供應(yīng)鏈管理成本分析與考核課件

供應(yīng)鏈管理主講人：吳誠博士

2013-06索通發(fā)展股份有限公司供應(yīng)鏈管理主講人：吳誠博士

2013-06吳誠，工商管理碩士（MBA），企業(yè)管理博士國際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目認(rèn)證講師英國皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項(xiàng)目認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目認(rèn)證講師東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟特聘專家職業(yè)經(jīng)歷：曾在華為技術(shù)、富士康科技、聞泰集團(tuán)、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：1.華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理；2.富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高階主管；3.聞泰集團(tuán)：采購總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)；4.康佳集團(tuán)：采購總監(jiān)、副總經(jīng)理。主講三大系列課程：采購與供應(yīng)商管理系列；物流與供應(yīng)鏈管理系列；生產(chǎn)運(yùn)作管理系列。索通發(fā)展股份有限公司吳誠，工商管理碩士（MBA），企業(yè)管理博士索索通發(fā)展股份有限公司索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效評估與考核第二部分計(jì)劃與庫存控制管理第三部分采購與供應(yīng)商管理第四部分采購成本分析與控制索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效一、什么是需求？1.需求分類：獨(dú)立需求、相關(guān)需求（非獨(dú)立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工藝路線制造周期一、什么是需求？1.需求分類：獨(dú)立需求、相關(guān)需求（非獨(dú)立需求2.需求的復(fù)雜性平均需求需求趨勢季節(jié)因素周期因素隨機(jī)誤差自相關(guān)性時(shí)間需求2.需求的復(fù)雜性平均需求時(shí)間需求3.影響需求量的因素商品本身價(jià)格。替代品的價(jià)格互補(bǔ)品的價(jià)格消費(fèi)者的收入水平消費(fèi)者的偏好消費(fèi)者的預(yù)期（對未來商品的價(jià)格以及對自己未來收入的預(yù)期）。消費(fèi)者規(guī)模3.影響需求量的因素商品本身價(jià)格。4.需求的供應(yīng)方式推動(dòng)式采購（MRP)：推動(dòng)式采購按計(jì)劃在不同的時(shí)段進(jìn)行采購，主要的方法為物料需求計(jì)劃，即MRP的法則。推動(dòng)式采購的實(shí)施環(huán)境是通過減少供應(yīng)商的數(shù)量，建立整合的供應(yīng)渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質(zhì)量一致性采購管理成本下降采購總成本下降建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟4.需求的供應(yīng)方式推動(dòng)式采購（MRP)：推動(dòng)式采購按計(jì)劃在二、需求預(yù)測管理1.計(jì)劃的層次二、需求預(yù)測管理1.計(jì)劃的層次2.銷售預(yù)測銷售預(yù)測：對未來一段時(shí)間內(nèi)實(shí)際可能的銷售水平的判斷銷售目標(biāo)：未來一段時(shí)間內(nèi)期望達(dá)成的銷售水平銷售計(jì)劃：針對銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的市場分析、規(guī)劃、實(shí)施方案制訂等一系列過程及結(jié)果。因此，也可稱之為營銷規(guī)劃一般情況下，銷售目標(biāo)較銷售預(yù)測更具挑戰(zhàn)性和牽引性，銷售預(yù)測是制定銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的前提。2.1認(rèn)識銷售預(yù)測：2.銷售預(yù)測銷售預(yù)測：對未來一段時(shí)間內(nèi)實(shí)際可能的銷售水平的2.4銷售預(yù)測的方式從需求預(yù)測從歷史預(yù)測從項(xiàng)目預(yù)測2.4銷售預(yù)測的方式從需求預(yù)測2.5銷售預(yù)測的方法幾種常用的預(yù)測方法銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時(shí)間序列法統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法）項(xiàng)目分析法時(shí)間逼近及趨勢分析法2.5銷售預(yù)測的方法幾種常用的預(yù)測方法三、物料計(jì)劃方法

定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計(jì)劃方法1.定貨點(diǎn)方法當(dāng)某項(xiàng)目的庫存量降到某一值(定貨點(diǎn))時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫存。特點(diǎn)：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計(jì)預(yù)測);3.對所有的項(xiàng)目考慮安全庫存量;三、物料計(jì)劃方法定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。2.MRP方法四、生產(chǎn)調(diào)度與物料齊套管理四、生產(chǎn)調(diào)度與物料齊套管理五、如何有效庫存控制？1.定期庫存控制2.定量訂貨控制3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法6.JIT準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))7.VMI8.其它控制庫存的可能方法五、如何有效庫存控制？1.定期庫存控制16第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效評估與考核第二部分計(jì)劃與庫存控制管理第三部分采購與供應(yīng)商管理第四部分采購成本分析與控制索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)職能的領(lǐng)導(dǎo)工程職能的領(lǐng)導(dǎo)采購職能的領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)職能的領(lǐng)導(dǎo)在確定哪些項(xiàng)目具有較高的優(yōu)先權(quán)和協(xié)調(diào)使用資源方面可能會(huì)遇到困難組織由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵決策者金字塔線性結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理19二、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬二、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時(shí)，申購和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門完成。三、全流程的采購任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組織，進(jìn)行分散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2.滿足計(jì)劃需求/管理往來合同3.及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對供應(yīng)1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略3.采取多種采購方式，并與供應(yīng)商共享采購預(yù)測的戰(zhàn)略4.電子采購的戰(zhàn)略具體的采購戰(zhàn)略：1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略3.高技術(shù)定制加工類的采購策略4.壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購策略5.價(jià)格頻繁波動(dòng)類的采購策略6.配套類的采購策略1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略1.采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)五、供應(yīng)商關(guān)系管理策略1.采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出$80%的項(xiàng)目=20%的價(jià)值20%的項(xiàng)目=80%價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出5.供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價(jià)值吸引力的程度5.供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高6.結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿6.結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知六、采購模式的選擇1標(biāo)準(zhǔn)訂單2一攬子訂單3VMI4網(wǎng)上采購5跨國采購6訂貨點(diǎn)采購模式7JIT采購管理8MRP方法9電子采購模式10電子商務(wù)采購管理六、采購模式的選擇1標(biāo)準(zhǔn)訂單第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效評估與考核第二部分計(jì)劃與庫存控制管理第三部分采購與供應(yīng)商管理第四部分采購成本分析與控制索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。七、降低采購成本的十大手法ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（談判）：方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。方法五EarlySupplierInvolvement（LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。方法六LeveragingPurchases（杠桿采購）：方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：實(shí)現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計(jì)。方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合方法九CostandPriceAnalysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。方法九CostandPriceAnalysis（價(jià)格與第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效評估與考核第二部分計(jì)劃與庫存控制管理第三部分采購與供應(yīng)商管理第四部分采購成本分析與控制索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效一、部分知名企業(yè)供應(yīng)商績效評估模型與管理辦法分析；

二、某知名企業(yè)供應(yīng)鏈績效體系與KPI指標(biāo)分析與探討。一、部分知名企業(yè)供應(yīng)商績效評估模型與管理辦法分析；

二、某ThankYou!祝：索通股份再創(chuàng)輝煌！ThankYou!祝：索通股份再創(chuàng)輝煌！供應(yīng)鏈管理主講人：吳誠博士

2013-06索通發(fā)展股份有限公司供應(yīng)鏈管理主講人：吳誠博士

2013-06吳誠，工商管理碩士（MBA），企業(yè)管理博士國際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目認(rèn)證講師英國皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項(xiàng)目認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目認(rèn)證講師東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟特聘專家職業(yè)經(jīng)歷：曾在華為技術(shù)、富士康科技、聞泰集團(tuán)、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：1.華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理；2.富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高階主管；3.聞泰集團(tuán)：采購總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)；4.康佳集團(tuán)：采購總監(jiān)、副總經(jīng)理。主講三大系列課程：采購與供應(yīng)商管理系列；物流與供應(yīng)鏈管理系列；生產(chǎn)運(yùn)作管理系列。索通發(fā)展股份有限公司吳誠，工商管理碩士（MBA），企業(yè)管理博士索索通發(fā)展股份有限公司索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效評估與考核第二部分計(jì)劃與庫存控制管理第三部分采購與供應(yīng)商管理第四部分采購成本分析與控制索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效一、什么是需求？1.需求分類：獨(dú)立需求、相關(guān)需求（非獨(dú)立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工藝路線制造周期一、什么是需求？1.需求分類：獨(dú)立需求、相關(guān)需求（非獨(dú)立需求2.需求的復(fù)雜性平均需求需求趨勢季節(jié)因素周期因素隨機(jī)誤差自相關(guān)性時(shí)間需求2.需求的復(fù)雜性平均需求時(shí)間需求3.影響需求量的因素商品本身價(jià)格。替代品的價(jià)格互補(bǔ)品的價(jià)格消費(fèi)者的收入水平消費(fèi)者的偏好消費(fèi)者的預(yù)期（對未來商品的價(jià)格以及對自己未來收入的預(yù)期）。消費(fèi)者規(guī)模3.影響需求量的因素商品本身價(jià)格。4.需求的供應(yīng)方式推動(dòng)式采購（MRP)：推動(dòng)式采購按計(jì)劃在不同的時(shí)段進(jìn)行采購，主要的方法為物料需求計(jì)劃，即MRP的法則。推動(dòng)式采購的實(shí)施環(huán)境是通過減少供應(yīng)商的數(shù)量，建立整合的供應(yīng)渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質(zhì)量一致性采購管理成本下降采購總成本下降建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟4.需求的供應(yīng)方式推動(dòng)式采購（MRP)：推動(dòng)式采購按計(jì)劃在二、需求預(yù)測管理1.計(jì)劃的層次二、需求預(yù)測管理1.計(jì)劃的層次2.銷售預(yù)測銷售預(yù)測：對未來一段時(shí)間內(nèi)實(shí)際可能的銷售水平的判斷銷售目標(biāo)：未來一段時(shí)間內(nèi)期望達(dá)成的銷售水平銷售計(jì)劃：針對銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的市場分析、規(guī)劃、實(shí)施方案制訂等一系列過程及結(jié)果。因此，也可稱之為營銷規(guī)劃一般情況下，銷售目標(biāo)較銷售預(yù)測更具挑戰(zhàn)性和牽引性，銷售預(yù)測是制定銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的前提。2.1認(rèn)識銷售預(yù)測：2.銷售預(yù)測銷售預(yù)測：對未來一段時(shí)間內(nèi)實(shí)際可能的銷售水平的2.4銷售預(yù)測的方式從需求預(yù)測從歷史預(yù)測從項(xiàng)目預(yù)測2.4銷售預(yù)測的方式從需求預(yù)測2.5銷售預(yù)測的方法幾種常用的預(yù)測方法銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時(shí)間序列法統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法）項(xiàng)目分析法時(shí)間逼近及趨勢分析法2.5銷售預(yù)測的方法幾種常用的預(yù)測方法三、物料計(jì)劃方法

定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計(jì)劃方法1.定貨點(diǎn)方法當(dāng)某項(xiàng)目的庫存量降到某一值(定貨點(diǎn))時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫存。特點(diǎn)：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計(jì)預(yù)測);3.對所有的項(xiàng)目考慮安全庫存量;三、物料計(jì)劃方法定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。2.MRP方法四、生產(chǎn)調(diào)度與物料齊套管理四、生產(chǎn)調(diào)度與物料齊套管理五、如何有效庫存控制？1.定期庫存控制2.定量訂貨控制3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法6.JIT準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))7.VMI8.其它控制庫存的可能方法五、如何有效庫存控制？1.定期庫存控制56第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效評估與考核第二部分計(jì)劃與庫存控制管理第三部分采購與供應(yīng)商管理第四部分采購成本分析與控制索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)職能的領(lǐng)導(dǎo)工程職能的領(lǐng)導(dǎo)采購職能的領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)職能的領(lǐng)導(dǎo)在確定哪些項(xiàng)目具有較高的優(yōu)先權(quán)和協(xié)調(diào)使用資源方面可能會(huì)遇到困難組織由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵決策者金字塔線性結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理59二、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬二、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時(shí)，申購和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門完成。三、全流程的采購任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組織，進(jìn)行分散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2.滿足計(jì)劃需求/管理往來合同3.及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對供應(yīng)1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略3.采取多種采購方式，并與供應(yīng)商共享采購預(yù)測的戰(zhàn)略4.電子采購的戰(zhàn)略具體的采購戰(zhàn)略：1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略3.高技術(shù)定制加工類的采購策略4.壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購策略5.價(jià)格頻繁波動(dòng)類的采購策略6.配套類的采購策略1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略1.采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)五、供應(yīng)商關(guān)系管理策略1.采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出$80%的項(xiàng)目=20%的價(jià)值20%的項(xiàng)目=80%價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出5.供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價(jià)值吸引力的程度5.供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高6.結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿6.結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知六、采購模式的選擇1標(biāo)準(zhǔn)訂單2一攬子訂單3VMI4網(wǎng)上采購5跨國采購6訂貨點(diǎn)采購模式7JIT采購管理8MRP方法9電子采購模式10電子商務(wù)采購管理六、采購模式的選擇1標(biāo)準(zhǔn)訂單第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效評估與考核第二部分計(jì)劃與庫存控制管理第三部分采購與供應(yīng)商管理第四部分采購成本分析與控制索通發(fā)展股份有限公司第一部分供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理第五部分供應(yīng)鏈績效

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。七、降低采購成本的十大手法ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（談判）：方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：方法五EarlySup