《關(guān)鍵績效指標法在企業(yè)的應(yīng)用研究（論文）》

關(guān)鍵績效指標法在企業(yè)的應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u6346一、中國電信S分公司績效管理的現(xiàn)狀和問題分析 214874（一）中國電信S分公司簡介 229170（二）中國電信S分公司績效管理現(xiàn)狀 299221.績效考核目的 292762.績效計劃現(xiàn)狀 213463.績效考核及反饋現(xiàn)狀 43653（三）中國電信S分公司績效管理存在的問題 51450二、中國電信S分公司績效管理存在問題的原因分析 625631（一）對績效管理認識不足 618176（二）考評導向不合理 732524（三）績效管理未與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤 725225二、基于KPI的中國電信S分公司績效管理改進及應(yīng)用 719488（一）績效管理改進思路 828260（二）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標 822766（三）基于KPI的中國電信S分公司績效管理的實施 96654總結(jié) 10摘要：隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈來愈激烈，企業(yè)的生存、發(fā)展的空間都受到了擠壓。中國電信公司意識到要對員工的行為進行引導和規(guī)范。而評價員工的工作并對員工進行激勵管理正是績效管理的核心。由于各分公司發(fā)展階段不同，故學習、借鑒而來的績效考核制度并不一定適合企業(yè)自身的狀況。雖然這樣能讓企業(yè)管理層對績效管理有一定的了解，但對績效管理的理解浮于表面，仍缺乏對績效管理的深入理解。這樣中國電信S分公司需要建立一套科學的績效管理體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解為可實現(xiàn)的績效管理目標，并促使中國電信S分公司在此過程中不斷的學習、成長，最終使企業(yè)不斷進步。關(guān)鍵績效指標只考核關(guān)鍵指標，有指標較少、可操作性較強、考核成本低等特點，更適合發(fā)揮中國電信S分公司的長處，并能簡化管理。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標中國電信S分公司績效考核一、中國電信S分公司績效管理的現(xiàn)狀和問題分析（一）中國電信S分公司簡介中國電信S分公司是隸屬于中國電信旗下，位于新疆S地區(qū)的分公司，其主要從事于增值電信業(yè)務(wù)和其他通信類業(yè)務(wù)，其成立于2004年，該分公司有500多名員工，其中社區(qū)和學校的網(wǎng)點業(yè)務(wù)員占員工總數(shù)的86%，隨著國家對于通信基建的重視，公司業(yè)務(wù)量和規(guī)模也隨之擴大。（二）中國電信S分公司績效管理現(xiàn)狀1.績效考核目的為了激勵員工達成電信的財務(wù)指標，其中最重要的就是銷售額目標及凈利潤目標，故現(xiàn)行的公司績效管理體系中，不管前后臺都與公司最重要的這兩個指標相掛鉤，以促進這兩個核心指標的完成。2.績效計劃現(xiàn)狀每個崗位的考核指標的設(shè)計方法采用的是關(guān)鍵績效指標(KPI)法?？己酥笜酥饕扇糠謽?gòu)成：第一部分是將公司最核心的財務(wù)指標：銷售額目標及凈利潤目標拆解到每個人頭上，兩項指標約占每個員工考核權(quán)重的40%-60%不等；第二部分是為各個員工自身崗位的過程指標，如通信業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)完成率；運營崗位考核推廣ROI、網(wǎng)點排名；客戶DSR滿意度等等；最后一部分則留了一定的指標權(quán)重給上級評分，用于考核員工的工作能力及態(tài)度問題。以電信S分公司總經(jīng)理以及市場專員為例，如表1-1和表1-2所示：表1-1中國電信S分公司公司2019年總經(jīng)理考核表崗位考核指標考核指標定義權(quán)重考核周期得分總監(jiān)銷售額完成率中國電信S分公司公司整體當考核周期實際完成銷售額/當周期目標銷售額30%季度銷售額完成率*權(quán)重*100分凈利潤完成率中國電信S分公司公司整體當考核周期實際完成=凈利潤/當周期目標凈利潤30%季度凈利潤完成率*權(quán)重*100分及時回款率中國電信S分公司公司整體當考核周期實際回款/當考核周期應(yīng)回款20%季度實際及時回款率*權(quán)重*100分團隊建設(shè)考核周期內(nèi)下屬人員流失率≤5%，每超過1%扣20分，滿分100分扣完為止10%季度下屬流失率項得分*權(quán)重團隊被關(guān)聯(lián)中心/部門投訴1次打10分，滿分100分扣完為止10%季度(100-10*被投訴次數(shù))*權(quán)重匯總100%資料來源：根據(jù)中國電信S分公司內(nèi)部資料整理，2019表1-2中國電信S分公司公司2019年市場專員考核表崗位考核指標考核指標定義權(quán)重考核周期得分市場專員銷售額完成率支持網(wǎng)點當考核周期實際完成銷售額/該網(wǎng)點當周期目標銷售額30%季度銷售額完成率權(quán)重*100分凈利潤完成率支持網(wǎng)點當考核周期實際完成凈利潤/該店鋪當周期目標凈利潤30%季度凈利潤完成率*權(quán)重*100分直接上級評分主管根據(jù)是否按計劃完成寬帶、通信業(yè)務(wù)等工作，以及該員工服務(wù)及時度等過程指標進行評分，滿分為10040%季度直接上級評分*權(quán)重匯總100%資料來源：根據(jù)中國電信S分公司內(nèi)部資料整理，20193.績效考核及反饋現(xiàn)狀周期：所有員工均以季度+年度為單位進行考核，前三個季度的考核于季度結(jié)束后的次月進行并核發(fā)70%的當季度獎金，剩余的30%留到年底進行年終回算。最后一個季度則以年度為單位，核算出各崗位年度的績效得分，不再進行單獨的Q4季度考核。主體：由人力主導，各員工的直接上級根據(jù)財務(wù)指標、網(wǎng)點后臺數(shù)據(jù)以及員工的配合度進行賦分，匯總后交由中國電信S分公司總經(jīng)理復核。業(yè)務(wù)線復核完成后，將統(tǒng)計完的考核表交由人力資源部門以及財務(wù)部門進行真實性的校驗。反饋： 績效考核匯總表完成后，計算出每個崗位相應(yīng)的績效得分，人力資源資源部門安排所有人員在績效得分匯總表上進行簽字確認。（三）中國電信S分公司績效管理存在的問題為了進一步了解績效考核存在的問題，深入探究各層級員工對于績效管理較深層次的看法和理解，更加精準的協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)問題所在，故進行本次代表性的人員訪談。訪談提綱采用了開放式的問題，以獲取更豐富的細節(jié)。為了保證訪談的有效性，我們采取代表性抽樣訪談的方式，提取了幾個不同層級不同階段的10名員工進行了開放式問題的訪談。具體訪談結(jié)果如表1-3所示：表1-3中國電信S分公司管理人員訪談記錄表管理中存在的問題具體表現(xiàn)對績效管理認知偏差1、績效管理是什么?不就是考評打分唄？填一堆的表格。2、績效指標不就是財務(wù)指標？這些不是己經(jīng)很完善了嗎，還要增加其他指標不是瞎折騰嗎？3、企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理能有哪門子聯(lián)系?戰(zhàn)略都是虛的，績效管理怎么可能體現(xiàn)?對沖突管理能力不足1、公司的管理人員較大一部分由績優(yōu)員工晉升而來，且缺乏相應(yīng)的管理培訓，從“明星員工”身份向“管理者”轉(zhuǎn)型的心路歷程還沒完全轉(zhuǎn)變；2、為了避免團隊沖突，不惜搞平均主義，當老好人。在面對績差員工的質(zhì)疑時，管理沖突的能力不足。對績效管理重視程度低1、通信業(yè)務(wù)本身節(jié)奏就很快，一波活動接著一波活動，業(yè)務(wù)都忙不過來，哪有什么時間進行績效管理；2、績效管理那不是人力的事嗎?我們還得配合填寫很多表格，花了時間和精力，又沒啥效果，有這時間還不如做業(yè)績呢。資料來源：根據(jù)中國電信S分公司內(nèi)部資料整理，2019從上面的表中可以看出，管理人員對績效管理理念存在嚴重認知偏差，對公司的績效管理體系的重要性也認識不足，在實際績效管理實施過程中，缺乏管理經(jīng)驗與手段，管理沖突能力有限，很多時候搞平均主義，以上種種均制約了績效管理體系作用的真正發(fā)揮。在基層人員一對一訪談中也發(fā)現(xiàn)了較多的問題，摘取了部分，見表1-4表1-4中國電信S分公司基層人員訪談記錄表員工反映的問題訪談?wù)冃Ч芾碚J知偏差嚴重績效管理那不是人力部門的事嗎?考核不就是找各種理由扣獎金的嘛績效計劃員工參與度低公司說咋干就得咋干，說多了領(lǐng)導覺得你格局很低。目標不就是部門主管拍腦袋安排的嘛，讓你做就得做，哪里敢說不!績效輔導與溝通嚴重缺失有輔導和溝通啊，每周開例會主管跟蹤大家的工作計一劃，沒完成就當眾批評，領(lǐng)導每天的臉都難看，他不找我，我也不敢主動找他績效考核結(jié)果不客觀考核分數(shù)還不是跟領(lǐng)導關(guān)系好評分就高?領(lǐng)導也看人下菜碟，做業(yè)務(wù)還不如跟領(lǐng)導處好關(guān)系；公司的利潤指標我能影響嗎?我天天不睡覺難道指標就上去了？考核我利潤指標那我能做什么？考核結(jié)果缺乏激勵性每個月目標沒完成，目標定的又賊高，達不成就扣獎金，考核不就是大了扣錢嘛!花了這么多時間做績效考核，最后做的好和做的差，獎金差個兩三百塊，有意義嗎?資料來源：根據(jù)中國電信S分公司內(nèi)部資料整理，2019從對員工的訪談結(jié)果分析可知，員工在績效管理中基本處于被動狀態(tài)，參與度很低，績效指標體系設(shè)置的又不夠客觀，無法對員工的行為做出準確評價，以上種種最終導致了員工對于現(xiàn)行的績效管理體系存在很多的不滿，引發(fā)了較多的負面情緒。二、中國電信S分公司績效管理存在問題的原因分析（一）對績效管理認識不足雖然成立時間長，但中國電信S分公司2014年才建立績效考核制度。中國電信S分公司管理層人員少、組織結(jié)構(gòu)簡單、管理層員工素質(zhì)較低，造成企業(yè)的績效管理制度未建立、建全，最終未形成有效的績效管理體系。在擴張后，中國電信S分公司的管理層建立了崗位責任制度，并根據(jù)崗位職責對員工的工作進行考核。這說明中國電信S分公司的管理層對績效管理有一定的認知：最終崗位責任制度實施效果不佳、流于形式，究其原因是中國電信S分公司對績效管理的理解不夠深入。（二）考評導向不合理激勵機制缺乏導致偏于靜態(tài)。管理過程在于激勵，對于不同員工的工作表現(xiàn)應(yīng)當給予不同的激勵方式，缺乏對考核結(jié)果的運用，中國電信S分公司通過績效考核得到的員工評分僅僅用來作為員工職級調(diào)整和薪資調(diào)整的參考依據(jù)，沒有足夠認識到績效考核能夠發(fā)現(xiàn)員工特長，進而進行調(diào)整崗位，調(diào)動員工工作和學習的積極性，積極進行員工培訓，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供保障，實現(xiàn)人盡其才。實際考核結(jié)果的合理運用可提高員工對考核的重視程度，例如用于員工參與培訓的資格評選，或者用于員工崗位調(diào)整的參考依據(jù)等。目前中國電信S分公司的項目經(jīng)理有對崗位調(diào)度的直接話語權(quán)，導致員工更看重直屬上級的態(tài)度而忽視績效考核的重要性，容易造成人情關(guān)系的泛濫，考評結(jié)果沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。（三）績效管理未與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤企業(yè)戰(zhàn)略是在一定期間內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向的選擇、規(guī)劃和策略。企業(yè)戰(zhàn)略指明未來發(fā)展的方向，目的是實現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。在設(shè)計和構(gòu)建績效管理體系時應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，通過層層分解，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到每個部門，再由每個部門將戰(zhàn)略目標分解到各個員工，這就使員工的績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度一致不偏離。但中國電信S分公司在制定崗位責任制度時，不是從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，也不是從企業(yè)的發(fā)展目標開始，而是單純從各員工的崗位職責開始，就不能保證員工的行為同一個目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致。這樣一來，雖然員工的崗位職責十分明晰，但忽略了各部門職責，也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相掛鉤。崗位責任制度不但沒能對中國電信S分公司的發(fā)展起到推動作用，反而與企業(yè)的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生了背離，這也是造成中國電信S分公司績效管理問題的另一個原因。二、基于KPI的中國電信S分公司績效管理改進及應(yīng)用（一）績效管理改進思路鑒于通信業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，市場反饋半徑短的特點，擬導入阿米巴管理思維，將每一個網(wǎng)點、每一個客戶都作為一個個獨立經(jīng)營的阿米巴，獨立經(jīng)營，獨立核算。對于每個崗位的績效管理優(yōu)化的主要設(shè)計思路是：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將組織架構(gòu)調(diào)整為一個個小阿米巴，基于平衡記分卡及關(guān)鍵績效指標理論建立各個層級的KPI體系，并對績效管理的其他三個環(huán)節(jié)也進行針對性的優(yōu)化，最終打造成一個完整的績效管理全過程的循環(huán)體系。如圖2-1所示。圖2-1績效管理體系優(yōu)化思路示意圖（二）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標鑒于通信行業(yè)都是國家政策比較支持和鼓勵的行業(yè)，中國電信S分公司在這種有利的政策影響下，有了再次加速發(fā)展、擴大規(guī)模的機會。再結(jié)合上述分析，中國電信S分公司的使命是“服務(wù)贏得市場，效率鑄就品牌”。中國電信S分公司的使命體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營理念，為企業(yè)制定目標提供了方向，即高質(zhì)量服務(wù)、效率取勝。在這個大方向下，再來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標在經(jīng)營過程中加以實現(xiàn)，就需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化，這樣才能保證企業(yè)的發(fā)展方向不偏離。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是：企業(yè)努力發(fā)展通信類產(chǎn)品，擴大規(guī)模、增加新的項目。（三）基于KPI的中國電信S分公司績效管理的實施改進后的績效考核的周期是月度與年度相結(jié)合的方式。其中月度考核是在次月的5日內(nèi)考察上月的績效目標完成情況，如遇節(jié)假日，則在節(jié)假日后5日內(nèi)完成績效考核。年度考核是在次年的二月份前對上一個年度的績效目標完成情況進行考核。由于中國電信S分公司是分公司，過多的績效考評會影響員工的工作，成本也較高，所以月度與年度相結(jié)合的方式適合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。再結(jié)合中國電信S分公司的前崗位責任制度實施時缺乏相關(guān)的環(huán)節(jié)，故需注意的是績效管理制度的年度總結(jié)和評價?？己藢ο笫侨w員工。績效考核的模式是自上而下的。總經(jīng)理由總部董事會負責考核。各部門的負責人由總部董事會指定相關(guān)人員負責考核。各部門基層員工由部門負責人負責考核。中國電信S分公司原崗位責任制己經(jīng)制定各