企業(yè)管理咨詢(xún)中心人力資源規(guī)劃課件

第五講

人力資源規(guī)劃清華燕園企業(yè)管理咨詢(xún)中心圖1人力資源管理模式圖2勞動(dòng)力市場(chǎng)的流通未投入市場(chǎng)勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動(dòng)力不足或過(guò)剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖3人力資源管理的策略模式表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場(chǎng)政府法規(guī)工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源管理策略人力資源管理策略圖5企業(yè)文化分類(lèi)表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場(chǎng)式文化

家族式文化小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對(duì)傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？

人力資源管理的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線(xiàn)部門(mén)的關(guān)系

服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢(xún)性支援：基于人事管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)直線(xiàn)部門(mén)在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見(jiàn)。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門(mén)通常要求直線(xiàn)部門(mén)在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門(mén)。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（包括班組長(zhǎng)、部門(mén)主管、廠長(zhǎng)或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門(mén)權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來(lái)自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對(duì)人力資源管理功能的不同觀點(diǎn)：服務(wù)性性功能能的人人事部部門(mén)人事部部門(mén)被被安排排為一一個(gè)幕幕僚單單位，，在每每個(gè)層層級(jí)中中都有有人事事單位位，均均由各各級(jí)直直線(xiàn)主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮監(jiān)監(jiān)督。。這種種安排排強(qiáng)調(diào)調(diào)人事事管理理的服服務(wù)性性和咨咨詢(xún)性性功能能。服務(wù)性性功能能的人人事部部門(mén)控制性性功能能的人人事部部門(mén)這種安安排是是將每每個(gè)層層級(jí)的的人事事單位位直接接隸屬屬于上上級(jí)人人事單單位，，僅受受某種種程度度的直直線(xiàn)部部門(mén)的的指揮揮監(jiān)督督，具具有半半獨(dú)立立性的的地位位。圖圖中虛虛線(xiàn)表表示不不完全全的指指揮監(jiān)監(jiān)督權(quán)權(quán)，這這種安安排強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人人力資資源管管理的的控制制功能能和人人力資資源作作業(yè)的的公平平性和和一致致性?？刂菩孕怨δ苣艿娜巳耸虏坎块T(mén)總經(jīng)理理行生人銷(xiāo)產(chǎn)事經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理生廠生人管務(wù)產(chǎn)事課課課課戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理部門(mén)門(mén)這種安安排充充分重重視人人力資資源的的重要要性，，基于于人力力資源源管理理的服服務(wù)性性、咨咨詢(xún)性性和控控制性性功能能，視視部門(mén)門(mén)本身身為直直線(xiàn)管管理者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴（（StrategicBusinessPartner），，直接接影響響企業(yè)業(yè)的表表現(xiàn)和和成果果，屬屬于企企業(yè)最最終競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力的的重要要來(lái)源源，而而不是是一個(gè)個(gè)次要要的只只是處處理文文件和和事務(wù)務(wù)性工工作的的傳統(tǒng)統(tǒng)部門(mén)門(mén)。戰(zhàn)略性人人力資源源管理部部門(mén)2人力力資源管管理的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)人力資源源管理的的內(nèi)容通通常由于于企業(yè)的的大小、、專(zhuān)業(yè)分分工的深深淺、高高層主管管的認(rèn)識(shí)識(shí)和企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)策策略的不不同而有有所差異異。一般般來(lái)講，，人力資資源的基基本專(zhuān)業(yè)業(yè)工作可可以分為為四個(gè)層層級(jí)：人事文書(shū)書(shū)工作：：這種工作作主要是是支援性性的，工工作性質(zhì)質(zhì)是收集集、整理理、保存存人事事資料，，以供上上級(jí)人事事主管或或直線(xiàn)主主管決策策的參考考。人力資源源專(zhuān)業(yè)工工作：在人力力資源管管理各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)中中，以專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)來(lái)解決決特定問(wèn)問(wèn)題的工工作：如如工資分分析師、、培訓(xùn)師師等。這這類(lèi)工作作一般有有等級(jí)之之分，即即按工作作內(nèi)容、、服務(wù)對(duì)對(duì)象的職職位高低低和專(zhuān)業(yè)業(yè)程度加加以分等等。人力資源源經(jīng)理：：人力資源源經(jīng)理一一般應(yīng)是是人力資資源管理理的通才才，負(fù)責(zé)責(zé)所有人人力資源源管理事事務(wù)的執(zhí)執(zhí)行和協(xié)協(xié)調(diào)，解解決員工工個(gè)別問(wèn)問(wèn)題，擬擬訂企業(yè)業(yè)整體人人力資源源政策等等。人力資源源副總經(jīng)經(jīng)理：這是人力力資源管管理人員員在其專(zhuān)專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)中所能能晉升的的最高職職位。這這種職位位只有在在較大的的企業(yè)中中設(shè)立。。其主要要職責(zé)是是協(xié)調(diào)幕幕僚和直直線(xiàn)的關(guān)關(guān)系，參參與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定，通通過(guò)人力力資源的的擬定配配合企業(yè)業(yè)的整體體戰(zhàn)略，，以充分分地利用用人力資資源。人力力資資源源作作業(yè)業(yè)的的推推動(dòng)動(dòng)人力力資資源源管管理理人人員員不不但但需需要要向向其其直直屬屬主主管管提提供供各各項(xiàng)項(xiàng)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)的的建建議議，，說(shuō)說(shuō)明明各各項(xiàng)項(xiàng)人人力力資資源源政政策策和和作作業(yè)業(yè)的的效效果果，，爭(zhēng)爭(zhēng)取取主主管管的的支支持持。。同同時(shí)時(shí)，，必必須須向向員員工工提提供供有有關(guān)關(guān)人人力力資資源源信信息息，，建建立立良良好好的的溝溝通通渠渠道道。。不不能能因因?yàn)闉橐灰话惆銌T員工工不不了了解解人人力力資資源源政政策策的的本本意意和和做做法法而而保保密密。。因因?yàn)闉橹恢挥杏袉T員工工了了解解人人力力資資源源作作業(yè)業(yè)的的影影響響，，人人力力資資源源管管理理才才會(huì)會(huì)落落實(shí)實(shí)。。負(fù)責(zé)責(zé)人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃的的單單位位人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃應(yīng)應(yīng)有有健健全全的的專(zhuān)專(zhuān)職職單單位位來(lái)來(lái)推推動(dòng)動(dòng)，，并并審審查查其其計(jì)計(jì)劃劃、、評(píng)評(píng)估估其其效效益益，，于于必必要要時(shí)時(shí)提提供供技技術(shù)術(shù)上上的的指指導(dǎo)導(dǎo)及及做做前前瞻瞻性性規(guī)規(guī)劃劃。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的承承辦辦人人員員較較了了解解實(shí)實(shí)際際情情況況，，應(yīng)應(yīng)考考慮慮給給予予較較大大的的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)與與彈彈性性來(lái)來(lái)規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源。。原則則上上可可考考慮慮下下列列幾幾種種方方式式：：（1））由人人事事部部門(mén)門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)辦辦理理，，各各單單位位與與其其配配合合。。（2））由企企劃劃部部門(mén)門(mén)與與人人事事部部門(mén)門(mén)協(xié)協(xié)同同解解決決。。（3））由各各單單位位組組成成任任務(wù)務(wù)小小組組負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)解解決決。。在推推行行中中必必須須樹(shù)樹(shù)立立““人人人人都都是是人人事事主主管管””的的觀觀念念。。各各單單位位必必須須通通力力合合作作而而不不是是僅僅靠靠負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)規(guī)規(guī)劃劃單單位位推推動(dòng)動(dòng)。。人力資源源規(guī)劃實(shí)實(shí)際釋例例一、人力力評(píng)估人人員編制制原則人力規(guī)劃劃與人員員編制，，針對(duì)各各部門(mén)共共同性問(wèn)問(wèn)題分析析與建議議的原則則如下：：（一）整整體效益益原則：：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以公公司現(xiàn)有有人力、、業(yè)務(wù)量量、功能能等現(xiàn)狀狀的整體體效益為為基礎(chǔ)。。（二）經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模模原則：：人力力求求精簡(jiǎn)，，避免““冗員””或“呆呆人”的的發(fā)生，，防止競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性低低及無(wú)法法培養(yǎng)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人才才的弊病病。（三）彈彈性運(yùn)用用原則：：避免部分分科室由由于工作作分工過(guò)過(guò)細(xì)，導(dǎo)導(dǎo)致人力力重疊現(xiàn)現(xiàn)象，解解決方案案有二：：方案一:打破現(xiàn)行行功能式式組織建建制，以以專(zhuān)業(yè)技技術(shù)人才才為基礎(chǔ)礎(chǔ)，成立立跨部室室的機(jī)動(dòng)動(dòng)組，以以統(tǒng)籌調(diào)調(diào)派人力力，相互互支援，，減少高高峰時(shí)期期人力不不足問(wèn)題題。方案二:歸并工作作性質(zhì)相相同或類(lèi)類(lèi)似部室室，以免免形成人人力重復(fù)復(fù)的浪費(fèi)費(fèi)。（四）效效率導(dǎo)向向原則：：1．閑置人人員的存存在，是是主管的的責(zé)任，，各級(jí)主主管應(yīng)本本著經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)的的立場(chǎng)，，發(fā)揮管管理效能能，妥善善運(yùn)用人人力。2．在經(jīng)常常性工作作的情況況下，主主管應(yīng)以以九人做做十人的的工作精精神，充充分發(fā)揮揮人力作作用；遇遇有突發(fā)發(fā)、高峰峰時(shí)期狀狀況下，，則以現(xiàn)現(xiàn)有人力力及配合合臨時(shí)人人員適時(shí)時(shí)調(diào)配及及互補(bǔ)。。（五）整整合協(xié)調(diào)調(diào)原則：工作場(chǎng)所所的緊密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人數(shù)數(shù)多寡、、及溝通通協(xié)調(diào)良良否；故故同一部部室各組組，或業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)相近的的部門(mén)，，辦公處處所宜規(guī)規(guī)劃于同同一或相相臨位置置。（六）彈彈性發(fā)展展原則：：為使人力力運(yùn)用具具有靈活活與彈性性，人員員培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)使其具具有第二二、甚至至第三項(xiàng)項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)，，如各部部室行政政助理除除專(zhuān)職事事務(wù)性工工作之外外，也可可通過(guò)適適當(dāng)評(píng)估估程序，，納入部部室內(nèi)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)性工工作的助助理職責(zé)責(zé)，以提提升人力力品質(zhì)及及其個(gè)人人發(fā)展空空間。（七）工工作簡(jiǎn)化化原則：：各部室應(yīng)應(yīng)本工作作效率化化原則，，經(jīng)常檢檢討作業(yè)業(yè)程序及及流程，，適時(shí)予予以修正正簡(jiǎn)化，，以淘汰汰無(wú)效作作業(yè)。（八）名實(shí)實(shí)相符原原則：留職停薪薪人數(shù)，，應(yīng)予適適當(dāng)管制制，如人人過(guò)多，，對(duì)人力力運(yùn)用及及人力交交替均有有影響，，以后應(yīng)應(yīng)盡量避避免采取取該措施施，造成成編制泛泛濫。（九）職銜銜一致原則則：目前各部室室主管職銜銜不盡相同同，為使名名稱(chēng)與實(shí)質(zhì)質(zhì)相符，建建議各部室室主管職銜銜予以統(tǒng)一一，各部室室名稱(chēng)亦宜宜一致.（十）管理理提升原則則：部分干部管管理能力稍稍有不足，，宜加強(qiáng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及及管理培訓(xùn)訓(xùn)，以提升升干部素質(zhì)質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)內(nèi)部管理，，合理分配配工作，適適時(shí)運(yùn)用人人力，發(fā)揮揮團(tuán)隊(duì)精神神。二、實(shí)際規(guī)規(guī)劃之程序序?yàn)槠谀軐?shí)際際配合環(huán)境境及組織目目標(biāo)，分別別運(yùn)用各種種統(tǒng)計(jì)方法法，先設(shè)定定總?cè)藬?shù)、、各部室（（一級(jí)單位位人數(shù)）、、各組人數(shù)數(shù)（二級(jí)單單位人數(shù)））。其次再再根據(jù)各組組任務(wù)性質(zhì)質(zhì)等因素，，計(jì)算各組組合理管理理者人數(shù)以以及利用負(fù)負(fù)荷分析檢檢視人力之之適質(zhì)性、、施行程序序詳見(jiàn)下列列圖表。影響控制幅幅度的因素素評(píng)估尺度1.部屬職職位功能是是否一致?(1)完全全一致(2)相相當(dāng)一致(工作性質(zhì)質(zhì),形態(tài)的的類(lèi)似程度度)(3)部分分一致(4)一致致偏低(5)幾乎乎無(wú)一致性性2.部屬工工作場(chǎng)所的的緊密性(1)幾乎乎均同處工工作(2)大半半時(shí)間在同同處工作(3)部分分時(shí)間在同同處工作(4)工作作處所頗分分散(5)工作作處所相距距甚遠(yuǎn),見(jiàn)見(jiàn)面不易.3.部屬工工作內(nèi)容的的復(fù)雜性(1)單純純且重復(fù)(2)例行行工作偏多多(是否多樣樣化或具有有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行行與非例行行業(yè)模式)(4)工作作富變化且且較無(wú)固定定模式(5)極富富變化且復(fù)復(fù)雜4.部屬所所需指導(dǎo)與與控制之程程(1)極不不需要控制制度(部屬可可自行處理理及決定(2)須少少數(shù)控制事務(wù)之程度度)(3)需中中度控制(4)需較較常指導(dǎo)與與控制(5)需固固定嚴(yán)密控控制5.部屬與與他人工作作協(xié)調(diào)密度度(1)及少少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)調(diào)頻率略低低(承辦業(yè)務(wù)務(wù)是否需經(jīng)經(jīng)常與他(3)協(xié)調(diào)調(diào)頻率中等等人溝通,取取得共識(shí)或或了解后(4)需較較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)執(zhí)行?)(5)緊密密協(xié)調(diào)6.部屬規(guī)規(guī)劃范圍之之復(fù)雜度(1)及少少需規(guī)劃之之事務(wù)(承辦業(yè)務(wù)務(wù)需規(guī)劃之之廣度及(2)規(guī)劃劃之范圍

深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響SOC的因因素,監(jiān)督督指數(shù)的比比重不同,如下所示示:(1)部屬屬功能的一一致性:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)為為1,2,3,4,5(2)部屬屬工作位置置的緊密性性:監(jiān)督指指數(shù)為1,2,3,4,5(3)部屬屬工作內(nèi)容容的復(fù)雜性性:監(jiān)督指指數(shù)為2,4,6,8,10(4)部屬屬所需指導(dǎo)導(dǎo)控制的程程度:監(jiān)督督指數(shù)為3,6,9,12,15(5)部屬屬與他人工工作協(xié)調(diào)密密度:監(jiān)督督指數(shù)為2,4,6,8,10(6)部屬屬規(guī)劃范圍圍及復(fù)雜度度:監(jiān)督指指數(shù)為2,4,6,8,10評(píng)定某單位位在各項(xiàng)因因素上的得得分(即監(jiān)監(jiān)督指數(shù)得得分)加總總后,再對(duì)對(duì)照下表,可得出該該單位管理理者的控制制幅度.監(jiān)督指數(shù)建建議議控制幅度度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力資源規(guī)規(guī)劃中的多多元化晉升升策略一、晉升發(fā)展的的原則企業(yè)良好的的的晉升與與發(fā)展制度度，應(yīng)能獎(jiǎng)獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、、兼顧情理理及內(nèi)外并并重，因此此在實(shí)務(wù)上上操作時(shí)，，應(yīng)掌握下下列原則：：（1）以以績(jī)效為為導(dǎo)向，，意愿相相配合（2）循循序倫理理，例外外管理（3）內(nèi)內(nèi)升為主主，外聘聘為輔（4）多多元渠道道，多種種條件原則之一一：以績(jī)效為

有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績(jī)效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事”的問(wèn)題。在晉升過(guò)程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無(wú)職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長(zhǎng)的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無(wú)法適才適所，失去晉升的意義。原則之二二：循循序倫理理，例外外管理在健全職職位體系系及明確確晉升規(guī)規(guī)則的前前提下，，員工的的晉升應(yīng)應(yīng)按照““公開(kāi)””、“一一致”及及“秩序序”的規(guī)規(guī)范，才才可以避避免員工工的抱怨怨，因此此應(yīng)堅(jiān)持持循序晉晉升的倫倫理。然然而過(guò)度度僵化的的晉升體體制，會(huì)會(huì)形成大大材小用用的情況況，導(dǎo)致致優(yōu)秀人人才難以以晉升到到位。因因此在““客觀績(jī)績(jī)效”的的證據(jù)下下，經(jīng)過(guò)過(guò)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部考評(píng)評(píng)委員會(huì)會(huì)（或類(lèi)類(lèi)似組織織）的討討論，以以“程序序控制””方式，，按照例例外管理理的原則則，給予予表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的員員工有越越級(jí)或提提前晉升升的機(jī)會(huì)會(huì)。例如如，IBM公司司在員工工秩序晉晉升的規(guī)規(guī)定之外外，還設(shè)設(shè)有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例例外渠道道提拔優(yōu)優(yōu)秀人員員。原則之三三：內(nèi)內(nèi)升為主主，外聘聘為輔在晉升的的問(wèn)題上上，忽視視企業(yè)原原有的人人力資源源，一味味追求外外聘式的的“空降降部隊(duì)””，不僅僅會(huì)嚴(yán)重重挫傷現(xiàn)現(xiàn)有員工工的積極極性和企企業(yè)的穩(wěn)穩(wěn)定性，，而且也也會(huì)給““空降人人員”帶帶來(lái)人際際之間的的糾紛和和困擾，，“空降降人員””對(duì)組織織的認(rèn)同同和承諾諾往往也也是問(wèn)題題。因此此為配合合企業(yè)發(fā)發(fā)展，晉晉升與發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)應(yīng)以企企業(yè)內(nèi)部部現(xiàn)有員員工為主主，不過(guò)過(guò)在特殊殊情況下下，必須須認(rèn)識(shí)到到由外部部聘任人人員的必必要性（（1）中中基層人人員不足足時(shí)，需需要外部部甄聘；；（2））企業(yè)為為開(kāi)拓新新業(yè)務(wù)、、新產(chǎn)品品，內(nèi)部部缺乏人人才；（（3）企企業(yè)歷史史悠久，，缺乏革革新動(dòng)力力。由外外部引進(jìn)進(jìn)開(kāi)創(chuàng)性性人才，，可激發(fā)發(fā)企業(yè)活活力。除除上述情情況以外外，企業(yè)業(yè)原則上上應(yīng)以?xún)?nèi)內(nèi)升制為為最主要要方式。。原則之四四：多多元渠道道，多種種條件金字塔式式的組織織結(jié)構(gòu)由由于層級(jí)級(jí)與控制制幅度的的限制，，導(dǎo)致上上層職位位越來(lái)越越少，況況且許多多員工均均以爭(zhēng)取取“行政政職位””為主要要目標(biāo)，，在這種種情況下下，企業(yè)業(yè)如果忽忽略其他他渠道，，必然造造成晉升升渠道堵堵塞，運(yùn)運(yùn)作失靈靈。如果果采取多多元渠道道（途徑徑），行行政職位位與專(zhuān)業(yè)業(yè)職位較較易均衡衡；行政政工作與與專(zhuān)業(yè)工工作的兼兼顧，有有利于拓拓展員工工的發(fā)展展空間。。其次，就就晉升條條件來(lái)看看，也需需要多樣樣化。例例如，應(yīng)應(yīng)對(duì)工作作能力、、人品操操守、二、晉升升發(fā)展的的途徑配合上述述多元化化晉升，，晉升途途徑有下下列數(shù)種種方式：：（1）直直接晉升升制（2）水水平歷練練制（Gross-trainingSystem)（3））雙軌軌交流流制（（DualSystem)（4））多途途晉升升制（1））直接接晉升升制即每位位員工工按照照其目目前職職位（（例如如班組組長(zhǎng)）），可可晉升升其直直屬主主管的的職位位（例例如科科長(zhǎng)）），而而且需需要對(duì)對(duì)其直直轄的的下屬屬職位位（例例如辦辦事員員）給給予工工作指指導(dǎo)。。這種種方式式的員員工晉晉升路路徑明明確，，發(fā)展展空間間卻相相當(dāng)有有限，，可以以培養(yǎng)養(yǎng)專(zhuān)家家，但但難以以培養(yǎng)養(yǎng)多能能手和和通才才型的的管理理人員員。（2））水平平歷練練制（（Gross-trainingSystem)即在員員工晉晉升直直屬主主管職職位以以前，，必須須在該該“系系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)”（（Intra-System)的的各單單位水水平歷歷練后后，才才能晉晉升，，例如如人事事部的的科長(zhǎng)長(zhǎng)升任任主任任之前前需在在甄選選、考考核科科、訓(xùn)訓(xùn)練科科等均均任過(guò)過(guò)職（（且要要求任任職年年限））后才才有資資格晉晉升。。至于于更高高層的的晉升升，甚甚至可可要求求“跨跨系統(tǒng)統(tǒng)”（（inter——System）的的歷練練，才才可晉晉升，，如此此可解解決上上述直直線(xiàn)制制無(wú)法法培養(yǎng)養(yǎng)通才才的困困境，，對(duì)人人力運(yùn)運(yùn)用亦亦較具具彈性性，可可突破破“一一個(gè)蘿蘿卜一一個(gè)坑坑”的的保守守觀念念。為為達(dá)此此目的的，需需先將將企業(yè)業(yè)區(qū)分分成若若干工工作系系統(tǒng)及及其所所屬的的子系系統(tǒng)。。（3））雙軌軌交流流制（（DualSystem)即讓員員工可可在““直線(xiàn)線(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)”與與“幕幕僚系系統(tǒng)””彈性性選擇擇，其其次也也可在在“行行政系系統(tǒng)””與““專(zhuān)業(yè)業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)”交交流，，以達(dá)達(dá)到雙雙軌發(fā)發(fā)展的的目的的。這這樣可可以避避免造造成一一流專(zhuān)專(zhuān)業(yè)技技術(shù)人人員被被迫晉晉升為為三流流行政政主管管，造造成人人力誤誤用的的決策策。（4））多途途晉升升制即員工工在工工作一一段時(shí)時(shí)間后后，可可往三三個(gè)方方向發(fā)發(fā)展，，一是是行政政路線(xiàn)線(xiàn)，二二是專(zhuān)專(zhuān)案管管理路路線(xiàn)（（兼有有研究究與管管理工工作）），三三是純純粹從從事研研究工工作。。這樣樣，員員工可可按其其性向向能力力發(fā)展展，企企業(yè)也也可以以適度度配置置，人人力就就難以以堵塞塞，呆呆人也也難以以產(chǎn)生生。內(nèi)部晉晉升與與外部部聘任任例1：：張先先生10年年前來(lái)來(lái)到A公司司時(shí)，，只是是一個(gè)個(gè)銷(xiāo)售售員；；5年年前晉晉升為為所在在銷(xiāo)售售部門(mén)門(mén)的經(jīng)經(jīng)理；；3年年前被被提升升為主主管銷(xiāo)銷(xiāo)售的的副總總裁；；現(xiàn)在在被董董事會(huì)會(huì)聘任任為企企業(yè)的的總裁裁。例2：：李先先生本本科畢畢業(yè)留留在學(xué)學(xué)校任任教，，3年年前被被B公公司直直接聘聘為銷(xiāo)銷(xiāo)售經(jīng)經(jīng)理；；今年年又被被獵頭頭公司司挖到到C公公司擔(dān)擔(dān)任總總裁。。問(wèn)題：為什什么A公司司采取取內(nèi)部部提升升制度度，而而C公公司采采取外外部聘聘任制制度？？背后后的用用人策策略和和原理理有何何不同同？?jī)?nèi)部晉晉升的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)1、張張先生生已在在公司司工作作10年，，企業(yè)業(yè)對(duì)張張先生生相當(dāng)當(dāng)了解解。提提拔張張先生生比初初來(lái)者者更為為保險(xiǎn)險(xiǎn)。2、張張先生生對(duì)企企業(yè)非非常熟熟悉，，對(duì)新新崗位位的磨磨和期期短。。特別別在公公司是是一個(gè)個(gè)獨(dú)特特的企企業(yè)的的情況況下，，一般般外來(lái)來(lái)者難難以適適應(yīng)，，提拔拔張先先生的的好處處更為為明顯顯。3、張張先生生已經(jīng)經(jīng)擁有有良好好的客客戶(hù)關(guān)關(guān)系，，這是是張先先生擁?yè)碛械牡牟豢煽赊D(zhuǎn)移移的人人力資資本。。對(duì)公公司而而言，，晉升升張先先生，，可以以利用用這些些資源源繼續(xù)續(xù)為公公司服服務(wù)。。若外外聘新新人，，可能能需要要重新新進(jìn)行行建立立關(guān)系系的投投資。。內(nèi)部晉升升的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)4、對(duì)張張先生而而言，他他當(dāng)初可可能認(rèn)為為自己有有被提拔拔的可能能，才加加倍努力力工作；；此外，，他被提提拔，也也為公司司內(nèi)其他他員工樹(shù)樹(shù)立了先先例，激激勵(lì)基層層員工努努力工作作。5、員工工的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)诫y被被證實(shí)的的崗位，，內(nèi)部提提拔的優(yōu)優(yōu)越性越越大。因因?yàn)橛^察察是否有有人被提提拔要比比觀察每每個(gè)員工工的業(yè)績(jī)績(jī)要容易易得多，，企業(yè)兌兌現(xiàn)承諾諾的積極極性比兌兌現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)工資大大得多。。6、內(nèi)部提拔拔可以降低對(duì)對(duì)權(quán)力有特殊殊偏好的員工工的激勵(lì)成本本。因?yàn)閮?nèi)部部提拔不僅是是工資的提高高，同時(shí)也意意味著擁有更更大的權(quán)力。。對(duì)于那些對(duì)對(duì)權(quán)力比金錢(qián)錢(qián)更敏感的人人而言，內(nèi)部部提拔不僅可可以起到貨幣幣無(wú)法達(dá)到的的激勵(lì)效果，，而且可以相相對(duì)降低激勵(lì)勵(lì)的貨幣成本本。內(nèi)部晉升的缺缺點(diǎn)1、內(nèi)部提拔拔一般根據(jù)的的不是員工的的絕對(duì)業(yè)績(jī)，，而是相對(duì)表表現(xiàn)。如果一一人得到提拔拔，其他人不不動(dòng)，其他人人預(yù)期自己沒(méi)沒(méi)有提拔的機(jī)機(jī)會(huì)，可能就就會(huì)放棄努力力。而且除了了第一名和其其他人有區(qū)別別，第二名、、第三名等，，和其他人都都沒(méi)有區(qū)別。。所以這種制制度的優(yōu)越性性只能在業(yè)績(jī)績(jī)考核很難的的組織中得到到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔拔受工作性質(zhì)質(zhì)的制約。例例如，一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的勞動(dòng)模模范未必是一一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)經(jīng)理。所以，，內(nèi)部提拔只只能在工作性性質(zhì)對(duì)員工能能力要求類(lèi)似似的崗位之間間進(jìn)行。內(nèi)部晉升的缺缺點(diǎn)3、內(nèi)部提拔拔容易加劇企企業(yè)內(nèi)部的權(quán)權(quán)力斗爭(zhēng)。例例如，如果企企業(yè)的總裁都都由副總提升升的話(huà)，就可可能加劇副總總之間的斗爭(zhēng)爭(zhēng)，特別是在在能力差別不不大的副總之之間，他們可可能會(huì)把更多多的時(shí)間和精精力用在表現(xiàn)現(xiàn)個(gè)人能力，，而不是用在在互相合作上上。如果從外外部招聘，大大家就死了這這條心，反而而有可能好好好合作。4、內(nèi)部提拔拔具有向外部部市場(chǎng)傳遞人人才信息的效效應(yīng)，使高能能力的人有積積極性跳槽。。5、在某些能能力容易被觀觀測(cè)，或有較較好的觀測(cè)指指標(biāo)的崗位，，外部招聘的的效果更好。。例如，大學(xué)學(xué)教授、會(huì)計(jì)計(jì)師、工程師師等。第六講：?jiǎn)T工招聘與甄甄選在人力資源規(guī)規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企企業(yè)內(nèi)外人才才的需求之后后，首先要根根據(jù)企業(yè)策略略和文化確定定企業(yè)員工的的特征和性格格傾向，然后后在確定所需需人才的資格格條件和工作作內(nèi)容。有了了這些支援性性的背景作業(yè)業(yè)，就為員工工招聘奠定了了良好的基礎(chǔ)礎(chǔ)員工招聘與甄甄選的主要內(nèi)內(nèi)容員工招聘招聘過(guò)程人才甄選預(yù)測(cè)指標(biāo)的有有效性雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建建立人才甄選的策策略模式員工能力與工作要求交換互互動(dòng)工作報(bào)酬與員工激勵(lì)企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿(mǎn)意（（表現(xiàn)、企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力）員工工作滿(mǎn)足足（成就感、、認(rèn)同感）工作與員工的的互動(dòng)關(guān)系招聘過(guò)程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評(píng)估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才才來(lái)?yè)?dān)任工作？？績(jī)效評(píng)估組織資料庫(kù)培訓(xùn)預(yù)測(cè)兩者是否否能夠合作和有效配合？為保證“空降降部隊(duì)”與現(xiàn)現(xiàn)有人力的合作，確定定組織需要何何種類(lèi)型的外來(lái)人才，，如何甄選？？如何改變現(xiàn)有人力的的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、、互相獨(dú)立、“肥胖癥等問(wèn)題。工作分析工作分析的步步驟1、了解企業(yè)的策策略、目標(biāo)以以及人力資源源規(guī)劃的方向向，以確定企業(yè)工作設(shè)設(shè)定的重點(diǎn)。。2、確定工作分分析的目標(biāo)。。其作用是對(duì)對(duì)工作分析提提出一個(gè)主要要方向，據(jù)此此可以確定資資料收集的內(nèi)內(nèi)容和工作分分析的方法、、以及工作分分析的人員。。3、收集背景資料料。對(duì)企業(yè)所所處產(chǎn)業(yè)、企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略略、文化、組組織結(jié)構(gòu)、職職業(yè)分類(lèi)、現(xiàn)現(xiàn)有工作描述述等因素加以以分析，以了了解工作的歸歸屬和關(guān)系。。4、選擇具有代表表性的工作進(jìn)進(jìn)行分析。即即對(duì)每個(gè)職位位系列或類(lèi)別別的工作，找找出具有代表表性的工作進(jìn)進(jìn)行分析。5、確定資料收集集和分析方法法，并收集相相關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription），即對(duì)選選定的工作，，依據(jù)資料進(jìn)進(jìn)行文字描述述，列舉主要要工作事項(xiàng)和和特性。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），即即將工作描述述轉(zhuǎn)換為工作作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)調(diào)從事該項(xiàng)工工作應(yīng)具備的的能力和技術(shù)術(shù)。招聘規(guī)劃圖500500名報(bào)名250名篩選合格250200人前來(lái)應(yīng)試20人錄取報(bào)道登報(bào)1月后2月后3月后企業(yè)不同策略略模式與員工工招聘作業(yè)的的關(guān)系甄選模式1、工作分析：：深入了解工工作內(nèi)容的每每一個(gè)細(xì)目。。2、工作衡量：認(rèn)認(rèn)定每個(gè)工作作項(xiàng)目或整體體工作的衡量量標(biāo)準(zhǔn)。3、有了工作作衡量所產(chǎn)生生的標(biāo)準(zhǔn)和尺尺度，對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)工作內(nèi)涵就就有了較深刻刻的了解。4、依據(jù)工工作衡量的的標(biāo)準(zhǔn)和尺尺度，推定定要達(dá)到相相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，員工應(yīng)應(yīng)具備何種種資格條件件。5、根據(jù)資資格條件的的要求，進(jìn)進(jìn)一步開(kāi)展展個(gè)人資格格及能力的的衡量。甄選模式圖圖解經(jīng)驗(yàn)效度認(rèn)認(rèn)定過(guò)程同時(shí)效度測(cè)測(cè)定的特點(diǎn)點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和和預(yù)測(cè)指標(biāo)標(biāo)均同時(shí)從從現(xiàn)有員工工的資料和和工作上取取得。優(yōu)點(diǎn)：方便、迅迅速。缺點(diǎn)：現(xiàn)有員工和和應(yīng)征者存存在差異，，預(yù)測(cè)指標(biāo)標(biāo)的衡量就就可能有偏差?，F(xiàn)有員工群群體一般差差異較小，，優(yōu)秀的晉晉升到較高高位，差的或未錄錄取，或被被解雇。而而應(yīng)征者差差異較大。。同時(shí)效度測(cè)測(cè)定預(yù)測(cè)效度的的特點(diǎn)預(yù)測(cè)指標(biāo)的的分?jǐn)?shù)是從從應(yīng)征者取取得，而不不是從現(xiàn)有有員工加以以測(cè)得。然然后企業(yè)根根據(jù)其他選選拔標(biāo)準(zhǔn)錄錄取應(yīng)征者者。預(yù)測(cè)效度測(cè)測(cè)定預(yù)測(cè)指標(biāo)和和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的關(guān)系有了預(yù)測(cè)指指標(biāo)和績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)的分分?jǐn)?shù)后，接接下來(lái)就是是測(cè)定兩者者之間的關(guān)關(guān)系。主要要包括關(guān)系系的強(qiáng)度。。下圖表示三三種不同的的強(qiáng)度關(guān)系系，每個(gè)圖圖中的星號(hào)號(hào)表示每一一個(gè)預(yù)測(cè)指指標(biāo)和評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)的分分?jǐn)?shù)。甲圖圖表示不存存在關(guān)系；；乙圖表示示雖有關(guān)系系，但不密密切；丙圖圖表示關(guān)系系密切、顯顯著。只要要關(guān)系越密密切，預(yù)測(cè)測(cè)的信度和和效度就越越高。。關(guān)系的強(qiáng)度度（1）關(guān)系的強(qiáng)度度（2）關(guān)系的強(qiáng)度度（3）預(yù)測(cè)指標(biāo)的的有效性一個(gè)預(yù)測(cè)指指標(biāo)的有效效性，是指指采用這個(gè)個(gè)指標(biāo)所能能提高員工工效率的程程度。例如如，如果一一項(xiàng)工作中中有60%是有效率率的、合格格的，目前前采用這項(xiàng)項(xiàng)預(yù)測(cè)指標(biāo)標(biāo)，其有效效性就在于于使當(dāng)前合合格員工的的比率超過(guò)過(guò)原先的60%，增增加越多，，則表示這這項(xiàng)指標(biāo)越越有效。此此外企業(yè)需需要考慮的的是使用該該項(xiàng)指標(biāo)所所增加的成成本，即必必須衡量效效益和成本本。有三項(xiàng)項(xiàng)主要因素素影響成本本/效益的的比率，分分別是：效效度系數(shù)、、甄選比率率（SelectionRatio）和基本本比率(BaseRate)。1效度系數(shù)數(shù)效度系數(shù)是是預(yù)測(cè)指標(biāo)標(biāo)和評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)關(guān)系數(shù)。效效度越高，，預(yù)測(cè)指標(biāo)標(biāo)的預(yù)測(cè)結(jié)結(jié)果越準(zhǔn)確確，所選的的員工在工工作中越能能有良好的的表現(xiàn)。2甄選比率甄選比率是是雇傭人數(shù)數(shù)和應(yīng)征人人數(shù)的比值值。該數(shù)字字可從0到到1。當(dāng)比值為0時(shí),表表示所有應(yīng)應(yīng)征者都未未錄??；當(dāng)當(dāng)比值為1時(shí)，表示示應(yīng)征者都都被錄取。。如果預(yù)測(cè)測(cè)指標(biāo)是有有效的，甄甄選比率越越低，該指指標(biāo)也就越越能發(fā)揮甄甄選預(yù)測(cè)的的作用。3基本比率率基本比率是是目前有效效率員工在在全體員工工中所占的的比率，其其比值也是是從0到1。如果企企業(yè)在培訓(xùn)訓(xùn)上較成功功，90%的員工都都是有效率率的，在這這種情況下下，預(yù)測(cè)指指標(biāo)就很難難提高原有有的比率。。反之，如如果基本比比率偏低，，則表示企企業(yè)在甄選選上尚有余余地加以改改進(jìn)，通過(guò)過(guò)有效的預(yù)預(yù)測(cè)指標(biāo)和和較低的甄甄選比率就就可選出良良好的員工工，在工作作上有滿(mǎn)意意的績(jī)效。。甲基基本比比率=30%乙基基本比率率=50%丙甄選錯(cuò)誤錄取標(biāo)準(zhǔn)與與成本極小小化從招聘、甄甄選到安置置新進(jìn)員工工都有成本本的問(wèn)題，，這些成本本的發(fā)生由由于錄取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的不同同而有高低低。一般來(lái)來(lái)講，當(dāng)提提高錄取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，招招聘、甄選選和消極甄甄選錯(cuò)誤的的成本也相相對(duì)提高，，但培訓(xùn)成成本和積極極甄選錯(cuò)誤誤的損失相相對(duì)降低。。所以確定定一個(gè)錄取取標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以以實(shí)際成本本和潛在成成本的總值值最小為目目標(biāo)。錄取標(biāo)準(zhǔn)與總總成本的關(guān)系系人才甄選的策策略模式招聘的整體性性失誤1、經(jīng)驗(yàn)陷阱阱2、教育程度度陷阱3、聘請(qǐng)“同同類(lèi)”陷阱4、內(nèi)部人員員介紹陷阱面談人員易犯犯的通病1、不了解應(yīng)應(yīng)聘人員未來(lái)來(lái)在組織的工工作。2、聘用人員員在組織急需需人才時(shí)的壓壓力。3、光環(huán)效應(yīng)應(yīng)和對(duì)比效應(yīng)應(yīng)4、形體語(yǔ)言言的影響5、重視負(fù)面面資料，過(guò)早早下判斷由誰(shuí)來(lái)招聘？？例：在年度招招聘會(huì)上，A公司派出了了以人力資源源部門(mén)經(jīng)理為為首的招聘隊(duì)隊(duì)伍；B公公司帶頭的是是一個(gè)業(yè)務(wù)部部門(mén)的主管。。為防止“武大大郎開(kāi)店”和和“任人唯親親”，到底由由誰(shuí)來(lái)組織招招聘最合適？？在招聘中需要要運(yùn)用以下原原則：1、利用文憑憑等方面的門(mén)門(mén)檻限制招聘聘者任人唯親親的自由度。。2、堅(jiān)持中立立性原則，使使招聘者與被被招聘者無(wú)利利害關(guān)系。3、崗位終身身制和整體裁裁員制可以用用來(lái)鼓勵(lì)招到到最好的人才才。4、招聘的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性和透明明度對(duì)于政府府部門(mén)的招聘聘大有好處。。第七講：績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是HRM的核心心環(huán)節(jié)，為HRM提供員員工晉升、培培訓(xùn)、員工專(zhuān)專(zhuān)長(zhǎng)、工資報(bào)報(bào)酬的基本根根據(jù)，并具有有改善員工工工作績(jī)效、態(tài)態(tài)度和能力的的作用。績(jī)效評(píng)估的主主要內(nèi)容和程程序測(cè)量測(cè)量準(zhǔn)則測(cè)量方法評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的資料來(lái)源反饋反饋的形式和方法信息過(guò)去的表現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)的差距需改善的地方績(jī)效評(píng)估的測(cè)測(cè)量?jī)?nèi)容測(cè)量?jī)?nèi)容是績(jī)績(jī)效評(píng)估的基基礎(chǔ)性?xún)?nèi)容，，直接影響到到員工對(duì)工作作的看法法，代表企業(yè)業(yè)對(duì)員工工作作的期望。例如：企業(yè)測(cè)量的重重點(diǎn)若在員工工對(duì)顧客的服服務(wù)行為（如如微笑、熱情情招呼、態(tài)度度等），則表表示企業(yè)十分分重視員工對(duì)對(duì)顧客的服務(wù)務(wù)水平；若企企業(yè)測(cè)量?jī)?nèi)容容重視員工之之間的交往，，則表示企業(yè)業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精精神。因此，，測(cè)量的內(nèi)容容將影響員工工的工作特性性、工作行為為和工作結(jié)果果。企業(yè)測(cè)量的準(zhǔn)準(zhǔn)則1、技術(shù)性準(zhǔn)則指員工有效地地完成某個(gè)工工作時(shí)所應(yīng)具具有的態(tài)度、、行為和結(jié)果果。例如，一一個(gè)汽車(chē)裝配配工人，每日日是否準(zhǔn)時(shí)出出勤，對(duì)整個(gè)個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)有直直接影響，因因此缺勤次數(shù)數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤勤就成為測(cè)量量?jī)?nèi)容之一。。技術(shù)性準(zhǔn)則則依賴(lài)工作分分析，所以因因工作而異。。2、策略性準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)均有有其獨(dú)特的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略與企企業(yè)文化，因因此績(jī)效評(píng)估估應(yīng)測(cè)量和評(píng)評(píng)價(jià)與該方面面有關(guān)的行為為和特點(diǎn)；策策略性準(zhǔn)則的的重點(diǎn)是整個(gè)個(gè)企業(yè)，而不不是個(gè)別的工工作。3、法律性準(zhǔn)則由于每個(gè)國(guó)家家有關(guān)HRM的法規(guī)都有有所不同（例例如歧視問(wèn)題題），所以測(cè)測(cè)量的內(nèi)容應(yīng)應(yīng)考慮這方面面的因素，以以免企業(yè)受到到法律訴訟。。績(jī)效評(píng)估的測(cè)測(cè)量方法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法3、確定目標(biāo)法4、直接指標(biāo)標(biāo)法5、全面評(píng)價(jià)價(jià)法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法（1）直接排排列：按次序?qū)T工工的整體工作作表現(xiàn)排成一一、二、三等等。（2）間隔排列：先選擇最好的的員工排在榜榜首，然后選選擇工作表現(xiàn)現(xiàn)最差的員工工排在榜尾，，在選擇剩下下員工中表現(xiàn)現(xiàn)最好的員工工排在榜首之之下，再挑選選剩下員工中中的最劣者排排在榜尾之上上，如此類(lèi)推推。（3）配對(duì)比較：將每位員工與與所有其他員員工逐一比較較，如果某員員工優(yōu)于其他他員工的次數(shù)數(shù)最多，他就就是最佳的員員工。如此類(lèi)類(lèi)推，根據(jù)優(yōu)優(yōu)于其他員工工的次數(shù)去決決定某員工的的排列次序。。（4）強(qiáng)制分配法：：根據(jù)測(cè)量的內(nèi)內(nèi)容將員工排排列，然后按按照預(yù)定的百百分率將員工工分成等級(jí)。。例如，工作作優(yōu)異者占10%，工作作一般者占40%等。2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是是首先制定一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然然后再比較員員工是否達(dá)到到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。。與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法不同的是是，它不受其其他接受評(píng)價(jià)價(jià)的員工表現(xiàn)現(xiàn)的影響。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表假設(shè)雖然工作作不同，但在在所有工作表表現(xiàn)優(yōu)異者中中都存在一些些共同的特征征，例如勤奮奮、聰明、反反應(yīng)敏捷等。。因此特征評(píng)評(píng)價(jià)表根據(jù)這這些特征組成成。特征評(píng)價(jià)價(jià)表一般不會(huì)會(huì)因工作而異異，是企業(yè)采采用的統(tǒng)一評(píng)評(píng)價(jià)表，應(yīng)用用于所有的員員工。但評(píng)價(jià)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根根據(jù)主觀的決決定，將員工工的各種特征征評(píng)為優(yōu)、良良、中、較差差、差等。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法2:行為定向向評(píng)價(jià)表表在工作分分析的基基礎(chǔ)上，，測(cè)量的的內(nèi)容因因工作類(lèi)類(lèi)別不同同而不同同，測(cè)量量的對(duì)象象不是主主觀的特特征（例例如聰明明等），，而是客客觀的、、可觀察察的行為為。行為為定向評(píng)評(píng)價(jià)表由由兩部分分組成：：第一部部分列明明所有與與工作有有關(guān)的行行為類(lèi)別別；第二二部分是是在每一一行為類(lèi)類(lèi)別下，，列出一一些可觀觀察的行行為（或或重要事事件），，以便評(píng)評(píng)價(jià)者能能客觀地地在每個(gè)個(gè)行為類(lèi)類(lèi)別中，，選擇一一項(xiàng)最能能形容某某員工行行為狀態(tài)態(tài)的描述述。3、確定目標(biāo)標(biāo)法確定目標(biāo)標(biāo)法包括括目標(biāo)管管理法與與工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法兩兩種。它它們都是是針對(duì)工工作結(jié)果果，而不不是針對(duì)對(duì)工作行行為。確定目標(biāo)標(biāo)法A:目標(biāo)管理理法目標(biāo)管理理法適合合對(duì)管理理階層的的評(píng)價(jià)。?？煞譃闉槿齻€(gè)階階段：A領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與下下級(jí)一起起指定下下一年的的具體目目標(biāo)；B制制定完成成目標(biāo)所所需時(shí)間間、資源源與最低低標(biāo)準(zhǔn)；；C在在預(yù)定的的時(shí)間過(guò)過(guò)后，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和下下級(jí)共同同比較實(shí)實(shí)際工作作結(jié)果和和當(dāng)初預(yù)預(yù)期的工工作目標(biāo)標(biāo)，探討討為何達(dá)達(dá)不到目目標(biāo)或超超過(guò)目標(biāo)標(biāo)的原因因，然后后再制定定新一年年的目標(biāo)標(biāo)。確定目標(biāo)標(biāo)法B:工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法適合合操作性性員工。。是企業(yè)業(yè)根據(jù)時(shí)時(shí)間和動(dòng)動(dòng)作分析析結(jié)果或或以往經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的積積累，制制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和目標(biāo)標(biāo)（如所所需時(shí)間間），以以便指引引員工按按指標(biāo)完完成工作作。工作作標(biāo)準(zhǔn)法法適合簡(jiǎn)簡(jiǎn)單或重重復(fù)性高高的工作作。工作作標(biāo)準(zhǔn)的的制定主主要以企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和研研究為根根據(jù)，員員工一般般沒(méi)有參參與的機(jī)機(jī)會(huì)。4、直接接指標(biāo)法法直接指標(biāo)標(biāo)法的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是以諸諸如生產(chǎn)產(chǎn)效率、、出勤率率、顧客客投訴率率、次品品率、銷(xiāo)銷(xiāo)售量等等為根據(jù)據(jù)，判斷斷員工在在一定時(shí)時(shí)期的工工作表現(xiàn)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)調(diào)的是有有關(guān)工作作結(jié)果的的標(biāo)準(zhǔn)，，而不是是工作過(guò)過(guò)程的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（如如所需時(shí)時(shí)間）。。5、全面面評(píng)價(jià)法法評(píng)價(jià)者不不僅局限限于上級(jí)級(jí)、而且且推廣到到同事、、下級(jí)或或顧客。。由于這這幾類(lèi)人人對(duì)員工工的工作作態(tài)度、、行為和和結(jié)果有有不同的的認(rèn)識(shí)與與覺(jué)察，，所以根根據(jù)他們們較全面面的參與與，通常?？蓪?duì)員員工工作作作出更更全面和和公平的的評(píng)價(jià)。。特別是是上下級(jí)級(jí)建立互互相評(píng)價(jià)價(jià)的關(guān)系系，雙方方能夠相相互溝通通，而不不是一方方主動(dòng)，，另一方方被動(dòng)。。企業(yè)選擇擇績(jī)效評(píng)評(píng)估制度度的根據(jù)據(jù)績(jī)效評(píng)估估的用途途：確定評(píng)估估制度的的重點(diǎn)是是員工的的評(píng)價(jià)性性（Evaluative））資料,還是發(fā)發(fā)展性（（Developmental）資資料。不不同的測(cè)測(cè)量和評(píng)評(píng)價(jià)方法法用在兩兩方面的的用途各各有優(yōu)劣劣（如直直接排列列法對(duì)評(píng)評(píng)價(jià)性資資料很有有用，但但其發(fā)展展性功能能則很弱弱）。經(jīng)濟(jì)考慮慮：每種方法法在設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)施施時(shí)所涉涉及的成成本不同同（如直直接排列列法或直直接指標(biāo)標(biāo)法的成成本較低低）。誤差考慮慮：每種方法法在使用用時(shí)產(chǎn)生生的誤差差不同（（下面討討論評(píng)價(jià)價(jià)制度常常見(jiàn)的誤誤差）。。人際關(guān)系系考慮：：每種方法法對(duì)評(píng)價(jià)價(jià)者與被被評(píng)價(jià)者者的關(guān)系系有不同同影響。。例如行行為定向向評(píng)價(jià)表表有利于于降低企企業(yè)與員員工的沖沖突和不不信任感感?？?jī)效評(píng)估估的信息息反饋如果績(jī)效效評(píng)估的的目的包包括改善善員工的的工作特特征、行行為和結(jié)結(jié)果，評(píng)評(píng)估的結(jié)結(jié)果就必必須讓員員工知道道。一些些企業(yè)對(duì)對(duì)員工評(píng)評(píng)估，卻卻不讓員員工知道道結(jié)果，，僅將評(píng)評(píng)估結(jié)果果作為對(duì)對(duì)員工獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲或晉晉升的依依據(jù)。這這種作法法不能發(fā)發(fā)揮績(jī)效效評(píng)估的的功能性性和支援援性作用用，對(duì)員員工來(lái)講講，也是是不公平平、不合合理的。。在實(shí)際中中，評(píng)價(jià)價(jià)者不知知道如何何將評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果有效地地讓員工工知道，，因?yàn)閱T員工在反反饋過(guò)程程中很容容易產(chǎn)生生自我防防衛(wèi)或反反抗情緒緒，以至至不但達(dá)達(dá)不到預(yù)預(yù)期的目目標(biāo)，反反而影響響兩者的的關(guān)系。。這于績(jī)績(jī)效評(píng)估估本身的的困難有有關(guān)。以以下介紹紹四種常常用的反反饋方法法，以及及可能的的效果。。1告訴與與銷(xiāo)售法法（TellandSellMethod）讓員工知知道評(píng)估估的結(jié)果果，并希希望員工工接受評(píng)評(píng)價(jià)者對(duì)對(duì)他們的的檢查與與分析，，從而根根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)所定的的計(jì)劃加加以改進(jìn)進(jìn)。整個(gè)個(gè)反饋過(guò)過(guò)程由評(píng)評(píng)價(jià)者控控制。（（假設(shè)所所做的評(píng)評(píng)估是公公平和正正確的））但由于于員工沒(méi)沒(méi)有參與與討論和和澄清的的機(jī)會(huì)，，反饋過(guò)過(guò)程容易易導(dǎo)致以以下后果果：1、引起員員工的的自我我防衛(wèi)衛(wèi)；2、導(dǎo)致溝溝通渠渠道不不暢，，難以以形成成真誠(chéng)誠(chéng)的溝溝通；；3、影響評(píng)評(píng)估者者與員員工的的關(guān)系系；4、員工可可能缺缺乏改改進(jìn)工工作的的主動(dòng)動(dòng)性。。2告訴訴與聆聆聽(tīng)法法（TellandlistenMethod））即采取取雙向向溝通通的方方式，，先由由評(píng)估估者介介紹對(duì)對(duì)員工工的評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果，，然后后讓員員工有有機(jī)會(huì)會(huì)對(duì)所所做的的評(píng)價(jià)價(jià)作出出反應(yīng)應(yīng)（同同意與與否或或其它它感受受等））。這這種方方法要要求評(píng)評(píng)價(jià)者者首先先必須須善于于聆聽(tīng)聽(tīng)，能能夠了了解員員工的的感受受，并并善于于總結(jié)結(jié)和分分析。。3解決決問(wèn)題題法（（problemSolvingMethod）4混混合法法（MixedMethod））3解決決問(wèn)題題法：：即通過(guò)過(guò)員工工的參參與討討論，，讓員員工發(fā)發(fā)掘自自己的的問(wèn)題題，從從而與與評(píng)價(jià)價(jià)者一一起尋尋求改改善的的方案案。（（假設(shè)設(shè)員工工有自自我認(rèn)認(rèn)識(shí)能能力和和自我我改進(jìn)進(jìn)的動(dòng)動(dòng)機(jī)））4混合合法：：例如開(kāi)開(kāi)始時(shí)時(shí)使用用“告告訴與與銷(xiāo)售售法””，然然后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)成““解決決問(wèn)題題法””，雙雙方共共同發(fā)發(fā)掘解解決的的方法法。（（此法法一般般需要要特別別的技技巧與與培訓(xùn)訓(xùn)）績(jī)效評(píng)評(píng)估信信息的的種類(lèi)類(lèi)績(jī)效評(píng)評(píng)估的的內(nèi)在在矛盾盾1、收收集真真實(shí)資資料以做出出任免免、晉晉升和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的決決定2、審審判者者角色色1、收收集有有利的的資料料去爭(zhēng)取取獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和晉晉升2、保保持自自己的的形象象1、幫幫助員員工發(fā)發(fā)掘個(gè)人潛潛質(zhì)和和才能能2、幫幫助者者角色色收集真真實(shí)資資料以了解解個(gè)人人長(zhǎng)短短處并加以以改善善企業(yè)員工評(píng)價(jià)性性發(fā)展性性主要矛矛盾次要矛矛盾第八講講企企業(yè)業(yè)薪酬酬制度度1企業(yè)業(yè)角度度：薪酬酬是生生產(chǎn)成成本的的重要要組成成部分分，制制造業(yè)業(yè)的薪薪酬可可達(dá)到到生產(chǎn)產(chǎn)成本本的40%，服服務(wù)業(yè)業(yè)的薪薪酬達(dá)達(dá)到70%。此此外薪薪酬是是企業(yè)業(yè)影響響員工工工作作態(tài)度度和行行為的的重要要途徑徑；薪薪酬與與缺勤勤率和和離職職率有有密切切關(guān)系系。因因此，，薪酬酬從財(cái)財(cái)務(wù)和和HRM的的角度度來(lái)看看，均均是企企業(yè)的的一項(xiàng)項(xiàng)重要要決策策。2員工工角度度：薪酬酬具有有雙重重意義義：首首先，，它是是對(duì)員員工所所付出出的時(shí)時(shí)間和和勞動(dòng)動(dòng)力的的一種種報(bào)酬酬，反反映一一種互互利的的交換換關(guān)系系，使使員工工能應(yīng)應(yīng)付生生活上上的需需要。。其次次，薪薪酬具具有象象征性性意義義，代代表員員工在在企業(yè)業(yè)受重重視的的程度度，（（員工工通常常從薪薪酬的的多少少判斷斷其在在企業(yè)業(yè)的重重要性性和價(jià)價(jià)值））即薪薪酬影影響員員工的的自我我感覺(jué)覺(jué)。所所以，，公平平原則則是薪薪酬制制度中中最重重要的的概念念。薪酬的的形式式和范范圍員工保保障計(jì)計(jì)劃有薪假假期員工服服務(wù)和和優(yōu)惠惠基本工工資績(jī)效增增薪獎(jiǎng)金生活指指數(shù)津津貼間接直接薪酬報(bào)酬酬