve10timesby1989Improve100timesby1991AchieveSixSigmaCapabilityby19921992提出

SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要達到SixSigma，並且超越它。尺標從ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往後每兩年再降低瑕疵率10倍。Motorola

與612/11/2022486σ是由MikeJ.Harry博士最先開發(fā)出來的一種品Motorola品質改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規(guī)劃)流程5.防範流程錯誤並消除浪費6.確保持續(xù)改善12/11/202249Motorola品質改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務12/9/6σ的兩個最重要原則第一是以數(shù)據(jù)驅動的手法，也就是利用事實管理的方法，讓所有的績效以「數(shù)據(jù)」呈現(xiàn)。，並要求衡量的目標要可量化，以科學的方法追求零缺失的經(jīng)營目標。第二是顧客導向，也就是以「滿足客戶需求為根本」。先傾聽顧客的需求，再規(guī)劃要改善的項目，不讓投入的大批資金、時間、人力都浪費在錯誤的方向。

12/11/2022506σ的兩個最重要原則第一是以數(shù)據(jù)驅動的手法，也就是利用事實管問題的結構12/11/202251問題的結構12/9/202210傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經(jīng)驗12/11/202252傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位12/9/202211預防與鑑定成本Quality內部與外部失敗成本過去4s預防與鑑定成本內部與外部失敗成本4s5s6s現(xiàn)在Quality提高預防與鑑定成本12/11/202253預防與鑑定成本Quality內部與外部失敗成本過去4s預防與六標準差的定義六標準差的定義為：一種企業(yè)運用統(tǒng)計方法所進行的改善與創(chuàng)新步驟DMAIC/DMADV，其目的為在組織的流程ProcessMap中，針對顧客的關鍵性產(chǎn)出CTQ，發(fā)現(xiàn)並消除缺陷以及導致缺陷的原因。12/11/202254六標準差的定義六標準差的定義為：一種企業(yè)運用統(tǒng)計方法所進行的什麼是Sigmam1s上限3s目標1s6s12/11/202255什麼是Sigmam1s上限3s目標1s6s12/9/206標準差是一個運用統(tǒng)計學的計算方式，用來表示某項產(chǎn)品接近其品質目標標準的程度。

1=該產(chǎn)品有30%是可接受的3=0.7%是可接受的3.5

代表每百萬個有22,700個不良品

4

代表每百萬個有6,210個不良品

4.5

代表每百萬個有1,350個不良品

5

代表每百萬個有233個不良品

6=99.999997%是可接受的6

代表每百萬個有3.4個不良品

12/11/2022566標準差是一個運用統(tǒng)計學的計算方式，用來表示某項產(chǎn)品接近其品Averagecompanyinearly1990SixSigmaTargetAverageelectronicscompanyin2000SixSigma目標2to3Sigma=5Ximprovement3to4Sigma=10Ximprovement4to5Sigma=27Ximprovement5to6Sigma=70Ximprovement12/11/202257AveragecompanySixSigmaTargeGEJackWelch讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候就看出公司必須改革，大力改變奇異的組織文化、精簡人事、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業(yè)單位，對外進行購併；這些做法帶領奇異安然渡過八○年代重擊美國企業(yè)的景氣危機。他在90年代所推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經(jīng)營與電子化，至今仍是其他企業(yè)效法的對象。他堅持在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業(yè)，堅持成為前兩名最精簡、成本最低、品質，為顧客提供高品質的商品與服務最優(yōu)良的全球性廠商。12/11/202258GEJackWelch讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候用獎勵制度引導了全員一致的方向改變獎勵系統(tǒng)，六個標準差成果佔了決定紅利比重的40%，並且只發(fā)給受過黑帶訓練人員股票選擇權，因為他們應是公司最優(yōu)秀的員工。用最優(yōu)秀的人才投入帶領變革的啟動指定各事業(yè)部門派出最優(yōu)秀的人員，離開日常工作職務接受為期兩年的「黑帶訓練」，每個人要得到晉升之前，必須詳述六個標準差經(jīng)歷。由獎勵與晉升結構的堅持，改變了事業(yè)單位主管不願意讓傑出人才離開工作崗位。12/11/202259用獎勵制度引導了全員一致的方向12/9/202218六標準差角色黑帶盟主黑帶大師綠帶綠帶綠帶12/11/202260六標準差角色黑帶盟主黑帶大師綠帶綠帶綠帶12/9/20221（一）管理階層的決心1.企業(yè)內高階主管參加六標準差訓練課程2.組織六標準差推動委員會,參與六標準差的計劃與檢討3.當六標準差和別的目標衝突時，能將六標準差優(yōu)先考慮（二）組織六標準差推動委員會1.設定六標準差規(guī)章,選擇摩托羅拉/GE手法，開發(fā)網(wǎng)頁系統(tǒng)，制定呈報報告格式與基本內容資料2.設定六標準差目標KPI3.設定六標準差專案的優(yōu)先順序4.遴選黑帶，組織六標準差小組5.黑帶大師給予顧問指導，以指導選定的『專案』6.核定適當?shù)馁Y源,檢討進度,塑造六標準差的氣氛

六標準差之推行程序12/11/202261（一）管理階層的決心六標準差之推行程序12/9/202220（三）組織六標準差小組1.由重要的地方開始組織2.選定綠帶，組員需包括所有有關重要部門3.排定每週開會時間及地點4.組員需代表原部門承擔責任5.黑帶具有對組員績效之考核權（四）設定每一個六標準差之目標KPI1.全公司確認並同意組織內幾項重要的缺點六標準差評量標準,明確具體可衡量之目標，為該小組共同努力之方向2.配合公司整體的策略、發(fā)展、需求，目標需不斷的進步12/11/202262（三）組織六標準差小組12/9/202221（五）全公司接受訓練課程

每梯次訓練完成後，受訓者必須開始評量其工作上的缺點（六）開始推動六標準差專案運轉（PDCA）1.收集有意義的真實資料，加以統(tǒng)計分析2.

收集顧客聲音3.全體組員共同參與採取DMAIC行動解決問題（七）〝六標準差〞競賽1.目標達成率2.六標準差小組投入程度運作方式及效率3.小組獎勵12/11/202263（五）全公司接受訓練課程12/9/202222（八）實施六標準差成果及改進1.設定新標準及新規(guī)範2.重新計劃3.重新設計4.引進新設備5.制定新流程6.重新規(guī)劃組織及職掌7.實施經(jīng)營主管診斷,開始有系統(tǒng)地在公司內分享執(zhí)行經(jīng)驗12/11/202264（八）實施六標準差成果及改進12/9/202223制定時間表奇異電器1996年初訂定實施時間表，並且預估在4年內成為一家最有競爭力的6標準差公司。以當時奇異大約是3.5，每年必須降低84%的不良率，導入6標準差手法的摩托羅拉，十年的努力達到5.5。

12/11/202265制定時間表奇異電器1996年初訂定實施時間表，並且預估在4年

一個

BlackBelt每年完成4-66-Sigma專案6-Sigma實施6-Sigma開始3000ppm1500ppm

1000ppm

15BlackBelts30BlackBelts1~2MBB45BlackBelts第一波黑帶訓練3.4ppm10%技術人員成為

BlackBelt第二波黑帶訓練第三波黑帶訓練12/11/202266一個BlackBelt每年完成4-66-Sigm6σ的工具DMAIC和DMADV。DMAIC是流程的改善，著重在影響結果的因素身上，而DMADV則著重在最初的設計。

12/11/2022676σ的工具DMAIC和DMADV。12/9/202226BusinessCaseProjectCharterDefineMeasureVoiceofCustomerCTQMeasurementsPerformanceStandardsMeasureConceptDesignGenerateOptionsEvaluateAnalyzeMeasureAnalyzeDetailedDesignGenerateOptionsEvaluateSystemsIntegrationAnalyzeMeasureDesignControlAnalyzeMeasureVerifiedDesignLessonsLearnedVerifyCUSTOMERCTQProcessMapDefineMeasureProjectKPOVKPOVPerformanceDataCollectionPerformanceCapabilityMeasurePrioritizedListofKPIVAnalyzeMeasureAnalyzeConfirmedSolutionAnalyzeMeasureImproveControlAnalyzeMeasureSustainedProcessProjectDocumentationTranslatedLearningControl12/11/202268BusinessCaseDefineMeasureVoic瞭解顧客需求專案經(jīng)理(黑帶)負責對團隊外部，不論是其他部門或企業(yè)外部溝通，要成功，溝通是必須的，有效率與良性的溝通，瞭解顧客的真正需求，同時也讓其他部門瞭解工作進度，適時的開始準備工作。專案經(jīng)理(黑帶)必須要有耐性的事前準備，參與溝通，建立順暢的溝通管道。第一階段:專案Define12/11/202269瞭解顧客需求專案經(jīng)理(黑帶)負責對團隊外部，不論是其他部門或選擇主流程是企業(yè)的關鍵流程對顧客滿意有直接的影響經(jīng)常出問題涉及組織內的許多部門12/11/202270選擇主流程是企業(yè)的關鍵流程12/9/202229C控制階段I改善階段A分析階段M量測階段D定義階段流程全面盤點關鍵流程量測方式選定需求與作業(yè)分析現(xiàn)況資料收集流程分析與改善流程新模式建立標準公告實施流程管理模式化品質指標選定什麼對顧客最重要缺點發(fā)生的頻率缺點為何發(fā)生缺點何時發(fā)生缺點在那發(fā)生如何改善流程如何維持改善成果六標準差改善程序六標準差改善程序摘要敘述12/11/202271C控制階段I改善階段A分析階段M量測階段D定義階段ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIV