平衡記分卡的系統(tǒng)課件

『平衡計(jì)分卡TheBalancedScorecard』汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.?『平衡計(jì)分卡汎奇國際管理顧問公司?1內(nèi)容第一部分：平衡的系統(tǒng)第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量與管理系統(tǒng)建構(gòu)？?內(nèi)容第一部分：平衡的系統(tǒng)?2第一部分：平衡的系統(tǒng)?第一部分：平衡的系統(tǒng)?3

“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?4落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)LeadingIndicators判斷手段是否有效的依據(jù)

對(duì)未來努力成果的設(shè)定預(yù)測(cè)、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成是期望產(chǎn)出(OutcomesDesired)的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn)事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)Lead5落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)LeadingIndicators因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)踐驅(qū)使目標(biāo)的達(dá)成事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)Lead6平衡的系統(tǒng)觀點(diǎn)—長、短期並重高成長組織在策略規(guī)劃時(shí)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)長期和短期願(yuàn)景與戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先與落後學(xué)習(xí)(非財(cái)務(wù))與財(cái)務(wù)事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?平衡的系統(tǒng)觀點(diǎn)—長、短期並重高成長組織在策略規(guī)劃時(shí)，同時(shí)強(qiáng)7策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的管理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面FinancialPerspective顧客構(gòu)面CustomerPerspective內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面Internal-Business-ProcessPerspective學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面LearningandGrowthPerspective是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制?策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard8第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性方針管理?第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性?9------------------------------------------------------------------------------------------------------------產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理目標(biāo)現(xiàn)狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2...….….部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2日常管理圖1:目標(biāo)展開之旗幟管理….….…..….由上而下的一致性?------------------------------10方針策略管理架構(gòu)定義負(fù)責(zé)人企業(yè)之經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀企業(yè)存在之目的、任務(wù)現(xiàn)在及未來將跨入之領(lǐng)域未來公司想達(dá)到的境界以願(yuàn)景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願(yuàn)景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應(yīng)達(dá)成之目標(biāo)、方策各部門達(dá)成目標(biāo)、方策而擬訂之實(shí)施計(jì)劃確保計(jì)劃有效實(shí)施而制訂之檢討計(jì)劃達(dá)成願(yuàn)景、永續(xù)經(jīng)營的手段展開項(xiàng)目經(jīng)營理念企業(yè)使命範(fàn)圍願(yuàn)景與策略長、中、短期目標(biāo)、方策、計(jì)劃年度目標(biāo)、方策部門年度目標(biāo)、方策部門年度實(shí)施計(jì)劃檢討計(jì)劃文化管理策略管理方針管理方針管理?方針策略管理架構(gòu)定義負(fù)責(zé)人企業(yè)之經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀企業(yè)存在之目11在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開到每個(gè)職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對(duì)所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理的實(shí)施經(jīng)營管理活動(dòng)。方針=目標(biāo)(值)+方策方針管理?在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期目標(biāo)所決定的年度12如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的程度難以達(dá)成以目前的程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高佔(zhàn)床率現(xiàn)況70%目標(biāo)值85%方針管理10%日常管理75%方針管理?如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的程度以目前的程度創(chuàng)新、突破維13第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量

與管理系統(tǒng)的建構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的衡量內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量『策略績效平衡卡』衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)『策略績效平衡卡』管理系統(tǒng)的建構(gòu)?第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量

14每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目，都應(yīng)該是以改善財(cái)務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量?每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目，財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量?15使用資本報(bào)酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí)製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時(shí)間員工技能財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長使用資本報(bào)酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí)製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時(shí)間員工技能財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量?使用資本報(bào)酬率顧客忠誠度供貨(服務(wù))製(流)程製(流)程員工16顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價(jià)值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量?顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價(jià)值顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧17價(jià)值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價(jià)值顧客所意識(shí)之正向結(jié)果(利益或期望之產(chǎn)出)顧客所意識(shí)之負(fù)向結(jié)果(犧牲或成本)顧客構(gòu)面的衡量?價(jià)值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價(jià)值顧客所意識(shí)之顧客18顧客構(gòu)面的核心衡量項(xiàng)目市場佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的衡量?顧客構(gòu)面的市場佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客19在核心衡量項(xiàng)目之前的衡量：

顧客價(jià)值價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)=++顧客構(gòu)面的衡量?在核心衡量項(xiàng)目之前的衡量：

顧客價(jià)值價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形20顧客價(jià)值衡量項(xiàng)目核心衡量項(xiàng)目原因CauseLeadingIndicators驅(qū)動(dòng)因子Drivers結(jié)果EffectLaggingIndicators顧客構(gòu)面的衡量?顧客價(jià)值衡量項(xiàng)目核心衡量項(xiàng)目原因Cause結(jié)果Effect顧21認(rèn)識(shí)流程流程(PROCESS)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動(dòng)的串連，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。Ex.提供病患最舒適、安心的看診服務(wù)，並創(chuàng)造醫(yī)院的最適利潤。流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設(shè)備說明標(biāo)準(zhǔn)教育流程增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)出(硬體)產(chǎn)品(軟體)服務(wù)資訊內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量?認(rèn)識(shí)流程流程(PROCESS)投入流程產(chǎn)22認(rèn)識(shí)流程流程的特徵可衡量的投入ex.護(hù)理人力、耗材用量增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)ex.檢驗(yàn)、手術(shù)、問診可衡量的產(chǎn)出ex.病患等候時(shí)間、給錯(cuò)藥的比率、利潤率可重複的過程內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量?認(rèn)識(shí)流程流程的特徵內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量?23學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個(gè)構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?24學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個(gè)主要分類員工能力資訊能力激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個(gè)主要分類學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?25學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量驅(qū)動(dòng)因子學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣26將策略績效平衡卡的衡量項(xiàng)目與策略連結(jié)三個(gè)可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結(jié)的原則需有『因-果』的關(guān)係績效驅(qū)動(dòng)因子的設(shè)定與財(cái)務(wù)連結(jié)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)Cause-EffectLeadingIndicatorsLaggingIndicators?將策略績效平衡卡的衡量項(xiàng)目三個(gè)可以使組織的策略績效平衡卡與策27『因-果』關(guān)係『策略』是一組對(duì)於因果關(guān)係的假設(shè)『If-Then』statements“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.”策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)?『因-果』關(guān)係『策略』是一組對(duì)於因果關(guān)係的假設(shè)策略績效平衡卡28與財(cái)務(wù)連結(jié)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)組織推動(dòng)一系列的改革活動(dòng)，如：TQM、REENGINEERING、學(xué)習(xí)型組織、知識(shí)管理等等，目的為何？?與財(cái)務(wù)連結(jié)策略績效平衡卡組織推動(dòng)一系列的改革活動(dòng)，如：29案例：Metro銀行的策略收入成長策略“從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn)定度?！鄙a(chǎn)力向上策略“藉由將顧客移轉(zhuǎn)至較有成本效益的通路，以改善作業(yè)效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉(zhuǎn)至適當(dāng)?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞?yīng)將服務(wù)產(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對(duì)公司金融消息的信心藉較有品質(zhì)的作業(yè)執(zhí)行以提升顧客的滿意度改善報(bào)酬率改善作業(yè)效率拓展收入組合提升員工生產(chǎn)力接近策略性資訊發(fā)展支援銷售流程所需專長調(diào)整個(gè)人目標(biāo)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)如何向股東呈現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù)方面的成績?我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景?我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？策略主題轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義策略目的*?案例：Metro銀行的策略收入成長策略生產(chǎn)力向上策略C30謝謝12月-2201:32:2301:3201:3212月-2212月-2201:3201:3201:32:2312月-2212月-2201:32:232022/12/101:32:23謝謝12月-2219:39:4419:3919:3912『平衡計(jì)分卡TheBalancedScorecard』汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.?『平衡計(jì)分卡汎奇國際管理顧問公司?32內(nèi)容第一部分：平衡的系統(tǒng)第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量與管理系統(tǒng)建構(gòu)？?內(nèi)容第一部分：平衡的系統(tǒng)?33第一部分：平衡的系統(tǒng)?第一部分：平衡的系統(tǒng)?34

“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?35落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)LeadingIndicators判斷手段是否有效的依據(jù)

對(duì)未來努力成果的設(shè)定預(yù)測(cè)、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成是期望產(chǎn)出(OutcomesDesired)的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn)事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)Lead36落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)LeadingIndicators因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)踐驅(qū)使目標(biāo)的達(dá)成事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?落後指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先指標(biāo)Lead37平衡的系統(tǒng)觀點(diǎn)—長、短期並重高成長組織在策略規(guī)劃時(shí)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)長期和短期願(yuàn)景與戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先與落後學(xué)習(xí)(非財(cái)務(wù))與財(cái)務(wù)事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由?平衡的系統(tǒng)觀點(diǎn)—長、短期並重高成長組織在策略規(guī)劃時(shí)，同時(shí)強(qiáng)38策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的管理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面FinancialPerspective顧客構(gòu)面CustomerPerspective內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面Internal-Business-ProcessPerspective學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面LearningandGrowthPerspective是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制?策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard39第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性方針管理?第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性?40------------------------------------------------------------------------------------------------------------產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理目標(biāo)現(xiàn)狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2...….….部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2日常管理圖1:目標(biāo)展開之旗幟管理….….…..….由上而下的一致性?------------------------------41方針策略管理架構(gòu)定義負(fù)責(zé)人企業(yè)之經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀企業(yè)存在之目的、任務(wù)現(xiàn)在及未來將跨入之領(lǐng)域未來公司想達(dá)到的境界以願(yuàn)景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願(yuàn)景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應(yīng)達(dá)成之目標(biāo)、方策各部門達(dá)成目標(biāo)、方策而擬訂之實(shí)施計(jì)劃確保計(jì)劃有效實(shí)施而制訂之檢討計(jì)劃達(dá)成願(yuàn)景、永續(xù)經(jīng)營的手段展開項(xiàng)目經(jīng)營理念企業(yè)使命範(fàn)圍願(yuàn)景與策略長、中、短期目標(biāo)、方策、計(jì)劃年度目標(biāo)、方策部門年度目標(biāo)、方策部門年度實(shí)施計(jì)劃檢討計(jì)劃文化管理策略管理方針管理方針管理?方針策略管理架構(gòu)定義負(fù)責(zé)人企業(yè)之經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀企業(yè)存在之目42在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開到每個(gè)職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對(duì)所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理的實(shí)施經(jīng)營管理活動(dòng)。方針=目標(biāo)(值)+方策方針管理?在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期目標(biāo)所決定的年度43如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的程度難以達(dá)成以目前的程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高佔(zhàn)床率現(xiàn)況70%目標(biāo)值85%方針管理10%日常管理75%方針管理?如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的程度以目前的程度創(chuàng)新、突破維44第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量

與管理系統(tǒng)的建構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的衡量內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量『策略績效平衡卡』衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)『策略績效平衡卡』管理系統(tǒng)的建構(gòu)?第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量

45每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目，都應(yīng)該是以改善財(cái)務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量?每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目，財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量?46使用資本報(bào)酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí)製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時(shí)間員工技能財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長使用資本報(bào)酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí)製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時(shí)間員工技能財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量?使用資本報(bào)酬率顧客忠誠度供貨(服務(wù))製(流)程製(流)程員工47顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價(jià)值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量?顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價(jià)值顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧48價(jià)值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價(jià)值顧客所意識(shí)之正向結(jié)果(利益或期望之產(chǎn)出)顧客所意識(shí)之負(fù)向結(jié)果(犧牲或成本)顧客構(gòu)面的衡量?價(jià)值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價(jià)值顧客所意識(shí)之顧客49顧客構(gòu)面的核心衡量項(xiàng)目市場佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的衡量?顧客構(gòu)面的市場佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客50在核心衡量項(xiàng)目之前的衡量：

顧客價(jià)值價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)=++顧客構(gòu)面的衡量?在核心衡量項(xiàng)目之前的衡量：

顧客價(jià)值價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形51顧客價(jià)值衡量項(xiàng)目核心衡量項(xiàng)目原因CauseLeadingIndicators驅(qū)動(dòng)因子Drivers結(jié)果EffectLaggingIndicators顧客構(gòu)面的衡量?顧客價(jià)值衡量項(xiàng)目核心衡量項(xiàng)目原因Cause結(jié)果Effect顧52認(rèn)識(shí)流程流程(PROCESS)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動(dòng)的串連，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。Ex.提供病患最舒適、安心的看診服務(wù)，並創(chuàng)造醫(yī)院的最適利潤。流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設(shè)備說明標(biāo)準(zhǔn)教育流程增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)出(硬體)產(chǎn)品(軟體)服務(wù)資訊內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量?認(rèn)識(shí)流程流程(PROCESS)投入流程產(chǎn)53認(rèn)識(shí)流程流程的特徵可衡量的投入ex.護(hù)理人力、耗材用量增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)ex.檢驗(yàn)、手術(shù)、問診可衡量的產(chǎn)出ex.病患等候時(shí)間、給錯(cuò)藥的比率、利潤率可重複的過程內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量?認(rèn)識(shí)流程流程的特徵內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量?54學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個(gè)構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?55學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個(gè)主要分類員工能力資訊能力激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個(gè)主要分類學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?56學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量驅(qū)動(dòng)因子學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量?學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣57將策略績效平衡卡的衡量項(xiàng)目與策略連結(jié)三個(gè)可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結(jié)的原則需有『因-果』的關(guān)係績效驅(qū)動(dòng)因子的設(shè)定與財(cái)務(wù)連結(jié)策略績效平衡卡衡量項(xiàng)目與策略的連結(jié)Cause-EffectLeadingIndicatorsLaggingIndicators?將策略績效平衡卡的衡量項(xiàng)目三個(gè)可以使組織的策略績效平衡卡與策58『因-果』關(guān)係『策略』是一組對(duì)於因果關(guān)係的假設(shè)『If-Then』statements“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffect