供應鏈企業(yè)資源規(guī)劃課件

供應鏈．企業(yè)資源規(guī)劃

與企業(yè)流程再造對象:資管系大學部大三學生資管系二技在職專班大三學生供應鏈．企業(yè)資源規(guī)劃

與企業(yè)流程再造對象:資管系大學部1供應鏈(SupplyChain)一開始是指原料從其來源(供應商)到公司，以及到達該公司內(nèi)部需要此原料的部門之間的流動。過去曾有需求鏈﹙demandchain﹚的概念→從接單到完成訂單間的流程。供應鏈(SupplyChain)一開始是指原料從其來源(供2供應鏈(SupplyChain)意指物質、資訊與服務，從原料提供者經(jīng)過工廠與倉庫而到終端使用者間的流動。如採購、原料處理、生產(chǎn)規(guī)劃與控制、物流與倉儲存貨控制，以及發(fā)貨與運送。目標→減少供應鏈中的不確定性與風險→正面影響存貨水準、週期時間、企業(yè)流程、客戶服務供應鏈(SupplyChain)意指物質、資訊與服務，從原3供應鏈的元件上游內(nèi)部下游第二階供應商第二階供應商第二階供應商第一階供應商第一階供應商組裝/製造與包裝分配中心零售商客戶概化流程供應鏈的元件上游內(nèi)部下游第二階第二階第二階第一階第一階組裝/4價值鏈公司基本架構(一般管理、規(guī)劃、財務、會計)人力資源管理科技發(fā)展採購原料倉儲生產(chǎn)作業(yè)運送倉儲行銷銷售服務支援活動基本活動利潤價值鏈公司基本架構(一般管理、規(guī)劃、財務、會計)人力資源管理5供應鏈的問題主要導因於不確定性，及對協(xié)調(diào)數(shù)個活動、內(nèi)部單位與企業(yè)夥伴的需求。競爭價格天氣狀況科技發(fā)展運送時間從機器故障到路況塞車﹙延遲運送時間﹚一般客戶的信心高存貨成本供應鏈的問題主要導因於不確定性，及對協(xié)調(diào)數(shù)個活動、內(nèi)部單位與6供應鏈問題的解決方案最常被採用的解決方案建立存貨萊當作供應鏈不確定性的「保險」。該方法中，產(chǎn)品和零件在生產(chǎn)流程中的流動很順暢，其癥結在於難以正確地決定每個產(chǎn)品和零件的存貨水準。存貨水準↑→存貨成本大存貨水準↓→對高需求或運送(前置)太慢的狀況就無法掌控★★收入與客戶會因此而流失供應鏈問題的解決方案最常被採用的解決方案7LittlewoodsStores引進一套以網(wǎng)路為基礎的績效報告系統(tǒng)。每日都會分析行銷與財務資料，空間規(guī)劃、商品與採購資料。能對定價與存貨作關聯(lián)的營運決策。利用網(wǎng)路，分析師可使用不同的分群、分層與分類的方式，來查看銷或與存貨資料。更進一步，使用者可輕易地探取詳細的銷貨或其他資料。LittlewoodsStores8★在需求的尖峰期，利用委外的方式，而非自行作業(yè)。

★和前一個方案類似：即在適當?shù)臅r機「買」，而非自己「製造」產(chǎn)能。

★配置最佳的運送方案。

★和供應商建立策略夥伴關係。

★使用剛好即時系統(tǒng)來採購，此時供應商只在供給、原料與零件有所需求時，才會把少量的物品送來。

★減少購買與販賣的前置時間。

★使用較少的供應商。

★改善供應商與買方間的關係。

★只根據(jù)訂單來配合生產(chǎn)，就如同Dell目前對於客製化電腦所做的事一樣?！镌谛枨蟮募夥迤?，利用委外的方式，而非自行作業(yè)。

★和前一個9存貨採購MRPMRPIIERP內(nèi)部ERP/SCM生產(chǎn)排程財務、勞力所有內(nèi)部資源內(nèi)部客戶與供應商外部客戶與供應商MRPMRPIIERP內(nèi)部SCM延伸SCM+++++→→→→→時間19601970198019902000支援供應鏈每個活動的軟體與演進生產(chǎn)管理主要製造資源延伸ERP/SCM內(nèi)部ERP/SCM協(xié)調(diào)後的製造與服務交易NEXT存貨採購MRPMRPIIERP內(nèi)部ERP/SCM生產(chǎn)排程財10第一批軟體程式在1950年代與1960年代早期出現(xiàn)，只支援供應鏈上的一小段部分。典型的實例是存貨管理、排程與帳目系統(tǒng)，其主要目標在於減少成本、加速處理與減少錯誤。

★﹙缺點﹚這些軟體在各功能領與中被發(fā)展出來，彼此沒有關係，且隨著時間的經(jīng)過而變的日益複雜。第一批軟體程式在1950年代與1960年代早期出現(xiàn)，只支援供11不久之後，某些供應鏈間的活動存有相依關係就變的明顯，最早發(fā)現(xiàn)的是生產(chǎn)排程和存貨管理與採購規(guī)劃間的相依。

早在1960年代，物料需求規(guī)劃(MPR)模式就被設計出來，之後為了使用該模式﹙可能需要每日更新資料﹚，對電腦支援的需求就便得明確了。這導致了商用MRP套裝軟體在市面上出現(xiàn)。不久之後，某些供應鏈間的活動存有相依關係就變的明顯，最早發(fā)現(xiàn)12MRP套裝軟體雖然在某些情況下很有用，例如它們可以降低存貨水準並使部分供應鏈流線化，但在更多的情況下它們卻無法作業(yè)。其無法發(fā)揮作用的一個主因在於大家發(fā)現(xiàn)排程—存貨—採購作業(yè)和財務與勞力資源有所關聯(lián)。這個發(fā)現(xiàn)導致強化後MRP方法論與軟體的出現(xiàn)，稱製造資源規(guī)劃(MPR)或(MRPII)。在這段演進的期間，越來越多的整合資訊系統(tǒng)出現(xiàn)。這演進的過程還在繼續(xù)，引領到企業(yè)資源規(guī)劃的觀念，亦即整合企業(yè)中所有的交易流程活動。ERP被擴擴展到包括內(nèi)部供應商與客戶，之後又包含外部的供應商與客戶，而這些被稱為延伸ERP/SCM軟體。MRP套裝軟體雖然在某些情況下很有用，例如它們可以降低存貨水13為何整合？功能系統(tǒng)可能無法讓不同部門以相同方式互相溝通。更糟糕的是，每當一個非特定部門的人需要該部門的一筆臨時資訊時，關鍵的銷售、存貨與生產(chǎn)資料即時常必須痛苦地以手工輸入不同的電腦系統(tǒng)。為何整合？功能系統(tǒng)可能無法讓不同部門以相同方式互相溝通。更糟14企業(yè)資源規(guī)劃﹙EnterpriseResourcePlanning﹚整合公司中的所有部門與功能成為一個能服務全公司所需的一個單一電腦系統(tǒng)。例如，改善後的訂單存取能讓人立即取得存貨、產(chǎn)品資料、客戶信用歷史與前次訂單資訊。這種資料的可立即取得使得生產(chǎn)力上升並增加客戶滿意度。企業(yè)資源規(guī)劃﹙EnterpriseResourcePla15但ERP並不是完全針對支援供應鏈用。ERP解決方案是以交易為主的，亦即以企業(yè)交易為中心。因此，ERP並不提供快速回應在供給、需求、勞力或產(chǎn)能方面的即時變動的電腦化模組；而這個缺失已被第二代ERP所克服。但ERP並不是完全針對支援供應鏈用。ERP解決方案是以交易16ERP和SCM如何解析一個規(guī)劃問題SCM→我該接這筆訂單嗎？

ERP→我應該如何完成你的訂單才會最好？ERP和SCM如何解析一個規(guī)劃問題SCM→我該接這筆訂單嗎？17SCM系統(tǒng)的出現(xiàn)被當作是ERP系統(tǒng)的補充，以提供智慧化決策支援功能。SCM系統(tǒng)被設計成要建立在現(xiàn)有系統(tǒng)之上，並從供應鏈的每個步驟中攫取資料，因而這種系統(tǒng)能提供一個明確、完整的圖像，以說明公司目前的態(tài)勢。從SCM系統(tǒng)中所創(chuàng)造出來的計劃能讓公司迅速地評估其動作將對整個供應鏈所產(chǎn)生的影響。

方法一：透過不同銷售商的不同軟體。(需不同軟體間的配合，可能會很複雜)

方法二：ERP銷售商將決策支援與企業(yè)情報功能加進來。

而這些加入的功能﹙創(chuàng)造了第二代ERP﹚不但包括決策支援，還有CRM、EC、資料倉儲與挖掘。SCM系統(tǒng)的出現(xiàn)被當作是ERP系統(tǒng)的補充，以提供智慧化決策支18針對企業(yè)作業(yè)流程將組織扁平化，減少不必要的間接幕僚人力，縮短時效提升管理反應處理能力關心客戶的需求對現(xiàn)有的經(jīng)營過程進行思考和再設計。利用新的製造、資訊技術及現(xiàn)代化的管理手段打破由傳統(tǒng)的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization）。以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結構使企業(yè)能適應新經(jīng)濟的高效率和快節(jié)奏。讓企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右有效溝通具有較強應變能力和較大靈活性。

資料來源：中原大學ERP研究中心BPR

BusinessProcessReengineering

(企業(yè)流程再造)針對企業(yè)作業(yè)流程將組織扁平化，減少不必要的間接幕僚人力，縮短191.以顧客為中心：全體員工建立以顧客服務中心的原則。

2.企業(yè)的業(yè)務以「流程」為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行：多餘的部門及重疊的流程將被合併。3.「流程」改進需具有顯效性：提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。資料來源：中原大學ERP研究中心BPR的主要原則有三：1.以顧客為中心：BPR的主要原則有三：20Hammer與Champy彙總企業(yè)主要環(huán)境壓力(3個C)客戶：客戶明確知道自己的需求、意願。競爭：競爭變得激烈持續(xù)增加當中。變革：改變是不可預測且顯著的。企業(yè)的壓力Hammer與Champy彙總企業(yè)主要環(huán)境壓力(3個C)企業(yè)21企業(yè)的組織有水平與垂直面向水平面向：由組織的層級(高階、中階、監(jiān)督型管理者)定義出。垂直面向：組織的功能部門定義出，專注於功能的專門化。跨功能活動組織能存在垂直功能，卻又存在穿過部門界限的流程。配送採購財務研發(fā)生產(chǎn)銷售配送物流、服務產(chǎn)品發(fā)展訂單履行規(guī)劃,尋找資源與控制客戶服務企業(yè)的組織與跨功能活動企業(yè)的組織有水平與垂直面向跨功能活動配送採購財務22延遲差勁的品質服務沒有答覆目光短淺毫無彈性不一致間接費用我們已經(jīng)送出訂單了啊!我要和其他部門一起查查看再告訴你!可以的時候我會告訴你!這不是我的工作範圍!你可以取得各種顏色,只要他是黑色系的!我才不管她說了些什麼，反正這是不能退回!如果我們插手這件事的話,會需要更多人手!例子討論：大部份的保險公司-參考P.171一、組織對客戶需求的靈敏度不足：企業(yè)組織面臨的問題延遲差勁的品質服務沒有答覆目光短淺毫無彈性不一致間接費用我們23二、爐管問題(Stovepipes)：組織想要移轉到資訊化經(jīng)濟時引發(fā)的問題。垂直功能間的互動(跨越爐管)，變成在組織想運作更有效時的關鍵問題。三、左手不知道右手在做什麼？專注於垂直功能和其對應的資訊系統(tǒng)以支援企業(yè)，其效果即是導致零碎的資訊系統(tǒng)，變成「左手不知道右手在做什麼」的方式在運做著系統(tǒng)。資訊整合DELL電腦公司在沿著擴充供應鏈，而整合從客戶處所得到的資訊、剛好即時系統(tǒng)的製造資訊，與零件供應商資訊這方面整合已取得勝利。二、爐管問題(Stovepipes)：組織想要移轉到資訊化經(jīng)24資訊科技(IT)帶來之改變舊有規(guī)則介入規(guī)則新式規(guī)則資訊只在一個地點、時間出現(xiàn)共用DataBase、ClientServer、E-mail資訊可於需要時出現(xiàn)只有專家可執(zhí)行複雜的工作專家系統(tǒng)、類神經(jīng)運算新手可新執(zhí)行複雜工作企業(yè)只能在集權與分權中選擇一個電信與網(wǎng)路：主從架構企業(yè)可以同時是集權與分權的管理者制定所有決策決策支援系統(tǒng)、企業(yè)支持系統(tǒng)、專家系統(tǒng)決策制定是每個人工作的一部分在外人員需要辦公室來接收、傳送、儲存與處理資訊無線通訊與可攜式電腦、資訊高速公路、電子郵件最好的接觸方式就是最具有成本效益的方式與淺在客戶最好的方式是個人接觸互動式影碟、桌上電訊會議、電子郵件最具有成本效益的方式你得手動地找出物品追蹤科技、群組軟體、工作流程軟體、主從架構物品可自動定位計畫要定期修訂高績效的電腦系統(tǒng)只要需要，計劃可以馬上修訂人員要到達一個地方才能一起工作群組軟體與群體支援系統(tǒng)、電信、e-mail、主從式架構在不同地方人員還是可一起工作訂做產(chǎn)品與服務是昂貴的且費時CAD/CAM、CASE工具、用作JIT決策的線上系統(tǒng)、專家系統(tǒng)訂做的產(chǎn)品可以很快地以低成本製造出來(大量客製化)構想啟發(fā)與實踐時間很長CAD/CAM、電子資料交換、群組軟體、影像(文件)處理上市所需時間減少九成資訊化組織與流程人工智慧、專家系統(tǒng)知識化組織與流程勞工工作移到勞動力較便宜的國家機器人、影像科技、物件導向程式設計、專家系統(tǒng)(ES)、地理資訊系統(tǒng)(GIS)工作可在高薪資的國家中完成資訊科技(IT)帶來之改變舊有規(guī)則介入規(guī)則新式規(guī)則資訊只在25資訊科技(IT)技援之改變IT支援組織結構的改變IT支援企業(yè)流程的改變IT縮減上市所需的時間IT支援以客戶為中心的組織IT強化TOM計畫資訊科技(IT)技援之改變IT支援組織結構的改變26整合IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理、會計、行銷與財務方面實例:墨西哥的福斯汽車轉換到高速檔p.174在財務、會計與行銷方面實例:IBM信貸公司減少90%的週期時間p.176在行銷與營運生產(chǎn)管理方面實例:Bally進行再造以提供大量客製化p.187整合IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理、會計、行銷與財務方面27使用IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理方面實例:MCKesson水製品公司對其作業(yè)進行再造工程p.178在人力資源方面實例:AT&T利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路來確保BPR的實行P.180在生產(chǎn)與作業(yè)管理方面實例:新加坡國家住宅會議對其資訊系統(tǒng)實行再工具p.181使用IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理方面28IT再工具BPR資訊系統(tǒng)進行再造工程是必要的，因為依階層界限而設計的資訊系統(tǒng)，在支援網(wǎng)路化組織通常是無效的，所以就必須為IT再工具成BPR，再工具著眼於確保資訊系統(tǒng)對再造工程的努力是有所回應的。IT再工具BPR資訊系統(tǒng)進行再造工程是必要的，因為依29BPR的工具1.模擬與視覺模擬工具SIMPROCESS(來自CACI)，ProModel(來自ProModel公司)，BPSimulator(來自TechnologyEconomics)，BPRWorkflow，Witness(來自VisualIntcractivesystem公司)2.流程圖3.工作分析進行預測，風險分析與最佳的工具加以完成4.應用程式的發(fā)展BPR的工具1.模擬與視覺模擬工具30BPR的工具5.其他工具CAD/CAM:影像科技對週期時間減少有貢獻EDI:支援虛擬企業(yè)與其他跨組識系統(tǒng)ES:補助個案管理者與大量客製化6.整合工具組SAP最著名7.工作流程軟體一種有力的企業(yè)流程自動化工具，包含三種工作流程軟體：行政性：費用報告、旅行要求與訊息臨時性：產(chǎn)品手冊、銷售提案與策略規(guī)劃生產(chǎn)性：信用卡郵寄、抵押借貸與保險索賠BPR的工具5.其他工具31組織重整1.流程的重設計(例:福特汽車p.183)2.從大量生產(chǎn)到大量客製化(例:Bally的客製化p.187)、(例:DEC案例p.185)3.週期時間的降低(例:聯(lián)邦快遞的成功p.187)4.組織改組5.再造組織(例:美聯(lián)邦政府進行的再造p.192)組織重整1.流程的重設計(例:福特汽車p.183)32網(wǎng)路化組織傳統(tǒng)階層式組織管理者制定決策並宣布或推行它缺點：處理事情變的太官僚與遲鈍，以致無法對動態(tài)的問題解決有極靈敏的反應網(wǎng)路化組織1．有較少管理層級與較寬的控制幅度2．管理者允許情境領導能的發(fā)生，這是根據(jù)誰最有能力解決問題而定網(wǎng)路化組織傳統(tǒng)階層式組織33並沒有一套最佳的方法可以管理所有的組織，更確切的說，最佳的管理方法要視所有管理的組織特性而定由於工業(yè)化經(jīng)濟到資訊化經(jīng)濟的演進，所以有個明確的趨勢是遠離階層式組織而靠向網(wǎng)路化組織並沒有一套最佳的方法可以管理所有的組織，由於工業(yè)化經(jīng)濟到資訊34賦予權能為了執(zhí)行自我管理或自治團隊制訂自己的決策，他們必須被賦予權能對組織計畫方面而言，賦予權能代表著準許全體勞工對他們的技能與知識加以發(fā)揮，發(fā)展並利用，直到潛力完全用盡為止，且用在對組織與他們自己都有利的事上除了賦予員工權能之外，各公司也正對其客戶，供應商與其他企業(yè)夥伴賦予權能賦予權能為了執(zhí)行自我管理或自治團隊制訂自己的決策，他們必須被35賦予權能與資訊科技的關聯(lián)被賦予權能的員工被期望能表現(xiàn)的更好，為達成此目標他們需要新的工具，資訊科技能夠提供增強員工創(chuàng)造力，生產(chǎn)力，以及工作品質的工具，而這些工具可能是：１．增加創(chuàng)造力的特殊應用程式２．增加生產(chǎn)力的試算表３．改善通訊的手上型電腦最後，被賦予權能的人員須接受訓練，以具備更多與更高水準的技藝賦予權能與資訊科技的關聯(lián)被賦予權能的員工被期望能表現(xiàn)的更好，36虛擬企業(yè)定義：一個由數(shù)個企業(yè)夥伴所組成的組織，為了生產(chǎn)一樣產(chǎn)品或服務，而分攤成本，並共享資源虛擬企業(yè)的創(chuàng)立，營運與管理非常依賴資訊科技，而且由網(wǎng)際網(wǎng)路與電子商務來加以促進虛擬企業(yè)可被視為是具有創(chuàng)造力的人員，資源與構想所組成的一個網(wǎng)路，並透過線上服務與網(wǎng)際網(wǎng)路加以連結，以生產(chǎn)產(chǎn)品與服務虛擬企業(yè)定義：一個由數(shù)個企業(yè)夥伴所組成的組織，為了生產(chǎn)一樣產(chǎn)37虛擬企業(yè)的主要屬性１．專長每個夥伴都帶來自己的核心專長，因而能夠組成一支全明星不敗隊伍單一的一家公司並無法和虛擬企業(yè)並駕齊驅

２．利用資源能以更具有獲利的方式來投入使用，因此能提供競爭優(yōu)勢３．機會主義創(chuàng)立虛擬企業(yè)以迎接市場機會４．界限的缺少在虛擬企業(yè)的夥伴關係中，決定那裡是一家公司的結束，那裡是另一家公司的開端是不容易的虛擬企業(yè)的主要屬性１．專長２．利用38虛擬企業(yè)的主要屬性５．信任虛擬企業(yè)中的夥伴們一定會更依賴彼此，並比以往需要更多信任，亦有同舟共濟感６．對改變的適應能力

虛擬企業(yè)的結構相對較簡單，所以可以很快地適應環(huán)境的變遷７．科技科技讓虛擬企業(yè)變的可能，因此一個網(wǎng)路化的資訊系統(tǒng)是必要的虛擬企業(yè)的主要屬性５．信任39資訊科技如何支援虛擬企業(yè)１．以能提供分散的企業(yè)夥伴之間的通訊與合作例如：電子郵件桌上電訊會議螢幕共享２．跨組織資訊系統(tǒng)間的標準交易是由電子資料交換與金融電子轉帳戶所支援３．網(wǎng)際網(wǎng)路是這些科技或其他科技的基礎建設４．現(xiàn)在資料庫科技與網(wǎng)路能讓企業(yè)夥伴相互登錄其他夥件的資料庫資訊科技如何支援虛擬企業(yè)１．以能提供分散的企業(yè)夥伴之間的通訊40SCM與電子商務電子商務已逐漸成為解決供應鏈所產(chǎn)生問題的卓越方法許多供應鏈活動，從取得客戶訂單採購，都可以電子方式執(zhí)行並當作EC計畫的一部分電子商務的一個重要角色是加速供應鏈上的買賣行為EC的主要活動可分為：上游活動下游活動SCM與電子商務電子商務已逐漸成為解決供應鏈所產(chǎn)生問題的卓越41EC上游活動有許多創(chuàng)新的EC模式可改善上游活動，這些模式被描述為電子採購，其包括以下１．投標客戶能在網(wǎng)路上提出零件．產(chǎn)品或服務的價目要求，經(jīng)核準的投標者被要求在某一段時間內(nèi)對這些工作投標２．在買方網(wǎng)站中販賣商目錄的整合1．對經(jīng)過核準的販賣商執(zhí)行出價或議價，雙方並同意價格2．把販賣商的目錄與價目表放在買方的中央網(wǎng)站，並加入搜尋引擎和電子訂購表格3．在組織中各處的買者均能透過公司中央網(wǎng)站訂購EC上游活動有許多創(chuàng)新的EC模式可改善上游活動，這些模式被描42EC上游活動３．站上專屬商店４．其他採購對服務的採購，如銀行服務，旅行與服務，均可透過電子方式執(zhí)行而能省下可觀的時間與金錢５．購買知識公司亦可在網(wǎng)際網(wǎng)路上採購專家知識與諮詢服務，並享有價與快速送達的好處６．內(nèi)部SCM活動內(nèi)部SCM活動包括不同的企業(yè)內(nèi)EC活動，從輸入原料訂單，到記錄銷售或追蹤運送狀態(tài)EC上游活動３．站上專屬商店43EC下游活動１．在自己的網(wǎng)站上販賣買方查看目錄然後依此採購，大公司有自已的企業(yè)網(wǎng)頁和客製化目錄２．在自己的網(wǎng)站上拍賣EC下游活動１．在自己的網(wǎng)站上販賣44沿著供應鏈實行電子商務解決方法發(fā)展EC應用程式可有幾種方法，舉例如下：１．自行發(fā)展可能只適合大公司，因為這需要大量的內(nèi)部人員間的協(xié)調(diào)和企業(yè)夥伴的合作２．把工作委外尋求提供網(wǎng)際網(wǎng)路創(chuàng)業(yè)軟體的販賣商之協(xié)助，有些公司會為供應鏈中的某些階段提供EC軟體，尤其主要在電子採購上，亦可顧用主要的IT承包商來做３．整合EC與ERP４．CRM與DSS的整合５．元件化

沿著供應鏈實行電子商務解決方法發(fā)展EC應用程式可有幾種方法，45管理方面的議題１．道德議題２．BPR的實施３．逐漸改善計善４．BPR工具５．資訊科技的角色６．失敗

管理方面的議題１．道德議題46ENDEND47供應鏈．企業(yè)資源規(guī)劃

與企業(yè)流程再造對象:資管系大學部大三學生資管系二技在職專班大三學生供應鏈．企業(yè)資源規(guī)劃

與企業(yè)流程再造對象:資管系大學部48供應鏈(SupplyChain)一開始是指原料從其來源(供應商)到公司，以及到達該公司內(nèi)部需要此原料的部門之間的流動。過去曾有需求鏈﹙demandchain﹚的概念→從接單到完成訂單間的流程。供應鏈(SupplyChain)一開始是指原料從其來源(供49供應鏈(SupplyChain)意指物質、資訊與服務，從原料提供者經(jīng)過工廠與倉庫而到終端使用者間的流動。如採購、原料處理、生產(chǎn)規(guī)劃與控制、物流與倉儲存貨控制，以及發(fā)貨與運送。目標→減少供應鏈中的不確定性與風險→正面影響存貨水準、週期時間、企業(yè)流程、客戶服務供應鏈(SupplyChain)意指物質、資訊與服務，從原50供應鏈的元件上游內(nèi)部下游第二階供應商第二階供應商第二階供應商第一階供應商第一階供應商組裝/製造與包裝分配中心零售商客戶概化流程供應鏈的元件上游內(nèi)部下游第二階第二階第二階第一階第一階組裝/51價值鏈公司基本架構(一般管理、規(guī)劃、財務、會計)人力資源管理科技發(fā)展採購原料倉儲生產(chǎn)作業(yè)運送倉儲行銷銷售服務支援活動基本活動利潤價值鏈公司基本架構(一般管理、規(guī)劃、財務、會計)人力資源管理52供應鏈的問題主要導因於不確定性，及對協(xié)調(diào)數(shù)個活動、內(nèi)部單位與企業(yè)夥伴的需求。競爭價格天氣狀況科技發(fā)展運送時間從機器故障到路況塞車﹙延遲運送時間﹚一般客戶的信心高存貨成本供應鏈的問題主要導因於不確定性，及對協(xié)調(diào)數(shù)個活動、內(nèi)部單位與53供應鏈問題的解決方案最常被採用的解決方案建立存貨萊當作供應鏈不確定性的「保險」。該方法中，產(chǎn)品和零件在生產(chǎn)流程中的流動很順暢，其癥結在於難以正確地決定每個產(chǎn)品和零件的存貨水準。存貨水準↑→存貨成本大存貨水準↓→對高需求或運送(前置)太慢的狀況就無法掌控★★收入與客戶會因此而流失供應鏈問題的解決方案最常被採用的解決方案54LittlewoodsStores引進一套以網(wǎng)路為基礎的績效報告系統(tǒng)。每日都會分析行銷與財務資料，空間規(guī)劃、商品與採購資料。能對定價與存貨作關聯(lián)的營運決策。利用網(wǎng)路，分析師可使用不同的分群、分層與分類的方式，來查看銷或與存貨資料。更進一步，使用者可輕易地探取詳細的銷貨或其他資料。LittlewoodsStores55★在需求的尖峰期，利用委外的方式，而非自行作業(yè)。

★和前一個方案類似：即在適當?shù)臅r機「買」，而非自己「製造」產(chǎn)能。

★配置最佳的運送方案。

★和供應商建立策略夥伴關係。

★使用剛好即時系統(tǒng)來採購，此時供應商只在供給、原料與零件有所需求時，才會把少量的物品送來。

★減少購買與販賣的前置時間。

★使用較少的供應商。

★改善供應商與買方間的關係。

★只根據(jù)訂單來配合生產(chǎn)，就如同Dell目前對於客製化電腦所做的事一樣?！镌谛枨蟮募夥迤?，利用委外的方式，而非自行作業(yè)。

★和前一個56存貨採購MRPMRPIIERP內(nèi)部ERP/SCM生產(chǎn)排程財務、勞力所有內(nèi)部資源內(nèi)部客戶與供應商外部客戶與供應商MRPMRPIIERP內(nèi)部SCM延伸SCM+++++→→→→→時間19601970198019902000支援供應鏈每個活動的軟體與演進生產(chǎn)管理主要製造資源延伸ERP/SCM內(nèi)部ERP/SCM協(xié)調(diào)後的製造與服務交易NEXT存貨採購MRPMRPIIERP內(nèi)部ERP/SCM生產(chǎn)排程財57第一批軟體程式在1950年代與1960年代早期出現(xiàn)，只支援供應鏈上的一小段部分。典型的實例是存貨管理、排程與帳目系統(tǒng)，其主要目標在於減少成本、加速處理與減少錯誤。

★﹙缺點﹚這些軟體在各功能領與中被發(fā)展出來，彼此沒有關係，且隨著時間的經(jīng)過而變的日益複雜。第一批軟體程式在1950年代與1960年代早期出現(xiàn)，只支援供58不久之後，某些供應鏈間的活動存有相依關係就變的明顯，最早發(fā)現(xiàn)的是生產(chǎn)排程和存貨管理與採購規(guī)劃間的相依。

早在1960年代，物料需求規(guī)劃(MPR)模式就被設計出來，之後為了使用該模式﹙可能需要每日更新資料﹚，對電腦支援的需求就便得明確了。這導致了商用MRP套裝軟體在市面上出現(xiàn)。不久之後，某些供應鏈間的活動存有相依關係就變的明顯，最早發(fā)現(xiàn)59MRP套裝軟體雖然在某些情況下很有用，例如它們可以降低存貨水準並使部分供應鏈流線化，但在更多的情況下它們卻無法作業(yè)。其無法發(fā)揮作用的一個主因在於大家發(fā)現(xiàn)排程—存貨—採購作業(yè)和財務與勞力資源有所關聯(lián)。這個發(fā)現(xiàn)導致強化後MRP方法論與軟體的出現(xiàn)，稱製造資源規(guī)劃(MPR)或(MRPII)。在這段演進的期間，越來越多的整合資訊系統(tǒng)出現(xiàn)。這演進的過程還在繼續(xù)，引領到企業(yè)資源規(guī)劃的觀念，亦即整合企業(yè)中所有的交易流程活動。ERP被擴擴展到包括內(nèi)部供應商與客戶，之後又包含外部的供應商與客戶，而這些被稱為延伸ERP/SCM軟體。MRP套裝軟體雖然在某些情況下很有用，例如它們可以降低存貨水60為何整合？功能系統(tǒng)可能無法讓不同部門以相同方式互相溝通。更糟糕的是，每當一個非特定部門的人需要該部門的一筆臨時資訊時，關鍵的銷售、存貨與生產(chǎn)資料即時常必須痛苦地以手工輸入不同的電腦系統(tǒng)。為何整合？功能系統(tǒng)可能無法讓不同部門以相同方式互相溝通。更糟61企業(yè)資源規(guī)劃﹙EnterpriseResourcePlanning﹚整合公司中的所有部門與功能成為一個能服務全公司所需的一個單一電腦系統(tǒng)。例如，改善後的訂單存取能讓人立即取得存貨、產(chǎn)品資料、客戶信用歷史與前次訂單資訊。這種資料的可立即取得使得生產(chǎn)力上升並增加客戶滿意度。企業(yè)資源規(guī)劃﹙EnterpriseResourcePla62但ERP並不是完全針對支援供應鏈用。ERP解決方案是以交易為主的，亦即以企業(yè)交易為中心。因此，ERP並不提供快速回應在供給、需求、勞力或產(chǎn)能方面的即時變動的電腦化模組；而這個缺失已被第二代ERP所克服。但ERP並不是完全針對支援供應鏈用。ERP解決方案是以交易63ERP和SCM如何解析一個規(guī)劃問題SCM→我該接這筆訂單嗎？

ERP→我應該如何完成你的訂單才會最好？ERP和SCM如何解析一個規(guī)劃問題SCM→我該接這筆訂單嗎？64SCM系統(tǒng)的出現(xiàn)被當作是ERP系統(tǒng)的補充，以提供智慧化決策支援功能。SCM系統(tǒng)被設計成要建立在現(xiàn)有系統(tǒng)之上，並從供應鏈的每個步驟中攫取資料，因而這種系統(tǒng)能提供一個明確、完整的圖像，以說明公司目前的態(tài)勢。從SCM系統(tǒng)中所創(chuàng)造出來的計劃能讓公司迅速地評估其動作將對整個供應鏈所產(chǎn)生的影響。

方法一：透過不同銷售商的不同軟體。(需不同軟體間的配合，可能會很複雜)

方法二：ERP銷售商將決策支援與企業(yè)情報功能加進來。

而這些加入的功能﹙創(chuàng)造了第二代ERP﹚不但包括決策支援，還有CRM、EC、資料倉儲與挖掘。SCM系統(tǒng)的出現(xiàn)被當作是ERP系統(tǒng)的補充，以提供智慧化決策支65針對企業(yè)作業(yè)流程將組織扁平化，減少不必要的間接幕僚人力，縮短時效提升管理反應處理能力關心客戶的需求對現(xiàn)有的經(jīng)營過程進行思考和再設計。利用新的製造、資訊技術及現(xiàn)代化的管理手段打破由傳統(tǒng)的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization）。以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結構使企業(yè)能適應新經(jīng)濟的高效率和快節(jié)奏。讓企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右有效溝通具有較強應變能力和較大靈活性。

資料來源：中原大學ERP研究中心BPR

BusinessProcessReengineering

(企業(yè)流程再造)針對企業(yè)作業(yè)流程將組織扁平化，減少不必要的間接幕僚人力，縮短661.以顧客為中心：全體員工建立以顧客服務中心的原則。

2.企業(yè)的業(yè)務以「流程」為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行：多餘的部門及重疊的流程將被合併。3.「流程」改進需具有顯效性：提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。資料來源：中原大學ERP研究中心BPR的主要原則有三：1.以顧客為中心：BPR的主要原則有三：67Hammer與Champy彙總企業(yè)主要環(huán)境壓力(3個C)客戶：客戶明確知道自己的需求、意願。競爭：競爭變得激烈持續(xù)增加當中。變革：改變是不可預測且顯著的。企業(yè)的壓力Hammer與Champy彙總企業(yè)主要環(huán)境壓力(3個C)企業(yè)68企業(yè)的組織有水平與垂直面向水平面向：由組織的層級(高階、中階、監(jiān)督型管理者)定義出。垂直面向：組織的功能部門定義出，專注於功能的專門化?？绻δ芑顒咏M織能存在垂直功能，卻又存在穿過部門界限的流程。配送採購財務研發(fā)生產(chǎn)銷售配送物流、服務產(chǎn)品發(fā)展訂單履行規(guī)劃,尋找資源與控制客戶服務企業(yè)的組織與跨功能活動企業(yè)的組織有水平與垂直面向跨功能活動配送採購財務69延遲差勁的品質服務沒有答覆目光短淺毫無彈性不一致間接費用我們已經(jīng)送出訂單了啊!我要和其他部門一起查查看再告訴你!可以的時候我會告訴你!這不是我的工作範圍!你可以取得各種顏色,只要他是黑色系的!我才不管她說了些什麼，反正這是不能退回!如果我們插手這件事的話,會需要更多人手!例子討論：大部份的保險公司-參考P.171一、組織對客戶需求的靈敏度不足：企業(yè)組織面臨的問題延遲差勁的品質服務沒有答覆目光短淺毫無彈性不一致間接費用我們70二、爐管問題(Stovepipes)：組織想要移轉到資訊化經(jīng)濟時引發(fā)的問題。垂直功能間的互動(跨越爐管)，變成在組織想運作更有效時的關鍵問題。三、左手不知道右手在做什麼？專注於垂直功能和其對應的資訊系統(tǒng)以支援企業(yè)，其效果即是導致零碎的資訊系統(tǒng)，變成「左手不知道右手在做什麼」的方式在運做著系統(tǒng)。資訊整合DELL電腦公司在沿著擴充供應鏈，而整合從客戶處所得到的資訊、剛好即時系統(tǒng)的製造資訊，與零件供應商資訊這方面整合已取得勝利。二、爐管問題(Stovepipes)：組織想要移轉到資訊化經(jīng)71資訊科技(IT)帶來之改變舊有規(guī)則介入規(guī)則新式規(guī)則資訊只在一個地點、時間出現(xiàn)共用DataBase、ClientServer、E-mail資訊可於需要時出現(xiàn)只有專家可執(zhí)行複雜的工作專家系統(tǒng)、類神經(jīng)運算新手可新執(zhí)行複雜工作企業(yè)只能在集權與分權中選擇一個電信與網(wǎng)路：主從架構企業(yè)可以同時是集權與分權的管理者制定所有決策決策支援系統(tǒng)、企業(yè)支持系統(tǒng)、專家系統(tǒng)決策制定是每個人工作的一部分在外人員需要辦公室來接收、傳送、儲存與處理資訊無線通訊與可攜式電腦、資訊高速公路、電子郵件最好的接觸方式就是最具有成本效益的方式與淺在客戶最好的方式是個人接觸互動式影碟、桌上電訊會議、電子郵件最具有成本效益的方式你得手動地找出物品追蹤科技、群組軟體、工作流程軟體、主從架構物品可自動定位計畫要定期修訂高績效的電腦系統(tǒng)只要需要，計劃可以馬上修訂人員要到達一個地方才能一起工作群組軟體與群體支援系統(tǒng)、電信、e-mail、主從式架構在不同地方人員還是可一起工作訂做產(chǎn)品與服務是昂貴的且費時CAD/CAM、CASE工具、用作JIT決策的線上系統(tǒng)、專家系統(tǒng)訂做的產(chǎn)品可以很快地以低成本製造出來(大量客製化)構想啟發(fā)與實踐時間很長CAD/CAM、電子資料交換、群組軟體、影像(文件)處理上市所需時間減少九成資訊化組織與流程人工智慧、專家系統(tǒng)知識化組織與流程勞工工作移到勞動力較便宜的國家機器人、影像科技、物件導向程式設計、專家系統(tǒng)(ES)、地理資訊系統(tǒng)(GIS)工作可在高薪資的國家中完成資訊科技(IT)帶來之改變舊有規(guī)則介入規(guī)則新式規(guī)則資訊只在72資訊科技(IT)技援之改變IT支援組織結構的改變IT支援企業(yè)流程的改變IT縮減上市所需的時間IT支援以客戶為中心的組織IT強化TOM計畫資訊科技(IT)技援之改變IT支援組織結構的改變73整合IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理、會計、行銷與財務方面實例:墨西哥的福斯汽車轉換到高速檔p.174在財務、會計與行銷方面實例:IBM信貸公司減少90%的週期時間p.176在行銷與營運生產(chǎn)管理方面實例:Bally進行再造以提供大量客製化p.187整合IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理、會計、行銷與財務方面74使用IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理方面實例:MCKesson水製品公司對其作業(yè)進行再造工程p.178在人力資源方面實例:AT&T利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路來確保BPR的實行P.180在生產(chǎn)與作業(yè)管理方面實例:新加坡國家住宅會議對其資訊系統(tǒng)實行再工具p.181使用IT實例介紹在生產(chǎn)與作業(yè)管理方面75IT再工具BPR資訊系統(tǒng)進行再造工程是必要的，因為依階層界限而設計的資訊系統(tǒng)，在支援網(wǎng)路化組織通常是無效的，所以就必須為IT再工具成BPR，再工具著眼於確保資訊系統(tǒng)對再造工程的努力是有所回應的。IT再工具BPR資訊系統(tǒng)進行再造工程是必要的，因為依76BPR的工具1.模擬與視覺模擬工具SIMPROCESS(來自CACI)，ProModel(來自ProModel公司)，BPSimulator(來自TechnologyEconomics)，BPRWorkflow，Witness(來自VisualIntcractivesystem公司)2.流程圖3.工作分析進行預測，風險分析與最佳的工具加以完成4.應用程式的發(fā)展BPR的工具1.模擬與視覺模擬工具77BPR的工具5.其他工具CAD/CAM:影像科技對週期時間減少有貢獻EDI:支援虛擬企業(yè)與其他跨組識系統(tǒng)ES:補助個案管理者與大量客製化6.整合工具組SAP最著名7.工作流程軟體一種有力的企業(yè)流程自動化工具，包含三種工作流程軟體：行政性：費用報告、旅行要求與訊息臨時性：產(chǎn)品手冊、銷售提案與策略規(guī)劃生產(chǎn)性：信用卡郵寄、抵押借貸與保險索賠BPR的工具5.其他工具78組織重整1.流程的重設計(例:福特汽車p.183)2.從大量生產(chǎn)到大量客製化(例:Bally的客製化p.187)、(例:DEC案例p.185)3.週期時間的降低(例:聯(lián)邦快遞的成功p.187)4.組織改組5.再造組織(例:美聯(lián)邦政府進行的再造p.192)組織重整1.流程的重設計(例:福特汽車p.183)79網(wǎng)路化組織傳統(tǒng)階層式組織管理者制定決策並宣布或推行它缺點：處理事情變的太官僚與遲鈍，以致無法對動態(tài)的問題解決有極靈敏的反應網(wǎng)路化組織1．有較少管理層級與較寬的控制幅度2．管理者允許情境領導能的發(fā)生，這是根據(jù)誰最有能力解決問題而定網(wǎng)路化組織傳統(tǒng)階層式組織80並沒有一套最佳的方法可以管理所有的組織，更確切的說，最佳的管理方法要視所有管理的組織特性而定由於工業(yè)化經(jīng)濟到資訊化經(jīng)濟的演進，所以有個明確的趨勢是遠離階層式組織而靠向網(wǎng)路化組織並沒有一套最佳的方法可以管理所有的組織，由於工業(yè)化經(jīng)濟到資訊81賦予權能為了執(zhí)行自我管理或自治團隊制訂自己的決策，他們必須被賦予權能對組織計畫方面而言，賦予權能代表著準許全體勞工對他們的技能與知識加以發(fā)揮，發(fā)展並利用，直到潛力完全用盡為止，且用在對組織與他們自己都有利的事上除了賦予員工權能之外，各公司也正對其客戶，供應商與其他企業(yè)夥伴賦予權能賦予權能為了執(zhí)行自我管理或自治團隊制訂自己的決策，他們必須被82賦予權能與資訊科技的關聯(lián)被賦予權能的員工被期望能表現(xiàn)的更好，為達成此目標他們需要新的工具，資訊科技能夠提供增強員工創(chuàng)造力，生產(chǎn)力，以及工作品質的工具，而這些工具可能是：１．增加創(chuàng)造力的特殊應用程式２．增加生產(chǎn)力的試算表３．改善通訊的手上型電腦最後，被賦予權能的人員須接受訓練，以具備更多與更高水準的技藝賦予權能與資訊科技的關聯(lián)被賦予權能的員工被期望能表現(xiàn)的更好，83虛擬企業(yè)定義：一個由數(shù)個企業(yè)夥伴所組成的組織，為了