品管管理補(bǔ)充資料-品質(zhì)大師之理念簡介課件

品管管理

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第一章第六節(jié)

品質(zhì)大師之理念簡介2022/12/111品質(zhì)大師品管管理

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第一章第六節(jié)

品質(zhì)大師之一、WalterA.Shewhart（1891~1967）

（Alwan,2000）如果有人可被譽(yù)為現(xiàn)代品質(zhì)哲學(xué)之父的話，無疑的Shewhart當(dāng)之無愧，雖然Shewhart最被稱譽(yù)的是他發(fā)展了統(tǒng)計(jì)管制圖，但他對品質(zhì)領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，卻是廣泛得多，在Shewhart的品管經(jīng)典之作(EconomicControlofQualityofManufacturingProduct,1931)中明確指出，公司需專注於顧客且設(shè)法滿足顧客，這正是現(xiàn)代品質(zhì)管理系統(tǒng)的基本信念所在。2022/12/112品質(zhì)大師一、WalterA.Shewhart（1891~1967Shewhart的最大貢獻(xiàn)在於他鼓勵以科學(xué)的方法來處理品質(zhì)有關(guān)的課題，Shewhart科學(xué)方法的觀念基礎(chǔ)在於：一、WalterA.Shewhart（1891~1967）

（Alwan,2000）2022/12/113品質(zhì)大師Shewhart的最大貢獻(xiàn)在於他鼓勵以科學(xué)的方法來處理品質(zhì)有一、WalterA.Shewhart（1891~1967）

（Alwan,2000）(1)認(rèn)識到變異是無處不存在的，因此，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法以對過程（Process）作了解、監(jiān)視並改善。(2)應(yīng)將任何過程的改善視為一系列有系統(tǒng)的步驟。Shewhart提出一個循環(huán)的改善步驟──ShewhartCycle，現(xiàn)今已被稱為PDCA循環(huán)。透過此一循環(huán)不斷的運(yùn)作，才能達(dá)到持續(xù)不斷改善的目標(biāo)。2022/12/114品質(zhì)大師一、WalterA.Shewhart（1891~1967二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）Feigenbaum對品質(zhì)思想的主要貢獻(xiàn)在於他主張全公司所有部門都應(yīng)參與品質(zhì)改善工作，他是第一個將品質(zhì)由技術(shù)專家推動到現(xiàn)場工作人員的人。他的名著─TotalQualityControl在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班學(xué)生時(shí)即已出版，書中他即主張以系統(tǒng)的或整體的方式，要求公司所有的部門都參與品質(zhì)改善而不光只是製造部門而已，2022/12/115品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-他同時(shí)也主張以管理的觀點(diǎn)和人際關(guān)係作為品質(zhì)管制活動的基本課題；並且認(rèn)為統(tǒng)計(jì)方法可隨時(shí)隨地應(yīng)用在所有的品質(zhì)管制計(jì)畫上，但是統(tǒng)計(jì)方法只是品質(zhì)管制系統(tǒng)的一部份，而不是系統(tǒng)本身；二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）2022/12/116品質(zhì)大師他同時(shí)也主張以管理的觀點(diǎn)和人際關(guān)係作為品質(zhì)管制活動的基本課題二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）另一方面，他強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)更加重視顧客對公司品質(zhì)變異的觀感及顧客對公司品質(zhì)計(jì)畫效果的差異，因此，他對全面品質(zhì)系統(tǒng)（TotalQualitySystem）的定義為：一致化的全公司工作環(huán)境，有效的文件，已整合的技術(shù)與管理程序，用以導(dǎo)引人們的合作行動，使公司的設(shè)備與資訊能在最佳狀態(tài)，以確保顧客能對品質(zhì)滿意以及達(dá)到品質(zhì)的經(jīng)濟(jì)成效。這當(dāng)中最重要的是管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，才能真正促使公司成長。2022/12/117品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）Feigenbaum將品質(zhì)成本分為預(yù)防成本、鑑定成本、內(nèi)部失敗成本以及外部失敗成本。並將品質(zhì)管制的工作分成四部份：新設(shè)計(jì)的管制、進(jìn)料的管制、產(chǎn)品管制以及特殊製程研究。Feigenbaum認(rèn)為品質(zhì)系統(tǒng)是就特定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)和運(yùn)送產(chǎn)品時(shí)，管理與技術(shù)程序的整合，因此品質(zhì)系統(tǒng)應(yīng)包括（Feigenbaum，1991）下列事項(xiàng)：2022/12/118品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-(1)生產(chǎn)前的品質(zhì)評估；(2)產(chǎn)品與過程品質(zhì)規(guī)劃；(3)購入物料的品質(zhì)評估與管制；(4)產(chǎn)品與過程的品質(zhì)評估與管制；(5)品質(zhì)資訊回饋；(6)品質(zhì)資訊設(shè)備；(7)品質(zhì)訓(xùn)練、指引與人力發(fā)展；(8)生產(chǎn)後的品質(zhì)服務(wù)；(9)品質(zhì)管制機(jī)能的管理；(10)特殊品質(zhì)研究。二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）2022/12/119品質(zhì)大師(1)生產(chǎn)前的品質(zhì)評估；(2)產(chǎn)品與過程品質(zhì)規(guī)劃；(3)購入二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）Feigenbaum認(rèn)為一般有四種要不得的錯誤想法或作法（Foster,2001）：(1)溫室品質(zhì)（Hothousequality）：採用那些胡鬧，未經(jīng)思考的品質(zhì)計(jì)劃。(2)如意的想法（Wishfulthinking）：認(rèn)為採取保護(hù)主義措施就能免去品質(zhì)的競爭。(3)移到海外生產(chǎn)（Producingoverseas）：認(rèn)為以眼不見為淨(jìng)的方式就能解決品質(zhì)相關(guān)的問題。(4)品質(zhì)是現(xiàn)場的責(zé)任（Confiningqualitytothefactory）：認(rèn)為現(xiàn)場部門應(yīng)對品質(zhì)負(fù)起責(zé)任，其他部門則完全不管。2022/12/1110品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）基於上述的錯誤想法或做法，F(xiàn)eigenbaum提出改善品質(zhì)的三個步驟過程（Foster,2001）：(1)品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)：是品質(zhì)改善的原動力。(2)品質(zhì)技術(shù)：包括統(tǒng)計(jì)與那些能用以改善技術(shù)的機(jī)器設(shè)備。(3)組織承諾：包括品質(zhì)努力中的每一個人。2022/12/1111品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）Feigenbaum又進(jìn)一步提出品質(zhì)的19個觀念，從而對品質(zhì)作更詳盡的說明（Feigenbaum，1991；Foster，2001）：(1)全面品質(zhì)管制被定義為改善的系統(tǒng)。(2)大Q品質(zhì)（全公司承諾執(zhí)行TQC）比小q品質(zhì)（在生產(chǎn)線上作改善）要來得重要。(3)管制是一種管理工具。(4)品質(zhì)管制要求對未合作的活動作整合。(5)品質(zhì)提昇利潤。2022/12/1112品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）(6)品質(zhì)是一種期望而不是祈求。(7)人類會影響品質(zhì)。(8)TQC應(yīng)用在所有的產(chǎn)品與服務(wù)。(9)品質(zhì)是一種生命週期的整體考量。(10)對過程作管制。(11)全面品質(zhì)系統(tǒng)包含全公司的作業(yè)結(jié)構(gòu)。(12)品質(zhì)具有多項(xiàng)作業(yè)與財(cái)務(wù)利益。2022/12/1113品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）(13)品質(zhì)成本代表著對品質(zhì)管制活動的衡量。(14)建立品質(zhì)管制組織。(15)管理人員是品質(zhì)的促進(jìn)者而不是品質(zhì)警察。(16)為不斷的承諾而努力。(17)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具。(18)自動化不是萬靈丹。(19)在源流的地方管制品質(zhì)。2022/12/1114品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）在Feigenbaum的TotalQualityControl一書的四十週年紀(jì)念版中曾提到全面品質(zhì)成功的10項(xiàng)標(biāo)竿（Bendell，1998），列示如下，以作為今後TQC發(fā)展的參考：(1)品質(zhì)是一種全公司的過程。(2)品質(zhì)是要根據(jù)顧客所說的。(3)品質(zhì)與成本是一總和而非差異。(4)品質(zhì)要求個人與團(tuán)隊(duì)的狂熱。(5)品質(zhì)是一種管理方式。2022/12/1115品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）(6)品質(zhì)與創(chuàng)新是相輔相成的。(7)品質(zhì)是一種倫理。(8)品質(zhì)要求持續(xù)不斷的改善。(9)品質(zhì)是在邁向生產(chǎn)力之路中最具成本效益，最不投資密集的。(10)品質(zhì)要建立在顧客與供應(yīng)商的整體系統(tǒng)中。

2022/12/1116品質(zhì)大師二、ArmandV.Feigenbaum（1922-基於Feigenbaum對品質(zhì)改善的貢獻(xiàn)，美國品質(zhì)學(xué)會（ASQ）於1986年頒發(fā)給Feigenbaum榮譽(yù)會員獎?wù)?，以示敬重。二、ArmandV.Feigenbaum（1922-）2022/12/1117品質(zhì)大師基於Feigenbaum對品質(zhì)改善的貢獻(xiàn)，美國品質(zhì)學(xué)會（AS三、W.EdwardsDeming（1900~1993）Deming被譽(yù)為第三波工業(yè)革命之父；他將組織視為一個系統(tǒng)，並倡導(dǎo)應(yīng)用科學(xué)方法以使此一系統(tǒng)最佳化；他鼓勵管理人員專注於變異並了解特殊原因與共同原因之間的差異；Deming相信管理人員若缺乏對變異的了解，又將變異的二種型態(tài)搞混，將使得事情變得更遭；在1980年代，Deming就估計(jì)管理人員應(yīng)對潛在的改善負(fù)94%的責(zé)任；2022/12/1118品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）Deming也認(rèn)為管理人員若未能規(guī)劃未來及預(yù)見問題所在，將造成人力、材料以及機(jī)器時(shí)間的浪費(fèi)，如此一來將使得製造成本提高，消費(fèi)者也要負(fù)擔(dān)較高的價(jià)格；三、W.EdwardsDeming（1900~1993）2022/12/1119品質(zhì)大師Deming也認(rèn)為管理人員若未能規(guī)劃未來及預(yù)見問題所在，將造三、W.EdwardsDeming（1900~1993）Deming相信，光是每一個個人盡全力並不是問題的解答而是要讓每個人知道怎麼做，才能產(chǎn)生較大的效果，因此，管理人員應(yīng)該學(xué)習(xí)如何將長期的承諾改為新式的學(xué)習(xí)以及新的哲學(xué)；Deming認(rèn)為顧客是生產(chǎn)線上最重要的部份，因此，必須以全面的團(tuán)隊(duì)合作以及科學(xué)的方法來讓顧客欣喜而不只是滿意而已，從而，Deming認(rèn)為所謂的品質(zhì)是依顧客的需求而改變的，是由顧客來定義的。2022/12/1120品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）Deming一生中的著作頗多，茲將他較重要的著作列舉如下：(1)TheoryandSampling（1950）(2)StatisticalAdjustmentofData（1943~1964）(3)SamplingDesigninBusinessResearch（1960）(4)Quality,ProductivityandCompetitivePosition(1982）(5)OutoftheCrisis（1986）(6)TheNewEconomies（1994）2022/12/1121品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）Deming於1950年接受日本JUSE的邀請，到日本教導(dǎo)日本人統(tǒng)計(jì)品管，是促成日本產(chǎn)品品質(zhì)提昇的關(guān)鍵，也才促成了日本DemingPrize的設(shè)立，之後於1980年美國NBC播出〞IfJapanCan,WhyCan’twe?〞的影片之後，Deming才廣為世人所認(rèn)識與推崇。綜觀其核心觀念有下列數(shù)項(xiàng)（Suarez，1992；Deming，1994）：1.淵博知識體系（TheSystemofProfoundKnowledge）2.PDCA循環(huán)（PDCACycle）3.過程改善預(yù)防（PreventionbyProcessImprovement）2022/12/1122品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）4.品質(zhì)改善的價(jià)值反應(yīng)（TheValueReactionforQualityImprovement）5.共同原因與特殊原因的變異（CommonCauseandSpecialCauseVariation）6.管理14點(diǎn)（The14pointsofManagement）7.致命的和可怕的疾?。═heDeadlyandDreadfulDiseases）8.各種的障礙（Theobstacles）9.品質(zhì)金三角（TheThreeCorner’sofQuality）2022/12/1123品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）在Deming的Outofthecrisis一書中尚有列出其所聞所見的錯誤觀念以及協(xié)助管理人員檢核用的一系列問題，有興讀者請參閱該書，在此僅對上述所列舉的核心觀念作簡單說明。2022/12/1124品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

1.淵博知識體系此一體系是Deming積其60年經(jīng)驗(yàn)所彙集而成的結(jié)晶，可說是Deming畢生理念的精華所在，此一體系包含下列四個交互作用的項(xiàng)目：(1)系統(tǒng)理論（TheoryofSystem）(2)變異理論（TheoryofVariation）(3)知識理論（TheoryofKnowledge）(4)心理學(xué)理論（TheoryofPsychology）2022/12/1125品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

1.淵博知識體系一個系統(tǒng)是一系列的功能或活動，在一個組織中為組織的目的而工作在一起，缺乏此一目的，便無系統(tǒng)可言，系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其間的交互作用必須詳加探討，這些元素主要有：管理型態(tài)、員工、顧客、環(huán)境限制、股東、訓(xùn)練與召募等。2022/12/1126品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）統(tǒng)計(jì)理論知識是淵博知識的基礎(chǔ)；管理人員必須能夠認(rèn)識穩(wěn)定的系統(tǒng)（StableSystem）並了解變異的共同原因與特殊原因；若未能體認(rèn)到此二種變異原因的差異，將造成人員的挫折感、變異增大以及成本的提高。對變異作衡量將可對系統(tǒng)行為作預(yù)測。三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

1.淵博知識體系2022/12/1127品質(zhì)大師統(tǒng)計(jì)理論知識是淵博知識的基礎(chǔ)；管理人員必須能夠認(rèn)識穩(wěn)定的系統(tǒng)三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

1.淵博知識體系偶然的突破雖可造成知識的大躍進(jìn)，但一般的過程（Process）往往是基於經(jīng)驗(yàn)、知織的引導(dǎo)而緩慢的、漸進(jìn)式的成長；管理人員須知道如何收集、分析解釋及應(yīng)用從實(shí)驗(yàn)中所得到的資料；一個沒有理論協(xié)助的研究，對管理而言是沒有用的；若未能對案例有所認(rèn)識而且缺乏理論的協(xié)助而一昧的去拷貝成功的案例，將造成大災(zāi)難；2022/12/1128品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）理論可提昇知識，而且知識可應(yīng)用科學(xué)方法而獲得；一個組織在品質(zhì)上常犯的錯誤是未能體認(rèn)到學(xué)習(xí)品質(zhì)管理理論的重要性；沒有二個組織是相同的，因此，理論的應(yīng)用也就有所不同。三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

1.淵博知識體系2022/12/1129品質(zhì)大師理論可提昇知識，而且知識可應(yīng)用科學(xué)方法而獲得；一個組織在品質(zhì)三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

1.淵博知識體系管理人員應(yīng)對人有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，了解他們的交互作用，他們的個別需要，他們的工作以及學(xué)習(xí)的型態(tài)；凡人皆有所差別，因此，管理人員就有責(zé)任去了解這之間的差異，並應(yīng)用它以使組織績效最佳化。2022/12/1130品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

2.PDCA循環(huán)戴明強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的改善，並且認(rèn)為對生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)作持續(xù)的、永久的改善是管理人員的義務(wù)。

3.過程改善預(yù)防戴明強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程的末端進(jìn)行檢驗(yàn)，不但太遲也太昂貴了，而是應(yīng)將發(fā)現(xiàn)（Detection）問題變成預(yù)防問題的發(fā)生。品質(zhì)的預(yù)防方法則是透過過程分析、過程管制與過程改善來達(dá)成的。2022/12/1131品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

4.品質(zhì)改善的價(jià)值反應(yīng)Deming強(qiáng)調(diào)品質(zhì)改善可降低成本→改善生產(chǎn)力→以較佳的品質(zhì)及較低的價(jià)格獲取市場→企業(yè)可繼續(xù)經(jīng)營下去→提供更多的工作機(jī)會。此即為Deming的價(jià)值反應(yīng)，而且應(yīng)將重點(diǎn)放在價(jià)值反應(yīng)的第一步(品質(zhì)改善)，管理人員應(yīng)採用管理14點(diǎn)，以及了解統(tǒng)計(jì)方法以從事過程改善。2022/12/1132品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

5.共同原因與特殊原因的變異Deming認(rèn)為變異是從事任何事務(wù)時(shí)都必然存在的，因此，必須使產(chǎn)出的一致性具備一定程度的可預(yù)測性，而且就顧客的認(rèn)知而言可讓顧客滿意。而共同原因的變異是存在的，因而需對系統(tǒng)作管理。2022/12/1133品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

6.管理14點(diǎn)Deming的管理14點(diǎn)可適用在任何地方、任何組織，不論組織的規(guī)模大小或組織型態(tài)為何，並且提供組織建立及持續(xù)將焦點(diǎn)放在透過品質(zhì)以使顧客滿意的基礎(chǔ)。這是管理人員的責(zé)任而且是不能授權(quán)的，採用並執(zhí)行管理14點(diǎn)是管理人員試圖永續(xù)經(jīng)營企業(yè)、保護(hù)投資人及提供工作機(jī)會的一個風(fēng)向球，而且管理人員應(yīng)捨棄短期的思考方式而改採長期對公司有利的作法。2022/12/1134品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）6.管理14點(diǎn)雖然Deming曾一再修訂管理14點(diǎn)以協(xié)助人們了解他的想法，但管理14點(diǎn)的內(nèi)涵並未曾改變，以下便根據(jù)OutoftheCrisis書中所列者摘錄之：三、W.EdwardsDeming（1900~1993）2022/12/1135品質(zhì)大師6.管理14點(diǎn)三、W.EdwardsDeming（19三、W.EdwardsDeming（1900~1993）(1)開創(chuàng)一致性的目標(biāo)以朝向產(chǎn)品與服務(wù)的改善邁進(jìn)。(2)採用新的哲學(xué)。(3)停止依賴檢驗(yàn)以達(dá)成品質(zhì)。(4)終止以標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營方式，改採最低總成本。任一項(xiàng)目的採購朝單一供應(yīng)商的方向努力，以建立忠誠與互信的關(guān)係。(5)對生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的、永久的改善，以改善品質(zhì)、生產(chǎn)力以及降低成本。(6)建立在職訓(xùn)練。2022/12/1136品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）(7)建立有效的領(lǐng)導(dǎo)。(8) 驅(qū)除恐懼，使每一個人都能有效的在公司工作。(9)去除部門間的障礙。(10)去除口頭、標(biāo)語及要求工作人員達(dá)到零缺點(diǎn)與新的生產(chǎn)力水準(zhǔn)的目標(biāo)。(11) a.去除工作現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)（配額），代之以領(lǐng)導(dǎo)。

b.去除目標(biāo)管理。2022/12/1137品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）(12)a.消除計(jì)時(shí)性員工以工作為榮的各種障礙。

b.消除管理人員、工程人員以工作為榮的各種障礙。(13)建立教育與自我改善的有力計(jì)劃。(14)要求公司中的每一個人完成轉(zhuǎn)型。2022/12/1138品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

7.致命的和可怕的疾病在完成轉(zhuǎn)型過程中存在著許多障礙，Deming稱之為致命的和可怕的疾病，要治療這些疾病並不容易，需要管理型態(tài)完全的改變。這些疾病包括：（Deming，1994）2022/12/1139品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）(1) 缺乏一致性的目標(biāo)以規(guī)劃產(chǎn)品與服務(wù)。(2) 強(qiáng)調(diào)短期利潤。(3) 績效評估，功績評等以及年度考核。(4) 管理人員的流動。(5) 僅依可見的數(shù)字作管理。(6) 過度的醫(yī)療費(fèi)用。(7) 過度的責(zé)任（Liability）成本。2022/12/1140品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

8.各種的障礙除了上述的致命疾病之外，組織中尚存在一些似是而非的想法、觀念或作法，障礙了組織的品質(zhì)改善，以下則是摘錄自O(shè)utofTheCrisis一書的各種障礙：(1)講求速效。(2)認(rèn)為解決問題，自動化，設(shè)計(jì)精巧的小機(jī)器、新機(jī)器等就能讓組織轉(zhuǎn)型。2022/12/1141品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）8.各種的障礙(3)追尋範(fàn)本。(4)我們的問題與別人不同。(5)學(xué)校跟不上時(shí)代。(6)產(chǎn)業(yè)界統(tǒng)計(jì)方法的教學(xué)太差勁。(7)MIT-STD-105D以及其他允收抽樣表的應(yīng)用。三、W.EdwardsDeming（1900~1993）2022/12/1142品質(zhì)大師8.各種的障礙三、W.EdwardsDeming（19三、W.EdwardsDeming（1900~1993）8.各種的障礙(8) 我們的品管部門會注意所有的品質(zhì)問題。(9) 全部的問題都起源於工作現(xiàn)場。(10) 開始就錯了。(11) 我們已經(jīng)建立了品管制度。(12) 不人性化的電腦。2022/12/1143品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）8.各種的障礙(13) 認(rèn)為只要符合規(guī)格就可以了。(14) 零缺點(diǎn)的謬誤。(15) 原型的不當(dāng)測試。(16) 任何試圖要協(xié)助我們的人都應(yīng)該先對我們的企業(yè)作全盤的了解。2022/12/1144品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）

9.品質(zhì)金三角品質(zhì)應(yīng)從下列三者的交互作用中去衡量：(1)產(chǎn)品本身：產(chǎn)品在實(shí)驗(yàn)室中的測試以及使用情況的模擬。(2)顧客：顧客是那些人？他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品？他們?nèi)绾窝b置產(chǎn)品？他們?nèi)绾握疹櫵?？他們對產(chǎn)品的期望如何？(3)使用的教導(dǎo)：顧客的訓(xùn)練，維修人員的訓(xùn)練，所提供的維修服務(wù)，零件的可用性。2022/12/1145品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）三、W.EdwardsDeming（1900~1993）Deming一生中所得到的獎?wù)孪喈?dāng)多，較重要的有ASQC於1956年所頒的TheShewhartMedal，日本於1960年所頒發(fā)的TheSecondOrderoftheSacredTreasure，美國於1987年頒發(fā)的TheNationalMedalofTechnology等。另外，在Deming的著作OutofTheCrisis乙書中有列出Deming所見所聞的一些事項(xiàng)，以及一些對管理人員有所幫助的檢核用之問題，有興趣讀者請自行參閱。2022/12/1146品質(zhì)大師三、W.EdwardsDeming（1900~1993）四、JosephM.Juran（1904-）Juran曾於1924年與Shewhart共事於HawthorneElectricPlantinChicago。Juran認(rèn)為組織中大部份問題是起因於系統(tǒng)的各部份未能適當(dāng)?shù)囊黄鸸ぷ?。Juran指出一個品質(zhì)改善計(jì)劃要能成功的建立，必須所有的員工使用共同的語言，2022/12/1147品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-通常，高階管理人員的語言是「金錢」，現(xiàn)場人員所使用的語言則是「事物」，而中階管理人員則在金錢與事物之間作傳譯，因而，品質(zhì)課題應(yīng)以財(cái)務(wù)數(shù)字來表達(dá)才能吸引高階管理人員的眼光（Alwan，2000）。四、JosephM.Juran（1904-）2022/12/1148品質(zhì)大師通常，高階管理人員的語言是「金錢」，現(xiàn)場人員所使用的語言則是四、JosephM.Juran（1904-）Juran強(qiáng)調(diào)品質(zhì)管制應(yīng)視為管理控制整體的一部份，因?yàn)槠焚|(zhì)並不是突然發(fā)生的，而是應(yīng)加以規(guī)劃的，換言之，品質(zhì)是沒有捷徑的。Juran認(rèn)為需要有專業(yè)的知識與工作才能成功的執(zhí)行品質(zhì)功能，而且要持續(xù)的對各部門的顧客有所了解，此處的顧客包括內(nèi)部顧客與外部顧客。2022/12/1149品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-品管圈對西方公司的效果Juran持保留態(tài)度，因而Juran並不建議西方公司冒然的實(shí)施品管圈。Juran對品質(zhì)的定義是，適合使用以及符合顧客的需求，因而他強(qiáng)調(diào)必須取得產(chǎn)品特性與免於缺陷的產(chǎn)品二者間的平衡（Suarez，1992），以下對產(chǎn)品、特性，以及免於缺陷的產(chǎn)品分別作說明：四、JosephM.Juran（1904-）2022/12/1150品質(zhì)大師品管圈對西方公司的效果Juran持保留態(tài)度，因而Juran並四、JosephM.Juran（1904-）產(chǎn)品：生產(chǎn)過程的產(chǎn)出，包括有形產(chǎn)品與無形勞務(wù)。特性：並不意謂高級的、豪華的產(chǎn)品特性，而是將能符合顧客需求的技術(shù)上的特性設(shè)計(jì)於產(chǎn)品之中。免於缺陷的產(chǎn)品：是指沒有報(bào)廢品，沒有錯誤的發(fā)票等，因?yàn)楫a(chǎn)品有任何的缺陷將會給顧客帶來麻煩，而使得顧客不滿意。2022/12/1151品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）從上述品質(zhì)的定義中，反應(yīng)出Juran的強(qiáng)烈意向──符合顧客的期望，因而，會被產(chǎn)品所影響的任何一個人都應(yīng)視為顧客－─內(nèi)部或外部顧客。Juran的著作包括：

StatisticalMethodsAppliedtoManufacturingProblems(1924)QualityControlHandbook(1988，主編)JuranonLeadershipforQuality(1989)2022/12/1152品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）JuranonPlanningforQuality(1988)JuranonQualitybyDesign(1992)ManagerialBreakthrough(1964)CaseStudiesinIndustrialManagement(1955)ManagementofInspectionandQualityControl(1945)Bureaucracy：AChallengetoBetterManagement(1944)2022/12/1153品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）Juran一生中所倡導(dǎo)的品質(zhì)核心理念可歸納成下列數(shù)項(xiàng)（Suarez，1992）：1.品質(zhì)進(jìn)展螺線（TheSpiralofProgressinQuality）2.突破的順序（TheBreakthroughSequence）3.依專案的方式（TheProject-by-ProjectApproach）4.品質(zhì)三部曲（TheQualityTrilogy）5.有用的少數(shù)及瑣碎的多數(shù)原理（ThePrincipleofVitalFewandTrivialMany）以下對此一核心理念分項(xiàng)說明之：2022/12/1154品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）

1.品質(zhì)進(jìn)展螺線Juran強(qiáng)調(diào)任何組織均需透過特定部門執(zhí)行特定的系列活動以便生產(chǎn)與運(yùn)銷其產(chǎn)品，這些活動可以品質(zhì)進(jìn)展螺線來描述（如圖1-11），此一螺線顯示出產(chǎn)品或服務(wù)導(dǎo)入市場前所需的各項(xiàng)活動，在此一螺線上的任一特定部門均負(fù)責(zé)執(zhí)行其所被指定的功能，每一特定部門也都要負(fù)責(zé)執(zhí)行全公司（Company-wide）的功能，諸如人力關(guān)係、財(cái)務(wù)與品質(zhì)。品質(zhì)改善專案須透過組織來達(dá)成，其方法包括：2022/12/1155品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-2022/12/1156品質(zhì)大師2022/12/956品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-）

1.品質(zhì)進(jìn)展螺線(1)確認(rèn)那些能符合公司目標(biāo)（適用）的活動。(2)指定這些活動給組織中品質(zhì)螺線上的不同部門。(3)提供執(zhí)行這些活動所需的設(shè)備與工具。(4)各部門執(zhí)行所指定的活動。(5)確保這些活動被正確的執(zhí)行。(6)協(xié)調(diào)各部門間的活動。2022/12/1157品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）2、突破的順序Juran所謂的突破是指動態(tài)的、決定性的達(dá)到一個新的、較高的績效與創(chuàng)新水準(zhǔn)，此一水準(zhǔn)甚至超過顧客的需求水準(zhǔn)。突破可以導(dǎo)致：1.品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的達(dá)成。2.工作現(xiàn)場許許多多的問題的解答。3.組織公共形象的改善。但組織中會存在一些影響突破機(jī)會的障礙，例如採傳統(tǒng)集中管制的管理人員，因?yàn)檫@種管制雖然短期而言可獲利，但卻無法引導(dǎo)出改善與創(chuàng)新。2022/12/1158品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-2、突破的順序Juran認(rèn)為突破與管制是組織獲利與績效的一部份，所有的管理活動不是管制便是突破，因此，所有的突破均依循相同的順序：四、JosephM.Juran（1904-）2022/12/1159品質(zhì)大師2、突破的順序四、JosephM.Jur四、JosephM.Juran（1904-）2、突破的順序(1).制定政策。(2).為突破訂定目標(biāo)。(3).態(tài)度上的突破。(4).應(yīng)用柏拉圖原理（ParetoPrinciple）。(5).為知識上的突破而建立組織。(6).創(chuàng)立引導(dǎo)機(jī)制（SteeringArm）。(7).創(chuàng)立診斷機(jī)制（DiagnosisArm）。(8).診斷。(9).文化型態(tài)上的突破。(10).移轉(zhuǎn)到新的水準(zhǔn)。2022/12/1160品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）

3.依專案的方式Juran認(rèn)為品質(zhì)改善方法論上需依專案的方式來建立，而且有引導(dǎo)機(jī)制與診斷機(jī)制二種小組方式來分析問題，此外管理人員也應(yīng)組成委員會，這些小組的成員需發(fā)展出小組領(lǐng)導(dǎo)、小組參與的技巧以及問題解決工具的相關(guān)知識、而且所有的員工均應(yīng)參與改善的過程且擁有改善所需的技巧。2022/12/1161品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）3.依專案的方式Juran將分析問題的過程稱之為從徵兆到原因之旅(thejourneyfromsymptomtocause)，而所謂的徵兆是指某些不對的事物，Juran並發(fā)展出二種旅程來說明小組在過程中如何與其他小組交互作用：(1)診斷之旅---從徵兆到原因之旅(2)治療之旅---從原因到治療之旅此二種旅程依目的的不同而不同，且需要來自組織中不同階層、不同部門的人員來組成小組並採用不同的技巧。2022/12/1162品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）

4.品質(zhì)三部曲朱蘭的品質(zhì)三部曲提供一種系統(tǒng)性的方法來執(zhí)行品質(zhì)管理，此一三部曲指出品質(zhì)的管理是由三個有相互關(guān)係的品質(zhì)導(dǎo)向過程所組成：(1) 品質(zhì)規(guī)劃(QualityPlanning)(2) 品質(zhì)管制(QualityControl)(3) 品質(zhì)改善(QualityImprovement)2022/12/1163品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）4.品質(zhì)三部曲上述三個過程均涵括下列的活動：(1)顧客的確認(rèn)(2)衡量方法的建立(3)原因的診斷2022/12/1164品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-4.品質(zhì)三部曲Juran並指出上述三個過程所著眼的也有所不同，品質(zhì)規(guī)劃著眼於預(yù)算，品質(zhì)管制著眼於成本管制，品質(zhì)改善則著眼於成本的降低有關(guān)朱蘭的品質(zhì)三部曲，請參閱圖1-12。四、JosephM.Juran（1904-）2022/12/1165品質(zhì)大師4.品質(zhì)三部曲四、JosephM.Jura2022/12/1166品質(zhì)大師2022/12/966品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-）

5.有用的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理此即有名的柏拉圖原理(ParetoPrinciple)，此原理是來自於1897年義大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家VilfredoPareto，是說少數(shù)原因佔(zhàn)總數(shù)的極大百分比，換言之，大多數(shù)不良品質(zhì)的成本均來自非常少數(shù)的原因，稱為少數(shù)而重要的原因。2022/12/1167品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-5.有用的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理有關(guān)柏拉圖原理的進(jìn)一步說明，請參閱本書第十三章第二節(jié)。四、JosephM.Juran（1904-）2022/12/1168品質(zhì)大師5.有用的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理四、Jos四、JosephM.Juran（1904-）另外，Juran認(rèn)為建立在公司策略性品質(zhì)規(guī)劃的主要成份有下列數(shù)項(xiàng)(Bendell，1998)：1.

確認(rèn)顧客及其需求。2.

建立最適的品質(zhì)目標(biāo)。3.

建立品質(zhì)的衡量方法。4.在作業(yè)限制下，規(guī)劃過程能力以符合品質(zhì)目標(biāo)。5.在辦公室與工廠均持續(xù)的改進(jìn)市場佔(zhàn)有率、有競爭力的檟格、降低不良率。2022/12/1169品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）

Juran一生中總共受獎超過30次，其中包括日本的TheSecondOrderofSacredTreasure；另一方面，澳洲品管組織為表揚(yáng)Juran的貢獻(xiàn)，於1975年設(shè)立JuranMedal。2022/12/1170品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）Juran與Deming均強(qiáng)調(diào)品質(zhì)思考與顧客導(dǎo)向是面對競爭所必須的，Juran也附和Deming的下列看法(Alwan,2000)：1.高階管理對品質(zhì)的承諾。2.持續(xù)不斷的改善。3.資料的應(yīng)用與品質(zhì)管制技術(shù)。4.組織中所有階層的品質(zhì)訓(xùn)練。2022/12/1171品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）

然而Juran則在下列方面與Deming有不同的看法(Alwan,2000)：1.Juran並未像Deming那樣提出管理14點(diǎn)，好讓組織進(jìn)行大幅度的改變。2.Juran並不完全認(rèn)同Deming的管理14點(diǎn)，例如Deming認(rèn)為要驅(qū)除恐懼，Juran卻認(rèn)為恐懼可讓一個人表現(xiàn)得更好。2022/12/1172品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-四、JosephM.Juran（1904-）總之，Juran強(qiáng)調(diào)公司中所有部門都應(yīng)持續(xù)不斷的具備顧客意識，而公司中品質(zhì)問題的主要原因來自於不良的管理，而不是現(xiàn)場的工作不力，Juran認(rèn)為超過80%的品質(zhì)問題是來自於管理不佳，因此，要長期的訓(xùn)練以改善品質(zhì)必須從高階管理開始。2022/12/1173品質(zhì)大師四、JosephM.Juran（1904-五.PhilipCrosby(1926～2001)在所有品質(zhì)有關(guān)的作者或思想家中，Crosby是行銷其品質(zhì)專家形象最成功的一位，Crosby於1979年在美國Florida創(chuàng)立PhilipCrosbyAssociates(PCA)以及品質(zhì)學(xué)院，在這之前，他曾在美國ITT工作14年，1989年P(guān)CA與AlexanderProudfoot合併；Crosby另於1991年成立CareerIV，以協(xié)助進(jìn)行訓(xùn)練工作．1997年Crosby又買下PCA而成立PhilipCrosbyAssociatesⅡ,Inc.(PACⅡ)，協(xié)助大、小規(guī)模的製造業(yè)、服務(wù)業(yè)公司建立品質(zhì)改善工作．2022/12/1174品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)在五.PhilipCrosby(1926～2001)如同Deming一般，Crosby採用一種人力資源的方法，使工人的投入具有價(jià)值而且以鼓勵作為品質(zhì)改善計(jì)畫的核心，因而他認(rèn)為品質(zhì)是可透過教育而達(dá)成的。一提到Crosby便會讓人想起其在1960年代任職於MartinMarietta公司時(shí)所倡導(dǎo)的無缺點(diǎn)觀念(ZeroDefectConcept)，以及第一次就把事情做好(Doitrightthefirsttime)。Crosby強(qiáng)調(diào)品質(zhì)改善的訊息應(yīng)由高階管理人員來推動，而且採用由上而下(Topdown)的方式，他認(rèn)為品質(zhì)改善應(yīng)是一種持續(xù)不斷的過程。2022/12/1175品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)如五.PhilipCrosby(1926～2001)Crosby一生中的著作相當(dāng)豐富，其中最主要的有下列數(shù)種：Leading(1990)Let’sTalkQuality(1989)TheEternallySuccessfulOrganizationandLeading(1988)RunningThings:TheArtofmakingThingsHappen(1988)QualitywithoutTears:TheArtofHassle-FreeManagement(1984)QualityisFree(1979)TheArtofGettingYourOwnSweetWay(1972)2022/12/1176品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)C五.PhilipCrosby(1926～2001)Crosby所謂的品質(zhì)是指符合顧客的需求而言，而公司可根據(jù)此一需求來建立產(chǎn)品的特性，Crosby也認(rèn)為品質(zhì)應(yīng)是可衡量的，可清楚描述的，從而可協(xié)助公司根據(jù)有利的目標(biāo)來採取各種提升品質(zhì)的行動。2022/12/1177品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)C至於Crosby的品質(zhì)理念可綜合列述如下：1.品質(zhì)改善過程的14步驟(14StepsofQualityImprovementProcess)2.凡事第一次而且每次都把它做好(DoItRightTheFirstTimeandEveryTime)五.PhilipCrosby(1926～2001)2022/12/1178品質(zhì)大師至於Crosby的品質(zhì)理念可綜合列述如下：五.Philip五.PhilipCrosby(1926～2001)3.無缺點(diǎn)計(jì)畫與無缺點(diǎn)日(ZeroDefectProgramandZDDay)4.品質(zhì)的四個絕對(TheFourAbsolutesofQuality)5.預(yù)防過程(ThePreventionProcess)6.品質(zhì)疫苗(TheQualityVaccine)7.六個C(TheSixC’s)8.品質(zhì)成本(CostOfQuality)的表達(dá)方式9.品質(zhì)管理成熟格(QualityManagementMaturityGrid)2022/12/1179品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)3五.PhilipCrosby(1926～2001)茲分項(xiàng)說明如下：1.品質(zhì)改善過程的14步驟Crosby提出14個步驟作為建構(gòu)組織的作業(yè)改善以及改進(jìn)組織中的溝通工作的基礎(chǔ)，它不僅是高階管理人員的責(zé)任，更需所有人員的參與。現(xiàn)將此14個步驟列舉如下：

2022/12/1180品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)茲

1.品質(zhì)改善過程的14步驟(1)管理人員要清楚的對品質(zhì)作承諾。(2)由各部門的資深人員組成品質(zhì)改善小組。(3)對過程作衡量以決定現(xiàn)在和未來潛在的品質(zhì)問題所在。五.PhilipCrosby(1926～2001)2022/12/1181品質(zhì)大師1.品質(zhì)改善過程的14步驟五.Philip五.PhilipCrosby(1926～2001)

1.品質(zhì)改善過程的14步驟(4)品質(zhì)成本的評估並以之作為管理的工具。(5)提升每個人的品質(zhì)意識。(6)採取行動以校正之前所發(fā)現(xiàn)的問題。(7)在改善過程中建立進(jìn)度的監(jiān)督機(jī)制。

2022/12/1182品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)

1.

品質(zhì)改善過程的14步驟(8)訓(xùn)練管理人員以便對其在改善過程中的份內(nèi)事採取行動。

(9)擇定一個無缺點(diǎn)日(

ZeroDefectDay

)，使每個人都體認(rèn)到公司正在做改變而且也再度證實(shí)合理承諾。五.PhilipCrosby(1926～2001)2022/12/1183品質(zhì)大師1.品質(zhì)改善過程的14步驟五.PhilipC五.PhilipCrosby(1926～2001)

1.品質(zhì)改善過程的14步驟(10)鼓勵每個人為其個人及其部門建立改善目標(biāo)。(11)鼓勵員工就其改善目標(biāo)所遇到的障礙與主管溝通。(12)對所有參與的人員表達(dá)感激與讚賞之意。(13)建立品質(zhì)委員會以作為溝通的一般機(jī)制。(14)重複上述的過程，以強(qiáng)調(diào)品質(zhì)改善計(jì)劃是無止盡的。2022/12/1184品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)

2.凡事第一次而且是每次都把它做好當(dāng)管理人員要人們第一次而且是每次都把事情作好，就需要事先清楚的與人們溝通事情的本質(zhì)，並透過領(lǐng)導(dǎo)、訓(xùn)練以及建立一個相互合作的環(huán)境以協(xié)助人們能達(dá)成它。畢竟事情做第二次絕對不會比較便宜而且也不會比較快。2022/12/1185品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)

3.無缺點(diǎn)計(jì)畫與無缺點(diǎn)日Crosby確信無缺點(diǎn)（ZeroDefect,ZD）不只是一種激勵的口號而已，而是一種對預(yù)防缺點(diǎn)的態(tài)度與承諾。因此，ZD的意義是在於組織中每個人都承諾要第一次而且每次都符合要求，那些不能符合要求的事項(xiàng)是不能被接受的。換言之，所謂ZD並不意謂公司要求員工絕不能犯錯，相反的，公司是以不期望員工犯錯為出發(fā)點(diǎn)。2022/12/1186品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)

4.品質(zhì)的四個絕對Crosby的品質(zhì)四個絕對可作為公司品質(zhì)文化改變的基礎(chǔ)，而且是品質(zhì)改善過程的核心觀念所生，此四個絕對為：品質(zhì)是要符合需求。品質(zhì)系統(tǒng)是一種預(yù)防過程。亦即在錯誤尚未發(fā)生之前就將之剔除掉。2022/12/1187品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)績效的標(biāo)準(zhǔn)就是無缺點(diǎn)，第一次而且是每次都將事情做好。差不多的心態(tài)是無法被忍受的。對品質(zhì)的衡量就是不符合要求所要付出的代價(jià)。

4.品質(zhì)的四個絕對五.PhilipCrosby(1926～2001)2022/12/1188品質(zhì)大師績效的標(biāo)準(zhǔn)就是無缺點(diǎn)，第一次而且是每次都將事情做好。差不多五.PhilipCrosby(1926～2001)

5.預(yù)防過程Crosby指出預(yù)防包括對過程的思考、規(guī)劃和分析以察覺問題即將產(chǎn)生，事先即採取行動避免問題的發(fā)生，因而，預(yù)防過程是由下列各項(xiàng)活動持續(xù)不斷的進(jìn)行所構(gòu)成：建立產(chǎn)品或服務(wù)的需求。開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)。收集資料。 2022/12/1189品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)

5.預(yù)防過程將所收集到的資料與需求相比較。採取校正行動（在未能符合需求時(shí)）。因此，Crosby才認(rèn)為品質(zhì)要透過預(yù)防缺點(diǎn)的產(chǎn)生以及符合需求來達(dá)成，而所謂的需求必須是大家都認(rèn)同而且員工也知道如何去達(dá)成。2022/12/1190品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)

6.品質(zhì)疫苗Crosby將問題視為不符合要求的病菌，應(yīng)予施打疫苗以預(yù)防問題的發(fā)生，他所調(diào)配的疫苗是由三種不同的管理活動所組成：決定、教育與建制。2022/12/1191品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)7.六個Ccrosby認(rèn)為教育是一種每個組織都要完成的多階段過程，此一過程以六個C來函括：理解（Comprehensive）：強(qiáng)調(diào)對品質(zhì)意義的了解之重要性。從高階管理人員開始並包括所有員工。缺乏理解，品質(zhì)改善是不會發(fā)生的。承諾（Commitment）：管理人員建立品質(zhì)政策的承諾。能力（Competence）：發(fā)展出一個教育與訓(xùn)練的計(jì)劃，以有條不紊的態(tài)度去改善品質(zhì)。2022/12/1192品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)

7.

六個C溝通（Communication）：既有的努力都予以文件化，印行公司中成功的故事，使每個人都能了解在公司的組織文化中品質(zhì)是如何被達(dá)成的。校正（Correction）：強(qiáng)調(diào)預(yù)防與績效。持續(xù)（Continuance）：強(qiáng)調(diào)此一過程應(yīng)成為組織的一種生活方式，因而，品質(zhì)應(yīng)被整合到組織的每一天的作業(yè)之中。2022/12/1193品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)8.品質(zhì)成果的表達(dá)方式Crosby認(rèn)為應(yīng)對作錯事所付出的代價(jià)作持續(xù)性追蹤以衡量所謂的品質(zhì)，此一做錯事所付出的代價(jià)Crosby以PONC（PriceofNon-Conformance）來表示，與此相對的則是第一次就把事情做好的成本（PriceofConformance；POC），二者的和則構(gòu)成所謂的品質(zhì)成本（CostofQuality；COQ），亦即COQ＝PONC＋POC，此一公式提供公司對二項(xiàng)成本的持續(xù)性衡量的基礎(chǔ)。2022/12/1194品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)

8.

品質(zhì)成果的表達(dá)方式根據(jù)Crosby的說法，在製造業(yè)中未將事情做好，以及再重複的做，所付出的代價(jià)約佔(zhàn)收益的20﹪，而此代一價(jià)在服務(wù)業(yè)則約佔(zhàn)管理費(fèi)用的35﹪。五.PhilipCrosby(1926～2001)2022/12/1195品質(zhì)大師8.品質(zhì)成果的表達(dá)方式五.PhilipCros五.PhilipCrosby(1926～2001)

9.

品質(zhì)管理成熟格Crosby在QualityisFree一書中提出另一項(xiàng)品質(zhì)建立的工具，就是品質(zhì)管理成熟格，此一工具可讓公司了解目前的品質(zhì)位勢。2022/12/1196品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)2五.PhilipCrosby(1926～2001)9.品質(zhì)管理成熟格綜合言之，Crosby強(qiáng)調(diào)管理人員對品質(zhì)的認(rèn)知與態(tài)度的改變的重要性，因?yàn)樗嘈殴芾砣藛T，因其態(tài)度與實(shí)務(wù)認(rèn)知，而創(chuàng)造出組織中大部分的問題，因而管理人員共同相信錯誤是不能被接受的觀念，應(yīng)成為共同的基本態(tài)度，而且要成為生活中的一種常模。全公司的人員也都應(yīng)認(rèn)知到品質(zhì)雖是免費(fèi)的，但也不是天上掉下來的禮物。2022/12/1197品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)五.PhilipCrosby(1926～2001)Crosby並不認(rèn)為現(xiàn)場工作人員應(yīng)為不良的品質(zhì)負(fù)起主要的責(zé)任，相反的，管理人員才是真正應(yīng)該負(fù)起責(zé)任的人，換言之，Crosby的方法的終極目標(biāo)是要提供給顧客一個無缺點(diǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。也因此Crosby才提出一個組織要長久的成功所應(yīng)具備的五項(xiàng)特性：2022/12/1198品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)C五.PhilipCrosby(1926～2001)(1)人們例行性的第一次就把事情做好。(2)改變是在預(yù)期之中，而且被用在公司成長處。(3)成長是一致的，而且是有獲利性的。(4)在需要的時(shí)候能提供新的產(chǎn)品與服務(wù)。(5)每個人都樂於在公司中工作。2022/12/1199品質(zhì)大師五.PhilipCrosby(1926～2001)(

三位品管大師理念異同之處以下將分別說明Deming、Juran以及Crosby三人的品質(zhì)理念之異同(Suarez,1992)：一、Deming,Juran以及Crosby三人品質(zhì)理念相同處：(1)建立組織文化是管理人員的責(zé)任，此一文化是指以品質(zhì)為主要焦點(diǎn)。(2)此種文化的特性在於來自高階管理的承諾。(3)對組織中各階層人員進(jìn)行持續(xù)性的教育與訓(xùn)練是必須的，如此才能養(yǎng)成品質(zhì)的共同語言以及發(fā)展員工的技能與知識。2022/12/11100品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處以下將分別說明Deming、Jur

三位品管大師理念異同之處(4)有效的溝通，合作與團(tuán)隊(duì)合作遍及於全公司。(5)管理活動要能達(dá)到改善。(6)對顧客專注的品質(zhì)追求是一種長期努力的過程而不是一蹴可成的。2022/12/11101品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(4)有效的溝通，合作與團(tuán)隊(duì)合作(7)組織要能促成人員的參與和預(yù)防問題的發(fā)生。(8)在可接受的價(jià)格下生產(chǎn)有品質(zhì)的產(chǎn)品，是不能單靠目前的檢驗(yàn)方法。(9)剔除以檢驗(yàn)的方式來達(dá)到品質(zhì)的作法。(10) 成本與品質(zhì)並不是互相競爭的。

三位品管大師理念異同之處2022/12/11102品質(zhì)大師(7)組織要能促成人員的參與和預(yù)防問題的發(fā)生。三位品管大三位品管大師理念異同之處(11)清楚的辨別內(nèi)部與外部顧客，以及在品質(zhì)努力過程中的供應(yīng)商。(12)如果供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)是不良的，那麼公司是不可能達(dá)成品質(zhì)的。(13)透過採用策略性品質(zhì)規(guī)劃的管理哲學(xué)是有助於長期改善的。(14)三人都對下列事項(xiàng)給予高度的肯定，而且是組織文化改變的基礎(chǔ)：以工作為榮、教育、有利於建立團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)合作、合作、參與。2022/12/11103品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(11)清楚的辨別內(nèi)部與外部顧客，三位品管大師理念異同之處二、Deming,Juran及Crosby三人品質(zhì)理念相異之處：(1)衡量品質(zhì)的方式不同：

a.Crosby與Juran均以品質(zhì)成本為衡量的重點(diǎn)。

b.Cresby與Juran均以在符合顧客需求中降低成本作為過程的效果(Effectiveness)及效率(Efficiency)的指標(biāo)。

c.Juran以不良品質(zhì)成本為基本因素。2022/12/11104品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處二、Deming,Juran三位品管大師理念異同之處二、Deming,Juran及Crosby三人品質(zhì)理念相異之處：

(1)衡量品質(zhì)的方式不同：

d.Juran也意識到尚有其他的因素可用來衡量品質(zhì)，例如：組織如何與競爭者作比較、顧客對品質(zhì)如何認(rèn)知。

e.Deming則不以品質(zhì)成本作為衡量的重點(diǎn)。

f.Deming認(rèn)為未為人知的成本比那些可看得到的成本重要許多。

g.Deming比較強(qiáng)調(diào)那些在生產(chǎn)過程中用來分析與改善的數(shù)量方法以及統(tǒng)計(jì)方法。

h.Deming應(yīng)用對過程變異的衡量以決定生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定。2022/12/11105品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處二、Deming,Juran三位品管大師理念異同之處(2)目標(biāo)設(shè)定：a.Crosby的終極目標(biāo)是無缺點(diǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)，但他強(qiáng)調(diào)期中目標(biāo)應(yīng)是可協(xié)助終極目標(biāo)的達(dá)成，他認(rèn)為生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品能一致的符合規(guī)格便是有品質(zhì)的產(chǎn)品。b.Deming認(rèn)為符合規(guī)格只是持續(xù)性過程改善的第一步而已，他倡導(dǎo)降低過程變異作為持續(xù)性品質(zhì)改善的基礎(chǔ)，光是符合規(guī)格是不夠的。2022/12/11106品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(2)目標(biāo)設(shè)定：2022三位品管大師理念異同之處(2)目標(biāo)設(shè)定：Deming也反對應(yīng)用數(shù)字性目標(biāo)與配額來進(jìn)行管理工作，他認(rèn)為個人目標(biāo)是協(xié)助人們個人與專業(yè)生活之所需，但從高階管理所推演下來的數(shù)字性目標(biāo)對產(chǎn)品品質(zhì)以及個人與團(tuán)隊(duì)士氣則具負(fù)面效果。c.Juran則認(rèn)為需要為員工寫下目標(biāo)而且有一個計(jì)劃去達(dá)成它，他強(qiáng)調(diào)品質(zhì)有關(guān)的目標(biāo)以及全公司的目標(biāo)，但比這些更重要的是目標(biāo)的展開，策略性目標(biāo)需展開到公司各部門和各階層，而且要為個人展開其特定目標(biāo)，如此一來，人們才曉得他們要做些什麼。2022/12/11107品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(2)目標(biāo)設(shè)定：2022三位品管大師理念異同之處

(3)供應(yīng)商關(guān)係：a.Deming比較偏向單一供應(yīng)商(同一種物品)以降低進(jìn)料的變異性，而此一做法必須建立在公司與供應(yīng)商長期的互信與了解的基礎(chǔ)之上，為維持長期合作關(guān)係，供應(yīng)商才願意改善其品質(zhì)以供應(yīng)給公司較佳的產(chǎn)品和服務(wù)。2022/12/11108品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(3)供應(yīng)商關(guān)係：202

三位品管大師理念異同之處

(3)供應(yīng)商關(guān)係：b.Crosby與Juran均承認(rèn)單一供應(yīng)商的好處，但二人則採取較保守的態(tài)度而倡導(dǎo)減少供應(yīng)商家數(shù)的方式，二人也均體認(rèn)到，當(dāng)產(chǎn)品具關(guān)鍵性影響時(shí)，該種產(chǎn)品由不同供應(yīng)商來供應(yīng)的重要性，也才能避免因供應(yīng)商罷工或意外事故所造成的偒害，對於此種情況，Deming也同意可由其他供應(yīng)商處取得產(chǎn)品或服務(wù)。2022/12/11109品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(3)供應(yīng)商關(guān)係：202

三位品管大師理念異同之處

(4)領(lǐng)導(dǎo)承諾：a.Crosby指出，當(dāng)管理人員證實(shí)其對品質(zhì)的承諾並與所有員工作溝通，這便是無缺點(diǎn)日的建立時(shí)機(jī)。b.Juran則以年度品質(zhì)計(jì)畫來表現(xiàn)出管理人員對品質(zhì)的承諾，並以之與所有員工作溝通。2022/12/11110品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(4)領(lǐng)導(dǎo)承諾：2022三位品管大師理念異同之處

(4)領(lǐng)導(dǎo)承諾：c.Deming雖然體認(rèn)到高階管理的承諾是必要的，但他並未說明達(dá)成它的計(jì)畫，因?yàn)樵谝患夜究梢宰龅玫降模诹硪患夜静灰欢梢宰龅玫?，透過領(lǐng)導(dǎo)來展現(xiàn)其承諾是高階管理的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者的角色與責(zé)任是明確的，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是要去除障礙並建立一種文化以恊助旁人將工作做得更好，以及以工作為榮；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個教練以恊助系統(tǒng)中的所有人員。2022/12/11111品質(zhì)大師三位品管大師理念異同之處(4)領(lǐng)導(dǎo)承諾：2022六、KaoruIshikawa(1915-1989)Ishikawa最大的成就是發(fā)展與倡導(dǎo)品質(zhì)的七工具，以促進(jìn)品質(zhì)的管制與改善，他認(rèn)為一個公司要能夠成功，必須讓每個人對統(tǒng)計(jì)分析與解釋負(fù)起責(zé)任；Ishikawa的主要理論貢獻(xiàn)是他強(qiáng)調(diào)全員參與品質(zhì)改善，他所最被稱譽(yù)的是QCC(QUALITYCONTROLCIRCLE)以及CWQC(COMPANY-WIDEQUALITYCONTROL)的倡導(dǎo)，2022/12/11112品質(zhì)大師六、KaoruIshikawa(1915-1989)IsIshikawa認(rèn)為QCC要成功的因素之一，就是對團(tuán)隊(duì)合作的體認(rèn)，促使員工能為共同的目標(biāo)而在一起工作。他將特性要因分析圖視為品質(zhì)改善中QCC的主要助力。Ishikawa也非常注重員工的教育，由他的一句名言「品質(zhì)始於教育也終於教育」，可看出他對教育的重視。六、KaoruIshikawa(1915-1989)2022/12/11113品質(zhì)大師Ishikawa認(rèn)為QCC要成功的因素之一，就是對團(tuán)隊(duì)合作的六、KaoruIshikawa(1915-1989)Ishikawa的著作中有兩本書頗受重視：●Guidetoqualitycontrol(1968)●Whatistotalqualitycontrol?TheJapaneseWay(1985)Ishikawa曾於1952年獲得日本的Demingprize，1971年獲得美國ASQC頒GRANTAWARD，也曾獲頒TheNihonKaizenpressprize以及TheIndustrialStandardizationPrize，美國的ASQC也於1994年創(chuàng)立IshikawaMedal以紀(jì)念他對品質(zhì)的貢獻(xiàn)。2022/12/11114品質(zhì)大師六、KaoruIshikawa(1915-1989)Is六、KaoruIshikawa(1915-1989)Ishikawa在品質(zhì)的理念核心，可以下列數(shù)項(xiàng)來說明：

1.品質(zhì)七工具的倡導(dǎo)與應(yīng)用。

2.品質(zhì)的11點(diǎn)。

3.全公司品質(zhì)保證哲學(xué)。上述除1.品質(zhì)七工具將在第十三章作說明之外，另二項(xiàng)則簡要說明如下：2022/12/11115品質(zhì)大師六、KaoruIshikawa(1915-1989)Is六、KaoruIshikawa(1915-1989)2.品質(zhì)的11點(diǎn)(Ishikawa,1968)：

Ishikawa的品質(zhì)理念核心即在此品質(zhì)的11點(diǎn)，茲列示如下：（1）品質(zhì)始於教育也終於教育。（2）品質(zhì)的第一步是了解顧客的需求。（3）品質(zhì)管制的理想狀態(tài)在於不再需要檢驗(yàn)。（4）要去除問題的根本原因而不是徵候。（5）品質(zhì)管制是所有的人員以及所有部門的責(zé)任。（6）不要把目標(biāo)的意義搞混了。2022/12/11116品質(zhì)大師六、KaoruIshikawa(1915-1989)2.六、KaoruIshikawa(1915-1989)（7）把品質(zhì)擺在第一優(yōu)先並且把眼光放在長期目標(biāo)上。（8）行銷是品質(zhì)的出入口。（9）把事實(shí)展示給部屬看的時(shí)候管理人員不能怒目以視。

(10)公司中的問題有95%可以透過品質(zhì)管制