優(yōu)秀質(zhì)量管理者應(yīng)知應(yīng)會課件

成為優(yōu)秀質(zhì)量管理者人系列培訓之一：

—知識篇主講人——陳品文成為優(yōu)秀質(zhì)量管理者人系列培訓之一：主講人——陳品文質(zhì)量定義與質(zhì)量目標單元一質(zhì)量定義與質(zhì)量目標單元一什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和

內(nèi)部質(zhì)量----符合技術(shù)指標、規(guī)格外部質(zhì)量----顧客滿意程度什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面質(zhì)量提高市場收益信譽提高銷量提高價格提高成本減少生產(chǎn)率提高返工和廢品率減少產(chǎn)品擔保成本減少利潤增加質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面質(zhì)量提高市場收益成本減少利潤增加為什么要測量質(zhì)量了解當前業(yè)績水平----起點確定改進方法和目標為什么要測量質(zhì)量了解當前業(yè)績水平----起點摩托羅拉的質(zhì)量目標到1989年提高10倍到1991年提高100倍每兩年提高十倍

1/1/871/1/891/1/91基線目標目標六西格瑪質(zhì)量意味著在一百萬個出錯機會中不多于3.4個缺陷Q10xQ100xQ摩托羅拉的質(zhì)量目標到1989年提高10倍Q10xQ100xQDPU、DPMO與六西格瑪單元二DPU、DPMO與六西格瑪單元二缺陷任何導(dǎo)致顧客不滿的因素缺陷典型缺陷和單位的舉例典型缺陷和單位的舉例單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為對任何一個檢查點都可以計算其DPU可對全過程做DPU的求和計算。進行求和計算時，可稱為每個單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDUDPU反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為單位缺陷數(shù)的計算例1職能：財務(wù)產(chǎn)品：財務(wù)報表缺陷：記錄不準確單位缺陷數(shù)（DPU）的公式為：缺陷數(shù)：56個在任何檢查點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)單位：每個條目通過該檢查點的單位數(shù)單位數(shù)：50,000DPU=56/50,000=0.001單位缺陷數(shù)的計算例1單位缺陷數(shù)的舉例單位缺陷數(shù)的舉例測量DPU的好處A.分析目前的表現(xiàn)B.預(yù)測產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量C.對產(chǎn)品、服務(wù)、流程定出水準D.計劃并設(shè)計出工作流程測量DPU的好處A.分析目前的表現(xiàn)出錯機會出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終會導(dǎo)致顧客不滿意的錯誤個數(shù)的最大估計值出錯機會出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終會導(dǎo)致顧出錯機會數(shù)舉例出錯機會數(shù)舉例百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）

單位缺陷數(shù)(DPU)×1,000,000百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)=

一個單位中的出錯機會百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）為什么要計算百萬機會缺陷數(shù)

（DPMO）因為DPMO是對具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進行公平度量的通用尺度。為什么要計算百萬機會缺陷數(shù)

（DPMO）因為DPMO是對具有校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個條目。假設(shè)共計有3,640個缺陷由排字員找了出來，而編輯也數(shù)出了3,640個缺陷。排字工須一個字母一個字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個出錯的機會。編輯要考慮每個條款中的每一項，他有4個出錯機會。DPMO舉例校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個條目。假百萬機會缺陷數(shù)的計算例1職能：財務(wù)產(chǎn)品：財務(wù)報表缺陷：記錄不準確百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)的公式為缺陷數(shù)：56個單位缺陷數(shù)×1,000,000單位：每個條目每單位中出錯機會單位數(shù)：50,000出錯機會：2DPMO=(0.001×1,000,000)/2=500百萬機會缺陷數(shù)的計算例1百萬機會缺陷數(shù)的舉例百萬機會缺陷數(shù)的舉例西格瑪（Sigma）是什么？西格瑪是對質(zhì)量好壞的度量：某一過程提供的產(chǎn)品或服務(wù)完美無缺的程度。西格瑪特指某個產(chǎn)品或某項服務(wù)在運作過程中的完善程度。換言之：在高西格瑪水平上運行可以縮短運轉(zhuǎn)周期并達到顧客完全滿意。西格瑪（Sigma）是什么？西格瑪是對質(zhì)量好壞的度量：某一過度量質(zhì)量的程序計算缺陷數(shù)(任何引起顧客不滿意的錯誤)決定適合的單位決定在該單位下的最大出錯機會數(shù)計算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù))計算百萬機會缺陷數(shù)百萬機會缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)×1,000,000/出錯機會數(shù))計算水平度量質(zhì)量的程序計算缺陷數(shù)(任何引起顧客不滿意的錯誤)單元三質(zhì)量改進的步驟單元三質(zhì)量改進的六個步驟第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，及他們所關(guān)注的事物第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/服務(wù)使顧客滿意，您的需要是什么？第四步：制定您的工作過程第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功第六步：測量、分析、并控制已改進的過程，保證不斷走向完善質(zhì)量改進的六個步驟第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么第一步明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)（換句話說----您是做什么的？）確定用以測量你的產(chǎn)品或服務(wù)的單位

在第一步時產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2

集團/組織（處理系統(tǒng)）第一步明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)（換句話說----您是做什么的？一個單位是可以觀察并可數(shù)的有明顯的、互不相連的開始和結(jié)束點，這樣可以正常地檢查工作，即在該點上可以判斷產(chǎn)品或服務(wù)是否可以接受是離開你工作地點的一件完成了的工作與要達到的最終結(jié)果有關(guān)系一個單位是可以觀察并可數(shù)的第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最關(guān)心的事情（換句話說您的工作為誰而做？）明確缺陷、次品及DPU的定義產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2

集團/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶

第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最關(guān)心產(chǎn)品/第三步為了提供產(chǎn)品或服務(wù)以使顧客滿意，請明確您的需求是什么？（換句話說，您完成工作時需要的是什么？）第三步時產(chǎn)生的信息

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2第三步為了提供產(chǎn)品或服務(wù)以使顧客滿意，請明確您的需求第四步制定做工作的過程在第四步時產(chǎn)生的信息

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）

產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2工作流程圖：第四步制定做工作的過程供應(yīng)商A供應(yīng)商制定工作流程制定工作的流程的步驟：明確該過程的各個具體步驟明確各個步驟執(zhí)行時的先后次序，以及每個步驟的輸入及輸出明確每一步驟內(nèi)完成的程序過程中的全部排隊等候時間及暫存點列明一切工作進行檢查的地點表明出錯或工作不圓滿的原因使用標準符號對全過程進行一次實地檢驗以證實該流程圖的正確性制定工作流程制定工作的流程的步驟：常見的業(yè)務(wù)流程與管理流程訂單處理流程產(chǎn)品開發(fā)流程服務(wù)流程銷售流程策略發(fā)展流程等管理流程常見的業(yè)務(wù)流程與管理流程訂單處理流程流程圖中所使用的符號流程中的步驟或任務(wù)檢查點或決定點暫存或轉(zhuǎn)儲點流程圖中所使用的符號流程中的步驟或任務(wù)檢查點或決定點暫存或轉(zhuǎn)流程圖中所使用的符號（續(xù)）排隊或等待由確定的任務(wù)和分任務(wù)構(gòu)成的預(yù)定好的過程或分過程任何兩線不能交叉流程圖中所使用的符號（續(xù)）排隊或等待由確定的任務(wù)和分任務(wù)任何運用跨部門流程圖的好處將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出來，把關(guān)系圖的信息具體化表示出產(chǎn)品的主要路徑，包括物理路徑和信息流動找出沒有價值的過程表示出長而多變的周期描述與有關(guān)的措施找出需簡化的方面和應(yīng)縮短周期的方面運用跨部門流程圖的好處將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出繪圖步驟繪圖前的準備繪圖對圖進行分析對該過程圖進行改進繪圖步驟繪圖前的準備準備階段的步驟1.成立小組，培訓繪圖基本知識2.確定明確的目標3.明確說明將繪制的過程4.找到過程的起點5.找到過程的終點6.確定跨職能的形式7.確定涉及該過程的所有職能部門8.寫出問題清單準備階段的步驟1.成立小組，培訓繪圖基本知識繪制階段的步驟9.擬定全過程下一步做什么為什么決定到終點結(jié)束如有差異,使用80%會發(fā)生的工作確定并/或強調(diào)等候時間確定協(xié)議條件10.確定實際的周期分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時間時間必須全組同意總時間確保時間有意義繪制階段的步驟9.擬定全過程分析過程圖的步驟11.找出問題12.重點注意“應(yīng)該如何”的問題13.對“應(yīng)該如何”重復(fù)2、3、7、8步驟，提問：該步驟的目的是什么？該步驟增值多少？能否做得更好？這樣做能否解決問題？然后再一次計算周期分析過程圖的步驟11.找出問題改進過程圖的步驟14.制定行動計劃做什么誰去做何時做對顧客有何影響書面檢查完成情況15.安排檢查/落實會議改進過程圖的步驟14.制定行動計劃繪制過程圖中的注意事項應(yīng)把所有的活動列入流程中，特別是那些輔助職能應(yīng)把反饋和返工環(huán)路列入其中不要按理想描繪現(xiàn)在的過程，而是按它的實際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域）可以為過程圖中的每個步驟編號繪制過程圖中的注意事項應(yīng)把所有的活動列入流程中，特別是那些輔業(yè)務(wù)流程問題生產(chǎn)過程對用戶的反應(yīng)較慢生產(chǎn)過程引發(fā)很多質(zhì)量問題和工作差錯生產(chǎn)過程成本過高生產(chǎn)過程存在瓶頸現(xiàn)象，使得作業(yè)有等待現(xiàn)象生產(chǎn)過程有不合要求的工作浪費或增值幅度很小業(yè)務(wù)流程問題生產(chǎn)過程對用戶的反應(yīng)較慢六個流程分析問題現(xiàn)在干什么？什么時候干？由誰來干？在哪兒干？干多長時間？如何干？六個流程分析問題現(xiàn)在干什么？流程的改進形式不斷改進(Continuousimprovement)流程再造(Reengineering)流程的改進形式不斷改進(Continuousimprove連續(xù)不斷改進與突破性改進的關(guān)系連續(xù)不斷改進與突破性改進的關(guān)系流程再造消費者需求企業(yè)戰(zhàn)略目標及對流程的業(yè)績要求核心業(yè)務(wù)流程圖詳細流程圖新設(shè)計的試驗

全面實施新設(shè)計基準評價設(shè)計準則關(guān)鍵特性的測量現(xiàn)有生產(chǎn)過程革新觀點

模式確認流程再造消費者企業(yè)戰(zhàn)略目標及對流程核心業(yè)務(wù)流程圖詳細流程圖新核心業(yè)務(wù)流程分過程分過程分過程分過程投入產(chǎn)出業(yè)績目標核心業(yè)務(wù)流程分過程分過程分過程分過程投入產(chǎn)出業(yè)績第五步保證過程無差錯并杜絕無用功，在第五步時產(chǎn)生信息第五步的改進措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生差錯概率，另一類是為了盡量壓縮運轉(zhuǎn)周期

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）

產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2改進后的工作流程圖：第五步保證過程無差錯并杜絕無用功，在第五步時產(chǎn)生信息壓縮運轉(zhuǎn)周期的措施杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務(wù)及步驟杜絕排隊及積壓找出完成主要工作任務(wù)更加有效的方法其他任何能減少錯誤的方法，也能節(jié)約返工所需的時間壓縮運轉(zhuǎn)周期的措施杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務(wù)降低產(chǎn)生誤差的方法簡化主要工作任務(wù)對誤差發(fā)生點的工作人員加強培訓提供書面工作守則或其它業(yè)務(wù)現(xiàn)場輔助材料將程序及格式標準化起來制定無失誤方法，為此往往要發(fā)動群眾獻技獻策降低產(chǎn)生誤差的方法簡化主要工作任務(wù)第六步測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善第六步所產(chǎn)生的信息：

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）

產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2產(chǎn)品/服務(wù)的狀態(tài)信息缺陷數(shù)測定總周期時間測定第六步測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善全面質(zhì)量管理單元四全面質(zhì)量管理單元四戴明質(zhì)量管理的14要點(1)企業(yè)要有堅定的目標(2)隨時吸收新原理和新方法(3)不要依賴檢驗來取得質(zhì)量，應(yīng)重視過程改進(4)采購不能以低價競標(5)堅持對整個系統(tǒng)的改進(6)建立崗位培訓機制戴明質(zhì)量管理的14要點(1)企業(yè)要有堅定的目標戴明質(zhì)量管理的14要點（續(xù)）(7)建立新的領(lǐng)導(dǎo)機制(8)消除員工的憂慮(9)消除部門之間的障礙(10)不要空提主張(11)消除數(shù)字限額，鼓勵員工創(chuàng)新(12)尊重員工的工作精神(13)促進教育(14)上層管理人員的貢獻戴明質(zhì)量管理的14要點（續(xù)）(7)建立新的領(lǐng)導(dǎo)機制(PDCA循環(huán))發(fā)現(xiàn)問題，找出原因為質(zhì)量改進制定計劃

按預(yù)定計劃組織實施計劃是否能夠運行找出偏差采取措施糾正進行改進1.計劃(Plan)2.實施(Do)3.研究/檢查(Study/Check)4.校正(Action)(PDCA循環(huán))1.計劃(Plan)2.實施(Do)3.什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管質(zhì)量成本外部損失內(nèi)部損失預(yù)防成本鑒定成本質(zhì)量成本外部損失TQM的要素高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用觀念和組織結(jié)構(gòu)的基本改變顧客的參與小組訪談(FocusGroup)質(zhì)量功能部署(QFD)連續(xù)不斷改進(Continualimprovement)TQM的要素高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用連續(xù)不斷改進一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進行永無止境改進的思想Kaizen:日本語中是連續(xù)改進的意思連續(xù)不斷改進一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進行永無止境改進的產(chǎn)生新觀念的方法頭腦風暴法(Brainstorming)質(zhì)量圈(Qualitycircles)采訪(Interviewing)比較基準(Benchmarking)產(chǎn)生新觀念的方法頭腦風暴法(Brainstorming)TQM的要素（續(xù)）為質(zhì)量而設(shè)計產(chǎn)品

高質(zhì)量的產(chǎn)品開始于高質(zhì)量的設(shè)計穩(wěn)健性設(shè)計(DesigningforRobustness)生產(chǎn)性設(shè)計(DesigningforProduction)可靠性設(shè)計(DesigningforReliability)TQM的要素（續(xù)）為質(zhì)量而設(shè)計產(chǎn)品TQM的要素（續(xù)）拓寬管理跨度，增進組織縱向交流減少勞動分工，促進跨功能團隊合作最大限度地向下委派權(quán)利和職責，確保對顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應(yīng)合作的伙伴關(guān)系業(yè)績獎勵機制比較基準(Benchmarking)與不斷改建TQM的要素（續(xù)）拓寬管理跨度，增進組織縱向交流管理層的作用具有責任感闡明企業(yè)的目標和價值交流在質(zhì)量控制與顧客對質(zhì)量要求和期望值之間起橋梁作用高層管理人員的作用管理層的作用具有責任感高層管理管理層的作用（續(xù)）做改進企業(yè)各方面的推動者是企業(yè)獲得成功的柱石承擔具體項目的管理責任負責跨部門的交流確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求負責最優(yōu)基準評價中層管理人員的作用管理層的作用（續(xù)）做改進企業(yè)各方面的推動者中層管理質(zhì)量管理的工具與方法單元六質(zhì)量管理的工具與方法單元六帕累特圖(Pareto)

圖說明階段時間跨度：1986年6月6日--10日姓名：劉小利日期：1986年6月19日來源：調(diào)查表H帕累特圖(Pareto)圖說帕累特圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)

圖說明階段時間跨度：1986年6月6日--10日姓名：劉小利日期：1986年6月19日來源：調(diào)查表H關(guān)鍵性的少數(shù)次要的多數(shù)帕累特圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)因果關(guān)系圖以某種規(guī)則的形式，對所有可能引起某一具體問題的原因進行鑒定。因果關(guān)系圖以某種規(guī)則的形式，對所有可能引起某一具體問題的原因因果關(guān)系圖的繪制過程步驟1：闡述問題近視近視環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面材料方面方法方面步驟2：繪制主要分支因果關(guān)系圖的繪制過程步驟1：闡述問題近視近視環(huán)境方面人為方面因果關(guān)系圖的繪制過程（續(xù)）步驟3：思考可能的因素近視人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害步驟4：掃描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解決的原因是什么？步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，由并改進效果檢查所確定的主要原因是否正確因果關(guān)系圖的繪制過程（續(xù)）步驟3：思考可能的因素近視人為方面因果關(guān)系圖示例材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度書本質(zhì)量坐車看書走路看書躺著看書距離過近看書方法不對長時間看書不休息近視分析患近視的原因因果關(guān)系圖示例材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小檢查表日期：1990年3月數(shù)據(jù)搜集人：×××例：記錄生產(chǎn)軸承的缺陷檢查表日期：1990年3月1、機遇對于有準備的頭腦有特別的親和力。2、不求與人相比，但求超越自己，要哭就哭出激動的淚水，要笑就笑出成長的性格！3、在你內(nèi)心深處，還有無窮的潛力，有一天當你回首看時，你就會知道這絕對是真的。4、無論你覺得自己多么的了不起，也永遠有人比你更強；無論你覺得自己多么的不幸，永遠有人比你更加不幸。5、不要浪費你的生命，在你一定會后悔的地方上。6、放棄該放棄的是無奈，放棄不該放棄的是無能；不放棄該放棄的是無知，不放棄不該放棄的是執(zhí)著。7、不要輕易用過去來衡量生活的幸與不幸！每個人的生命都是可以綻放美麗的，只要你珍惜。8、千萬別迷戀網(wǎng)絡(luò)游戲，要玩就玩好人生這場大游戲。9、過錯是暫時的遺憾，而錯過則是永遠的遺憾！10、人生是個圓，有的人走了一輩子也沒有走出命運畫出的圓圈，其實，圓上的每一個點都有一條騰飛的切線。11、沒有壓力的生活就會空虛；沒有壓力的青春就會枯萎；沒有壓力的生命就會黯淡。12、我以為挫折、磨難是鍛煉意志、增強能力的好機會。——鄒韜奮13、你不能左右天氣，但可以改變心情。你不能改變?nèi)菝玻梢哉莆兆约?。你不能預(yù)見明天，但可以珍惜今天。14、我們總是對陌生人太客氣，而對親密的人太苛刻。15、人之所以痛苦，在于追求錯誤的東西。16、知道自己要干什么，夜深人靜，問問自己，將來的打算，并朝著那個方向去實現(xiàn)。而不是無所事事和做一些無謂的事。17、逆境是成長必經(jīng)的過程，能勇于接受逆境的人，生命就會日漸的茁壯。18、哪里有天才，我是把別人喝咖啡的功夫，都用在工作上的。——魯迅19、所謂天才，那就是假話，勤奮的工作才是實在的?！獝鄣仙?0、做一個決定，并不難，難的是付諸行動，并且堅持到底。21、不要因為自己還年輕，用健康去換去金錢，等到老了，才明白金錢卻換不來健康。22、如果你不給自己煩惱，別人也永遠不可能給你煩惱，煩惱都是自己內(nèi)心制造的。23、命運負責洗牌，但是玩牌的是我們自己！24、再長的路，一步步也能走完，再短的路，不邁開雙腳也無法到達。25、成功，往往住在失敗的隔壁！26、大多數(shù)人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。27、人生是一場旅行，在乎的不是目的地，是沿途的風景以及看風景的心情。28、偉大的事業(yè)不是靠力氣、速度和身體的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知識的力量完成的。29、人生最大的喜悅是每個人都說你做不到，你卻完成它了！30、在實現(xiàn)理想的路途中，必須排除一切干擾，特別是要看清那些美麗的誘惑。31、激情，這是鼓滿船帆的風。風有時會把船帆吹斷；但沒有風，帆船就不能航行。32、滴水穿石不是靠力，而是因為不舍晝夜。33、忍別人所不能忍的痛，吃別人所別人所不能吃的苦，是為了收獲得不到的收獲。34、時間是個常數(shù)，但也是個變數(shù)。勤奮的人無窮多，懶惰的人無窮少?！謬?5、不同的信念，決定不同的命運！36、只有你學會把自己已有的成績都歸零，才能騰出空間去接納更多的新東西，如此才能使自己不斷的超越自己。37、突破心理障礙，才能超越自己。38、人不怕走在黑夜里，就怕心中沒有陽光。9、過錯是暫時的遺憾，而錯過則是永遠的遺憾！10、人生是個圓，有的人走了一輩子也沒有走出命運畫出的圓圈，其實，圓上的每一個點都有一條騰飛的切線。11、沒有壓力的生活就會空虛；沒有壓力的青春就會枯萎；沒有壓力的生命就會黯淡。12、我以為挫折、磨難是鍛煉意志、增強能力的好機會?！u韜奮13、你不能左右天氣，但可以改變心情。你不能改變?nèi)菝?，但可以掌握自己。你不能預(yù)見明天，但可以珍惜今天。14、我們總是對陌生人太客氣，而對親密的人太苛刻。39、生命里最重要的事情是要有個遠大的目標，并借助才能與堅毅來完成它。——歌德40、工作中，你要把每一件小事都和遠大的固定的目標結(jié)合起來。41、大部分人往往對已經(jīng)失去的機遇捶胸頓足，卻對眼前的機遇熟視無睹20、對所學知識內(nèi)容的興趣可能成為學習動機。——贊科夫

21、游手好閑地學習，并不比學習游手好閑好?！s翰·貝勒斯

22、讀史使人明智，讀詩使人靈秀，數(shù)學使人周密，自然哲學使人精邃，倫理學使人莊重，邏輯學使人善辯。——培根

23、我們在我們的勞動過程中學習思考，勞動的結(jié)果，我們認識了世界的奧妙，于是我們就真正來改變生活了。——高爾基

24、我們要振作精神，下苦功學習。下苦功，三個字，一個叫下，一個叫苦，一個叫功，一定要振作精神，下苦功?！珴蓶|

25、我學習了一生，現(xiàn)在我還在學習，而將來，只要我還有精力，我還要學習下去。——別林斯基1、機遇對于有準備的頭腦有特別的親和力。72成為優(yōu)秀質(zhì)量管理者人系列培訓之一：

—知識篇主講人——陳品文成為優(yōu)秀質(zhì)量管理者人系列培訓之一：主講人——陳品文質(zhì)量定義與質(zhì)量目標單元一質(zhì)量定義與質(zhì)量目標單元一什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和

內(nèi)部質(zhì)量----符合技術(shù)指標、規(guī)格外部質(zhì)量----顧客滿意程度什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面質(zhì)量提高市場收益信譽提高銷量提高價格提高成本減少生產(chǎn)率提高返工和廢品率減少產(chǎn)品擔保成本減少利潤增加質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面質(zhì)量提高市場收益成本減少利潤增加為什么要測量質(zhì)量了解當前業(yè)績水平----起點確定改進方法和目標為什么要測量質(zhì)量了解當前業(yè)績水平----起點摩托羅拉的質(zhì)量目標到1989年提高10倍到1991年提高100倍每兩年提高十倍

1/1/871/1/891/1/91基線目標目標六西格瑪質(zhì)量意味著在一百萬個出錯機會中不多于3.4個缺陷Q10xQ100xQ摩托羅拉的質(zhì)量目標到1989年提高10倍Q10xQ100xQDPU、DPMO與六西格瑪單元二DPU、DPMO與六西格瑪單元二缺陷任何導(dǎo)致顧客不滿的因素缺陷典型缺陷和單位的舉例典型缺陷和單位的舉例單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為對任何一個檢查點都可以計算其DPU可對全過程做DPU的求和計算。進行求和計算時，可稱為每個單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDUDPU反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為單位缺陷數(shù)的計算例1職能：財務(wù)產(chǎn)品：財務(wù)報表缺陷：記錄不準確單位缺陷數(shù)（DPU）的公式為：缺陷數(shù)：56個在任何檢查點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)單位：每個條目通過該檢查點的單位數(shù)單位數(shù)：50,000DPU=56/50,000=0.001單位缺陷數(shù)的計算例1單位缺陷數(shù)的舉例單位缺陷數(shù)的舉例測量DPU的好處A.分析目前的表現(xiàn)B.預(yù)測產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量C.對產(chǎn)品、服務(wù)、流程定出水準D.計劃并設(shè)計出工作流程測量DPU的好處A.分析目前的表現(xiàn)出錯機會出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終會導(dǎo)致顧客不滿意的錯誤個數(shù)的最大估計值出錯機會出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終會導(dǎo)致顧出錯機會數(shù)舉例出錯機會數(shù)舉例百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）

單位缺陷數(shù)(DPU)×1,000,000百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)=

一個單位中的出錯機會百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）為什么要計算百萬機會缺陷數(shù)

（DPMO）因為DPMO是對具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進行公平度量的通用尺度。為什么要計算百萬機會缺陷數(shù)

（DPMO）因為DPMO是對具有校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個條目。假設(shè)共計有3,640個缺陷由排字員找了出來，而編輯也數(shù)出了3,640個缺陷。排字工須一個字母一個字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個出錯的機會。編輯要考慮每個條款中的每一項，他有4個出錯機會。DPMO舉例校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個條目。假百萬機會缺陷數(shù)的計算例1職能：財務(wù)產(chǎn)品：財務(wù)報表缺陷：記錄不準確百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)的公式為缺陷數(shù)：56個單位缺陷數(shù)×1,000,000單位：每個條目每單位中出錯機會單位數(shù)：50,000出錯機會：2DPMO=(0.001×1,000,000)/2=500百萬機會缺陷數(shù)的計算例1百萬機會缺陷數(shù)的舉例百萬機會缺陷數(shù)的舉例西格瑪（Sigma）是什么？西格瑪是對質(zhì)量好壞的度量：某一過程提供的產(chǎn)品或服務(wù)完美無缺的程度。西格瑪特指某個產(chǎn)品或某項服務(wù)在運作過程中的完善程度。換言之：在高西格瑪水平上運行可以縮短運轉(zhuǎn)周期并達到顧客完全滿意。西格瑪（Sigma）是什么？西格瑪是對質(zhì)量好壞的度量：某一過度量質(zhì)量的程序計算缺陷數(shù)(任何引起顧客不滿意的錯誤)決定適合的單位決定在該單位下的最大出錯機會數(shù)計算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù))計算百萬機會缺陷數(shù)百萬機會缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)×1,000,000/出錯機會數(shù))計算水平度量質(zhì)量的程序計算缺陷數(shù)(任何引起顧客不滿意的錯誤)單元三質(zhì)量改進的步驟單元三質(zhì)量改進的六個步驟第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，及他們所關(guān)注的事物第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/服務(wù)使顧客滿意，您的需要是什么？第四步：制定您的工作過程第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功第六步：測量、分析、并控制已改進的過程，保證不斷走向完善質(zhì)量改進的六個步驟第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么第一步明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)（換句話說----您是做什么的？）確定用以測量你的產(chǎn)品或服務(wù)的單位

在第一步時產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2

集團/組織（處理系統(tǒng)）第一步明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)（換句話說----您是做什么的？一個單位是可以觀察并可數(shù)的有明顯的、互不相連的開始和結(jié)束點，這樣可以正常地檢查工作，即在該點上可以判斷產(chǎn)品或服務(wù)是否可以接受是離開你工作地點的一件完成了的工作與要達到的最終結(jié)果有關(guān)系一個單位是可以觀察并可數(shù)的第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最關(guān)心的事情（換句話說您的工作為誰而做？）明確缺陷、次品及DPU的定義產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2

集團/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶

產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶

第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最關(guān)心產(chǎn)品/第三步為了提供產(chǎn)品或服務(wù)以使顧客滿意，請明確您的需求是什么？（換句話說，您完成工作時需要的是什么？）第三步時產(chǎn)生的信息

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2第三步為了提供產(chǎn)品或服務(wù)以使顧客滿意，請明確您的需求第四步制定做工作的過程在第四步時產(chǎn)生的信息

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）

產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2工作流程圖：第四步制定做工作的過程供應(yīng)商A供應(yīng)商制定工作流程制定工作的流程的步驟：明確該過程的各個具體步驟明確各個步驟執(zhí)行時的先后次序，以及每個步驟的輸入及輸出明確每一步驟內(nèi)完成的程序過程中的全部排隊等候時間及暫存點列明一切工作進行檢查的地點表明出錯或工作不圓滿的原因使用標準符號對全過程進行一次實地檢驗以證實該流程圖的正確性制定工作流程制定工作的流程的步驟：常見的業(yè)務(wù)流程與管理流程訂單處理流程產(chǎn)品開發(fā)流程服務(wù)流程銷售流程策略發(fā)展流程等管理流程常見的業(yè)務(wù)流程與管理流程訂單處理流程流程圖中所使用的符號流程中的步驟或任務(wù)檢查點或決定點暫存或轉(zhuǎn)儲點流程圖中所使用的符號流程中的步驟或任務(wù)檢查點或決定點暫存或轉(zhuǎn)流程圖中所使用的符號（續(xù)）排隊或等待由確定的任務(wù)和分任務(wù)構(gòu)成的預(yù)定好的過程或分過程任何兩線不能交叉流程圖中所使用的符號（續(xù)）排隊或等待由確定的任務(wù)和分任務(wù)任何運用跨部門流程圖的好處將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出來，把關(guān)系圖的信息具體化表示出產(chǎn)品的主要路徑，包括物理路徑和信息流動找出沒有價值的過程表示出長而多變的周期描述與有關(guān)的措施找出需簡化的方面和應(yīng)縮短周期的方面運用跨部門流程圖的好處將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出繪圖步驟繪圖前的準備繪圖對圖進行分析對該過程圖進行改進繪圖步驟繪圖前的準備準備階段的步驟1.成立小組，培訓繪圖基本知識2.確定明確的目標3.明確說明將繪制的過程4.找到過程的起點5.找到過程的終點6.確定跨職能的形式7.確定涉及該過程的所有職能部門8.寫出問題清單準備階段的步驟1.成立小組，培訓繪圖基本知識繪制階段的步驟9.擬定全過程下一步做什么為什么決定到終點結(jié)束如有差異,使用80%會發(fā)生的工作確定并/或強調(diào)等候時間確定協(xié)議條件10.確定實際的周期分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時間時間必須全組同意總時間確保時間有意義繪制階段的步驟9.擬定全過程分析過程圖的步驟11.找出問題12.重點注意“應(yīng)該如何”的問題13.對“應(yīng)該如何”重復(fù)2、3、7、8步驟，提問：該步驟的目的是什么？該步驟增值多少？能否做得更好？這樣做能否解決問題？然后再一次計算周期分析過程圖的步驟11.找出問題改進過程圖的步驟14.制定行動計劃做什么誰去做何時做對顧客有何影響書面檢查完成情況15.安排檢查/落實會議改進過程圖的步驟14.制定行動計劃繪制過程圖中的注意事項應(yīng)把所有的活動列入流程中，特別是那些輔助職能應(yīng)把反饋和返工環(huán)路列入其中不要按理想描繪現(xiàn)在的過程，而是按它的實際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域）可以為過程圖中的每個步驟編號繪制過程圖中的注意事項應(yīng)把所有的活動列入流程中，特別是那些輔業(yè)務(wù)流程問題生產(chǎn)過程對用戶的反應(yīng)較慢生產(chǎn)過程引發(fā)很多質(zhì)量問題和工作差錯生產(chǎn)過程成本過高生產(chǎn)過程存在瓶頸現(xiàn)象，使得作業(yè)有等待現(xiàn)象生產(chǎn)過程有不合要求的工作浪費或增值幅度很小業(yè)務(wù)流程問題生產(chǎn)過程對用戶的反應(yīng)較慢六個流程分析問題現(xiàn)在干什么？什么時候干？由誰來干？在哪兒干？干多長時間？如何干？六個流程分析問題現(xiàn)在干什么？流程的改進形式不斷改進(Continuousimprovement)流程再造(Reengineering)流程的改進形式不斷改進(Continuousimprove連續(xù)不斷改進與突破性改進的關(guān)系連續(xù)不斷改進與突破性改進的關(guān)系流程再造消費者需求企業(yè)戰(zhàn)略目標及對流程的業(yè)績要求核心業(yè)務(wù)流程圖詳細流程圖新設(shè)計的試驗

全面實施新設(shè)計基準評價設(shè)計準則關(guān)鍵特性的測量現(xiàn)有生產(chǎn)過程革新觀點

模式確認流程再造消費者企業(yè)戰(zhàn)略目標及對流程核心業(yè)務(wù)流程圖詳細流程圖新核心業(yè)務(wù)流程分過程分過程分過程分過程投入產(chǎn)出業(yè)績目標核心業(yè)務(wù)流程分過程分過程分過程分過程投入產(chǎn)出業(yè)績第五步保證過程無差錯并杜絕無用功，在第五步時產(chǎn)生信息第五步的改進措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生差錯概率，另一類是為了盡量壓縮運轉(zhuǎn)周期

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）

產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2改進后的工作流程圖：第五步保證過程無差錯并杜絕無用功，在第五步時產(chǎn)生信息壓縮運轉(zhuǎn)周期的措施杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務(wù)及步驟杜絕排隊及積壓找出完成主要工作任務(wù)更加有效的方法其他任何能減少錯誤的方法，也能節(jié)約返工所需的時間壓縮運轉(zhuǎn)周期的措施杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務(wù)降低產(chǎn)生誤差的方法簡化主要工作任務(wù)對誤差發(fā)生點的工作人員加強培訓提供書面工作守則或其它業(yè)務(wù)現(xiàn)場輔助材料將程序及格式標準化起來制定無失誤方法，為此往往要發(fā)動群眾獻技獻策降低產(chǎn)生誤差的方法簡化主要工作任務(wù)第六步測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善第六步所產(chǎn)生的信息：

供應(yīng)商A提供輸入的作用

供應(yīng)商B提供輸入的作用

集團/組織（處理系統(tǒng)）

產(chǎn)品/服務(wù)#1

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2

的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2產(chǎn)品/服務(wù)的狀態(tài)信息缺陷數(shù)測定總周期時間測定第六步測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善全面質(zhì)量管理單元四全面質(zhì)量管理單元四戴明質(zhì)量管理的14要點(1)企業(yè)要有堅定的目標(2)隨時吸收新原理和新方法(3)不要依賴檢驗來取得質(zhì)量，應(yīng)重視過程改進(4)采購不能以低價競標(5)堅持對整個系統(tǒng)的改進(6)建立崗位培訓機制戴明質(zhì)量管理的14要點(1)企業(yè)要有堅定的目標戴明質(zhì)量管理的14要點（續(xù)）(7)建立新的領(lǐng)導(dǎo)機制(8)消除員工的憂慮(9)消除部門之間的障礙(10)不要空提主張(11)消除數(shù)字限額，鼓勵員工創(chuàng)新(12)尊重員工的工作精神(13)促進教育(14)上層管理人員的貢獻戴明質(zhì)量管理的14要點（續(xù)）(7)建立新的領(lǐng)導(dǎo)機制(PDCA循環(huán))發(fā)現(xiàn)問題，找出原因為質(zhì)量改進制定計劃

按預(yù)定計劃組織實施計劃是否能夠運行找出偏差采取措施糾正進行改進1.計劃(Plan)2.實施(Do)3.研究/檢查(Study/Check)4.校正(Action)(PDCA循環(huán))1.計劃(Plan)2.實施(Do)3.什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管質(zhì)量成本外部損失內(nèi)部損失預(yù)防成本鑒定成本質(zhì)量成本外部損失TQM的要素高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用觀念和組織結(jié)構(gòu)的基本改變顧客的參與小組訪談(FocusGroup)質(zhì)量功能部署(QFD)連續(xù)不斷改進(Continualimprovement)TQM的要素高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用連續(xù)不斷改進一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進行永無止境改進的思想Kaizen:日本語中是連續(xù)改進的意思連續(xù)不斷改進一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進行永無止境改進的產(chǎn)生新觀念的方法頭腦風暴法(Brainstorming)質(zhì)量圈(Qualitycircles)采訪(Interviewing)比較基準(Benchmarking)產(chǎn)生新觀念的方法頭腦風暴法(Brainstorming)TQM的要素（續(xù)）為質(zhì)量而設(shè)計產(chǎn)品

高質(zhì)量的產(chǎn)品開始于高質(zhì)量的設(shè)計穩(wěn)健性設(shè)計(DesigningforRobustness)生產(chǎn)性設(shè)計(DesigningforProduction)可靠性設(shè)計(DesigningforReliability)TQM的要素（續(xù)）為質(zhì)量而設(shè)計產(chǎn)品TQM的要素（續(xù)）拓寬管理跨度，增進組織縱向交流減少勞動分工，促進跨功能團隊合作最大限度地向下委派權(quán)利和職責，確保對顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應(yīng)合作的伙伴關(guān)系業(yè)績獎勵機制比較基準(Benchmarking)與不斷改建TQM的要素（續(xù)）拓寬管理跨度，增進組織縱向交流管理層的作用具有責任感闡明企業(yè)的目標和價值交流在質(zhì)量控制與顧客對質(zhì)量要求和期望值之間起橋梁作用高層管理人員的作用管理層的作用具有責任感高層管理管理層的作用（續(xù)）做改進企業(yè)各方面的推動者是企業(yè)獲得成功的柱石承擔具體項目的管理責任負責跨部門的交流確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求負責最優(yōu)基準評價中層管理人員的作用管理層的作用（續(xù)）做改進企業(yè)各方面的推動者中層管理質(zhì)量管理的工具與方法單元六質(zhì)量管理的工具與方法單元六帕累特圖(Pareto)

圖說明階段時間跨度：1986年6月6日--10日姓名：劉小利日期：1986年6月19日來源：調(diào)查表H帕累特圖(Pareto)圖說帕累特圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)

圖說明階段時間跨度：1986年6月6日--10日姓名：劉小利日期：1986年6月19日來源：調(diào)查表H關(guān)鍵性的少數(shù)次要的多數(shù)帕累特圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)因果關(guān)系圖以某種規(guī)則的形式，對所有可能引起某一具體問題的原因進行鑒定。因果關(guān)系圖以某種規(guī)則的形式，對所有可能引起某一具體問題的原因因果關(guān)系圖的繪制過程步驟1：闡述問題近視近視環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面材料方面方法方面步驟2：繪制主要分支因果關(guān)系圖的繪制過程步驟1：闡述問題近視近視環(huán)境方面人為方面因果關(guān)系圖的繪制過程（續(xù)）步驟3：思考可能的因素近視人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害步驟4：掃描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解決的原因是什么？步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，由并改進效果檢查所確定的主要原因是否正確因果關(guān)系圖的繪制過程（續(xù)）步驟3：思考可能的因素近視人為方面因果關(guān)系圖示例材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度書本質(zhì)量坐車看書走路看書躺著看書距離過近看書方法不對長時間看書不休息近視分析患近視的原因因果關(guān)系圖示例材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小檢查表日期：1990年3月