現(xiàn)代質(zhì)量管理工具運(yùn)用培訓(xùn)課件

管理工具應(yīng)用提升主講人：師偉管理工具應(yīng)用提升主講人：師偉師偉老師個人簡介

師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗。

師老師長期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實務(wù)經(jīng)驗，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。

上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得——質(zhì)量的本質(zhì)其實是管理的整合，Office軟件的實質(zhì)其實是管理工具。

師偉老師個人簡介

師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運(yùn)作過程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項目。其結(jié)合現(xiàn)場的工作坊及互動教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來擔(dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場教學(xué)及實際案例，加上互動教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國質(zhì)量協(xié)會第六屆學(xué)術(shù)教育委員會委員。同時，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營商培訓(xùn)中獲得了好評。十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運(yùn)作過課程收益學(xué)習(xí)經(jīng)典管理工具幫助提高工作效率4課程收益學(xué)習(xí)經(jīng)典管理工具4課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具組合使用5課程大綱管理知識架構(gòu)5管理的定義同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程管理的衡量效果：目標(biāo)實現(xiàn)、高成就、是結(jié)果效率：資源利用、低消耗、是手段6管理的定義同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程6深入理解管理現(xiàn)代管理的焦點(diǎn)是提升標(biāo)準(zhǔn)化的程度標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)是公司選定的標(biāo)準(zhǔn)具體方法是用流程規(guī)范工作沒有測量就沒有改進(jìn)、改進(jìn)依托于測量7深入理解管理現(xiàn)代管理的焦點(diǎn)是提升標(biāo)準(zhǔn)化的程度7管理知識層次工具流程體系績效8管理知識層次工具流程體系績效8課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識提升相關(guān)意識工具使用基礎(chǔ)頭腦風(fēng)暴統(tǒng)計基礎(chǔ)經(jīng)典工具介紹工具組合使用9課程大綱管理知識架構(gòu)9管理工作的首要問題意識：對有關(guān)問題的認(rèn)知、反應(yīng)和采取的行動態(tài)度知識技能意識781009610管理工作的首要問題意識：對有關(guān)問題的認(rèn)知、反應(yīng)和采取的行動態(tài)意識要點(diǎn)顧客至上事實管理持續(xù)改進(jìn)要事為先減小誤差重視預(yù)防基于流程11意識要點(diǎn)顧客至上11顧客至上確認(rèn)誰是顧客顧客：接收產(chǎn)品的人產(chǎn)品：流程的結(jié)果明確顧客的需求確認(rèn)產(chǎn)品是否滿足顧客的需求顧客至上12顧客至上確認(rèn)誰是顧客顧客至上12

客戶流失的原因顧客至上13

客戶流失的原因顧客至上13事實管理處理問題時應(yīng)收集資料，客觀觀察問題事實和經(jīng)驗結(jié)合事實和經(jīng)驗才可以得出正確的判斷只憑主觀的經(jīng)驗進(jìn)行判斷是非常危險的重視數(shù)據(jù)事實管理14事實管理處理問題時應(yīng)收集資料，客觀觀察問題事實管理14數(shù)據(jù)準(zhǔn)則中肯可比準(zhǔn)確時效可靠清晰事實管理15數(shù)據(jù)準(zhǔn)則中肯事實管理15PDCA循環(huán)P Plan 策劃D Do 實施C Check 檢查A Action 改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)16PDCA循環(huán)P Plan 策劃持續(xù)改進(jìn)16要事為先原理從大問題著手比從小問題著手更有效因此要首先明確什么是大問題確定大問題的經(jīng)典工具柏拉圖矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣圖因果矩陣要事為先17要事為先原理要事為先17經(jīng)典排序工具弱弱強(qiáng)強(qiáng)柏拉圖因果矩陣矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法指標(biāo)獨(dú)立性指標(biāo)差異性18經(jīng)典排序工具弱弱強(qiáng)強(qiáng)柏拉圖因果矩陣矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法指標(biāo)獨(dú)柏拉圖表現(xiàn)各項目頻度降序排列及累積比例二八原則要事為先柏拉圖19柏拉圖表現(xiàn)各項目頻度降序排列及累積比例柏拉圖19ABC分析法A類0~70%，主要影響因素B類70~90%，次要影響因素C類90~100%，一般影響因素ABC的劃分不是絕對的柏拉圖20ABC分析法A類ABC的劃分不是絕對的柏拉圖20練習(xí)張女士結(jié)婚五年以來與丈夫發(fā)生糾紛如下不做家務(wù) 28次深夜不歸 5次不良嗜好 5次沒送禮物 1次胡亂花錢 3次婆媳關(guān)系 50次異性交往 8次請制作柏拉圖并用ABC法分析柏拉圖21練習(xí)張女士結(jié)婚五年以來與丈夫發(fā)生糾紛如下柏拉圖21矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisChart）用于排定優(yōu)先級、做多目標(biāo)決策量化表示各元素的關(guān)系，更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果矩陣數(shù)據(jù)分析法22矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAna練習(xí)矩陣數(shù)據(jù)分析法23練習(xí)矩陣數(shù)據(jù)分析法23員工的關(guān)注點(diǎn)矩陣數(shù)據(jù)分析法24員工的關(guān)注點(diǎn)矩陣數(shù)據(jù)分析法24員工的關(guān)注點(diǎn)25員工的關(guān)注點(diǎn)25矩陣圖矩陣圖（MatrixDiagram）顯示不同系列指標(biāo)之間的相關(guān)性矩陣圖26矩陣圖矩陣圖（MatrixDiagram）矩陣圖26練習(xí)請列出以上培訓(xùn)課程和人員之間的相關(guān)性并指出哪些課程最為急迫哪些人最需要培訓(xùn)矩陣圖27練習(xí)請列出以上培訓(xùn)課程和人員之間的相關(guān)性并指出矩陣圖27因果矩陣教材講師學(xué)員教具教室學(xué)員收獲課堂秩序培訓(xùn)進(jìn)度1046客戶打分935887863422342132154122605828因果矩陣教材講師學(xué)員教具教室學(xué)員收獲課堂秩序培訓(xùn)進(jìn)度1046誤差任何事物都有誤差誤差會產(chǎn)生浪費(fèi)誤差有兩種系統(tǒng)誤差偶然誤差消滅系統(tǒng)誤差的方法準(zhǔn)確把握需求良好的設(shè)計策劃降低偶然誤差的方法增大數(shù)據(jù)樣本量頭腦風(fēng)暴減小誤差29誤差任何事物都有誤差減小誤差29重視預(yù)防兩種問題預(yù)防法先行預(yù)防預(yù)防再次發(fā)生重視預(yù)防30重視預(yù)防兩種問題預(yù)防法重視預(yù)防30過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的過程（流程，process）將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動一個過程的輸入通常是其他過程的輸出過程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式基于流程31過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的基于流程31體系—流程—文件基于流程32體系—流程—文件基于流程32過程、流程（程序）和系統(tǒng)基于流程33過程、流程（程序）和系統(tǒng)基于流程33流程的必然性34流程的必然性34以流程為中心以流程結(jié)果為激勵依據(jù)組織扁平化信息化流程管理的原則業(yè)務(wù)運(yùn)營以流程為中心，不再以職能部門為中心薪酬評定的標(biāo)準(zhǔn)不再是行政級別，而是流程的結(jié)果有效減少流程步驟，降低運(yùn)營成本，提升運(yùn)營效率通過信息化平臺促進(jìn)流程運(yùn)營周期大幅度降低35以流程為中心以流程結(jié)果為激勵依據(jù)組織扁平化信息化流程管理的原企業(yè)——組織結(jié)構(gòu)視角董事長總裁研發(fā)體系銷售體系市場體系物流體系人事行政體系財務(wù)體系企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部審計部運(yùn)營辦公室36企業(yè)——組織結(jié)構(gòu)視角董事長總裁研發(fā)銷售市場物流人事行政財務(wù)企企業(yè)——關(guān)鍵流程視角市場人事行政、財務(wù)銷售研發(fā)物流戰(zhàn)略、質(zhì)量37企業(yè)——關(guān)鍵流程視角市場人事行政、財務(wù)銷售研發(fā)物流戰(zhàn)略、質(zhì)量控制流程核心流程支持流程企業(yè)——高端流程視角市場管理產(chǎn)品研發(fā)銷售管理供應(yīng)鏈管理客戶服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃運(yùn)營監(jiān)控質(zhì)量管理財務(wù)管理HR管理行政管理法務(wù)管理辦公管理企業(yè)文化管理顧客需求顧客滿意外部關(guān)系管理IT支撐38控制流程核心流程支持流程企業(yè)——高端流程視角市場管理產(chǎn)品研發(fā)流程的分類核心流程控制流程支持流程39流程的分類核心流程39再增值后的輸出增值后的輸出流程的增值隨時間增值原始輸入40再增值后的輸出增值后的輸出流程的增值隨時間增值原始輸入40流程的分級41流程的分級41討論現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展初期就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程管理？流程開發(fā)應(yīng)該和IT化同時進(jìn)行？流程管理可以完全消除個人的影響？為什么現(xiàn)代企業(yè)管理都強(qiáng)調(diào)流程而淡化部門？流程化的組織至少有什么特征？是否可以以部門為單位進(jìn)行流程分析？日常工作中應(yīng)該如何對待流程？流程的績效指標(biāo)都有哪些？42討論現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展初期就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程管理？42流程意識流程是管理的基準(zhǔn)，是工作方法的首選當(dāng)流程無法執(zhí)行時允許變通，但前提是獲得必要的授權(quán)向流程主管反饋43流程意識流程是管理的基準(zhǔn)，是工作方法的首選43優(yōu)秀流程的基本特征維度流程產(chǎn)出流程速度流程指標(biāo)流程成本流程彈性結(jié)論多快好?。`活各維度對立統(tǒng)一44優(yōu)秀流程的基本特征維度44流程優(yōu)化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除簡化整合均衡過量產(chǎn)出、等待、不必要的傳遞、重復(fù)加工、多余的信息載體、重復(fù)活動、過量的內(nèi)部控制、過度協(xié)調(diào)表格（重復(fù)信息）、程序、溝通、顧客接觸點(diǎn)活動、團(tuán)隊、顧客、供應(yīng)商并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點(diǎn)、提高效率自動化數(shù)據(jù)收集/傳送/分析，臟/累/難/險/枯燥作業(yè)。環(huán)境、人45流程優(yōu)化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除簡化整合均討論來料檢驗流程電話支持流程文具采購流程酒店退房流程物料報廢流程辦公設(shè)備維修流程描述流程關(guān)鍵角色和動作設(shè)計流程主要指標(biāo)給出流程改進(jìn)方向46討論來料檢驗流程描述流程關(guān)鍵角色和動作46流程能力的發(fā)展演進(jìn)經(jīng)驗級職能級規(guī)范級可度量級標(biāo)桿級47流程能力的發(fā)展演進(jìn)經(jīng)驗級職能級規(guī)范級可度量級標(biāo)桿級47課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識提升相關(guān)意識工具使用基礎(chǔ)頭腦風(fēng)暴統(tǒng)計基礎(chǔ)經(jīng)典工具介紹工具組合使用48課程大綱管理知識架構(gòu)48集思廣益多種發(fā)言方式卡片發(fā)言輪流發(fā)言自由發(fā)言直到無人發(fā)言拒絕評判取長補(bǔ)短鼓勵發(fā)散多多益善頭腦風(fēng)暴49集思廣益多種發(fā)言方式頭腦風(fēng)暴49會議成員參加者規(guī)模適當(dāng)人人平等主持人保持熱烈氣氛鼓勵積極參與保證會議方向記錄員主持人兼任或另設(shè)公開記錄每一觀點(diǎn)頭腦風(fēng)暴50會議成員參加者頭腦風(fēng)暴50頭腦風(fēng)暴的成敗因素成功因素確定議題會前準(zhǔn)備確定人選明確分工規(guī)定紀(jì)律掌握時間失敗因素不能建立平等的會議氛圍有人不敢或不愿暢所欲言主持人能力不強(qiáng)與會人員不恰當(dāng)頭腦風(fēng)暴51頭腦風(fēng)暴的成敗因素成功因素失敗因素頭腦風(fēng)暴51練習(xí)城市汽車擁堵頭腦風(fēng)暴52練習(xí)城市汽車擁堵頭腦風(fēng)暴52課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識提升相關(guān)意識工具使用基礎(chǔ)頭腦風(fēng)暴統(tǒng)計基礎(chǔ)經(jīng)典工具介紹工具組合使用53課程大綱管理知識架構(gòu)53誤差（波動）偶然誤差可減小但不可消除系統(tǒng)誤差可消除54誤差（波動）偶然誤差54連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)定量信息含量大離散數(shù)據(jù)定性信息含量小55連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)55判斷數(shù)據(jù)屬性銷售訂單準(zhǔn)確度數(shù)據(jù)輸入準(zhǔn)確度銷售地區(qū)用通規(guī)測量得到的孔徑用卡尺測量得到的孔徑客戶熱線對話時間空調(diào)制冷劑的重量一批顧客中不滿意的人數(shù)一批顧客中不滿意的比例56判斷數(shù)據(jù)屬性銷售訂單準(zhǔn)確度56數(shù)據(jù)的居中程度和離散程度主要的居中指標(biāo)平均值 數(shù)據(jù)集的平均值中位數(shù) 數(shù)據(jù)排序后得到的中間數(shù)眾數(shù) 數(shù)據(jù)集中最頻繁出現(xiàn)的值主要的離散指標(biāo)極差 數(shù)據(jù)集中最大值與最小值的差值方差 與平均值間距的平方和的平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差 方差的平方根57數(shù)據(jù)的居中程度和離散程度主要的居中指標(biāo)57正態(tài)曲線大多數(shù)（但不是所有）數(shù)據(jù)符合正態(tài)分布58正態(tài)曲線大多數(shù)（但不是所有）數(shù)據(jù)符合正態(tài)分布58數(shù)據(jù)挖掘簡介數(shù)據(jù)挖掘（DataMining）的概念從數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)中揭示出隱含的、未知的并有潛在價值的信息決策支持，基于人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、模式識別、統(tǒng)計學(xué)、數(shù)據(jù)庫、可視化技術(shù)等，高度自動化地分析企業(yè)的數(shù)據(jù)，做出歸納性的推理，從中挖掘出潛在的模式，幫助做出正確的決策59數(shù)據(jù)挖掘簡介數(shù)據(jù)挖掘（DataMining）的概念59數(shù)據(jù)挖掘主要動作分類估值預(yù)測關(guān)聯(lián)聚集可視化描述60數(shù)據(jù)挖掘主要動作分類60課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具分類常見簡單工具復(fù)雜工具舉例工具組合使用61課程大綱管理知識架構(gòu)61工具分類簡單工具復(fù)雜工具外部資源62工具分類簡單工具62課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具分類常見簡單工具復(fù)雜工具舉例工具組合使用63課程大綱管理知識架構(gòu)63常見簡單工具分層法檢查表因果圖直方圖散布圖柏拉圖控制圖親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)分析法64常見簡單工具分層法親和圖64檢查表檢查表系統(tǒng)收集資料，確認(rèn)事實并初步分析為了便于收集，盡量避免用文字記錄需注明收集人、時間、場所、范圍等65檢查表檢查表系統(tǒng)收集資料，確認(rèn)事實并初步分析65分層法分類整理收集到的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)之前也可使用分層法66分層法分類整理收集到的數(shù)據(jù)分層法66因果圖透過癥狀看原因透過現(xiàn)象看本質(zhì)因果圖67因果圖透過癥狀看原因因果圖67制作方法確定具體問題并在右端標(biāo)明，一個問題一個圖按照一定的模型（如5M1E、4P）列出問題逐層深化細(xì)化原因，直到能具體實施確定主因（一般4～6個）因果圖68制作方法確定具體問題并在右端標(biāo)明，一個問題一個圖因果圖685M1E和4P5M1E人、機(jī)、料、法、環(huán)、測通常用在生產(chǎn)類問題4P人、政策、流程、場所通常用在服務(wù)類和管理類問題人員Man環(huán)境Environment機(jī)器Machine材料Materials方法Methods測量Measurement人員People政策Policy流程Process場所Place因果圖695M1E和4P5M1E4P人員環(huán)境機(jī)器材料方法測量Measu因果圖標(biāo)準(zhǔn)模板因果圖70因果圖標(biāo)準(zhǔn)模板因果圖70將數(shù)據(jù)按順序等距分組，體現(xiàn)各組內(nèi)頻數(shù)的柱狀圖輪廓符合正態(tài)分布曲線說明處于穩(wěn)定狀態(tài)通過異常輪廓形狀分析可定位異常的原因直方圖直方圖71將數(shù)據(jù)按順序等距分組，體現(xiàn)各組內(nèi)頻數(shù)的柱狀圖直方圖直方圖71散布圖研究兩個特性之的內(nèi)在關(guān)系坐標(biāo)軸分別表示結(jié)果特性和原因特性使得解決問題時找出強(qiáng)相關(guān)的原因散布圖72散布圖研究兩個特性之的內(nèi)在關(guān)系散布圖72控制圖控制圖簡介統(tǒng)計過程控制（SPC）中應(yīng)用最廣泛的統(tǒng)計技術(shù)監(jiān)控過程，強(qiáng)調(diào)預(yù)防需確定中心線CL、上控制線UCL和下控制線LCLLCLCLUCL73控制圖控制圖簡介統(tǒng)計過程控制（SPC）中應(yīng)用最廣泛的統(tǒng)計技術(shù)控制圖異常1個點(diǎn)落在A區(qū)以外連續(xù)9點(diǎn)落在中心線同一側(cè)連續(xù)6點(diǎn)遞增或遞減連續(xù)14點(diǎn)中相鄰點(diǎn)交替上下連續(xù)3點(diǎn)中有2點(diǎn)落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外連續(xù)5點(diǎn)中有4點(diǎn)落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外連續(xù)15點(diǎn)落在中心線兩側(cè)的C區(qū)以外連續(xù)8點(diǎn)落在中心線兩側(cè)且無一在C區(qū)以內(nèi)控制圖74控制圖異常1個點(diǎn)落在A區(qū)以外控制圖74親和圖親和圖法（AffinityDiagram）將收集到的資料按親和性歸納、整理、匯總使問題明確化，統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作識別所有的相關(guān)因素親和圖75親和圖親和圖法（AffinityDiagram）親和圖75做法在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）組員輪流對這些卡片歸類，直到取得共識為每組卡片制作標(biāo)題卡、完成繪圖親和圖76做法在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）親和圖76系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法（SystematicDiagram）列出解決問題的步驟，類似項目管理的WBS系統(tǒng)地展開目的與措施，以明確問題的重點(diǎn)系統(tǒng)圖77系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法（SystematicDiagram）系統(tǒng)圖箭條圖箭條圖（ArrowDiagramMethod，ADM)考慮可行步驟、確定最適合的計劃箭條圖78箭條圖箭條圖（ArrowDiagramMethod，ADPDPC法過程決策程序圖（ProcessDecisionProgramChart）預(yù)測可能風(fēng)險并提出應(yīng)變計劃PDPC法79PDPC法過程決策程序圖（ProcessDecision課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具分類常見簡單工具復(fù)雜工具舉例工具組合使用80課程大綱管理知識架構(gòu)80質(zhì)量屋（QFD）質(zhì)量屋也稱質(zhì)量表，是一種形象直觀的二元矩陣展開圖表。這些矩陣和圖表很像房屋，稱為質(zhì)量屋QFD利用質(zhì)量屋的形式，量化分析顧客需求與質(zhì)量特性之間的關(guān)系，找出對顧客需求貢獻(xiàn)最大的質(zhì)量特性（關(guān)鍵質(zhì)量特性），指導(dǎo)設(shè)計人員抓住主要矛盾，確保滿足顧客需要并一次成功81質(zhì)量屋（QFD）質(zhì)量屋也稱質(zhì)量表，是一種形象直觀的二元矩陣展4特性關(guān)系矩陣2特性展開表3需求與特性的關(guān)系矩陣6特性競爭評估（特性重要度，設(shè)計目標(biāo)值）1市場需求展開表5市場競爭評估（工作計劃）質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)82423615質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)821、需求（左墻）顧客需求往往是籠統(tǒng)的、定性的，有些意見可能比較片面盡可能完整、及時地收集第一手市場信息，進(jìn)行整理、加工和提煉，形成系統(tǒng)、有層次、有條理、有前瞻性的顧客需求企業(yè)正確制定產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、設(shè)定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)831、需求（左墻）顧客需求往往是籠統(tǒng)的、定性的，有些意見可能比1、需求（左墻）顧客需求的整理包含客戶需求概括、合并和分類。用親和圖把相關(guān)的客戶需求分到同一類中，并盡量用客戶的語言給每類冠以類名，如有必要，可逐次進(jìn)行分類成組，提取前兩級或前三級顧客需求即可需求特征創(chuàng)造性：從產(chǎn)品整體著眼，而不是從現(xiàn)有產(chǎn)品的零件及工藝的技術(shù)要求中總結(jié)，以免限制產(chǎn)品的設(shè)計方案，影響創(chuàng)造力發(fā)揮針對性：即質(zhì)量特性是針對對應(yīng)的質(zhì)量需求而確定的獨(dú)立性：同一級的質(zhì)量特性應(yīng)相互獨(dú)立可測量性：應(yīng)便于提出量化的指標(biāo)，以便對該質(zhì)量特性進(jìn)行控制全局性：質(zhì)量特性的組合應(yīng)是全面系統(tǒng)的重要度打分1分：不影響功能實現(xiàn)的需求2分：不影響主要功能實現(xiàn)的需求3分：比較重要的影響功能實現(xiàn)的需求4分：重要的影響功能實現(xiàn)的需求5分：基本的、涉及安全的、特別重要的需求841、需求（左墻）顧客需求的整理842、特性（天花板）從技術(shù)角度，提出對產(chǎn)品的要求（工程措施），明確產(chǎn)品應(yīng)具備的特性，整理后填入天花板852、特性（天花板）從技術(shù)角度，提出對產(chǎn)品的要求（工程措施），對需求與特性的相互關(guān)系打分，計算各項特性的重要度關(guān)系矩陣的評審原則無空行。若某需求與所有特性都是空白或弱相關(guān)，應(yīng)補(bǔ)充新特性無空列。若某特性與所有需求都是空白或弱相關(guān)，該特性應(yīng)剔除關(guān)系符號的填充率一般在25～40%之間。若某需求與大多數(shù)特性都強(qiáng)相關(guān)，則該需求是高一級的需求，應(yīng)將其分解為子特性關(guān)系符號不能僅在對角線上。否則檢查需求中是否混有特性計算各項特性的重要度，確定關(guān)鍵特性關(guān)鍵特性的重要度應(yīng)明顯高于一般特性通常將重要度高于所有特性均值1.25倍以上的特性列為關(guān)鍵特性3、需求&特性關(guān)系矩陣（房間）86對需求與特性的相互關(guān)系打分，計算各項特性的重要度3、需求&特3、需求&特性關(guān)系矩陣（房間）打分規(guī)則1：有微弱影響3：有一定影響5：存在密切的關(guān)系7：存在比較密切的關(guān)系9：存在非常密切的關(guān)系也可以采用三個等級（對應(yīng)分值1、5、9）1：符號△2：符號○3：符號◎873、需求&特性關(guān)系矩陣（房間）打分規(guī)則87例：酒店的需求&特性關(guān)系矩陣88例：酒店的需求&特性關(guān)系矩陣884、特性間交互評估（屋頂）◎：強(qiáng)正相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間存在很強(qiáng)的互相疊加的作用○：正相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間存在相互加強(qiáng)、互相疊加的作用×：負(fù)相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間存在相互減弱、互相抵消的作用#：強(qiáng)負(fù)相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間的作用強(qiáng)烈排斥，有很大矛盾空白該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間不存在交互作用894、特性間交互評估（屋頂）◎：強(qiáng)正相關(guān)895、市場競爭評價（右墻）對比客戶需求、公司水平、對手水平1分：無競爭能力可言，產(chǎn)品積壓，無銷路2分：競爭能力低下，市場占有份額遞減3分：可以進(jìn)入市場，但并不具有明顯優(yōu)勢4分：在國內(nèi)競爭中具有優(yōu)勢5分：在國內(nèi)競爭中具有明顯優(yōu)勢，并具有一定的國際競爭列出該項目指標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)形成工作計劃905、市場競爭評價（右墻）對比客戶需求、公司水平、對手水平905、市場競爭評價（右墻）評定現(xiàn)有產(chǎn)品和競爭對手產(chǎn)品的競爭力，評估它們對各項顧客需求的滿足程度，量化打分對新產(chǎn)品的市場競爭能力進(jìn)行定位計算新產(chǎn)品的競爭力水平提高率（新產(chǎn)品市場競爭力/現(xiàn)有產(chǎn)品市場競爭力）確定產(chǎn)品特性點(diǎn)為使新產(chǎn)品具有鮮明的特色，在設(shè)計中突出對某項顧客需求的滿足程度，為此引入產(chǎn)品特性如果要重點(diǎn)突出對某項顧客需求的滿足程度，該系數(shù)為1.5；如果只是一般突出，該系數(shù)為1.2修正顧客需求的重要度。絕對權(quán)重＝原重要度×水平提高率×產(chǎn)品特性點(diǎn)相對權(quán)重是每項絕對權(quán)重占絕對權(quán)重總和的百分比質(zhì)量屋中用修正后的相對權(quán)重代替原有的重要度值915、市場競爭評價（右墻）評定現(xiàn)有產(chǎn)品和競爭對手產(chǎn)品的競爭力，6、特性競爭評價（地板）結(jié)合屋頂確定特性優(yōu)先級結(jié)合成本、資源、進(jìn)度等限制，參照業(yè)界標(biāo)桿確定設(shè)計目標(biāo)，以開發(fā)世界領(lǐng)先和國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品對于重要度高或差異化的特性取值要高標(biāo)準(zhǔn)，必要時對為此導(dǎo)致的成本和工作量的增加尋求管理層支持對彼此負(fù)相關(guān)或強(qiáng)負(fù)相關(guān)的特性確定技術(shù)指標(biāo)時應(yīng)權(quán)衡，因為它們相互矛盾，不可能都按高標(biāo)準(zhǔn)取值如受到本企業(yè)技術(shù)條件限制，則特性的指標(biāo)設(shè)定要實事求是，著眼于總體方案的優(yōu)化對重要度不高的特性，應(yīng)結(jié)合成本控制適當(dāng)取舍打分規(guī)則同右墻926、特性競爭評價（地板）結(jié)合屋頂確定特性優(yōu)先級92案例：香煙開發(fā)QFD93案例：香煙開發(fā)QFD93案例：某產(chǎn)品競爭指數(shù)分析94案例：某產(chǎn)品競爭指數(shù)分析94課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具組合使用95課程大綱管理知識架構(gòu)95常見改進(jìn)模式D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根本原因D5確認(rèn)永久措施D6實施永久措施D7預(yù)防再發(fā)生D8小組祝賀PDCA定義D測量M分析A改進(jìn)I控制C1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固96常見改進(jìn)模式D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根本考慮維度結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和部門定位選題（易得到領(lǐng)導(dǎo)支持）從管理現(xiàn)場的問題選題從用戶不滿意中去選題問題主要來自：效率、浪費(fèi)、成本、設(shè)備指標(biāo)、服務(wù)等注意事項課題宜小不宜大課題名稱應(yīng)直觀選題理由數(shù)據(jù)化1、選擇課題1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA97考慮維度1、選擇課題1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、為目標(biāo)值的確定提供充分的依據(jù)注意事項用數(shù)據(jù)說話不僅收集已有數(shù)據(jù)，更要現(xiàn)場調(diào)研2、現(xiàn)狀調(diào)查1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA98為目標(biāo)值的確定提供充分的依據(jù)2、現(xiàn)狀調(diào)查1、選擇課題2、現(xiàn)狀確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據(jù)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則Specific 明確的Measurable 可測的Attainable 可達(dá)的Relevant 相關(guān)的TimeTable 有時限的3、設(shè)定目標(biāo)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA99確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據(jù)3、設(shè)定目標(biāo)注意事項針對存在的問題來分析要展示問題的全貌（5M1E、4P等）分析應(yīng)系統(tǒng)、徹底抓大放小4、分析原因1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA100注意事項4、分析原因1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、針對確定的每條主要原因制訂對策針對每一條主因，從各個角度提出改進(jìn)對策結(jié)合可行性、有效性、經(jīng)濟(jì)性確定具體對策制定對策表（5W1H）和甘特圖5、制定對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA101針對確定的每條主要原因制訂對策5、制定對策1、選擇課題2、現(xiàn)執(zhí)行力應(yīng)得到保證組長應(yīng)檢查實施進(jìn)程，如遇困難應(yīng)組織討論解決或修訂對策做好記錄，以備整理成果報告6、實施對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA102執(zhí)行力應(yīng)得到保證6、實施對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定收集數(shù)據(jù)與目標(biāo)比較以評估實施效果達(dá)標(biāo)則進(jìn)入總結(jié)階段未達(dá)標(biāo)應(yīng)分析原因開始再循環(huán)，直到達(dá)標(biāo)效益評估經(jīng)濟(jì)效益可鼓舞士氣，注意應(yīng)減去課題經(jīng)費(fèi)有的課題的價值主要體現(xiàn)為社會效益7、檢查效果1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA103收集數(shù)據(jù)與目標(biāo)比較以評估實施效果7、檢查效果1、選擇課題2、維持效果并防止問題的再發(fā)生有效對策標(biāo)準(zhǔn)化的固化有效對策的現(xiàn)場推進(jìn)有效對策的跟蹤總結(jié)回顧及今后打算盤點(diǎn)無形成果（意識、能力、知識、信心、團(tuán)隊精神等）盤點(diǎn)問題的解決情況盤點(diǎn)活動的得失持續(xù)改進(jìn)、提出下一個課題8、總結(jié)鞏固1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA104維持效果并防止問題的再發(fā)生8、總結(jié)鞏固1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)個人的智慧，僅是草尖露珠集體的智慧，才是長河流水精彩瞬間WonderfulMoment個人的智慧，僅是草尖露珠精彩瞬間Wonderful感謝聆聽~掃二維碼關(guān)注公眾號106感謝聆聽~掃二維碼關(guān)注公眾號106管理工具應(yīng)用提升主講人：師偉管理工具應(yīng)用提升主講人：師偉師偉老師個人簡介

師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗。

師老師長期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實務(wù)經(jīng)驗，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。

上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得——質(zhì)量的本質(zhì)其實是管理的整合，Office軟件的實質(zhì)其實是管理工具。

師偉老師個人簡介

師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運(yùn)作過程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項目。其結(jié)合現(xiàn)場的工作坊及互動教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來擔(dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場教學(xué)及實際案例，加上互動教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國質(zhì)量協(xié)會第六屆學(xué)術(shù)教育委員會委員。同時，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營商培訓(xùn)中獲得了好評。十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運(yùn)作過課程收益學(xué)習(xí)經(jīng)典管理工具幫助提高工作效率110課程收益學(xué)習(xí)經(jīng)典管理工具4課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具組合使用111課程大綱管理知識架構(gòu)5管理的定義同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程管理的衡量效果：目標(biāo)實現(xiàn)、高成就、是結(jié)果效率：資源利用、低消耗、是手段112管理的定義同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程6深入理解管理現(xiàn)代管理的焦點(diǎn)是提升標(biāo)準(zhǔn)化的程度標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)是公司選定的標(biāo)準(zhǔn)具體方法是用流程規(guī)范工作沒有測量就沒有改進(jìn)、改進(jìn)依托于測量113深入理解管理現(xiàn)代管理的焦點(diǎn)是提升標(biāo)準(zhǔn)化的程度7管理知識層次工具流程體系績效114管理知識層次工具流程體系績效8課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識提升相關(guān)意識工具使用基礎(chǔ)頭腦風(fēng)暴統(tǒng)計基礎(chǔ)經(jīng)典工具介紹工具組合使用115課程大綱管理知識架構(gòu)9管理工作的首要問題意識：對有關(guān)問題的認(rèn)知、反應(yīng)和采取的行動態(tài)度知識技能意識7810096116管理工作的首要問題意識：對有關(guān)問題的認(rèn)知、反應(yīng)和采取的行動態(tài)意識要點(diǎn)顧客至上事實管理持續(xù)改進(jìn)要事為先減小誤差重視預(yù)防基于流程117意識要點(diǎn)顧客至上11顧客至上確認(rèn)誰是顧客顧客：接收產(chǎn)品的人產(chǎn)品：流程的結(jié)果明確顧客的需求確認(rèn)產(chǎn)品是否滿足顧客的需求顧客至上118顧客至上確認(rèn)誰是顧客顧客至上12

客戶流失的原因顧客至上119

客戶流失的原因顧客至上13事實管理處理問題時應(yīng)收集資料，客觀觀察問題事實和經(jīng)驗結(jié)合事實和經(jīng)驗才可以得出正確的判斷只憑主觀的經(jīng)驗進(jìn)行判斷是非常危險的重視數(shù)據(jù)事實管理120事實管理處理問題時應(yīng)收集資料，客觀觀察問題事實管理14數(shù)據(jù)準(zhǔn)則中肯可比準(zhǔn)確時效可靠清晰事實管理121數(shù)據(jù)準(zhǔn)則中肯事實管理15PDCA循環(huán)P Plan 策劃D Do 實施C Check 檢查A Action 改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)122PDCA循環(huán)P Plan 策劃持續(xù)改進(jìn)16要事為先原理從大問題著手比從小問題著手更有效因此要首先明確什么是大問題確定大問題的經(jīng)典工具柏拉圖矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣圖因果矩陣要事為先123要事為先原理要事為先17經(jīng)典排序工具弱弱強(qiáng)強(qiáng)柏拉圖因果矩陣矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法指標(biāo)獨(dú)立性指標(biāo)差異性124經(jīng)典排序工具弱弱強(qiáng)強(qiáng)柏拉圖因果矩陣矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法指標(biāo)獨(dú)柏拉圖表現(xiàn)各項目頻度降序排列及累積比例二八原則要事為先柏拉圖125柏拉圖表現(xiàn)各項目頻度降序排列及累積比例柏拉圖19ABC分析法A類0~70%，主要影響因素B類70~90%，次要影響因素C類90~100%，一般影響因素ABC的劃分不是絕對的柏拉圖126ABC分析法A類ABC的劃分不是絕對的柏拉圖20練習(xí)張女士結(jié)婚五年以來與丈夫發(fā)生糾紛如下不做家務(wù) 28次深夜不歸 5次不良嗜好 5次沒送禮物 1次胡亂花錢 3次婆媳關(guān)系 50次異性交往 8次請制作柏拉圖并用ABC法分析柏拉圖127練習(xí)張女士結(jié)婚五年以來與丈夫發(fā)生糾紛如下柏拉圖21矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisChart）用于排定優(yōu)先級、做多目標(biāo)決策量化表示各元素的關(guān)系，更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果矩陣數(shù)據(jù)分析法128矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAna練習(xí)矩陣數(shù)據(jù)分析法129練習(xí)矩陣數(shù)據(jù)分析法23員工的關(guān)注點(diǎn)矩陣數(shù)據(jù)分析法130員工的關(guān)注點(diǎn)矩陣數(shù)據(jù)分析法24員工的關(guān)注點(diǎn)131員工的關(guān)注點(diǎn)25矩陣圖矩陣圖（MatrixDiagram）顯示不同系列指標(biāo)之間的相關(guān)性矩陣圖132矩陣圖矩陣圖（MatrixDiagram）矩陣圖26練習(xí)請列出以上培訓(xùn)課程和人員之間的相關(guān)性并指出哪些課程最為急迫哪些人最需要培訓(xùn)矩陣圖133練習(xí)請列出以上培訓(xùn)課程和人員之間的相關(guān)性并指出矩陣圖27因果矩陣教材講師學(xué)員教具教室學(xué)員收獲課堂秩序培訓(xùn)進(jìn)度1046客戶打分9358878634223421321541226058134因果矩陣教材講師學(xué)員教具教室學(xué)員收獲課堂秩序培訓(xùn)進(jìn)度1046誤差任何事物都有誤差誤差會產(chǎn)生浪費(fèi)誤差有兩種系統(tǒng)誤差偶然誤差消滅系統(tǒng)誤差的方法準(zhǔn)確把握需求良好的設(shè)計策劃降低偶然誤差的方法增大數(shù)據(jù)樣本量頭腦風(fēng)暴減小誤差135誤差任何事物都有誤差減小誤差29重視預(yù)防兩種問題預(yù)防法先行預(yù)防預(yù)防再次發(fā)生重視預(yù)防136重視預(yù)防兩種問題預(yù)防法重視預(yù)防30過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的過程（流程，process）將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動一個過程的輸入通常是其他過程的輸出過程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式基于流程137過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的基于流程31體系—流程—文件基于流程138體系—流程—文件基于流程32過程、流程（程序）和系統(tǒng)基于流程139過程、流程（程序）和系統(tǒng)基于流程33流程的必然性140流程的必然性34以流程為中心以流程結(jié)果為激勵依據(jù)組織扁平化信息化流程管理的原則業(yè)務(wù)運(yùn)營以流程為中心，不再以職能部門為中心薪酬評定的標(biāo)準(zhǔn)不再是行政級別，而是流程的結(jié)果有效減少流程步驟，降低運(yùn)營成本，提升運(yùn)營效率通過信息化平臺促進(jìn)流程運(yùn)營周期大幅度降低141以流程為中心以流程結(jié)果為激勵依據(jù)組織扁平化信息化流程管理的原企業(yè)——組織結(jié)構(gòu)視角董事長總裁研發(fā)體系銷售體系市場體系物流體系人事行政體系財務(wù)體系企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部審計部運(yùn)營辦公室142企業(yè)——組織結(jié)構(gòu)視角董事長總裁研發(fā)銷售市場物流人事行政財務(wù)企企業(yè)——關(guān)鍵流程視角市場人事行政、財務(wù)銷售研發(fā)物流戰(zhàn)略、質(zhì)量143企業(yè)——關(guān)鍵流程視角市場人事行政、財務(wù)銷售研發(fā)物流戰(zhàn)略、質(zhì)量控制流程核心流程支持流程企業(yè)——高端流程視角市場管理產(chǎn)品研發(fā)銷售管理供應(yīng)鏈管理客戶服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃運(yùn)營監(jiān)控質(zhì)量管理財務(wù)管理HR管理行政管理法務(wù)管理辦公管理企業(yè)文化管理顧客需求顧客滿意外部關(guān)系管理IT支撐144控制流程核心流程支持流程企業(yè)——高端流程視角市場管理產(chǎn)品研發(fā)流程的分類核心流程控制流程支持流程145流程的分類核心流程39再增值后的輸出增值后的輸出流程的增值隨時間增值原始輸入146再增值后的輸出增值后的輸出流程的增值隨時間增值原始輸入40流程的分級147流程的分級41討論現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展初期就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程管理？流程開發(fā)應(yīng)該和IT化同時進(jìn)行？流程管理可以完全消除個人的影響？為什么現(xiàn)代企業(yè)管理都強(qiáng)調(diào)流程而淡化部門？流程化的組織至少有什么特征？是否可以以部門為單位進(jìn)行流程分析？日常工作中應(yīng)該如何對待流程？流程的績效指標(biāo)都有哪些？148討論現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展初期就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程管理？42流程意識流程是管理的基準(zhǔn)，是工作方法的首選當(dāng)流程無法執(zhí)行時允許變通，但前提是獲得必要的授權(quán)向流程主管反饋149流程意識流程是管理的基準(zhǔn)，是工作方法的首選43優(yōu)秀流程的基本特征維度流程產(chǎn)出流程速度流程指標(biāo)流程成本流程彈性結(jié)論多快好?。`活各維度對立統(tǒng)一150優(yōu)秀流程的基本特征維度44流程優(yōu)化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除簡化整合均衡過量產(chǎn)出、等待、不必要的傳遞、重復(fù)加工、多余的信息載體、重復(fù)活動、過量的內(nèi)部控制、過度協(xié)調(diào)表格（重復(fù)信息）、程序、溝通、顧客接觸點(diǎn)活動、團(tuán)隊、顧客、供應(yīng)商并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點(diǎn)、提高效率自動化數(shù)據(jù)收集/傳送/分析，臟/累/難/險/枯燥作業(yè)。環(huán)境、人151流程優(yōu)化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除簡化整合均討論來料檢驗流程電話支持流程文具采購流程酒店退房流程物料報廢流程辦公設(shè)備維修流程描述流程關(guān)鍵角色和動作設(shè)計流程主要指標(biāo)給出流程改進(jìn)方向152討論來料檢驗流程描述流程關(guān)鍵角色和動作46流程能力的發(fā)展演進(jìn)經(jīng)驗級職能級規(guī)范級可度量級標(biāo)桿級153流程能力的發(fā)展演進(jìn)經(jīng)驗級職能級規(guī)范級可度量級標(biāo)桿級47課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識提升相關(guān)意識工具使用基礎(chǔ)頭腦風(fēng)暴統(tǒng)計基礎(chǔ)經(jīng)典工具介紹工具組合使用154課程大綱管理知識架構(gòu)48集思廣益多種發(fā)言方式卡片發(fā)言輪流發(fā)言自由發(fā)言直到無人發(fā)言拒絕評判取長補(bǔ)短鼓勵發(fā)散多多益善頭腦風(fēng)暴155集思廣益多種發(fā)言方式頭腦風(fēng)暴49會議成員參加者規(guī)模適當(dāng)人人平等主持人保持熱烈氣氛鼓勵積極參與保證會議方向記錄員主持人兼任或另設(shè)公開記錄每一觀點(diǎn)頭腦風(fēng)暴156會議成員參加者頭腦風(fēng)暴50頭腦風(fēng)暴的成敗因素成功因素確定議題會前準(zhǔn)備確定人選明確分工規(guī)定紀(jì)律掌握時間失敗因素不能建立平等的會議氛圍有人不敢或不愿暢所欲言主持人能力不強(qiáng)與會人員不恰當(dāng)頭腦風(fēng)暴157頭腦風(fēng)暴的成敗因素成功因素失敗因素頭腦風(fēng)暴51練習(xí)城市汽車擁堵頭腦風(fēng)暴158練習(xí)城市汽車擁堵頭腦風(fēng)暴52課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識提升相關(guān)意識工具使用基礎(chǔ)頭腦風(fēng)暴統(tǒng)計基礎(chǔ)經(jīng)典工具介紹工具組合使用159課程大綱管理知識架構(gòu)53誤差（波動）偶然誤差可減小但不可消除系統(tǒng)誤差可消除160誤差（波動）偶然誤差54連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)定量信息含量大離散數(shù)據(jù)定性信息含量小161連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)55判斷數(shù)據(jù)屬性銷售訂單準(zhǔn)確度數(shù)據(jù)輸入準(zhǔn)確度銷售地區(qū)用通規(guī)測量得到的孔徑用卡尺測量得到的孔徑客戶熱線對話時間空調(diào)制冷劑的重量一批顧客中不滿意的人數(shù)一批顧客中不滿意的比例162判斷數(shù)據(jù)屬性銷售訂單準(zhǔn)確度56數(shù)據(jù)的居中程度和離散程度主要的居中指標(biāo)平均值 數(shù)據(jù)集的平均值中位數(shù) 數(shù)據(jù)排序后得到的中間數(shù)眾數(shù) 數(shù)據(jù)集中最頻繁出現(xiàn)的值主要的離散指標(biāo)極差 數(shù)據(jù)集中最大值與最小值的差值方差 與平均值間距的平方和的平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差 方差的平方根163數(shù)據(jù)的居中程度和離散程度主要的居中指標(biāo)57正態(tài)曲線大多數(shù)（但不是所有）數(shù)據(jù)符合正態(tài)分布164正態(tài)曲線大多數(shù)（但不是所有）數(shù)據(jù)符合正態(tài)分布58數(shù)據(jù)挖掘簡介數(shù)據(jù)挖掘（DataMining）的概念從數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)中揭示出隱含的、未知的并有潛在價值的信息決策支持，基于人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、模式識別、統(tǒng)計學(xué)、數(shù)據(jù)庫、可視化技術(shù)等，高度自動化地分析企業(yè)的數(shù)據(jù)，做出歸納性的推理，從中挖掘出潛在的模式，幫助做出正確的決策165數(shù)據(jù)挖掘簡介數(shù)據(jù)挖掘（DataMining）的概念59數(shù)據(jù)挖掘主要動作分類估值預(yù)測關(guān)聯(lián)聚集可視化描述166數(shù)據(jù)挖掘主要動作分類60課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具分類常見簡單工具復(fù)雜工具舉例工具組合使用167課程大綱管理知識架構(gòu)61工具分類簡單工具復(fù)雜工具外部資源168工具分類簡單工具62課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具分類常見簡單工具復(fù)雜工具舉例工具組合使用169課程大綱管理知識架構(gòu)63常見簡單工具分層法檢查表因果圖直方圖散布圖柏拉圖控制圖親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)分析法170常見簡單工具分層法親和圖64檢查表檢查表系統(tǒng)收集資料，確認(rèn)事實并初步分析為了便于收集，盡量避免用文字記錄需注明收集人、時間、場所、范圍等171檢查表檢查表系統(tǒng)收集資料，確認(rèn)事實并初步分析65分層法分類整理收集到的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)之前也可使用分層法172分層法分類整理收集到的數(shù)據(jù)分層法66因果圖透過癥狀看原因透過現(xiàn)象看本質(zhì)因果圖173因果圖透過癥狀看原因因果圖67制作方法確定具體問題并在右端標(biāo)明，一個問題一個圖按照一定的模型（如5M1E、4P）列出問題逐層深化細(xì)化原因，直到能具體實施確定主因（一般4～6個）因果圖174制作方法確定具體問題并在右端標(biāo)明，一個問題一個圖因果圖685M1E和4P5M1E人、機(jī)、料、法、環(huán)、測通常用在生產(chǎn)類問題4P人、政策、流程、場所通常用在服務(wù)類和管理類問題人員Man環(huán)境Environment機(jī)器Machine材料Materials方法Methods測量Measurement人員People政策Policy流程Process場所Place因果圖1755M1E和4P5M1E4P人員環(huán)境機(jī)器材料方法測量Measu因果圖標(biāo)準(zhǔn)模板因果圖176因果圖標(biāo)準(zhǔn)模板因果圖70將數(shù)據(jù)按順序等距分組，體現(xiàn)各組內(nèi)頻數(shù)的柱狀圖輪廓符合正態(tài)分布曲線說明處于穩(wěn)定狀態(tài)通過異常輪廓形狀分析可定位異常的原因直方圖直方圖177將數(shù)據(jù)按順序等距分組，體現(xiàn)各組內(nèi)頻數(shù)的柱狀圖直方圖直方圖71散布圖研究兩個特性之的內(nèi)在關(guān)系坐標(biāo)軸分別表示結(jié)果特性和原因特性使得解決問題時找出強(qiáng)相關(guān)的原因散布圖178散布圖研究兩個特性之的內(nèi)在關(guān)系散布圖72控制圖控制圖簡介統(tǒng)計過程控制（SPC）中應(yīng)用最廣泛的統(tǒng)計技術(shù)監(jiān)控過程，強(qiáng)調(diào)預(yù)防需確定中心線CL、上控制線UCL和下控制線LCLLCLCLUCL179控制圖控制圖簡介統(tǒng)計過程控制（SPC）中應(yīng)用最廣泛的統(tǒng)計技術(shù)控制圖異常1個點(diǎn)落在A區(qū)以外連續(xù)9點(diǎn)落在中心線同一側(cè)連續(xù)6點(diǎn)遞增或遞減連續(xù)14點(diǎn)中相鄰點(diǎn)交替上下連續(xù)3點(diǎn)中有2點(diǎn)落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外連續(xù)5點(diǎn)中有4點(diǎn)落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外連續(xù)15點(diǎn)落在中心線兩側(cè)的C區(qū)以外連續(xù)8點(diǎn)落在中心線兩側(cè)且無一在C區(qū)以內(nèi)控制圖180控制圖異常1個點(diǎn)落在A區(qū)以外控制圖74親和圖親和圖法（AffinityDiagram）將收集到的資料按親和性歸納、整理、匯總使問題明確化，統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作識別所有的相關(guān)因素親和圖181親和圖親和圖法（AffinityDiagram）親和圖75做法在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）組員輪流對這些卡片歸類，直到取得共識為每組卡片制作標(biāo)題卡、完成繪圖親和圖182做法在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）親和圖76系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法（SystematicDiagram）列出解決問題的步驟，類似項目管理的WBS系統(tǒng)地展開目的與措施，以明確問題的重點(diǎn)系統(tǒng)圖183系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法（SystematicDiagram）系統(tǒng)圖箭條圖箭條圖（ArrowDiagramMethod，ADM)考慮可行步驟、確定最適合的計劃箭條圖184箭條圖箭條圖（ArrowDiagramMethod，ADPDPC法過程決策程序圖（ProcessDecisionProgramChart）預(yù)測可能風(fēng)險并提出應(yīng)變計劃PDPC法185PDPC法過程決策程序圖（ProcessDecision課程大綱管理知識架構(gòu)工具使用常識經(jīng)典工具介紹工具分類常見簡單工具復(fù)雜工具舉例工具組合使用186課程大綱管理知識架構(gòu)80質(zhì)量屋（QFD）質(zhì)量屋也稱質(zhì)量表，是一種形象直觀的二元矩陣展開圖表。這些矩陣和圖表很像房屋，稱為質(zhì)量屋QFD利用質(zhì)量屋的形式，量化分析顧客需求與質(zhì)量特性之間的關(guān)系，找出對顧客需求貢獻(xiàn)最大的質(zhì)量特性（關(guān)鍵質(zhì)量特性），指導(dǎo)設(shè)計人員抓住主要矛盾，確保滿足顧客需要并一次成功187質(zhì)量屋（QFD）質(zhì)量屋也稱質(zhì)量表，是一種形象直觀的二元矩陣展4特性關(guān)系矩陣2特性展開表3需求與特性的關(guān)系矩陣6特性競爭評估（特性重要度，設(shè)計目標(biāo)值）1市場需求展開表5市場競爭評估（工作計劃）質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)188423615質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)821、需求（左墻）顧客需求往往是籠統(tǒng)的、定性的，有些意見可能比較片面盡可能完整、及時地收集第一手市場信息，進(jìn)行整理、加工和提煉，形成系統(tǒng)、有層次、有條理、有前瞻性的顧客需求企業(yè)正確制定產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、設(shè)定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)1891、需求（左墻）顧客需求往往是籠統(tǒng)的、定性的，有些意見可能比1、需求（左墻）顧客需求的整理包含客戶需求概括、合并和分類。用親和圖把相關(guān)的客戶需求分到同一類中，并盡量用客戶的語言給每類冠以類名，如有必要，可逐次進(jìn)行分類成組，提取前兩級或前三級顧客需求即可需求特征創(chuàng)造性：從產(chǎn)品整體著眼，而不是從現(xiàn)有產(chǎn)品的零件及工藝的技術(shù)要求中總結(jié)，以免限制產(chǎn)品的設(shè)計方案，影響創(chuàng)造力發(fā)揮針對性：即質(zhì)量特性是針對對應(yīng)的質(zhì)量需求而確定的獨(dú)立性：同一級的質(zhì)量特性應(yīng)相互獨(dú)立可測量性：應(yīng)便于提出量化的指標(biāo)，以便對該質(zhì)量特性進(jìn)行控制全局性：質(zhì)量特性的組合應(yīng)是全面系統(tǒng)的重要度打分1分：不影響功能實現(xiàn)的需求2分：不影響主要功能實現(xiàn)的需求3分：比較重要的影響功能實現(xiàn)的需求4分：重要的影響功能實現(xiàn)的需求5分：基本的、涉及安全的、特別重要的需求1901、需求（左墻）顧客需求的整理842、特性（天花板）從技術(shù)角度，提出對產(chǎn)品的要求（工程措施），明確產(chǎn)品應(yīng)具備的特性，整理后填入天花板1912、特性（天花板）從技術(shù)角度，提出對產(chǎn)品的要求（工程措施），對需求與特性的相互關(guān)系打分，計算各項特性的重要度關(guān)系矩陣的評審原則無空行。若某需求與所有特性都是空白或弱相關(guān)，應(yīng)補(bǔ)充新特性無空列。若某特性與所有需求都是空白或弱相關(guān)，該特性應(yīng)剔除關(guān)系符號的填充率一般在25～40%之間。若某需求與大多數(shù)特性都強(qiáng)相關(guān)，則該需求是高一級的需求，應(yīng)將其分解為子特性關(guān)系符號不能僅在對角線上。否則檢查需求中是否混有特性計算各項特性的重要度，確定關(guān)鍵特性關(guān)鍵特性的重要度應(yīng)明顯高于一般特性通常將重要度高于所有特性均值1.25倍以上的特性列為關(guān)鍵特性3、需求&特性關(guān)系矩陣（房間）192對需求與特性的相互關(guān)系打分，計算各項特性的重要度3、需求&特3、需求&特性關(guān)系矩陣（房間）打分規(guī)則1：有微弱影響3：有一定影響5：存在密切的關(guān)系7：存在比較密切的關(guān)系9：存在非常密切的關(guān)系也可以采用三個等級（對應(yīng)分值1、5、9）1：符號△2：符號○3：符號◎1933、需求&特性關(guān)系矩陣（房間）打分規(guī)則87例：酒店的需求&特性關(guān)系矩陣194例：酒店的需求&特性關(guān)系矩陣884、特性間交互評估（屋頂）◎：強(qiáng)正相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間存在很強(qiáng)的互相疊加的作用○：正相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間存在相互加強(qiáng)、互相疊加的作用×：負(fù)相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間存在相互減弱、互相抵消的作用#：強(qiáng)負(fù)相關(guān)表示該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間的作用強(qiáng)烈排斥，有很大矛盾空白該交點(diǎn)對應(yīng)的工程措施間不存在交互作用1954、特性間交互評估（屋頂）◎：強(qiáng)正相關(guān)895、市場競爭評價（右墻）對比客戶需求、公司水平、對手水平1分：無競爭能力可言，產(chǎn)品積壓，無銷路2分：競爭能力低下，市場占有份額遞減3分：可以進(jìn)入市場，但并不具有明顯優(yōu)勢4分：在國內(nèi)競爭中具有優(yōu)勢5分：在國內(nèi)競爭中具有明顯優(yōu)勢，并具有一定的國際競爭列出該項目指標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)形成工作計劃1965、市場競爭評價（右墻）對比客戶需求、公司水平、對手水平905、市場競爭評價（右墻）評定現(xiàn)有產(chǎn)品和競爭對手產(chǎn)品的競爭力，評估它們對各項顧客需求的滿足程度，量化打分對新產(chǎn)品的市場競爭能力進(jìn)行定位計算新產(chǎn)品的競爭力水平提高率（新產(chǎn)品市場競爭力/現(xiàn)有產(chǎn)品市場競爭力）確定產(chǎn)品特性點(diǎn)為使新產(chǎn)品具有鮮明的特色，在設(shè)計中突出對某項顧客需求的滿足程度，為此引入產(chǎn)品特性如果要重點(diǎn)突