企業(yè)績效管理課件

績效管理

彭劍鋒1績效管理

彭劍鋒1課程目錄第一單元：企業(yè)績效管理的基本問題第二單元：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地第三單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素第四單元：績效管理系統(tǒng)與指標(biāo)體系設(shè)計第五單元：績效目標(biāo)的制定、分解與責(zé)任承擔(dān)第六單元：績效溝通與績效執(zhí)行2課程目錄第一單元：企業(yè)績效管理的基本問題2第一單元企業(yè)績效管理的基本問題3第一單元3企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：

創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長。

企業(yè)沒有業(yè)績就沒有生存和發(fā)展權(quán)。4企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)業(yè)績的質(zhì)變與不確定時代：需要新的績效價值觀國家宏觀層面的發(fā)展主題：經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)型由量變到質(zhì)變。質(zhì)變時代的價值觀：軟發(fā)展的績效價值觀：長期發(fā)展理念與人文關(guān)懷?？茖W(xué)發(fā)展觀與科學(xué)政績觀。中國對世界的未來績效貢獻：綠色發(fā)展、普世價值、知識創(chuàng)新。中國企業(yè)家要重回價值面：可持續(xù)性卓越績效，短期績效與戰(zhàn)略績效5質(zhì)變與不確定時代：需要新的績效價值觀國家宏觀層面的發(fā)展主題：理論與實踐的世界級難題?？冃鞘裁?？績效概念的模糊性。（任務(wù)績效？行為績效？周邊績效？）相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾與平衡（股東價值績效與相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾？）績效管理的過程重要還是結(jié)果重要？過程與結(jié)果的矛盾，長期與短期的矛盾，定性與定量的矛盾。（財務(wù)績效與非財務(wù)績效的矛盾）績效因素的復(fù)雜性？績效形成原因與績效目標(biāo)達成的不確定性。變化條件下的績效管理的不確定性

一、問題的提出：績效管理是一個世界級的管理難題：6一、問題的提出：績效管理是一個世界級的管理難題：6“績效管理是一個世界級的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇7“績效管理是一個世界級的管理難題！”理論與實踐的世界級難題。人力資源管理中的高科技：技術(shù)復(fù)雜性將人分成三六九等：組織文化和人際政治風(fēng)險直接與利益掛鉤：價值分配的暴風(fēng)眼績效管理工作：燙手山芋績效管理是直線經(jīng)理的包袱？量化就一定客觀嗎？客觀一定有效嗎？工作動態(tài)又不確定怎么考？變化條件下的績效管理的不確定性

績效管理是一個世界級的管理難題8績效管理是一個世界級的管理難題8

“績效主義毀了索尼！——績效管理導(dǎo)致索尼：激情集團消失了！挑戰(zhàn)精神消失了！團隊精神消失了！”——索尼前常務(wù)董事天外伺郎鏈接：績效主義毀了索尼企業(yè)家對績效管理的正反觀點反方：9“績效主義毀了索尼！——績效管理導(dǎo)致索尼：激情集團消失了

“績效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量?！彼粺o幽默的告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家?！?/p>

——質(zhì)量管理大師戴明10“績效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)績說話（PerformanceSays）IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價值體系，同時提出了IBM的企業(yè)文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將IBM的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！狪BM前CEO郭士納11正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)IBM的PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）IBM的績效考核是以個人業(yè)務(wù)承諾（PBC，PersonalBusinessCommitments）的項目為中心開展和運作的。以三個承諾為核心：第一個承諾：承諾必勝（win）。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）。第三個承諾：承諾團隊精神（team）。要求每個員工必須清晰公司部門的每個目標(biāo)。抓住工作重點，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。獎金分配、薪資調(diào)整、職業(yè)生涯與績效考核結(jié)果直接掛鉤。如年終獎金發(fā)放是由公司業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。在計算個人業(yè)績部分時，不同的PBC結(jié)果將按不同比例計算。

PBC1（超出所有的要求）：150%.PBC2(達到所有的要求)：100%PBC3（沒有達到所有的要求）：80%PBC4（結(jié)果不滿意）：0%12IBM的PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）IBM的績效考核是以個人業(yè)務(wù)承

華為1996年開始試行干部考核制度；97年全面推開干部考核與員工計量工作制；98年我們推行績效改進系統(tǒng)，按績效改進來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用?！吧细蕩X上出干部?！辈淮蚣Z食的兄弟不是好兄弟?？冃е髁x與高績效文化“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)?！薄A為任正非13華為1996年開始試行干部考核制度；97是績效管理錯了，還是對績效管理的誤解？

績效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)不斷提升績效，用不好會傷了自身。關(guān)鍵是否適當(dāng)和到位。14是績效管理錯了，還是對績效管理的誤解？績效管理是把雙二、企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)１、企業(yè)績效考核與管理與企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)，考核目標(biāo)與方向不明?？己巳狈ξ幕膬?nèi)在支持。（績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，實現(xiàn)組織目標(biāo)是績效考核與管理的根本出發(fā)點；文化是考出來的，同時績效管理需要文化支持）；２、績效考核與管理責(zé)任、分工、定位模糊不清，各級管理者績效管理的意識與能力短缺，績效考核與管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責(zé)任，績效考核被視為額外的工作負(fù)擔(dān)（各級管理者是企業(yè)績效管理第一責(zé)任人及直接責(zé)任人）；15二、企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)１、企業(yè)績效考核與管理３、績效考核只關(guān)注結(jié)果，很少注意行為；只盯住過去，很少注意未來，而忽視了對過程的嚴(yán)格控制和管理?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向的矛盾，如何平衡結(jié)果與過程、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期與短期指標(biāo)之間的矛盾（由單一結(jié)果到對過程的關(guān)注，全面績效管理）；4、組織績效目標(biāo)與部門（團隊）、個人績效目標(biāo)脫節(jié)，個人績效考核結(jié)果與企業(yè)績效“兩張皮”；重個人績效輕組織績效（團隊與流程績效），淡化了員工的合作意識與團隊精神，如何通過組織績效目標(biāo)層層傳遞到部門與個體，建立績效責(zé)任體系與團隊績效（組織、部門、個人績效目標(biāo)的聯(lián)動，實現(xiàn)個人績效與組織績效的有效結(jié)合）；16３、績效考核只關(guān)注結(jié)果，很少注意行為；只盯住過去，很少注意未５、企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化，難以操作，考核指標(biāo)繁瑣與單一（片面）、缺失與溢出的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行，同時忽視了指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯關(guān)系及內(nèi)在一致性，以及各指標(biāo)對總體績效目標(biāo)的支持作用與貢獻程度（績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的科學(xué)程序與方法，績效考核指標(biāo)設(shè)計的SMART原則：具體、可衡量、可達到、相關(guān)性以及時間）；17５、企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化６、績效考核方法與管理模式的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點、員工素質(zhì)特點進行選擇，績效考核與管理的方法體系不具有適應(yīng)性，同時在不確定的市場環(huán)境之中，績效考核方法難以適應(yīng)組織目標(biāo)與職責(zé)的不確定性，及靈活多變的工作團隊的要求，績效考核與管理不能適應(yīng)不同部門（職能與業(yè)務(wù)部門），不同類型的員工的特點建立有效的績效考核與管理系統(tǒng)（分層分類的績效管理體系建立與績效考核方法與模式的動態(tài)適應(yīng)性）。18６、績效考核方法與管理模式的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)７、績效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改進有效結(jié)合，不能通過績效管理發(fā)現(xiàn)并分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的短板，并提出切實可行的績效改進措施，使績效管理成為一個持續(xù)的績效改進過程績效考核結(jié)果不僅要成為獎罰依據(jù)，而且要成為經(jīng)營診斷、團隊學(xué)習(xí)、績效改進工具。（績效改進是績效考核與管理的核心內(nèi)容，企業(yè)的經(jīng)營檢討與中期述職報告與績效管理）；８、績效考核與管理的信任與承諾關(guān)系難以建立，績效考核結(jié)果沒有成為企業(yè)激勵系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù)，績效考核缺乏制度保障，使績效考核與管理流于形式，不具有執(zhí)行力（績效合同的簽訂與績效承諾）；19７、績效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改進有效結(jié)合，不能通過績效９、績效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅實的管理基礎(chǔ)作支撐，績效管理孤軍深入，得不到相應(yīng)的支持和幫助，難以持久，執(zhí)行力不足。（績效管理的機制與制度保障，績效管理的執(zhí)行力）10、績效考核只是簡單的往下壓指標(biāo)，忽視通過績效溝通與績效反饋對員工的工作績效改進與能力提升提供指導(dǎo)、幫助和支持（溝通是績效管理的生命線，是提升組織績效與員工能力的有效途徑）。20９、績效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅實新奧在發(fā)展過程中遇到的問題自2004年戰(zhàn)略升級之后，不斷地向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進軍，在戰(zhàn)略實施過程中遇到了許多新的問題。所有這些問題如何系統(tǒng)的解決，保持企業(yè)的可持續(xù)增長？城市車用加氣站建設(shè)案例案例21新奧在發(fā)展過程中遇到的問題自2004年戰(zhàn)略升級之后，不斷地向本單元討論：你贊同天外伺郎的觀點嗎——“績效主義毀了索尼”？是推行績效管理毀了索尼，還是索尼績效管理出現(xiàn)了誤區(qū)“毀了索尼”？（贊同的請舉手；不贊同的請舉手，并闡明觀點。）本企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)是什么？主要經(jīng)驗教訓(xùn)是什么？22本單元討論：你贊同天外伺郎的觀點嗎——“績效主義毀了索尼”？第二單元績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地23第二單元23一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求。質(zhì)變與不確定時代：軟發(fā)展績效變革方向：從單一的硬擴張（硬實力）成長模式到軟硬兼修發(fā)展的（軟實力）成長模式硬擴張：單一的追求規(guī)模成長——粗放式、高資源投入，非理性的低成本投入，對環(huán)境的破壞與漠視，對產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游的壓榨，對市場掠奪式的開發(fā)，資金鏈的脆化。軟發(fā)展：長期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控制；具有凝聚力的文化；有效地資本運作與財務(wù)管控能力。軟硬兼修：加大對軟實力的投入——核心是人才、技術(shù)、品牌與管理。24一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求。質(zhì)變與不確從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本理性回歸）中國企業(yè)面臨全方位成本上升的壓力（勞動力成本、資源成本、土地成本、資金成本、環(huán)境成本）企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標(biāo)志：總成本領(lǐng)先與人均效率。人力資源的投入產(chǎn)出分析。人才價值的評價。經(jīng)營模式創(chuàng)新降低成本；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新提高溢價能力化解成本；管理創(chuàng)新提升效率降低成本。價值鏈分析和整合提高效率和降低成本；創(chuàng)新融資渠道降低成本；并購重組與產(chǎn)業(yè)整合降低成本。歌爾案例.ppt

中國企業(yè)的戰(zhàn)略突破與模式創(chuàng)新案例：華為的成功25從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本（一）從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（求生存到求持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略績效）企業(yè)的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略管理能力的提升（戰(zhàn)略是一種選擇，是一種共識，是一種執(zhí)著，是一種執(zhí)行）。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略落地工具，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力?？冃Ч芾眢w系與能力的缺失，使許多企業(yè)新的戰(zhàn)略和新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新難以落實。26（一）從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（求生存到求持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略績效）2727硬擴張：單一的追求規(guī)模成長——粗放式、高資源投入，非理性的低成本投入，對環(huán)境的破壞與漠視，對產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游的壓榨，對市場掠奪式的開發(fā)，資金鏈的脆化。軟發(fā)展：長期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控制；具有凝聚力的文化；有效地資本運作與財務(wù)管控能力。軟硬兼修，加大對軟實力的投入——核心是人才、技術(shù)、品牌與管理。硬發(fā)展績效與軟實力績效二、從單一的硬擴張（硬實力）成長模式到軟硬兼修發(fā)展的（軟實力）成長模式（野蠻成長到文明成長的軟發(fā)展績效）28硬擴張：單一的追求規(guī)模成長——粗放式、高資源投入，非理性的低中國企業(yè)成長的三大問題：規(guī)模不經(jīng)濟、規(guī)模不強壯、規(guī)模不具有可持續(xù)性。企業(yè)的短跑與長跑，爆發(fā)力與耐力（企業(yè)能跑多遠(yuǎn)=速度×?xí)r間，卓越企業(yè)=快速×持久。內(nèi)部成長+外部擴張。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營）。做大做強與做強做大企業(yè)從求生存走向求可持續(xù)性發(fā)展2929從偏執(zhí)到均衡（從單一的財務(wù)業(yè)績到非財務(wù)業(yè)績，從短期業(yè)績到長期業(yè)績）。對員工的觀念和能力、行為提出新要求，觀念的轉(zhuǎn)型、能力的升級換代、行為的專業(yè)化。人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，人才開發(fā)的效率與效益。從關(guān)注成長速度業(yè)績指標(biāo)到成長質(zhì)量，選拔任用人才的價值取向要轉(zhuǎn)變，管理者不僅要出業(yè)績，而且要學(xué)會帶隊伍、培養(yǎng)開發(fā)人材。

案例：華為干部績效考核指標(biāo)的變化粵美的績效考核價值取向的變化30從偏執(zhí)到均衡（從單一的財務(wù)業(yè)績到非財務(wù)業(yè)績，從短期業(yè)績到長期（三）從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本理性回歸）

以往我國制造成本偏低，并非一種正常現(xiàn)象，也不利于培養(yǎng)真正有競爭力的企業(yè)。現(xiàn)在的成本上升，更確切的說，其實是成本的理性化回歸。綜合各個生產(chǎn)要素的畸低，我國制造成本大致被人為壓低了3.8萬元人民幣，占年度GDP的15.5%左右，這些“本來都是要還的”。成本要素單位：億勞動力2030土地1540能源16320資本成本3370環(huán)境成本10800其他成本4290其他38350資料來源：花旗集團（中國）有限公司《宏觀中國》研究報告，2008年4月15日非理性的制造成本優(yōu)勢31（三）從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫相關(guān)資料：勞動力成本：中國的勞動大軍，特別是那些從農(nóng)村來的民工，一直都沒有得到公平的補償。新勞動法實施后，這些工人將獲得應(yīng)得的養(yǎng)老金、事故保險、健康保險等補償，平均起來，勞動成本將上升20%。以2006年農(nóng)村家庭平均收入1375元人民幣計算，2008年民工們應(yīng)獲得超過2000億元人民幣的補償。土地資源成本：為了吸引投資者，很多當(dāng)?shù)卣踔翆⑼恋孛赓M送給企業(yè)使用，或者采取比較隱蔽的手法，先向企業(yè)征收使用費，然后再以執(zhí)行優(yōu)惠的政策形式將使用費返還給企業(yè)。粗略估算，2007年企業(yè)在土地使用上獲得的資助達到1536億元人民幣。32相關(guān)資料：勞動力成本：中國的勞動大軍，特別是那些從農(nóng)村來的民能源成本：中國的能源和金屬成本也受到人為的打壓，比如，國際能源的價格在2002~2006年之間每年的漲幅在29%，而國內(nèi)燃油價格指數(shù)每年只上升8.5%，國際資源稅通常在2%~8%之間，但中國的稅率只有1.18%，綜合起來，企業(yè)因此而免去了16.320億元人民幣的成本負(fù)擔(dān)。資本成本：中國的實際存款利率2006年是0.9%，而2007年則是-1.5￥，根據(jù)國際經(jīng)驗估算，若沒有管制，銀行的實際利率應(yīng)該要高2%，考慮到中國有16.9萬億元的存款，商業(yè)銀行和企業(yè)因此而增加了3373億元的利潤。環(huán)境成本：2004年由于經(jīng)濟發(fā)展而對環(huán)境的破壞大約可折算為5120億元人民幣損失。但如果利用現(xiàn)有的技術(shù)一次性清楚2004年釋放的污染物，直接成本大概為1萬億元人民幣。此外，還有每年的維護成本，大概為2870億元。將這些成本分?jǐn)偟矫恳荒?，同時減去每年1.2%的環(huán)保投入，則每年的環(huán)保成本大致為5000億元。在此期間，工業(yè)企業(yè)的利潤也不過每年8330億元。33能源成本：中國的能源和金屬成本也受到人為的打壓，比如，國際能企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標(biāo)志：總成本領(lǐng)先與人均效率。人力資源的投入產(chǎn)出分析。人才價值的評價。經(jīng)營模式創(chuàng)新降低成本；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新提高溢價能力化解成本；價值鏈分析和整合提高效率和降低成本；創(chuàng)新融資渠道降低成本；并購重組與產(chǎn)業(yè)整合降低成本?；诰?xì)化——分層分類的績效管理體系建立、管理者績效管理能力的提升、人均效率的提升。員工績效行為的精細(xì)化與精益化。中國企業(yè)在成本理性回歸中的績效突破——提升全方位成本壓縮能力34企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標(biāo)志：總成本領(lǐng)先與人均效率。人力資源的投企業(yè)高層績效領(lǐng)導(dǎo)力提升與領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)。將人力資源的績效納入到組織績效管理體系之中。管理者不僅要出財務(wù)業(yè)績，更要帶隊伍培養(yǎng)人才。貨幣資本與人力資本的績效責(zé)任受托、信任與績效承諾機制的建立企業(yè)經(jīng)營者的選拔、考核、評價與激勵機制的建立。董事會成員的角色與績效評價、經(jīng)營者的角色與績效評價。三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力、全球領(lǐng)導(dǎo)力。從個人力量到組織的力量。（四）企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)團隊的成功35企業(yè)高層績效領(lǐng)導(dǎo)力提升與領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)。將人力資源的績效納入到實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)型：第一個轉(zhuǎn)型：如何將個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維。第二個轉(zhuǎn)型：將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力。第三個轉(zhuǎn)型：將個體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情。第四個轉(zhuǎn)型：由單一點的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向：第一，避免管理階層的平庸化。第二，避免管理職務(wù)的過度膨脹。第三，避免管理階層對權(quán)力的掠奪與追求。此外還要解決好兩個有效的融合：一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合。36實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)型：第一個轉(zhuǎn)型：如何將個體的思維轉(zhuǎn)化為組織中國商務(wù)運作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）。

基于商業(yè)文明的理性的陽光規(guī)則

基于人脈關(guān)系與權(quán)利尋租的潛規(guī)則

潛規(guī)則與商業(yè)文化陽光規(guī)則與績效管理（客觀公正的績效評價機制與制度就是陽光規(guī)則）。人治到法制，從情理法到法理情，從主觀到客觀。案例：萬科的陽光體制與員工的職業(yè)化（五）從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活）37中國商務(wù)運作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）。（五人才是創(chuàng)新的主體要素。企業(yè)最深層次的變革與創(chuàng)新是人與文化的變革與創(chuàng)新。企業(yè)只有選對、培養(yǎng)出合格的創(chuàng)新型人才，企業(yè)的創(chuàng)新才成為可能，人才是企業(yè)創(chuàng)新的主體。要讓創(chuàng)造性的人才充分發(fā)揮價值，企業(yè)必須優(yōu)化內(nèi)部的創(chuàng)新環(huán)境：首先是要尊重創(chuàng)造性人才的個性和價值；其次要讓人才分享價值創(chuàng)造的成果；三是塑造一種創(chuàng)新的文化，容忍創(chuàng)新的失敗，創(chuàng)新是有風(fēng)險的，是要付出代價和成本的。企業(yè)的創(chuàng)新績效與創(chuàng)新績效的衡量。企業(yè)整體績效的提升，從單一的考核走向績效管理，事后評估到全面績效管理。（六）從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（持續(xù)的、充滿活力的創(chuàng)新機制，提高組織整體創(chuàng)新績效）38人才是創(chuàng)新的主體要素。企業(yè)最深層次的變革與創(chuàng)新是人與文化的變

專業(yè)化與多元經(jīng)營，運用資本標(biāo)桿，收購兼并，跨產(chǎn)業(yè)、跨領(lǐng)域發(fā)展；產(chǎn)業(yè)價值鏈優(yōu)勢的確立；國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與重組。產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本經(jīng)營能力對人力資源提出新要求（產(chǎn)品經(jīng)營人才與資本運作人才的差異）并購重組中的人力資源整合（與其說是收購企業(yè)，不如說是收購人才）

集團化管控與集團化人力資源管理企業(yè)重組過程中的裁員與人才退出（國有企業(yè)的人才退出管理）上市公司的績效表現(xiàn)與市值（七）組織的成長從單一能力驅(qū)動到雙重能力（產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本經(jīng)營能力）39（七）組織的成長從單一能力驅(qū)動到雙重能力（產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本全球化戰(zhàn)略與全球化績效系統(tǒng)的建立全球視野的績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)案例：TCL收購阿爾卡特（八）從本土化走向國際化40（八）從本土化走向國際化40二、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。（１）合理的績效目標(biāo)和指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略訴求，而戰(zhàn)略的有效執(zhí)行需要通過績效體系來落實；（２）要使得員工的績效行為符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求，并使員工的績效目標(biāo)與組織的績效目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，關(guān)鍵有以下幾點：

要明確組織的使命、愿景、核心價值觀，并清晰地描述戰(zhàn)略目標(biāo)；要基于企業(yè)的價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略，確立企業(yè)的核心能力與關(guān)鍵價值貢獻領(lǐng)域與關(guān)鍵績效驅(qū)動要素；依據(jù)關(guān)鍵價值貢獻領(lǐng)域與關(guān)鍵績效驅(qū)動要素，確立企業(yè)績效的衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系；通過企業(yè)的績效評價體系，將組織戰(zhàn)略與變革的需求轉(zhuǎn)化為員工的績效責(zé)任與行為。41二、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企戰(zhàn)略落地與績效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達到怎樣的具體經(jīng)營目標(biāo)在限定的時間段），包括經(jīng)濟價值、利益相關(guān)者和非財務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的要素，是企業(yè)經(jīng)營過程中培育和強化的重點戰(zhàn)略定位文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價值鏈整合經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營模式：競爭策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競爭優(yōu)勢：品牌、運作、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財務(wù)內(nèi)控回答：公司運營效率與效益提高的側(cè)重點在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動計劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)42戰(zhàn)略落地與績效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要成為戰(zhàn)略性績效管理的特點

戰(zhàn)略性績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略績效目標(biāo)的溝通與傳遞、績效承諾與評價為主要內(nèi)容，以推動戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地為核心目標(biāo)的績效管理機制與制度管理體系。其主要內(nèi)容與特點有以下幾個方面：第一，以戰(zhàn)略性績效目標(biāo)為核心，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算、資源配置與績效管理的有機結(jié)合。第二，通過目標(biāo)計劃、輔導(dǎo)溝通、評價支持、反饋激勵的績效管理循環(huán)體系，形成持續(xù)的績效改進系統(tǒng)，驅(qū)動組織和員工不斷創(chuàng)造卓越績效。43戰(zhàn)略性績效管理的特點

戰(zhàn)略性績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)第三，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通和分解，形成業(yè)務(wù)單元或部門的工作計劃，形成部門預(yù)算，并定期召開戰(zhàn)略會議，檢討戰(zhàn)略實施情況，最終對部門績效加以考核和激勵。第四，通過戰(zhàn)略績效目標(biāo)的層層分解，使戰(zhàn)略績效目標(biāo)落實到每一位員工身上，實現(xiàn)績效管理的全員參與，實現(xiàn)從組織績效到個人績效的聯(lián)動。第五，戰(zhàn)略性績效管理體系是均衡發(fā)展的績效管理體系：平衡考慮財務(wù)績效與非財務(wù)績效的關(guān)系、短期績效與長期績效的關(guān)系、過程績效與結(jié)果績效的關(guān)系，將組織的績效成長與個人的能力提升結(jié)合起來，從而構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。44第三，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通和分解，形成業(yè)務(wù)單元或部門的工作平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。案例：平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略落地45平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。案案例１：華潤6S管控模型與績效管理以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃預(yù)算業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊經(jīng)理人內(nèi)部審計管理報告46案例１：華潤6S管控模型與績效管理以BSC戰(zhàn)略圖以BSC關(guān)鍵華潤集團的演進第一階段寧高寧時期：“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的集團管控體系，并在1999年，華潤在內(nèi)部設(shè)計和導(dǎo)入了一套寧高寧視為母子公司運行大平臺的6S集團管理體系。第二階段陳新華時期：引入綜合平衡積分卡(BSC)來補充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。以BSC為框架的新的6S管理體系，仍然是6個“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。相應(yīng)地，6s的定位也就由預(yù)算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。47華潤集團的演進第一階段寧高寧時期：“集團多元化、利潤中心專業(yè)2、6S管理體系的構(gòu)成利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)482、6S管理體系的構(gòu)成利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體6S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊管理報告內(nèi)部審計以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人全面預(yù)算戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織496S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊管理報告內(nèi)部審案例２：中國移動的戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理戰(zhàn)略管理Strategy預(yù)算管理Budget績效管理Performance執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力戰(zhàn)略驅(qū)動運營之閉環(huán)資源人員運營50案例２：中國移動的戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理戰(zhàn)略管理預(yù)算管理績效管理價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致市場運營資源價值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評估價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系+統(tǒng)一業(yè)績評估體系=公司戰(zhàn)略業(yè)績評估/激勵機制制定業(yè)績

目標(biāo)反饋發(fā)展

計劃業(yè)績評估激勵機制工作描述主要任務(wù):設(shè)計主要流程設(shè)計主要表格:目標(biāo)管理持股計劃目標(biāo)２、企業(yè)必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值（績效體系保證個人目標(biāo)融入組織目標(biāo)）。51價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致市場運營資源價值科爾尼金字總而言之，平衡評分卡能為企業(yè)提供一套高效戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)，而且能夠從公司到部門、再到個人的清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。中國石油集團某石油工程公司部門層級員工層次股東利益最大化(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提供給股東單位價值(如:石油工程設(shè)計類型)先行指標(biāo)完成率(如:工程、設(shè)計)先行指標(biāo)完成率

(如，員工滿意度）企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)由上而下的績效目標(biāo)建立52總而言之，平衡評分卡能為企業(yè)提供一套高效戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)，而３、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價值取向，績效管理的價值取向決定著績效管理的方向、決定著組織和員工的文化行為取向。價值取向：長期價值還是短期價值相關(guān)利益者價值（股東、員工、客戶、合作伙伴）經(jīng)濟價值與社會價值（企業(yè)的利益追求與社會責(zé)任）務(wù)虛與務(wù)實（勢與實的價值平衡）利潤與規(guī)模案例：柳傳志的價值觀柳傳志的務(wù)實價值觀（“不要把長跑當(dāng)短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出畫面看畫，一眼看到底”，“要把土夯實”）創(chuàng)維與粵美的的企業(yè)績效價值觀，企業(yè)最重要的業(yè)績是要掙錢、要盈利。53３、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價值取向，績效管理績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向；績效考核結(jié)果與激勵，驅(qū)動員工文化行為的形成；績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)使員工明確組織對其提出的期望、對組織的價值及行為檢驗標(biāo)準(zhǔn)。案例：企業(yè)核心價值觀與績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效的價值驅(qū)動（員工的文化行為是考出來的）54績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向；績效的價值驅(qū)動（員工意義具體作用戰(zhàn)略落地與執(zhí)行通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞，企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合，使個人目標(biāo)融入組織目標(biāo)建立以價值創(chuàng)造為核心的高績效的企業(yè)文化溝通與績效改進為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)績表現(xiàn)的工具，通過績效考核面談，實現(xiàn)管理者與被管理者的有效溝通建立客觀、公正、公開的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)與程序，準(zhǔn)確地評估經(jīng)營業(yè)績，建立憑能力、憑業(yè)績吃飯的機制全方位的績效審核與績效改進系統(tǒng)管理與能力提升以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人盯人”的管理，“點對點”的人治管理通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)使者承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任以業(yè)績管理為主線，保證責(zé)、權(quán)、利、能四位一體通過績效管理實現(xiàn)經(jīng)營計劃、預(yù)算、統(tǒng)計、信息和審計的閉合循環(huán)４、績效管理的意義與作用55意義具體作用戰(zhàn)略落地與執(zhí)行通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳本章研討：本企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革要點是什么？它對績效考核與績效管理提出什么樣的要求？企業(yè)的績效考核與管理如何提高戰(zhàn)略的適應(yīng)性？56本章研討：本企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革要點是什么？它對績效考核第三單元績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素57第三單元57一、績效的含義1、績效的概念：績效的一般定義：

績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成果等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績、成果。（政府績效:是政府及其他公共權(quán)利組織在依法對社會經(jīng)濟活動進行管理和服務(wù)中所產(chǎn)生的結(jié)果和效能）從組織層面看：“績效就是利潤，就是銷售收入”“績效就是規(guī)模，就是市值，就是市場占有率”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”“績效就是價值創(chuàng)造或價值增值”（股東價值、客戶價值、員工價值）“績效就是組織目標(biāo)實現(xiàn)度”…到底什么是績效？58一、績效的含義1、績效的概念：到底什么是績效？58從個體層面看：“績效是個人工作的行為（符合組織需要的行為）”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)）”“績效是工作成果”（符合組織需要的成果）…從內(nèi)容層面看：任務(wù)績效：工作結(jié)果周邊績效：包括人際、意志動機等因素；表現(xiàn)為五大方面：完成非本職任務(wù)；熱情的對待工作；積極與別人合作；嚴(yán)格遵守公司制度；維護組織目標(biāo)。59從個體層面看：59２、結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（績效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程）1）結(jié)果論強調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。

60２、結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（績效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過2）行為論強調(diào)：績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！?/p>

績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績效管理）612）行為論強調(diào)：61實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才（素質(zhì)模型）3）潛能論：“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

62實際收益&預(yù)期收益3）潛能論：62績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)忠誠感成就欲望自信自我認(rèn)知與自我控制創(chuàng)造性主動性領(lǐng)導(dǎo)力服從指令按時出勤熱情待客服務(wù)周到按標(biāo)準(zhǔn)和程序辦事銷售額利潤浪費事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意度63績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說4）全面績效觀點（廣義）

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識、技能經(jīng)驗行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價值創(chuàng)造流程工作績效行為結(jié)果644）全面績效觀點（廣義）投入財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價員工行為目標(biāo)組織過程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績效目標(biāo)與員工行為目標(biāo)65財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力2、績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質(zhì)行為績效662、績效的“三縱三橫”層次組織整體績效素質(zhì)66（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系67（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾與評估團隊（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團隊（部門）工作與協(xié)同模式互補型人才團隊建設(shè)核心人才隊伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績效管理圖68文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承基于經(jīng)營管理層面的績效驅(qū)動模型（卓越績效管理模型）組織概述：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略80分5以人為本

80分3以顧客和市場為中心80分6過程管理160分1領(lǐng)導(dǎo)120分經(jīng)營結(jié)果400分4測量、分析與知識管理80分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角69基于經(jīng)營管理層面的績效驅(qū)動模型（卓越績效管理模型）組織概述：1、績效考評與績效管理（狹義）績效考評是指通過科學(xué)的程序、方法和制度，對組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進行客觀的評價與衡量。績效考核是績效管理不可或缺的一部分，所反應(yīng)的是過去的績效。績效管理是指通過以人為中心的績效考評與績效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動組織成員創(chuàng)造高績效，并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，提出解決方案的管理程序與方法之總和，與績效考核相比，績效管理更重視對未來績效提升，著眼于未來的發(fā)展。二、績效考評與績效管理的含義與內(nèi)容701、績效考評與績效管理（狹義）績效考評是指通過科學(xué)的程序、方表 績效管理與績效考核區(qū)別績效管理績效考核系統(tǒng)管理程序人力資源職能管理程序計劃性（戰(zhàn)略和目標(biāo)制定的績效計劃）判斷式完整的管理循環(huán)系統(tǒng)管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段動態(tài)解決問題事后評估注重結(jié)果和過程注重結(jié)果側(cè)重于信息溝通與績效改進側(cè)重于判斷的評估雙贏成或敗人力資源價值創(chuàng)造與管理的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事的評估關(guān)注未來的績效關(guān)注過去的績效71表 績效管理與績效考核區(qū)別績效管理績效考核系統(tǒng)管理程序人力資績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）72績效管理的關(guān)鍵點722、績效管理體系內(nèi)容公司戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評估與反饋激勵與改進1234目標(biāo)與計劃制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、達成共識資源分配與支持輔導(dǎo)與執(zhí)行制定行動計劃觀察與指導(dǎo)輔導(dǎo)與糾偏評估與反饋組織與個人績效評估績效評估面談分析問題尋找方案溝通、共識激勵與改進薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃能力發(fā)展計劃案例：海爾集團的PBC績效管理體系績效管理循環(huán)732、績效管理體系內(nèi)容公司戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評估與反饋激3、績效管理的基本程序與核心內(nèi)容工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作要項指標(biāo)薪酬水平與結(jié)構(gòu)長期激勵計劃能力提升與培訓(xùn)1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進行績效審核4.確定績效評估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議績效報告工作計劃最終評估報告績效改進計劃準(zhǔn)備績效報告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作計劃743、績效管理的基本程序與核心內(nèi)容工作崗位職責(zé)說明薪酬水平與結(jié)4、績效管理體系設(shè)計包含的內(nèi)容考核關(guān)系考核周期考核指標(biāo)的確定考核標(biāo)準(zhǔn)的制定績效管理流程考核結(jié)果的應(yīng)用根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、管理幅度、業(yè)務(wù)特點等因素確定考核關(guān)系。從考核成本的角度、人員層級的不同、工作內(nèi)容的特點等方面入手確定考核周期。要遵循少而精、結(jié)果導(dǎo)向、可衡量性、可控性、一致性這五個原則。對定性指標(biāo)和定量指標(biāo)分別指導(dǎo)如何制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得指標(biāo)具有可考核性。設(shè)計考核的結(jié)果運用如何同薪酬、培訓(xùn)、晉升等掛鉤，充分發(fā)揮考核的激勵作用。規(guī)定考核的關(guān)鍵過程，和各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，以及在考核過程中扮演的角色?？冃Ч芾眢w系方案的主要內(nèi)容：754、績效管理體系設(shè)計包含的內(nèi)容考核關(guān)系考核周期考核指標(biāo)的確定三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任。組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管76三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)76基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的績效管理責(zé)任體系架構(gòu)建立三級績效計劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標(biāo)的達成建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導(dǎo)與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持完善績效考評體系。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)績效反饋體系績效評估體系績效計劃體系績效組織責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI績效管理77基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的績效管理責(zé)任體系架構(gòu)建立三級績效計劃體系，相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵78相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及角色定位行為要點高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者制定、傳達、解釋、宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價值觀；倡導(dǎo)正確的績效行為，營造良好的績效氛圍；自上而下推行績效雙向承諾制（績效是員工對企業(yè)的承諾，薪酬福利是企業(yè)對員工的承諾，所以績效承諾制是雙向的）；率先垂范，參與績效管理，接受績效考核；為實現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的資源保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理（中層）實施績效管理的主體，企業(yè)績效管理的實施者，員工績效的合作伙伴其管理責(zé)任貫穿于績效管理全過程，年初同員工進行一對一的面談，討論、制定績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)；提供持續(xù)(至少每季度一次)的績效輔導(dǎo)與溝通；年末進行公正的績效考核、能力評價，并進行充分的面談反饋；公正運用考核結(jié)果(獎金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)、監(jiān)督改進、強制退出等)；幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)。績效管理的角色與責(zé)任的承擔(dān)責(zé)任內(nèi)容責(zé)任者79高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者制定、傳達、員工績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者主動參與績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與反饋；主動參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃；總結(jié)階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息，同上級主管進行交流：對自己階段性或一年的表現(xiàn)進行自評，主動參與考核，并要求反饋：有權(quán)就考核結(jié)果進行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論：主動參與制訂績效改進和能力提高計劃。人力資源部績效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績效管理的監(jiān)督推動者，各級管理者和廣大員工的合作伙伴制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框架體系，維護績效管理體系的有效運行；對績效管理過程進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，為各級管理者和員工提供各個環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持；組織開展績效管理培訓(xùn)；幫助員工深入理解和實踐績效管理理念：幫助各級管理者掌握績效管理方法與技術(shù)：使績效管理體系與其他人力資源管理體系協(xié)調(diào)一致，建立系統(tǒng)化的激勵約束機制，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部績效管理的推進。80員工績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者主動參與績效績效考核落地實施方案——華夏基石績效管理三字經(jīng)一、對高層管理者的四項要求：（公司領(lǐng)導(dǎo)：公司副總裁、各子公司、事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定戰(zhàn)略在股份公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)行業(yè)及市場的經(jīng)營環(huán)境，制定本公司、事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性戰(zhàn)略步驟的合理性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、搭架構(gòu)根據(jù)既定戰(zhàn)略與經(jīng)營預(yù)算，確定本公司、事業(yè)部的組織架構(gòu)設(shè)置與員工編制。組織架構(gòu)、人員編制及業(yè)務(wù)預(yù)算的完成情況組織與協(xié)調(diào)能力3、建班子根據(jù)組織架構(gòu)，建立本公司、事業(yè)部的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子，并對經(jīng)營班子的團結(jié)協(xié)作負(fù)責(zé)。經(jīng)營班子的穩(wěn)定性和協(xié)作性團隊與合作能力4、財務(wù)指標(biāo)一把手直接對本公司、事業(yè)部經(jīng)營的財務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)銷售額、利潤率、應(yīng)收帳款事業(yè)心/職業(yè)道德二、對中層管理者的四項要求：（部門長：部門總監(jiān)、副總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定計劃根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)，制定實施計劃，并對所制定計劃的實施進度和結(jié)果負(fù)責(zé)。對戰(zhàn)略理解的準(zhǔn)確性計劃制定的可行性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、出政策根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)，制定與之相適應(yīng)的政策或制度，并對所制定政策制度的實施過程進行監(jiān)督和檢查政策制度的有效性政策制度的穩(wěn)定性理解與執(zhí)行能力3、建團隊根據(jù)組織架構(gòu)，建立本部門的核心管理團隊，并對管理團隊的團結(jié)協(xié)作負(fù)責(zé)。管理團隊的穩(wěn)定性和協(xié)作性團隊與合作能力4、業(yè)績指標(biāo)根據(jù)系統(tǒng)要求，對所分管業(yè)務(wù)的總體財務(wù)、效率、質(zhì)量等指標(biāo)負(fù)責(zé)。目標(biāo)完成的時效性目標(biāo)達成率事業(yè)心/職業(yè)道德81績效考核落地實施方案——華夏基石績效管理三字經(jīng)一、對高層管理績效考核落地實施方案——華夏基石三字經(jīng)（續(xù)）三、對中基層管理者及一線管理者的四項要求：（功能長、組長：功能塊高級經(jīng)理/經(jīng)理、高級主管/主管）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定目標(biāo)根據(jù)公司的工作計劃，制定本部門的階段性工作目標(biāo)及實施計劃。目標(biāo)制定的合理性實施進度安排的可行性理解與執(zhí)行能力2、抓落實通過監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、反饋，強化上傳下達的執(zhí)行力。目標(biāo)計劃的執(zhí)行結(jié)果組織與協(xié)調(diào)能力3、帶隊伍對本部門的員工進行有效指導(dǎo)和管理，不斷提高員工的工作技能，調(diào)動員工的工作積極性。部門內(nèi)員工的穩(wěn)定性與積極性培養(yǎng)下屬的能力4、工作指標(biāo)根據(jù)系統(tǒng)要求，對所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的財務(wù)、效率、質(zhì)量等指標(biāo)負(fù)責(zé)。目標(biāo)完成的時效性目標(biāo)達成率責(zé)任感/效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識四、對各類員工的四項要求：（職員：主辦、專員）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定任務(wù)根據(jù)上級的工作指示，明確自己的任務(wù)目標(biāo)與時限要求。執(zhí)行任務(wù)的計劃性理解與執(zhí)行能力2、聽指揮根據(jù)上級的工作安排，保質(zhì)保量完成任務(wù)。任務(wù)完成時限與質(zhì)量效果靈活與應(yīng)變能力3、抓學(xué)習(xí)勤學(xué)苦練，多思考、多總結(jié)，主動提高工作效率個人成長性學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力4、工作指標(biāo)工作量和工作質(zhì)工作（量）負(fù)荷工作效率、結(jié)果產(chǎn)出責(zé)任感效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識82績效考核落地實施方案——華夏基石三字經(jīng)（續(xù)）三、對中基層管理本章討論：績效管理是結(jié)果重要還是過程重要？如何處理結(jié)果與過程的矛盾？管理者如何承擔(dān)績效管理的責(zé)任？人力資源部門如何扮演績效管理專家角色？

83本章討論：績效管理是結(jié)果重要還是過程重要？如何處理結(jié)果與過程第四單元

績效管理系統(tǒng)與指標(biāo)體系設(shè)計84第四單元

績效管理系統(tǒng)與指標(biāo)體系設(shè)計84問題：績效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人力資源部工作開展不暢順；績效指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)；指標(biāo)設(shè)計只追求財務(wù)指標(biāo)而忽略非財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)陷入單純的功利文化中，短期行為嚴(yán)重；許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，繁瑣與單一的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行；指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒有可靠的依據(jù)與信息來源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時出現(xiàn)不客觀、不現(xiàn)實、不科學(xué)、不規(guī)范的現(xiàn)象。績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點。85問題：績效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人一、績效指標(biāo)設(shè)計與績效管理體系企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計與績效管理體系目前主要有六種思路：1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ＫＰＩ）與管理系統(tǒng)（KeyPerformanceIndicator)2、綜合平衡計分卡（theBalancedScoreCard)（案例：寶鋼）3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）4、經(jīng)濟價值增值法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的績效指標(biāo)（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指標(biāo)體系(360DegreeAppraisal)案例：內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查案例華潤6S86一、績效指標(biāo)設(shè)計與績效管理體系企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計與績效管什么是KPI？其特點是什么？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提煉和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化或可行為化的指標(biāo)體系。其目的是以關(guān)鍵績效指標(biāo)為牽引，強化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點與問題上。（基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵的kpI與基于經(jīng)營管理重點及主要問題的kpI）

（一）KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法87什么是KPI？其特點是什么？（一）KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與KPI指標(biāo)的特點（2/2）3、KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。20、80原則4、KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。88KPI指標(biāo)的特點（2/2）3、KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量每２、關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合與聚焦。３、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個或幾個關(guān)鍵的績效行為績效指標(biāo)１、研究組織戰(zhàn)略績效關(guān)鍵驅(qū)動要素，用簡潔、明確、可操作的績效指標(biāo)驅(qū)動員工圍繞經(jīng)營的戰(zhàn)略與經(jīng)營重點，承擔(dān)績效責(zé)任。要點是：設(shè)計KPI指標(biāo)的四步法89２、關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ績效指標(biāo)１、研究組織戰(zhàn)略績效關(guān)鍵驅(qū)動要2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的操作要點

三步驟確定KPI:魚骨圖分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)，尋找決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和關(guān)鍵要素進一步分解，對模塊進行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的戰(zhàn)略性工作績效重點，是對維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)KPI設(shè)計KPI指標(biāo)的四步法902、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的操作要點

三步驟確定KPI:KPI建立KPI績效指標(biāo)的基本步驟工作說明B:確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域運用魚骨圖和業(yè)務(wù)價值樹法分析公司的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域C:設(shè)計KPI并進行篩選D:起草,討論,逐級下達績效指標(biāo)導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義績效指標(biāo)的設(shè)計原則確定績效指標(biāo)并進行篩選逐級下達到各部門和每一個崗位確定績效指標(biāo)權(quán)重確定工作要項內(nèi)容A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)動明確公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素明確公司的戰(zhàn)略驅(qū)動建立衡量公司成功的關(guān)鍵因素建立衡量績效的主要領(lǐng)域建立衡量績效的主要項目建立指標(biāo)體系（包括KPI和工作要項）91建立KPI績效指標(biāo)的基本步驟工作說明B:確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市場貼身的客戶服務(wù)快速的利潤增長文化和組織的保證技術(shù)領(lǐng)先的人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系

附：成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計案例步驟一：運用魚刺法確定關(guān)鍵成功要素（KPI維度）92背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。優(yōu)秀的領(lǐng)先的專業(yè)市場貼身的步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場快速的利潤增長文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力客戶滿意度服務(wù)速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費用控制額其他貢獻額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購產(chǎn)品管理93步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的貼身的領(lǐng)先的快速的文化和組步驟三：選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時候有三個要求：第一，有效性，就是要求所設(shè)計的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個是易測量，計算過程盡量簡單，容易計算的指標(biāo)來進行衡量。領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力多次購買客戶比例單一客戶消費絕對額客戶推薦購買產(chǎn)品比例目標(biāo)客戶知曉比率新產(chǎn)品銷售比例的變動指標(biāo)產(chǎn)品市場占有率94步驟三：選擇KPI指標(biāo)領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先的人力資源技術(shù)人員數(shù)量技術(shù)人員比例、碩士以上高學(xué)歷人員比例、大專以下低學(xué)歷人員比例專家保有數(shù)量專家人數(shù)比例、專家數(shù)量覆蓋業(yè)務(wù)線比例、專家高學(xué)歷人數(shù)占專家總數(shù)比例人員流失率人員流失率、技術(shù)人員流失率、高級技術(shù)人員流失率、招聘人員補充率、招聘人員補充適應(yīng)率合作資源合作廠商絕對數(shù)、技術(shù)合作優(yōu)秀廠商比例、先進的合作技術(shù)比例領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度多次購買客戶比例、單一客戶消費絕對額、客戶推薦購買比例品牌影響力產(chǎn)品知曉比例、金銀銅牌產(chǎn)品占銷售產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售比例變動指標(biāo)產(chǎn)品競爭力市場占有率、同等價格客戶選擇我公司產(chǎn)品的次數(shù)、高價購買新產(chǎn)品比例、銷售丟單占總投單的控制指標(biāo)貼身的客戶服務(wù)客戶滿意度滿意度提高指標(biāo)、表揚信數(shù)量增加值、投訴數(shù)量減少值服務(wù)速度效率平均處理case用時、平均故障消失率、到達服務(wù)現(xiàn)場的時間與里程指標(biāo)客戶教育成功率新客戶增加指標(biāo)、客戶一次消費額增加指標(biāo)、客戶推薦購買產(chǎn)品比例95步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表KPI維度KP匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)快速的利潤增長合同簽訂額當(dāng)年合同簽訂總額、當(dāng)年合同簽訂毛利潤、當(dāng)年合同簽訂資產(chǎn)軟件指標(biāo)費用控制額合同銷售費用控制指標(biāo)、合同生產(chǎn)成本控制指標(biāo)、合同產(chǎn)品返修率降低指標(biāo)、產(chǎn)品客戶訂單變動率降低、合同平均執(zhí)行時間減低指標(biāo)、管理費用控制指標(biāo)、其他成本控制指標(biāo)其他貢獻額補貼收入實現(xiàn)額、財務(wù)費用降低額、交付稅費的準(zhǔn)確率適應(yīng)的企業(yè)文化和高效的組織保證組織的效率部門對部門需求響應(yīng)率、部門崗位處理事項完成平均用時、崗位平均有效工作時間文化的接受程度員工接受企業(yè)文化培訓(xùn)率指標(biāo)、員工對企業(yè)文化認(rèn)可度指標(biāo)、企業(yè)文化宣傳次數(shù)和培訓(xùn)數(shù)指標(biāo)嚴(yán)格的質(zhì)量管理CMM3流程管理CMM3流程覆蓋項目組考核指標(biāo)、CMM3流程應(yīng)用效果檢查次數(shù)指標(biāo)IS9001流程管理IS9001流程覆蓋公司管理過程指標(biāo)、IS9001流程培訓(xùn)與內(nèi)審次數(shù)指標(biāo)、IS9001流程外審一次通過考核指標(biāo)外購產(chǎn)品管理外購產(chǎn)品故障發(fā)生率降低度指標(biāo)、外購產(chǎn)品市場評價提高度指標(biāo)、外購產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、外購產(chǎn)品退換貨降低率指標(biāo)96匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度KPI步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評價表》關(guān)鍵因素\部門市場服務(wù)研究電信IT質(zhì)量商務(wù)財務(wù)人事1J1技術(shù)人員數(shù)量23312J2專家保有數(shù)量13323J3人員流失率23314J4合作資源3125S1客戶依存度1236S2品牌影響力1237S3產(chǎn)品競爭力32118F1客戶滿意度219F2服務(wù)速度效率2110F3客戶教育成功率1211L1合同簽訂額122312L2費用控制額32113L3其他貢獻額2114W1組織的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外購產(chǎn)品管理32197步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評價表》關(guān)鍵因素\部門第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達到世界先進水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團隊中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團隊使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標(biāo)的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％25％10％8％案例二98第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點背景介紹：戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度響應(yīng)及時性質(zhì)量市場占有市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性供應(yīng)能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度99舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能1、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴大老產(chǎn)品器件的使用1001、產(chǎn)品多樣性定義：第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則衡量要點重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時效四個方面101第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量要點重要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù)（八問）指標(biāo)是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標(biāo)是否容易被理解？指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效結(jié)果是否能夠被基本控制二問：該指標(biāo)是否可控？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)是否容易計算準(zhǔn)確？三問：該指標(biāo)是否可以信任？是否通過行動可以改變績效結(jié)果？員工是否知道用什么行動來對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果？四問：該指標(biāo)是否可以實施？指標(biāo)可以量化么？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)五問：該指標(biāo)是否可衡量？有關(guān)指標(biāo)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)記錄中獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？六問：該指標(biāo)是否可低成本獲得？指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)手段一致？指標(biāo)承擔(dān)者是否已經(jīng)清楚責(zé)任和如何實現(xiàn)？七問：指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略一致？指標(biāo)與組織上一層指標(biāo)是否聯(lián)系？指標(biāo)與組織下一層指標(biāo)是否聯(lián)系？八問：指標(biāo)是否與整體指標(biāo)一致？102關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù)（八問）指標(biāo)是否使用通用語言定義一