企業(yè)文化概念培訓(xùn)課件

組織一、組織的基礎(chǔ)概念二、組織設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇三、人力資源管理四、企業(yè)文化案例1多弗公司的分權(quán)管理案例2IBM——被變化絆了一跤案例3麥當(dāng)勞經(jīng)理的成長組織篇總結(jié)提問組織篇思考練習(xí)題一、組織的基礎(chǔ)概念(一)什么是組織職能?

圍繞計(jì)劃所制定的目標(biāo)、所規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的設(shè)計(jì)，進(jìn)行人員的選配，以保證組織目標(biāo)、計(jì)劃的實(shí)施。

計(jì)劃是由人制定的，計(jì)劃的實(shí)施也是由人去安排和進(jìn)行的，為了使人們能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)，這就是組織職能的目的。

明確組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù);這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報(bào)告；...(二)組織設(shè)計(jì)的基本概念1、組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度(分權(quán)型、集權(quán)型)2、組織設(shè)計(jì)管理人員對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)立或變革的工作。組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。3、組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的五條經(jīng)典原則(1)勞動(dòng)分工原則一個(gè)人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)生產(chǎn)率

勞動(dòng)分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。(2)統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點(diǎn)每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé),沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作。現(xiàn)代的觀點(diǎn)在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會(huì)造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。(3)關(guān)于職權(quán)與職責(zé)幾個(gè)概念職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。P.232參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門管理人員)關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑;強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé),但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點(diǎn)古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。而權(quán)力（Power)是指一個(gè)人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個(gè)要素。職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營銷會(huì)計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)一個(gè)人如何獲得權(quán)力？1)強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反)如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作3)合法權(quán)力(職權(quán))4)專家權(quán)力(專長、特殊技能或知識(shí))5)感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì))（4）關(guān)于管理跨度一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點(diǎn):管理跨度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。現(xiàn)代的觀點(diǎn):越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型哪些因素素決定管管理跨度度的大小??？1)是是否擁有有訓(xùn)練良良好的、、具有豐豐富經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的下屬屬2)下下屬工作作任務(wù)的的相似性性3)任任務(wù)的復(fù)復(fù)雜性4)下下屬工作作地點(diǎn)的的相近性性5)使使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)程序的的程度6)組組織的管管理信息息系統(tǒng)的的先進(jìn)程程度7)組組織文化化的凝聚聚力8)管管理者的的風(fēng)格（5）關(guān)關(guān)于部門門化傳統(tǒng)的觀觀點(diǎn)：組織中的的活動(dòng)應(yīng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過過專業(yè)化化分工組組合到部部門中，，部門的的劃分應(yīng)應(yīng)最有利利于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)和各各單位目目標(biāo)。部門劃分分的方法法很多。。強(qiáng)調(diào)指指出：并并不提倡倡一個(gè)組組織采用用單一的的部門劃劃分方法法。1)職職能部門門化(Functionaldepartmentalization)按履行的的職能組組合工作作活動(dòng)。。2)產(chǎn)產(chǎn)品部門門化(Productdepartmentalization)按不同的的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃劃分部門門，把每每一項(xiàng)主主要產(chǎn)品品(服務(wù)務(wù))領(lǐng)域域的所有有活動(dòng)歸歸一個(gè)部部門管理理。3)顧顧客部門門化(Customerdepartmentalization)按照特定定的顧客客類型來來組合工工作人員員。每個(gè)個(gè)部門所所服務(wù)的的顧客都都有一類類共同的的問題和和要求，，需要各各自的專專家予以以更好的的解決。。4)地地區(qū)部門門化(Geographicdepartmentalization)按照地理理區(qū)域進(jìn)進(jìn)行部門門的劃分分。如果一個(gè)個(gè)組織的的顧客遍遍布于廣廣泛的地地理區(qū)域域，采取取按地區(qū)區(qū)劃分部部門的方方式是最最有意義義的。5)過過程部門門化(Processdepartmentalization)每個(gè)部門門負(fù)責(zé)制制造(或或服務(wù))過程的的特定階階段?，F(xiàn)代的觀觀點(diǎn):古典學(xué)者者所建議議的部門門劃分方方法大部部分或全全部繼續(xù)續(xù)在許多多大型組組織中得得到使用用。新的趨勢勢是———1)顧顧客部門門化愈來來愈受到到高度重重視；2)采采用跨越越傳統(tǒng)部部門界限限的團(tuán)隊(duì)隊(duì)和任務(wù)務(wù)(或項(xiàng)項(xiàng)目)小小組的方式，，使得原原來僵硬硬的部門門劃分得得到補(bǔ)充充。(三)組組織設(shè)設(shè)計(jì)的權(quán)權(quán)變方法法并不存在在一種唯唯一的““理想””的組織織結(jié)構(gòu)適適合所有有的情況況，理想想的組織織設(shè)計(jì)取取決于各各種權(quán)變變因素。。1、組織織設(shè)計(jì)的的一般模模式（1）機(jī)機(jī)械式組組織（mechanisticorganization））也稱官僚僚行政組組織，綜綜合使用用傳統(tǒng)組組織設(shè)計(jì)計(jì)原則的的自然產(chǎn)產(chǎn)物。特點(diǎn)：提倡高高度復(fù)雜雜化、高高度正規(guī)規(guī)化、高高度集權(quán)權(quán)化。認(rèn)為組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該象高高效率的的機(jī)器，，以規(guī)則則、條例例和正規(guī)規(guī)化作為為潤滑劑劑；人性性和人的的判斷應(yīng)應(yīng)該被減減少到最最低限度度，因?yàn)闉樗鼤?huì)產(chǎn)產(chǎn)生非效效率和不不一致；；盡量避避免模糊糊性，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和穩(wěn)穩(wěn)定性。。（2）有有機(jī)式組組織（Organicorganization）也稱適應(yīng)應(yīng)性組織織，是松松散、靈靈活的，，具有高高度適應(yīng)應(yīng)性的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。。特點(diǎn)：低復(fù)雜雜性、低低正規(guī)化化、分權(quán)權(quán)化不具有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的工作和和規(guī)則、、條例，，員工多多是職業(yè)業(yè)化的；；保持低低程度的的集權(quán)。。機(jī)械式組組織嚴(yán)格的層層級(jí)關(guān)系系固定的職職責(zé)高度的正正規(guī)化正式的溝溝通渠道道集權(quán)的決決策合作（縱縱向的和和橫向的的）不斷調(diào)整整的職責(zé)責(zé)低度的正正規(guī)化非正式的的溝通渠渠道分權(quán)的決決策有機(jī)式組組織2、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的各各種權(quán)變變因素（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略與與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是幫助助管理當(dāng)當(dāng)局實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其目標(biāo)標(biāo)的手段段，而目目標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)在組織織的總戰(zhàn)戰(zhàn)略中，，因此戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊緊密配合合。特別是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服服從戰(zhàn)略略，如果組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略作了了重大調(diào)調(diào)整，就就需要修修改結(jié)構(gòu)構(gòu)以適應(yīng)應(yīng)和支持持這一調(diào)調(diào)整變革革。AlfredChandler對(duì)對(duì)美國國100家大公公司進(jìn)行行追蹤考考察，通通過分析析他們50年的的發(fā)展歷歷史資料料，得出出結(jié)論——公司戰(zhàn)略略變化先先行于并并且導(dǎo)致了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化化Chandler建議議：隨著公司司戰(zhàn)略從從單一產(chǎn)產(chǎn)品向縱縱向一體體化，再再向多元元化經(jīng)營營的轉(zhuǎn)變變，管理理當(dāng)局會(huì)會(huì)把組織織從有機(jī)機(jī)式轉(zhuǎn)變變?yōu)楦鼮闉闄C(jī)械的的形式。。當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)組織追追求不同同的戰(zhàn)略略類型時(shí)時(shí)，結(jié)構(gòu)構(gòu)不一樣樣——追求探索索戰(zhàn)略的的組織：以創(chuàng)新求求生存，，采取有有機(jī)式組組織形式式，以提提高靈活活性、適適應(yīng)性。。采取防御御戰(zhàn)略的的組織：尋求穩(wěn)定定性和效效率性，，需要機(jī)機(jī)械式組組織形式式才能更更好的取取得成功功。（2）規(guī)規(guī)模與結(jié)結(jié)構(gòu)組織的規(guī)規(guī)模對(duì)其其結(jié)構(gòu)具具有明顯顯的影響響作用。。大型組織織傾向于于比小型型組織具具有更高高程度的的專業(yè)化化，和橫橫向及縱縱向的分分化,規(guī)規(guī)則條條例也更更多，但這種關(guān)關(guān)系并非非線性的的，規(guī)模模對(duì)結(jié)構(gòu)構(gòu)的影響響的強(qiáng)度度是逐漸漸減弱的的。例如：2000名員工工的組織織，本身身已經(jīng)相相當(dāng)機(jī)械械了，再再增加500人人，不會(huì)會(huì)影響很很大。而只有300名名員工的的組織，，如增加加500名員工工，就可可能使它它變?yōu)楦鼨C(jī)械式式的結(jié)構(gòu)構(gòu)。（3）技技術(shù)與與結(jié)構(gòu)任何組織織都需要要采用某某些技術(shù)術(shù)，也就就是組織織在將投投入轉(zhuǎn)為為產(chǎn)出時(shí)時(shí)所使用用的過程程和方法法。通過研究究得出的的結(jié)論是是：組織織中采用用的技術(shù)術(shù)在常規(guī)規(guī)化程度度上是各各不相同同的———技術(shù)愈是是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈愈是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，應(yīng)應(yīng)當(dāng)采取取機(jī)械式式結(jié)構(gòu)與與常規(guī)技技術(shù)相配配合。愈是非常常規(guī)技術(shù)術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈愈應(yīng)該是是有機(jī)式式的。（4）環(huán)環(huán)境與結(jié)結(jié)構(gòu)環(huán)境是管管理決策策的一個(gè)個(gè)限制因因素，環(huán)環(huán)境也是是一個(gè)影影響組織織結(jié)構(gòu)的的主要因因素。從本質(zhì)上上說，機(jī)械式組組織在穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境中運(yùn)運(yùn)作更為為有效；；有機(jī)式組組織則與與動(dòng)態(tài)的的、不確確定的環(huán)環(huán)境相匹匹配。二、組組織設(shè)設(shè)計(jì)與與職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)選擇擇在現(xiàn)實(shí)實(shí)中，，很少少有純純粹的的機(jī)械械式或或有機(jī)機(jī)式的的組織織。有有許許多組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)方方案既既可以以是機(jī)機(jī)械式式的，，又可可以是是有機(jī)機(jī)式的的，我我們只只是根根據(jù)它它們的的傾向向性簡簡單的的把不不同的的組織織設(shè)計(jì)計(jì)方式式歸納納為機(jī)機(jī)械的的或有有機(jī)的的。（一））機(jī)機(jī)械式式組織織設(shè)計(jì)計(jì)選擇擇1、職職能型型結(jié)構(gòu)構(gòu)將相似似或相相關(guān)職職業(yè)的的專家家組合合在一一起來來組建建結(jié)構(gòu)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)業(yè)化，，規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)性，，減少少重復(fù)復(fù)配置置缺點(diǎn)：1））追求求職能能目標(biāo)標(biāo)而看看不到到全局局目標(biāo)標(biāo)2）沒沒有一一種職職能對(duì)對(duì)最終終結(jié)果果負(fù)全全部責(zé)責(zé)任3）不不同職職能領(lǐng)領(lǐng)域的的成員員相互互隔離離，發(fā)發(fā)生沖沖突4）不不利于于從職職能部部門培培養(yǎng)高高級(jí)管管理人人才總裁營銷副總裁裁財(cái)務(wù)副總裁裁生產(chǎn)副總裁裁研究開開發(fā)副總裁裁職能型型結(jié)構(gòu)構(gòu)的組組織人事與與人力力資源副副總裁裁2、分分部部(事事業(yè)部部)型型組織織（DivisionalStructure））按地域域、產(chǎn)產(chǎn)品或或顧客客等建建立各各個(gè)自自治的的單位位或事事業(yè)部部，分分部經(jīng)經(jīng)理對(duì)對(duì)績效效全面面負(fù)責(zé)責(zé)，同同時(shí)擁擁有戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃和和運(yùn)營營決策策的權(quán)權(quán)力。。中央央總部部提供供支援援服務(wù)務(wù)，協(xié)協(xié)調(diào)和和控制制各分分部的的活動(dòng)動(dòng)，只只要在在總部部設(shè)定定的總總體指指導(dǎo)方方針下下，分分部經(jīng)經(jīng)理常常常可可以按按照他他們認(rèn)認(rèn)為合合適的的方式式指導(dǎo)導(dǎo)所屬屬分部部的活活動(dòng)。。在分部部型結(jié)結(jié)構(gòu)的的內(nèi)部部往往往包含含著職職能型型結(jié)構(gòu)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果2）分分部經(jīng)經(jīng)理對(duì)對(duì)所在在部門門負(fù)全全部責(zé)責(zé)任3）使使總部部擺脫脫關(guān)注注日常常運(yùn)營營事物物的負(fù)負(fù)擔(dān)而而專注注于組織織的長長遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略4）事事業(yè)部部形式式是培培養(yǎng)高高級(jí)經(jīng)經(jīng)理人人員的的有力力手段段缺點(diǎn)：活動(dòng)動(dòng)和資資源出出現(xiàn)重重復(fù)配配置，，導(dǎo)致致組織織總成成本上上升和效效率的的下降降董事會(huì)會(huì)主席席兼首席席執(zhí)行行官國際分分部總裁冷藏食食品分部總總裁巧克力力分部部總裁加拿大大分部部總裁分部型型結(jié)構(gòu)構(gòu)的組組織（二））有有機(jī)式式組織織設(shè)計(jì)計(jì)選擇擇對(duì)于小小型組組織，，不需需要高高度復(fù)復(fù)雜的的正規(guī)規(guī)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)，它它需要要一種種簡單單的結(jié)結(jié)構(gòu)，，我們們將討討論簡簡單型型、矩矩陣型型、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型型、任任務(wù)（（項(xiàng)目目）小小組及及委員員會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)幾幾種方方式。。它們們是適適用于于小型型組織織的簡簡單靈靈活有有效的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)方式式。同時(shí)對(duì)對(duì)于大大型的的機(jī)械械式組組織，，也可可以采采用一一些有有機(jī)式式的組組織方方式，，給典典型的的僵化化的機(jī)機(jī)械式式結(jié)構(gòu)構(gòu)增加加一些些靈活活性。。美國全全部的的工商商業(yè)中中有94%的企企業(yè)，，其員員工少少于50人人我國中中小企企業(yè)的的數(shù)量量占企企業(yè)總總數(shù)量量99%1、簡簡單單結(jié)構(gòu)構(gòu)（SimpleStructure）低復(fù)雜雜性、、低正正規(guī)化化、職職權(quán)集集中在在一個(gè)個(gè)人手手中，，扁平型型的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。往往表表現(xiàn)出出基本本上沒沒有什什么結(jié)結(jié)構(gòu)。。優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)應(yīng)快、、靈活活、運(yùn)運(yùn)營成成本低低、責(zé)責(zé)任明明確缺點(diǎn)：只適適應(yīng)于于小型型組織織組織越越成長長，越越不適適用。。組織織越大大，高高層信信息超超載，，決策策緩慢慢，如如果繼繼續(xù)維維持簡簡單結(jié)結(jié)構(gòu)，，組織織只會(huì)會(huì)停滯滯不前前。這這已經(jīng)經(jīng)被證證實(shí)是是許多多小企企業(yè)毀毀滅的的主要要原因因。所有事事情取取決于于老板板一人人，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)極極大。。2、矩矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)（MatrixStructure））職能結(jié)結(jié)構(gòu)———專專業(yè)化化的優(yōu)優(yōu)勢分部結(jié)結(jié)構(gòu)———注注重結(jié)結(jié)果，，但會(huì)會(huì)有重重復(fù)矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)能能夠把把職能能結(jié)構(gòu)構(gòu)與分分部結(jié)結(jié)構(gòu)兩兩者的的優(yōu)勢勢很好好的結(jié)結(jié)合起起來。。特點(diǎn)（1））創(chuàng)造造了雙雙重指指揮鏈鏈，違違背古古典的的統(tǒng)一一指揮揮原則則（2））矩陣陣中的的員工工有兩兩個(gè)上上司：：所屬屬職能能部門門的經(jīng)經(jīng)理和和所工工作的的產(chǎn)品品或項(xiàng)項(xiàng)目小小組的的經(jīng)理理（3））兩位位經(jīng)理理共同同享有有職權(quán)權(quán)———項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理：：向小小組成成員行行使有有關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)達(dá)達(dá)成的的權(quán)力力職能經(jīng)經(jīng)理：：晉升升、績績效評(píng)評(píng)定等等權(quán)力力優(yōu)點(diǎn):1)把把職職能結(jié)結(jié)構(gòu)與與分部部結(jié)構(gòu)構(gòu)兩者者的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)結(jié)合起起來，，避免他他們的的不足足2)能能促促進(jìn)一一系列列復(fù)雜雜和獨(dú)獨(dú)立的的項(xiàng)目目取得得協(xié)調(diào)調(diào)3)保保留留職能能專家家組合合在一一起帶帶來的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性缺點(diǎn)：：造成混混亂，，權(quán)力力爭斗斗矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的的采用用：臨時(shí)性性：組組織開開展的的項(xiàng)目目因時(shí)時(shí)而異異的情情況永久性性設(shè)置置：項(xiàng)項(xiàng)目小小組相相對(duì)來來說存存在較較長時(shí)時(shí)間3、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)(Networkstructure)只有很很小的的中心心組織織，依依靠其其他組組織，，以合合同為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，進(jìn)進(jìn)行制制造、、分銷銷、營營銷或或其他他關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)經(jīng)營活活動(dòng)。。主要優(yōu)優(yōu)點(diǎn):更大的的靈活活性和和應(yīng)變變能力力主要缺缺點(diǎn):不利于于控制制，不不利于于技術(shù)術(shù)保密密例子:耐克(大組組織)，，小組組織也也同樣樣運(yùn)用用,但但并非非對(duì)所所有企企業(yè)都都適用用。玩具、、服裝裝制造造業(yè)，，需要要低廉廉的勞勞動(dòng)力力的公公司。。虛擬企企業(yè)(敏捷捷型企企業(yè)):集集中力力量在在自己己最具具優(yōu)勢勢的領(lǐng)領(lǐng)域。4.附附加加的有有機(jī)結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)在采取取機(jī)械械式結(jié)結(jié)構(gòu)的的組織織中，，往往往也需需要獲獲得有有機(jī)式式結(jié)構(gòu)構(gòu)的靈靈活性性。這這時(shí)可可以在在機(jī)械械式組組織的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，附加加某種種有機(jī)機(jī)式的的結(jié)構(gòu)構(gòu)。（1））任務(wù)務(wù)小組組(Taskforcestructure)臨時(shí)性性結(jié)構(gòu)構(gòu)。為為完成成某種種特殊殊任務(wù)務(wù)，把把組織織內(nèi)外外的專專家集集中起起來，，形成成任務(wù)務(wù)小組組，目目標(biāo)完完成后后小組組解散散。如開發(fā)發(fā)一項(xiàng)項(xiàng)新產(chǎn)產(chǎn)品，，組成成設(shè)計(jì)計(jì)研究究、制制造、、營銷銷、財(cái)財(cái)務(wù)等等專業(yè)業(yè)集體體。（2））委員員會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將多個(gè)個(gè)人的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和背背景結(jié)結(jié)合起起來，，跨越越職能能界限限地處處理一一些問問題。。如高校校：學(xué)學(xué)位評(píng)評(píng)審委委員會(huì)會(huì)、招招生委委員會(huì)會(huì)公司：：審計(jì)計(jì)委員員會(huì)、、高層層管理理委員員會(huì)組織設(shè)設(shè)計(jì)選選擇歸歸納不能簡簡單地地講一一種組組織設(shè)設(shè)計(jì)比比另一一種組組織設(shè)設(shè)計(jì)更更優(yōu)越越，但但在一一些特特定的的條件件下可可以這這樣講講。（四））職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)選擇擇（JobDesign））職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)就就是將將組織織當(dāng)中中的成成千上上萬個(gè)個(gè)任務(wù)務(wù)進(jìn)行行組合合，構(gòu)構(gòu)成若若干個(gè)個(gè)完整整的職職務(wù)。。職務(wù)因因任務(wù)務(wù)組合合的方方式不不同而而不同同，而而不同同的任任務(wù)組組合就就創(chuàng)造造了多多種職職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)選選擇。。職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)是是管理理當(dāng)局局的重重要工工作之之一，，良好好的職職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)有有利于于充分分發(fā)揮揮員工工的潛潛力。。1、職職務(wù)務(wù)專業(yè)業(yè)化將職務(wù)務(wù)劃分分為細(xì)細(xì)小的的、專專業(yè)化化的任任務(wù)與勞動(dòng)動(dòng)分工工一樣樣，過過度專專業(yè)化化會(huì)帶帶來低低效率率。但但很多多組織織在繼繼續(xù)采采用這這一方方式設(shè)設(shè)計(jì)職職務(wù)。。特點(diǎn)：：工作的的簡單單、重重復(fù)、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，，任務(wù)務(wù)狹窄窄。2、職職務(wù)務(wù)輪換換（Jobrotation）避免職職務(wù)過過分專專業(yè)化化的缺缺陷，，使員員工從從事的的活動(dòng)動(dòng)多樣樣化。。職務(wù)輪輪換方方式縱向輪輪換：：升職職，降降職橫向輪輪換：：水平平方向向上的的多樣樣變化化注意的的問題題（1））應(yīng)該該有計(jì)計(jì)劃的的有目目的的的實(shí)施施為了達(dá)達(dá)到培培訓(xùn)員員工的的目的的，為為了給給予更更大的的責(zé)任任，或或者根根據(jù)工工作的的需要要進(jìn)行行輪換換。（2））要注注意避避免職職務(wù)輪輪換的的負(fù)作作用沒有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的人擔(dān)擔(dān)任他他不熟熟悉的的任務(wù)務(wù)，導(dǎo)導(dǎo)致低低效率率；經(jīng)經(jīng)理人人員對(duì)對(duì)輪換換的工工作缺缺乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)會(huì)會(huì)導(dǎo)致致錯(cuò)誤誤決策策；有有的員員工希希望在在自己己的專專業(yè)上上深入入拓展展；非非自愿愿的職職務(wù)輪輪換會(huì)會(huì)導(dǎo)致致曠工工、事事故增增加等等。3、職職務(wù)務(wù)擴(kuò)大大化（（Jobenlargement））增加一一個(gè)人人的任任務(wù)的的橫向向多樣樣性的的另一一種方方法，，使其其職務(wù)務(wù)范圍圍擴(kuò)大大，即即增加加職務(wù)務(wù)應(yīng)完完成的的任務(wù)務(wù)數(shù)目目。職務(wù)擴(kuò)擴(kuò)大化化也就就提高高了工工作多多樣性性。結(jié)果不不如人人意。。并沒沒有給給員工工的工工作提提供多多少挑挑戰(zhàn)性性和積積極的的意義義。4、職職務(wù)務(wù)豐富富化（（Jobenrichment）為解決決職務(wù)務(wù)擴(kuò)大大化的的缺陷陷。增加職職務(wù)深深度，，允許許員工工以更更大的的主動(dòng)動(dòng)權(quán)，，獨(dú)立立性和和責(zé)任任感去去從事事一項(xiàng)項(xiàng)完整整的活活動(dòng)；；被獲準(zhǔn)準(zhǔn)做一一些本本由他他們的的主管管完成成的任任務(wù)，，如計(jì)計(jì)劃，，評(píng)價(jià)價(jià)等。。例：花旗旗銀行5、工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)（workteam）職務(wù)是圍圍繞小組組，而不不是圍繞繞個(gè)人來來進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)。兩種類型型——綜合性工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)將任務(wù)分分配給小小組，再再由小組組給每個(gè)個(gè)成員分分派具體體任務(wù)。。自我管理理式工作作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)擁有有更大的的自主權(quán)權(quán)。上層層給予要要完成的的目標(biāo)，，團(tuán)隊(duì)自自主決定定工作分分配、工工間休息息和質(zhì)量量檢驗(yàn)方方法等。。有很多組組織采用用了自我我管理工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)來重新新設(shè)計(jì)員員工的工工作任務(wù)務(wù)，取得得了很好好的效果果。6、職職務(wù)特征征模型（（Jobcharacteristicsmodel）作為管理理者進(jìn)行行職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，，應(yīng)根據(jù)據(jù)哪些因因素分析析采取合合適的職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)方式？？職務(wù)特征征模型提供了這這樣一種種框架，，幫助管管理者進(jìn)進(jìn)行職務(wù)務(wù)分析和和設(shè)計(jì)。。職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)的目的的，是為為了達(dá)到到良好的的工作效效果，所所以就要要分析影響工作作效果的的因素———1）技技能多樣樣性2）任任務(wù)完整整性3）任任務(wù)重要要性4）自自主性5）反反饋

體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工工作活動(dòng)動(dòng)的實(shí)際際結(jié)果良好的職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)，能夠夠?yàn)榻M織織帶來以以下的好好處———高度的內(nèi)內(nèi)在工作作激勵(lì)；；高質(zhì)量的的工作表表現(xiàn)；高度的工工作滿足足感；低缺勤率率和低離離職流動(dòng)動(dòng)率………管理者應(yīng)應(yīng)采取的的職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)方式式——1）合并并任務(wù)（（多樣性性、完整整性）2）形成成自然的的工作單單位（完完整性、、重要性性）3）建立立起客戶戶聯(lián)系（（多樣樣性、自自主性性、反饋饋）4）縱向向擴(kuò)展職職務(wù)（自自主性））5）開通通反饋渠渠道（反反饋）練習(xí)對(duì)你熟悉悉的某個(gè)個(gè)組織（（企業(yè)、、事業(yè)等等），畫畫出它的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。。并分析析它的結(jié)結(jié)構(gòu)類型型，簡單單說明其其結(jié)構(gòu)的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)。人力資源源管理不不只是人人力資源源部門經(jīng)經(jīng)理的職職責(zé)，而而是每一一個(gè)企業(yè)業(yè)管理者者的重要要工作。。人力資源源經(jīng)理與與直線經(jīng)經(jīng)理在人人力資源源管理中中的職能能不同。。直線管理理人員典典型的人人力資源源管理職職責(zé)———1、把合合適的人人配置到到適當(dāng)?shù)牡墓ぷ鲘弽徫簧?；?、引導(dǎo)導(dǎo)新雇員員進(jìn)入組組織；3、培訓(xùn)訓(xùn)新雇員員適應(yīng)新新的工作作崗位；；4、爭取取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)創(chuàng)造性的的合作并并建立和和諧的工工作關(guān)系系；6、解釋釋公司政政策和工工作程程序；7、控制制勞動(dòng)力力成本；；8、開發(fā)發(fā)每位雇雇員的工工作技能能；三、人力力資源管管理9、創(chuàng)造造并維持持部門內(nèi)內(nèi)雇員的的士氣；；10、保保護(hù)雇員員的健康康以及改改善工作作環(huán)境。。人力資源源經(jīng)理典典型的人人力資源源管理職職責(zé)———1、直線線職能在人力資資源部門門內(nèi)部，，直接指指揮下屬屬的活動(dòng)動(dòng)。2、協(xié)調(diào)調(diào)功能在人力資資源部門門政策、、目標(biāo)與與直線管管理部門門之間取取得協(xié)調(diào)調(diào)。3、職能能（服務(wù)務(wù)）功能能雇傭、培培訓(xùn)、評(píng)評(píng)價(jià)、建建議、晉晉升和解解雇等方方面提供供人事幫幫助。在實(shí)際的的管理活活動(dòng)中，，人力資資源經(jīng)理理與直線線經(jīng)理之之間需要要協(xié)調(diào)配配合，共共同做好好組織中中人的工工作。（一）人人力資源源管理過過程環(huán)境人力資源源規(guī)劃甄選招聘確定和選選聘有能力的的人員解聘能適應(yīng)組組織和不不斷更新新技能與知知識(shí)的能能干的員員工培訓(xùn)定向滿意的勞資關(guān)系系職業(yè)發(fā)展展績效考評(píng)評(píng)能長期保保持高績績效水平的杰杰出的員員工（二）人人力資源源規(guī)劃評(píng)價(jià)現(xiàn)有有人力資資源內(nèi)容考察現(xiàn)有有人力資資源狀況況進(jìn)行職務(wù)務(wù)分析(工作分分析)方法觀察、面面談、問問卷調(diào)查查、討論論會(huì)、工工作日志志結(jié)果擬訂職務(wù)務(wù)說明書書——任職職者需要要做些什什么，怎怎么做和和為什么么做p.12制定工作作規(guī)范——任職職者要成成功地開開展某項(xiàng)項(xiàng)工作必必需擁有有何種最最低限度度可以接接受的資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)p17預(yù)估將來來需要的的人力資資源根據(jù)組織織的目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略略來決定定你是否需需要增加加新員工工？P.4制定滿足足未來人人力資源源需要的的行動(dòng)方方案測算人力力資源的的短缺程程度，并并指出組組織中可可能出出現(xiàn)的超超員的領(lǐng)領(lǐng)域.通過人力力資源規(guī)規(guī)劃，既既指導(dǎo)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)的人人力資源源配備，，又對(duì)將將來的人人力資源源配備提提供依據(jù)據(jù)。（三）招招聘與解解聘1、招聘聘根據(jù)職務(wù)務(wù)分析得得來的信信息指導(dǎo)導(dǎo)招聘.招聘渠道道內(nèi)部選拔拔外部招聘聘p.26招聘方法法員工推薦薦利用各種種機(jī)會(huì)發(fā)發(fā)布招聘聘信息在報(bào)紙、、專業(yè)雜雜志、網(wǎng)網(wǎng)上發(fā)布布招聘廣廣告職業(yè)代理理機(jī)構(gòu)招聘會(huì)學(xué)生安置置服務(wù)中中心2、解聘聘由于競爭爭、市場場環(huán)境變變化，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營不景景氣，企企業(yè)合并并兼并等等，需要要裁減人人員。解聘方式式解雇暫時(shí)解雇雇自然減員員調(diào)換崗位位縮短工作作時(shí)間提前退休休（四））甄選選對(duì)申請(qǐng)請(qǐng)的候候選人人進(jìn)行行甄別別，以以確保保最合合適的的候選選人得得到相相應(yīng)的的職位位。方式申請(qǐng)表表p.34筆試模擬測測試面談p.43履歷調(diào)調(diào)查體格檢檢查（五））定向向?qū)⑦x聘聘的新新員工工介紹紹到工工作崗崗位和和組織織中。。使員員工順順利地地融入入組織織。（六））員工工培訓(xùn)訓(xùn)崗前培培訓(xùn)p.58員工培培訓(xùn)——傳傳授技技術(shù)技技能、、傳授授工作作過程程或程程序、、傳授授專業(yè)業(yè)和人人際交交往技技能（七））績效效評(píng)估估與薪薪酬設(shè)設(shè)計(jì)了解工工作質(zhì)質(zhì)量和和效果果、提提供工工作報(bào)報(bào)酬的的依據(jù)據(jù)、為為選拔拔和培培訓(xùn)提提供依依據(jù)。。（八））職業(yè)業(yè)發(fā)展展職業(yè)歷歷程的的階段段模型型探索期期0-25歲，，職業(yè)業(yè)準(zhǔn)備備階段段建立期期25-35歲歲，開開始工工作，，不斷斷調(diào)整整——加加強(qiáng)培培訓(xùn)、、指導(dǎo)導(dǎo)和鼓鼓勵(lì)職業(yè)中中期35-50歲歲，平平穩(wěn)時(shí)時(shí)期，，失誤誤損失失大——注注意提提醒、、工作作安排排有趣趣、富富于變變化職業(yè)后后期50-70歲，，——組織的的資源源，加加以利利用；；減輕輕工作作壓力力衰退期期70歲以以后，，——注意情情緒的的變化化四、企企業(yè)文文化（一））企業(yè)業(yè)文化化現(xiàn)象象風(fēng)俗、、習(xí)慣慣、輿輿論思維方方式行為準(zhǔn)準(zhǔn)則價(jià)值觀觀念精神境境界作風(fēng)待人藝藝術(shù)…...（二））企業(yè)業(yè)文化化現(xiàn)象象共有有特征征1、它它們都都是一一種屬屬于人人、以以人為為中心心、以以人為為載體體的現(xiàn)現(xiàn)象，，而不不是屬屬于企企業(yè)中中的物物、以以物為為中心心、以以物為為載體體的現(xiàn)現(xiàn)象；；2、它它們可可以為為一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)的全全體成成員共共同接接受，，普遍遍享用用，而而不是是企業(yè)業(yè)中某某些人人所特特有的的；3、它它們是是在企企業(yè)發(fā)發(fā)展過過程中中逐漸漸積累累和形形成起起來的的，是是和一一個(gè)企企業(yè)的的歷史史和特特殊環(huán)環(huán)境相相適應(yīng)應(yīng)的。。這三個(gè)個(gè)基本本特征征也是是文化化的基基本特特征，，因此此把它它們歸歸屬與與文化化范疇疇。（二））關(guān)于于企業(yè)業(yè)文化化概念念的解解釋1、國國外對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)文化化概念念的理理解《企業(yè)業(yè)文化化》：：企業(yè)文文化是是由五五個(gè)因因素組組成的的系統(tǒng)統(tǒng)，其其中價(jià)價(jià)值觀觀、英英雄人人物、、習(xí)俗俗儀式式和文文化網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，是它它的四四個(gè)必必要的的因素素，而而企業(yè)業(yè)環(huán)境境則是是形成成企業(yè)業(yè)文化化唯一一的而而且又又是最最大的的影響響因素素。《成功功之路路》：：企業(yè)文文化是是指一一個(gè)企企業(yè)的的共有有價(jià)值值觀和和指導(dǎo)導(dǎo)觀念念，是是一個(gè)個(gè)能使使各個(gè)個(gè)部分分互相相協(xié)調(diào)調(diào)一致致的傳傳統(tǒng)，，是給給人們們提供供崇高高的意意義和和大展展宏圖圖機(jī)會(huì)會(huì)的活活動(dòng)，，是進(jìn)進(jìn)行道道德性性的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)等等等。。《日本本企業(yè)業(yè)管理理藝術(shù)術(shù)》：：企業(yè)管管理不不僅是是一門門科學(xué)學(xué)，還還應(yīng)是是一種種文化化，即即有它它自己己的價(jià)價(jià)值觀觀、信信仰、、工具具和語語言的的一種種文化化?！禯理理論》》：一個(gè)公公司的的文化化由其其傳統(tǒng)統(tǒng)和風(fēng)風(fēng)氣構(gòu)構(gòu)成，，此外外，文文化還還包含含一個(gè)個(gè)公司司的價(jià)價(jià)值觀觀———即確確定活活動(dòng)、、意見見和行行動(dòng)模模式的的價(jià)值值觀。。2、我我國對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)文化化概念念的界界定“管理理新階階段說說”“總和和說””“同心心圓說說”“成果果或財(cái)財(cái)富說說”“精神神現(xiàn)象象說””“精神神財(cái)富富及其其載體體說””“群體體意識(shí)識(shí)說””“共有有價(jià)值值觀念念與思思維行行為方方式說說”“廣義義狹義義特色色說””“力量量統(tǒng)一一說””“適應(yīng)應(yīng)與指指導(dǎo)經(jīng)經(jīng)濟(jì)說說”“帶動(dòng)動(dòng)政治治說””“調(diào)動(dòng)動(dòng)積極極性的的手段段說””“促進(jìn)進(jìn)人格格發(fā)展展說””“部分分思想想工作作加部部分社社會(huì)職職能說說”“總體體文明明狀態(tài)態(tài)說””“五層層次說說”“精神神財(cái)富富的生生產(chǎn)、、分配配、消消費(fèi)說說”“生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營機(jī)制制說””“五非非一是是說””（三））企業(yè)業(yè)文化化的定定義及及內(nèi)涵涵企業(yè)文文化是是企業(yè)業(yè)在各種種活動(dòng)動(dòng)及其其結(jié)果果中，所努努力貫貫徹并并實(shí)際際體現(xiàn)現(xiàn)出來來的以文明明取勝勝的群體競競爭意意識(shí)。企業(yè)文文化物質(zhì)載載體精神內(nèi)內(nèi)容活動(dòng)過過程活動(dòng)結(jié)結(jié)果生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管管理美化工工作環(huán)環(huán)境參與社社會(huì)事事物處理人人際關(guān)關(guān)系制定規(guī)規(guī)章制制度從事科科研教教育開展文文體知知識(shí)競競賽優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)英雄人人物合理利利潤科技成成果精美報(bào)報(bào)刊社會(huì)贊贊助花園廠廠房精神現(xiàn)現(xiàn)象精神本本質(zhì)價(jià)值觀觀念精神狀狀態(tài)工作作作風(fēng)風(fēng)俗習(xí)習(xí)慣道德規(guī)規(guī)范行為準(zhǔn)準(zhǔn)則思維方方式為社會(huì)會(huì)服務(wù)務(wù)理解與與尊重重人對(duì)企業(yè)業(yè)文化化內(nèi)涵涵的理理解（1））企業(yè)業(yè)文化化是活活動(dòng)過過程和和活動(dòng)動(dòng)結(jié)果果的統(tǒng)統(tǒng)一（2））企業(yè)業(yè)文化化是物物質(zhì)載載體和和精神神內(nèi)容容的統(tǒng)統(tǒng)一（3））企業(yè)業(yè)文化化是精精神現(xiàn)現(xiàn)象和和精神神本質(zhì)質(zhì)的統(tǒng)統(tǒng)一（四））企業(yè)業(yè)文化化的功功能1、振振興功功能不僅表表現(xiàn)為為振興興企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)，，也能能振興興企業(yè)業(yè)的教教育、、科學(xué)學(xué)以及及整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)的文文明總總體狀狀態(tài)。。2、導(dǎo)導(dǎo)向功功能企業(yè)文文化是是一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)的價(jià)價(jià)值取取向，，規(guī)定定著企企業(yè)所所追求求的目目標(biāo)，，具有有導(dǎo)向向的功功能。。3、協(xié)協(xié)調(diào)功功能企業(yè)文文化在在協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)業(yè)內(nèi)部部成員員、企企業(yè)與與客戶戶、企企業(yè)與與社會(huì)會(huì)、企企業(yè)與與企業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)系方方面發(fā)發(fā)揮著著重要要作用用。4、凝凝聚功功能企業(yè)文文化可可以增增強(qiáng)企企業(yè)的的凝聚聚力。。企業(yè)業(yè)文化化可以以起到到同化化作用用、規(guī)規(guī)范作作用、、融合合作用用。5、美美化功功能企業(yè)文文化不不僅美美化工工作環(huán)環(huán)境，，也美美化工工作本本身。。6、育育人功功能使職工工的精精神境境界、、文明明道德德素養(yǎng)養(yǎng)得以以提高高，具具有育育人功功能。。企業(yè)文文化是是現(xiàn)代代管理理科學(xué)學(xué)發(fā)展展的最最新階階段，，它把把對(duì)人人的管管理和和對(duì)物物的管管理統(tǒng)統(tǒng)一起起來，，把人人的物物質(zhì)生生活和和精神神生活活統(tǒng)一一起來來。企業(yè)文文化的的典型型實(shí)例例瑪麗.凱松下幸幸之助助海爾索尼英特爾爾長虹寶鋼自我測測試：哪一種種組織織文化化最適適合你你？1、我我喜歡歡成為為團(tuán)隊(duì)隊(duì)的一一員并并根據(jù)據(jù)我對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的貢貢獻(xiàn)來來評(píng)價(jià)價(jià)我的的績效效。2、個(gè)個(gè)人的的需要要不應(yīng)應(yīng)當(dāng)為為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)部門門目標(biāo)標(biāo)作出出妥協(xié)協(xié)。3、我我喜喜歡老老板讓讓我自自由處處置的的工作作。4、、我我喜喜歡歡冒冒風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的激激動(dòng)動(dòng)和和刺刺激激的的體體驗(yàn)驗(yàn)。。5、、人人們們不不應(yīng)應(yīng)違違反反規(guī)規(guī)則則。。6、、資資歷歷在在組組織織中中應(yīng)應(yīng)得得到到高高度度的的回回報(bào)報(bào)。。7、、我我崇崇尚尚權(quán)權(quán)力力。。8、、一一個(gè)個(gè)人人工工作作績績效效差差與與他他的的努努力力程程度度無無關(guān)關(guān)。。9、、我我喜喜歡歡可可預(yù)預(yù)測測的的事事情情。。10、、我我寧寧愿愿自自己己的的身身份份和和地地位位來來自自于于自自己己的的專專長長，，而而不不是是來來自自于于雇雇傭傭我我的的組組織織。。每一一項(xiàng)項(xiàng)選選擇擇A、、B、、C、、D或或E：：A——非非常常同同意意、、B——同同意意、、C——不不肯肯定定、、D——不不同同意意、、E——非非常常不不同同意意對(duì)于于5、、6、、7、、9幾幾項(xiàng)項(xiàng)，，A-D分分?jǐn)?shù)數(shù)依依次次為為：：+2、、+1、、0、、-1、、-2。。對(duì)于于1、、2、、3、、4、、8、、10幾幾項(xiàng)項(xiàng)，，分分?jǐn)?shù)數(shù)與與上上面面相相反反，，即即依依次次為為-2、、-1、、0、、1、、2。。得分分越越高高，，你你越越是是對(duì)對(duì)正正規(guī)規(guī)的的