業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)課件

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）研究領(lǐng)域：管理信息系統(tǒng)（MIS）企業(yè)資源計劃（MRPII/ERP）業(yè)務(wù)流程再造（BPR）供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成（SCM）主講：畢新華

教授博士生導(dǎo)師創(chuàng)建精益企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）研究領(lǐng)域：管理信息系統(tǒng)（MIS）主講：1聚焦BPR！為什么全球都會熱衷于業(yè)務(wù)流程再造？什么是業(yè)務(wù)流程再造？組織為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造的原理與方法是什么？應(yīng)該如何實施業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造會是一種管理時尚嗎？聚焦BPR！為什么全球都會熱衷于業(yè)務(wù)流程再造？2第一講什么是BPR？為什么要BPR？環(huán)境和顧客需求在不斷變化，認(rèn)識當(dāng)前的三種巨變組織及其活動是相對穩(wěn)定的，它們具有歷史的沿續(xù)性組織有自己做事的方式，文化形成緩慢，改變困難長期以來，企業(yè)組織可能存在著大量的不增值活動即使情況沒有那么糟，在創(chuàng)新方面企業(yè)可能缺乏對策今天所有的組織都面臨環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)第一講什么是BPR？為什么要BPR？環(huán)境和顧客需求在不斷3M.Hammer與J.Champy共同發(fā)表《企業(yè)再造》這一名著，指出：“BPR就是要針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的再設(shè)計，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性的躍進(jìn)。”（顧客、競爭、變化）BPR、LP與MIS的倡導(dǎo)者怎么說？LT的作者J.P.Womack與D.T.Jones指出：你的企業(yè)需要成為“精益企業(yè)”：價值是由顧客來定義的；你要識別出你每種產(chǎn)品的價值流；并使價值流不間斷的流動；并能讓用戶從生產(chǎn)者方面拉動價值；永遠(yuǎn)追求盡善盡美。為此你必須按精益企業(yè)的要求從價值流的角度對企業(yè)進(jìn)行再造。（顧客、價值、流動）MIS權(quán)威教授K.C.Laudon指出：“信息系統(tǒng)是組織和管理上針對環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)而做出的基于信息技術(shù)的解決方案（Solution）。”通過研究信息技術(shù)（IT）對組織及其管理活動的支持，將技術(shù)、組織與管理有機融合，實施對組織管理的再造與創(chuàng)新，提高其綜合競爭能力。（組織、管理、技術(shù)）M.Hammer與J.Champy共同發(fā)表《企業(yè)再造》這一4組織與顧客

您的企業(yè)為什么還存在？提供給用戶的產(chǎn)品或服務(wù)都由流程實現(xiàn)必須關(guān)注流程，而不只是業(yè)務(wù)處理點組織組織與顧客您的企業(yè)為什么提供給用戶的產(chǎn)品或服務(wù)都由流程實5業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)6一、福特公司：從流程考慮問題

1、原業(yè)務(wù)流程

2、新業(yè)務(wù)流程

3、福特公司BPR的啟示三、凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流重組

1、背景分析

2、流程分析一

3、流程分析二

4、凱羅林斯卡醫(yī)院BPR的啟示幾個典型的BPR案例二、黑龍江斯達(dá)公司：再造采購流程

1、原業(yè)務(wù)流程

2、新業(yè)務(wù)流程

3、斯達(dá)公司BPR的啟示一、福特公司：從流程考慮問題三、凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流重7傳統(tǒng)組織分析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)點三、傳統(tǒng)組織的缺點四、組織關(guān)注的新焦點傳統(tǒng)組織分析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)8流程是有確定的任務(wù)、目的或結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動。它們通過輸入、處理、輸出，實現(xiàn)結(jié)果。流程往往有兩個重要特征：一是面向顧客（內(nèi)部和外部的）有確定的產(chǎn)出，二是跨越現(xiàn)有的職能或部門邊界。如何理解業(yè)務(wù)流程再造（BPR）例如：采購業(yè)務(wù)流程、材料請領(lǐng)流程、計劃編制流程、訂單處理流程應(yīng)付款業(yè)務(wù)流程、加工任務(wù)單處理流程、成本核算流程、人員招聘流程、產(chǎn)品開發(fā)流程等等。*工藝、制造流程*管理業(yè)務(wù)流程如何理解業(yè)務(wù)流程再造（BPR）例如：采購業(yè)務(wù)流程、材料請領(lǐng)流9全面考察組織的流程理解業(yè)務(wù)流程再造全面考察組織的流程理解業(yè)務(wù)流程再造10BPR的積極作用可以概括為：1針對特定的業(yè)務(wù)流程與工作流程進(jìn)行改善，注重通過降低成本、工作項目與內(nèi)容的簡化、工作流程的流暢化來改善企業(yè)內(nèi)部各項管理職能與例行作業(yè)的運作效率，從而達(dá)到所設(shè)定的改進(jìn)目標(biāo)。2

以信息技術(shù)及各類最新科技的應(yīng)用為使能器，注重從技術(shù)應(yīng)用角度，充分發(fā)揮出新技術(shù)的應(yīng)有功效，從而創(chuàng)造出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式無法擬合的整體性業(yè)務(wù)流程。3實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部跨部門的團(tuán)隊工作方式，在最高管理層的支持下，最大可能地發(fā)揮出潛力與創(chuàng)造力，以達(dá)成顧客對產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的高滿意度。4實現(xiàn)對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略性改進(jìn)與優(yōu)化。以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展或戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為出發(fā)點，勾勒出整個企業(yè)基于最新IT及其它技術(shù)成果的組織架構(gòu)，最終推動企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的全面持續(xù)性改進(jìn)與優(yōu)化。BPR的積極作用可以概括為：11第二講BPR的基礎(chǔ)—流程、人員和技術(shù)工業(yè)工程（IE）是對由人、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、改善、優(yōu)化和實施的學(xué)問。目標(biāo)是把各種生產(chǎn)要素組成一個統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體效益。它要綜合運用現(xiàn)代自然科學(xué)與社會科學(xué)知識和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段。從大處著眼，從小處出發(fā)工業(yè)工程領(lǐng)域工作研究價值工程全面質(zhì)量管理精益思想、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)現(xiàn)場管理人機工程第二講BPR的基礎(chǔ)—流程、人員和技術(shù)工業(yè)工程（IE）是對12現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價值的各種資源的復(fù)雜綜合場所。企業(yè)運作要樹立為現(xiàn)場服務(wù)的意識。大野語錄：主人翁是現(xiàn)場物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價值的各種資源的復(fù)雜綜合場所。大野語錄：主人13業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)14注重一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程：關(guān)注顧客產(chǎn)品開發(fā)流程：并行工程和團(tuán)隊整個物料的獲取流程：供應(yīng)鏈集成和JIT生產(chǎn)制造流程：MRP/JIT“提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本”，不過是企業(yè)經(jīng)營的基本功。但基本功往往被心高手低的人所忽略，而基本功“拳不離手，曲不離口”恰恰是最難做到的。

關(guān)注海爾物流系統(tǒng)再造海爾物流管理“一流三網(wǎng)”：一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造。注重一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程15在設(shè)計提供產(chǎn)品或服務(wù)的系列流程時，我們必須明確市場和市場上顧客的要求?？傮w上說，有4個重要因素必須予以考慮

顧客要求

需求模式

制約因素

效率目標(biāo)這4個要素互相結(jié)合形成了產(chǎn)品或服務(wù)提供流程的“交送能力”我們將他們形成的綜合要求稱之為服務(wù)任務(wù)。在設(shè)計提供產(chǎn)品或服務(wù)的系列流程時，我們必須明確市場和市場上顧16公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱之一。事實上，很多BPR項目都是為在迅速變化的環(huán)境下，提高企業(yè)競爭力和實現(xiàn)組織變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈的基本概念供應(yīng)鏈管理（SCM）價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理A價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理B價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理C公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱之一。事實上，很多BPR項17一、流程再造中的八個組織因素

組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域二、組織——團(tuán)隊三、組織——職能四、組織——賦權(quán)一、流程再造中的八個組織因素組織18技術(shù)固然不一定與不斷增強的競爭緊密相連，但卻是使BPR變得如此流行的另一個原因。邁克爾·哈默指出：不要在土路上鋪設(shè)IT，建議組織從充分利用新的信息技術(shù)提供的機會的角度重新認(rèn)識自己的業(yè)務(wù)。在組織引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤。未對流程進(jìn)行重新設(shè)計之前，自動化往往會把無效任務(wù)堅固地鎖定在流程里。在今天，沒有信息技術(shù)/系統(tǒng)的支撐，BPR也很難有大的建樹。信息技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域技術(shù)固然不一定與不斷增強的競爭緊密相連，但卻是使BPR變得如19局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計經(jīng)營范圍重新設(shè)計革命性漸進(jìn)性轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度潛在收益核心是運用現(xiàn)代信息技術(shù)，把先進(jìn)的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，促進(jìn)管理創(chuàng)新。局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營范圍革命性漸進(jìn)性轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)20工作流管理與工作流管理系統(tǒng)Workflow:工作流是針對工作中具有固定程序的常規(guī)活動而提出的一個概念。通過將工作活動分解成定義良好的任務(wù)、角色、規(guī)則和過程來進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控，達(dá)到提高生產(chǎn)組織水平和工作效率的目的。工作流是指整個或部分經(jīng)營過程在計算機支持下的全自動或半自動化。一個工作流包括一組活動及它們的相互順序關(guān)系，還包括過程及活動的啟動和終止條件，以及對每個活動的描述。工作流管理與工作流管理系統(tǒng)Workflow:工作流是針對工作21客戶關(guān)系管理分銷管理銷售管理主生產(chǎn)計劃物料需求管理JIT生產(chǎn)管理能力需求計劃采購管理車間管理制造數(shù)據(jù)管理CIMS接口設(shè)備管理電子供應(yīng)質(zhì)量管理應(yīng)收賬管理應(yīng)付賬管理總賬管理成本管理庫存管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理經(jīng)理決策支持辦公自動化ERP網(wǎng)絡(luò)平臺ERP數(shù)據(jù)集成ERP開發(fā)工具ERP系統(tǒng)管理客戶關(guān)系管理分銷管理銷售管理主生產(chǎn)計劃物料需求管理JIT生產(chǎn)22拓展業(yè)務(wù)的視野和目標(biāo)確定要再造的業(yè)務(wù)過程理解并評價已有業(yè)務(wù)過程效果找出利用信息技術(shù)的機會建立新業(yè)務(wù)過程的原型第三講BPR的原則、程序與方法總體框架：拓展業(yè)務(wù)的視野和目標(biāo)第三講BPR的原則、程序與方法23一、以顧客為中心的目標(biāo)原則（價值）二、全面關(guān)注流程的系統(tǒng)優(yōu)化原則（價值流）BPR的原則三、自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向顧客需要的專案專員的原則BPR的方法流程再造

的基本模式1

流程再造

的基本模式2一、以顧客為中心的目標(biāo)原則（價值）BPR的原則三、自上而下24識別流程識別業(yè)務(wù)流程（Identifyingyourbusinessprocess）是再造必不可少的一個過程，但人們對這一步驟卻做得很少或干脆跳過。這一點情有可原。因為“流程識別”是整個企業(yè)再造過程中最具挑戰(zhàn)性的工作，需要你跳出以往的思維框框，采用流程定位的思維方式。而這一點則是人們所不習(xí)慣的。通常，人們在考慮問題時習(xí)慣于從他們自身的行為、所在的部門，最多是高于他們管理級別的部門出發(fā)，而不是從跨部門運行的業(yè)務(wù)流程。他們在做著接單、信用檢查、存貨分配、打包以及運輸安排之類的工作，卻不知道這一切就是定單執(zhí)行流程。產(chǎn)出和單據(jù)識別流程產(chǎn)出和單據(jù)25BPR的方法一、組織再造團(tuán)隊

再造團(tuán)隊建立的原則再造團(tuán)隊的人選項目負(fù)責(zé)人選BPR的方法一、組織再造團(tuán)隊再造團(tuán)隊建立的原則26BPR的方法重新設(shè)計流程—動機重新設(shè)計流程—態(tài)度

重新設(shè)計流程—知識

重新設(shè)計流程—創(chuàng)新

三

何處入手

1、績效表現(xiàn)——重要性矩陣

2、學(xué)習(xí)五角星

3、質(zhì)量成本評價二

重新設(shè)計流程BPR的方法重新設(shè)計流程—動機重新設(shè)計流程—態(tài)度

重新設(shè)27再造流程選擇的考慮——何處入手

不完整和有缺陷的流程對全局工作都有影響的核心業(yè)務(wù)流程高附加值的業(yè)務(wù)流程提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程跨職能或職能部門的流程BPR的方法再造流程選擇的考慮——何處入手BPR的方法28貸款申請銀行輸入批準(zhǔn)具結(jié)八個部門依次審批辦理其它部門手續(xù)關(guān)注業(yè)務(wù)再造－某銀行的“貨款業(yè)務(wù)處理”批準(zhǔn)具結(jié)申請申請用戶輸入申請撥號入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行服務(wù)貸款申請銀行輸入批準(zhǔn)具結(jié)八個部門依次審批辦理其它部門手續(xù)關(guān)注29BAM法——理解現(xiàn)有流程的最好方法是將它畫在圖上。活動終始點業(yè)務(wù)活動報告或存檔業(yè)務(wù)職能外部活動連接選擇或決策活動連線BPR的方法四

理解現(xiàn)有流程表達(dá)完整，簡單明了，可計算機化BAM法——理解現(xiàn)有流程的最好方法是將它畫在圖上。活動終始點30油藏工程發(fā)展規(guī)劃編制業(yè)務(wù)流程圖油藏工程發(fā)展規(guī)劃編制業(yè)務(wù)流程圖31產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號采油院鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)1234下達(dá)方案編制任務(wù)書資料提供產(chǎn)能建設(shè)總體方案采油院主管領(lǐng)導(dǎo)審批AAN制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01采油科方案管理崗資料收集調(diào)研方案制定采油科方案管理崗采油院主管領(lǐng)導(dǎo)審查、討論編制產(chǎn)能建設(shè)總體方案Y產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號采油院鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)下32產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號計劃處鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)56采油科方案管理崗A制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01鉆采處主管領(lǐng)導(dǎo)審批主管副總經(jīng)理審查產(chǎn)能建設(shè)總體方案產(chǎn)能建設(shè)總體方案經(jīng)濟評價投資控制指標(biāo)之內(nèi)產(chǎn)能建設(shè)總體方案立項采油科方案管理崗N產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號計劃處鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)采33產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號方案設(shè)計單位鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)789采油科下達(dá)實施方案編制任務(wù)書資料提供采油院主管部門資料收集調(diào)研方案制定編制產(chǎn)能建設(shè)實施方案采油院主管領(lǐng)導(dǎo)采油科方案管理崗審查、討論AANY制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01審批產(chǎn)能建設(shè)實施方案產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號方案設(shè)計單位鉆采處公司34產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號計劃處鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)1011采油科方案管理崗A制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01處專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批主管副總經(jīng)理審查產(chǎn)能建設(shè)實施方案產(chǎn)能建設(shè)實施方案經(jīng)濟評價投資控制指標(biāo)之內(nèi)產(chǎn)能建設(shè)實施方案立項采油科方案管理崗產(chǎn)能建設(shè)實施方案項目經(jīng)理部實施結(jié)束N產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號計劃處鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)采35問題挖掘表格問題現(xiàn)象原因分析對策建議問題挖掘表格問題現(xiàn)象原因分析對策建議36在繪制流程圖時，對復(fù)雜的流程應(yīng)采用分層細(xì)化的原則。下列重要信息應(yīng)被記錄：延滯時間---流程的總時間，每環(huán)節(jié)時間，環(huán)節(jié)間停頓時間依賴關(guān)系---與其它業(yè)務(wù)的輸入輸出關(guān)系人員指派---各項任務(wù)由誰來完成問題區(qū)域---標(biāo)示各種問題點范圍價值增益---環(huán)節(jié)增加的價值，增加的成本BPR的方法在繪制流程圖時，對復(fù)雜的流程應(yīng)采用分層細(xì)化的原則。下列重要信37對展示細(xì)節(jié)的流程，還可以使用ASME標(biāo)準(zhǔn)操作V檢查輸送耽擱存儲步驟時間說明1234567VBPR的方法對展示細(xì)節(jié)的流程，還可以使用ASME標(biāo)準(zhǔn)操作V檢查輸送耽擱38重新設(shè)計流程的例子——文具領(lǐng)取

對許多組織來說，這個流程占據(jù)著相當(dāng)數(shù)量的成本。這里的例子是一家公司的真實流程。服務(wù)任務(wù)（1）顧客服務(wù)要求

最為理想的是能夠及時補充缺少的文具，如果必須經(jīng)過申領(lǐng)手續(xù)，則希望延滯時間盡可能的短。此外，希望查詢當(dāng)前庫存中有哪些物品和填寫領(lǐng)料單能夠比較簡便和容易。

BPR的方法重新設(shè)計流程的例子——文具領(lǐng)取BPR的方法39重新設(shè)計流程的例子——文具領(lǐng)取

（2）需求模式總的來說，需求是平穩(wěn)的。但是，當(dāng)有些預(yù)測表格改用新設(shè)計時，由于舊表格停止使用，新表的需求高于正常情況。改用新表必須做好同庫房的協(xié)調(diào)。（3）制約因素外部采購時統(tǒng)一進(jìn)行的，因此，文具庫里只儲存“經(jīng)過批準(zhǔn)的”物品。庫房工作還受到公司關(guān)于領(lǐng)用物品審批權(quán)限規(guī)定的限制，但事實上庫房管理人員有相當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)力。（4)效率目標(biāo)同其他庫房一樣，文具庫也一直受到縮減庫存量的壓力。此外，為了成本最小化，要求公司文具庫存總量盡可能小，并要避免用錯表格造成的損失。BPR的方法重新設(shè)計流程的例子——文具領(lǐng)取BPR的方法40序號步驟時間處理人V1取多聯(lián)申請單12申領(lǐng)者2查找物品代碼10.5申領(lǐng)者3填寫多聯(lián)申請單15申領(lǐng)者4找信封10.5申領(lǐng)者5寫信封地址10.5申領(lǐng)者6將申領(lǐng)單裝入信封10.5申領(lǐng)者7送部門經(jīng)理簽字10.5申領(lǐng)者8在發(fā)件格內(nèi)等待160申領(lǐng)者9收取內(nèi)部信件10.5內(nèi)部郵局10送到內(nèi)部郵局110內(nèi)部郵局11等待全部郵件到齊130內(nèi)部郵局12分檢郵件120內(nèi)部郵局13捆綁郵件110內(nèi)部郵局10送到內(nèi)部郵局110內(nèi)部郵局11等待全部郵件到齊130內(nèi)部郵局12分檢郵件120內(nèi)部郵局13捆綁郵件110內(nèi)部郵局序號步驟41序號步驟時間處理人V14等待郵件發(fā)送130內(nèi)部郵局15分送郵件10.5內(nèi)部郵局16在收件格內(nèi)等待130經(jīng)理17打開信封10.5經(jīng)理18審查申領(lǐng)單11經(jīng)理19簽字10.5經(jīng)理20更改信封地址10.5經(jīng)理21送申請單到文具庫10.5經(jīng)理22在發(fā)件格內(nèi)等待160經(jīng)理23收取內(nèi)部信件10.5內(nèi)部郵局24送到內(nèi)部郵局110內(nèi)部郵局28等待郵件發(fā)送130內(nèi)部郵局26分檢郵件120內(nèi)部郵局27捆綁郵件110內(nèi)部郵局25等待全部郵件到齊130內(nèi)部郵局29分送郵件10.5內(nèi)部郵局30在收件格內(nèi)等待130文具庫序號步驟42序號步驟時間處理人V31打開郵件10.5文具庫32檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容11文具庫33列入出貨清單10.5文具庫34等待積累一定數(shù)量出庫物品160文具庫35核對出庫貨清單確定出貨順序130文具庫36庫房出貨160文具庫37捆綁領(lǐng)取物品15文具庫38等待所有物品捆綁完畢16文具庫39將物品成本記入部門賬戶11文具庫40等待所有物品登錄完畢130文具庫41將申領(lǐng)單白色聯(lián)存檔11文具庫42送物品和申領(lǐng)單藍(lán)色聯(lián)給申領(lǐng)人11文具庫43（附物品申領(lǐng)指導(dǎo)書）文具庫序號步驟43序號步驟時間處理人V步驟合計0277215836時間合計0201332600836序號步驟44“走定單（walkinganorder)”

定單完成的怎樣？需求是否形成某種模式？屬于流動型、間歇型或者偶然型？總共有多少個步驟？有多少人參與？轉(zhuǎn)變過文件格式嗎？處理一份定單需要多長時間？每個步驟實際花在處理定單上的時間是多少？顧客對流程的看法如何?應(yīng)該怎樣重新設(shè)計流程？BPR的方法“走定單（walkinganorder)”BPR的方法45這個流程的重新設(shè)計方案之一是通過電話領(lǐng)取文具用品，也需要規(guī)定一些上下午的截止時間界限。這樣，我們就用簡單的三步取代了員流程的1-33步，即：（1）從目錄中查找物品代碼。（2）打電話到文具庫。（3）接受定單。BPR的方法這個流程的重新設(shè)計方案之一是通過電話領(lǐng)取文具用品，也需要規(guī)定46五、系統(tǒng)化再造現(xiàn)有流程：重新設(shè)計現(xiàn)有流程，或者進(jìn)一步完善剛設(shè)計完成的流程，其目的是使它：

更好、更省、更快更好是指進(jìn)一步提高組織的相關(guān)者，尤其是顧客的滿意程度。更快使之盡可能的提高顧客響應(yīng)速度。更省是指以最高的效率實現(xiàn)前兩項任務(wù)。為顧客“增加價值”。其基本規(guī)律可以概括為ESIA代表的四個字：

清除（Eliminate)

簡化(Simply)

整合（Internet)

自動化（Automate)BPR的方法五、系統(tǒng)化再造現(xiàn)有流程：BPR的方法47（1）清除(Eliminate)—找出并清除或徹底鏟除非增值的活動（2）簡化(Simply)—在清除的基礎(chǔ)上，對必要活動進(jìn)行化簡（3）整合(Integrate)—對經(jīng)過簡化的任務(wù)進(jìn)行整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要（4）自動化(Automation)—充分運用IT的強大功能，實現(xiàn)流程加速與顧客服務(wù)準(zhǔn)確性提升的自動化。BPR的方法（1）清除(Eliminate)—找出并清除或徹底鏟除非增48流程簡化—意義流程簡化---三類現(xiàn)象促進(jìn)簡化流程簡化---關(guān)注兩個概念流程簡化---作用流程簡化---方法BPR的方法流程簡化—意義流程簡化---三類現(xiàn)象促進(jìn)簡化流程簡化---關(guān)49再造之后的流程應(yīng)表現(xiàn)出：

組織扁平化、決策權(quán)下放審核與控制明顯減少取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)同步工作代替順序工作方式通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式管理者的職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持管理咨詢培訓(xùn)中心BPR的方法再造之后的流程應(yīng)表現(xiàn)出：管理咨詢培訓(xùn)中心BPR50三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)1組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的基本內(nèi)容：

基于流程再造的職能解析基于流程再造的管理過程重構(gòu)ESC方法（取消、簡化、合并）：遵循的原則是：業(yè)務(wù)活動的獨立性；可操作性；清除重復(fù)和增添缺項。BPR的方法三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)BPR的方法51三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)主要步驟：1收集資料：通過問卷調(diào)查、查閱資料、主管人員分析、直接觀測、實際考察等方法。2對所收集的資料進(jìn)行解析，基本職能。3對重構(gòu)后的基本職能進(jìn)行分解4重構(gòu)后的修正5編寫職位說明書，為人員配置做準(zhǔn)備BPR的方法三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)BPR的方法52業(yè)務(wù)再造的步驟－比爾．蓋茨的感受

當(dāng)我讀哈墨博士的著作《再設(shè)計公司：商務(wù)革命宣言》時，他們關(guān)于再設(shè)計業(yè)務(wù)過程的三個概念，在我看來很突出：

第一個概念就是，您需要周期性地后退一點，以嚴(yán)格審視您的過程，它們確實解決了問題嗎？他們能簡化一點嗎？

第二個概念就是，如果您把一項工作分解的太多的小片斷并牽涉到太多人，那么就沒人會看到整個過程，這項工作就會陷進(jìn)泥潭。

第三個概念與第二個概念緊密聯(lián)系，就是太多的交接將會造成可能太多的故障點。業(yè)務(wù)再造的步驟－比爾．蓋茨的感受53BPR對組織變革的影響工作的合并決策置于流程之中采用并行工程超越組織邊界工作建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序減少檢查及控制建立計算機信息系統(tǒng)培訓(xùn)及客戶關(guān)系管理BPR對組織變革的影響工作的合并54BPR的總體過程：BPR的程序BPR的總體過程：BPR的程序55組織面對變革的反應(yīng)：BPR的程序組織面對變革的反應(yīng)：BPR的程序56營造環(huán)境流程的分析、診斷和重新設(shè)計組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計試點與切換實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)BPR的程序營造環(huán)境流程的分析、診斷和重新設(shè)計組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計試57實施變革的策略

展示一種沒有威脅的形象

從對組織的利益角度闡述活動的目的

分散反對意見公開分歧看法

同有權(quán)勢的團(tuán)伙結(jié)盟

談判條件互相交易變革是持續(xù)不斷的活動

從試驗開始

從小處入手BPR的程序?qū)嵤┳兏锏牟呗?/p>

展示一種沒有威脅的形象B58再造程序的總結(jié)：1在項目啟動之初準(zhǔn)確地界定項目范圍和內(nèi)容2需要一個業(yè)務(wù)流程再設(shè)計或開發(fā)新思路的步驟3進(jìn)行投入-產(chǎn)出或成本-效益分析4制定解決方案和執(zhí)行計劃的環(huán)節(jié)5對業(yè)務(wù)改進(jìn)或變化的效果進(jìn)行衡量與評價一、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)(Benchmarking)3.4BPR的技術(shù)工具二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)框架圖BPR的程序再造程序的總結(jié)：一、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)(Benchmarkin59綜合案例詳解：Hallmark卡片公司的BPRH公司是一家位于堪薩斯市、有著83年歷史、在美國賀卡行業(yè)居主導(dǎo)地位的公司。該公司決定BPR時，經(jīng)營狀況良好，也沒有面臨生死攸關(guān)的競爭威脅。對H而言，實施BPR是一種防患于未然的遠(yuǎn)見之舉。1988年，鮑勃·斯塔克出任公司公關(guān)賀卡部的經(jīng)理，該部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門所在，負(fù)責(zé)哈爾馬克和大使兩個品牌以及哈爾馬克一家蠟筆子公司。當(dāng)時，賀卡市場正在經(jīng)歷迅速的變化。長期以來，H的市場和銷售渠道具有同質(zhì)性。然而到了80年代，消費者開始細(xì)分為許多群體，公司的銷售渠道也正在不斷擴大。同時，公司11000多家專賣店由于房租上漲，必須在更短時間內(nèi)賣出更多的產(chǎn)品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求H推出合適的產(chǎn)品和有針對性的營銷方案。一、背景綜合案例詳解：Hallmark卡片公司的BPRH公司是一家位60到1989年，為了滿足日益細(xì)分的市場需求，H的產(chǎn)品種類劇增，而每種產(chǎn)品的平均印刷批量卻在下降。其結(jié)果是，一方面，印總數(shù)相同的賀卡需要更多的印刷機，而大型印刷機的價格高達(dá)近百萬美元，若要一下子添二三十臺，耗資太大；另一方面，大型印刷機在印賀卡前需要8小時的準(zhǔn)備時間，若在過去，準(zhǔn)備8小時，機器運行20-24小時，比例還算合理，但在運行時間已降至8小時的情況下，8小時的準(zhǔn)備時間顯然已失去其合理性。同時，為了保持歷史增長率，不僅需要推出更多種類的新賀卡以滿足更多的細(xì)分市場需要，而且還要針對不同的銷售渠道設(shè)計營銷和促銷方案。此外，細(xì)分市場之間同質(zhì)性的減少，意味著必須在更短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)暢銷品和滯銷品，并迅速對備細(xì)分市場作出反應(yīng)，因此，公司需要培養(yǎng)能夠從零售市場更快地得到反饋的能力。Hallmark卡片公司的BPR一、背景到1989年，為了滿足日益細(xì)分的市場需求，H的產(chǎn)品種類劇增，611989年2月，鮑勃召開了由40位高級經(jīng)理參加的工作會議，來討論公司的業(yè)務(wù)流程，并就做得不夠的地方提出未來的改進(jìn)設(shè)想。顯然，公司的經(jīng)營狀態(tài)并不非常理想。例如，新賀卡從構(gòu)想到上市要花2-3年時間；產(chǎn)品上架銷售后，銷售情況反饋得太晚，有時要幾個月才能得到相關(guān)數(shù)據(jù)，以至于無法及時補充暢銷卡、撤回滯銷卡并推出新產(chǎn)品。這對機會可能稍縱即逝的賀卡行業(yè)——譬如情人節(jié)，來說是致命的。與會者還認(rèn)為，每年僅作一些小改進(jìn)已不足以解決問題，惟有徹底變革公司的經(jīng)營方式才能實現(xiàn)真正的突破。于是，H公司決定實施業(yè)務(wù)流程再造。鮑勃首先自己充分理解了BPR這一跨部門之舉的重要意義。接著，他和經(jīng)營委員會的成員花了很多時間去了解公司的運作方式，并尋求運作方式的重大變革。比如，公司的畫家、編輯和其他富有創(chuàng)造力的人們?nèi)绾魏献鱽順?gòu)思新產(chǎn)品；銷售情況該如何收集以改進(jìn)產(chǎn)品的存貨補充、市場營銷和促銷方案；在產(chǎn)品種類劇增的情況下如何控制生產(chǎn)和印刷成本；怎樣滿足大零售商日益苛刻的要求，等等。二、起步1989年2月，鮑勃召開了由40位高級經(jīng)理參加的工作會議，來62接踵而來的是溝通問題。管理層必須說清楚公司需要做些什么，并排出其優(yōu)先順序。同時，還要讓成千上萬的員工理解公司到底準(zhǔn)備怎么干，以期得到大家的積極參與。H在堪薩斯市場以樂善好施和穩(wěn)定著稱，并被認(rèn)為是當(dāng)?shù)厣探绲闹е首先告訴員工們，公司的核心價值和信條不會改變，員工們擔(dān)心業(yè)務(wù)流程再造會改變公司的基本信仰和價值觀，從而背棄傳統(tǒng)。最高管理層決定選擇董事長，也是公司創(chuàng)始人的兒子唐納德·霍爾來承擔(dān)傳播公司信仰和價值觀的工作。唐納德寫了5條信仰和4條指導(dǎo)性的價值觀，并以私人會談、小組會議、內(nèi)部期刊、錄像等多種方式與公司22000名員工進(jìn)行了為期數(shù)月的溝通。員工們往往把BPR和漸進(jìn)式改進(jìn)混同起來，公司管理層較早從人們的困惑中發(fā)現(xiàn)了這個問題，并從一開始就注重采取各種措施來消除員工當(dāng)中把BPR當(dāng)做一種提高生產(chǎn)率的方法的誤解。H不斷地向員工們解釋，BPR不是要讓人們工作的更辛苦，而是要瀟灑地工作；BPR不是要改變公司的價值觀和基本信仰。二、起步接踵而來的是溝通問題。管理層必須說清楚公司需要做些什么，并排63BPR需要高層管理者們投入大量精力，經(jīng)營委員會一致認(rèn)為，應(yīng)該不惜一切地向BPR投入全體員工的時間與精力。公司通過派出最優(yōu)秀的員工參與再造，向全體員工傳遞著一個非常清晰的信號——表明了公司對推進(jìn)BPR的堅決態(tài)度。二、起步1990年4月，公司提出了明確的經(jīng)營目標(biāo)：一年之內(nèi)把新產(chǎn)品投放市場，推出能夠爭取買主和零售商的產(chǎn)品和促銷方案，并在不斷提高質(zhì)量的同時，降低成本。歸根到底，就是要顯著提高零售業(yè)績。公司管理層還意識到，障礙和阻力再所難免。畢竟抽象地談?wù)撟兏锱c徹底地改變自己的工作方式是兩碼事。這就要求公司精心挑選小規(guī)模試驗項目，以一般漸進(jìn)式改善無法達(dá)到的顯著的績效增進(jìn)，來向員工們表明BPR的有效性。三、實施BPR需要高層管理者們投入大量精力，經(jīng)營委員會一致認(rèn)為，應(yīng)該64H公司把100人分成9個小組，讓他們就需要進(jìn)行的變革的關(guān)鍵點提建議。幾個月后，各小組向5人經(jīng)營委員會提交了約100條關(guān)于業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的建議，經(jīng)營委員會批準(zhǔn)了其中的12條，并于小規(guī)模試驗的首期推出。以下說明其中的兩條：運用信息技術(shù)改進(jìn)反饋和加速產(chǎn)品開發(fā)流程。像大多數(shù)美國公司一樣，H公司相信多一些信息總比信息少要好，也知道信息技術(shù)會在BPR實施中充當(dāng)重要角色。然而，項目啟動時，公司管理層對一些具體情況并不太清楚，如什么樣的信息技術(shù)會對公司經(jīng)營活動起作用、信息技術(shù)應(yīng)用于什么領(lǐng)域最有效，等等。后來，H公司采納了改進(jìn)從專賣店到公司總部的銷售數(shù)據(jù)流的建議，并給250家專賣店配備了計算機化的POS系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以利用條形碼來獲取每次購買活動的詳細(xì)信息。自從1991年10月以來，公司基本做到，在零售業(yè)務(wù)進(jìn)行的同時便得到相應(yīng)的準(zhǔn)確信息。為了讓大量信息能夠服務(wù)于管理的需要，公司成立了由5位研究人員與信息系統(tǒng)人員參加的小組，來開發(fā)決策支持系統(tǒng)，使主要經(jīng)理人員能夠從計算機上看到用圖表說明的各個商店的具體銷售情況，從而作出合理決策。三、實施H公司把100人分成9個小組，讓他們就需要進(jìn)行的變革的關(guān)鍵點65盡管H公司尚處于信息利用零售數(shù)據(jù)的初級階段，但這些信息已對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。一些在以前只能憑直覺感受到的商店經(jīng)營管理方面的東西，如今可以得到大量數(shù)據(jù)的支持。有了這些數(shù)據(jù)，公司可以更準(zhǔn)確且迅速地把握每一家商店的陳列或一場廣告運動的有效性，這無疑會重塑H公司營銷方式與市場運作能力。在產(chǎn)品開發(fā)方面，公司改變了對時間的看法。在過去，H公司認(rèn)為時間根本不成問題，一次做不好，總有足夠的時間來重做，這種思想反映于產(chǎn)品開發(fā)的全過程之中。具體表現(xiàn)為，一種新賀卡從構(gòu)思形成到投放市場需要2-3年，其中2/3的時間花在計劃的制訂、構(gòu)思的形成以及賀卡的創(chuàng)作上。應(yīng)該說，H公司擁有世界上最大數(shù)目的創(chuàng)造性人才，它所擁有的700位畫家和文字工作者每年能提出23000多種新的產(chǎn)品設(shè)計案。然而，從評估市場需求到新產(chǎn)品出臺期間，有大量的會議，多次文字和美術(shù)上的修改以及無數(shù)次的審批和反復(fù)。某項研究的結(jié)果表明，從他人得到產(chǎn)品構(gòu)思到付印，中間竟有25次轉(zhuǎn)手！于是，公司大力宣傳“時間就是金錢”這一觀念。三、實施盡管H公司尚處于信息利用零售數(shù)據(jù)的初級階段，但這些信息已對公661991年夏天，公司推出了一種全新的賀卡開發(fā)方式，即把不同專業(yè)和部門、辦公室處于不同樓層和大廈的員工集中起來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)工作，以激發(fā)創(chuàng)作靈感，減少排隊時間，并消除扯皮現(xiàn)象。事實證明，這種方式取得了巨大成功——有一半產(chǎn)品在9月份之前就進(jìn)入了商店銷售，提前了整整8個月，另一來產(chǎn)品于春天試銷。新賀卡開發(fā)首戰(zhàn)告捷，使公司上下倍受鼓舞，于是，管理層決定將占公司40%季節(jié)性賀卡的開發(fā)時間降為一年以下。此外，公司還改革了審核流程。在過去，總有一個管理委員會來定期審核美術(shù)工作者和編輯們的工作。但在綜合小組中，審核工作改由小組成員們共同完成。實際上，只要小組成員理解了公司的業(yè)務(wù)宗旨，并知道其工作最終會由管理層把關(guān)，那么，大量的臨時性審核便顯得多余了。事實表明，審核流程的改變加快了產(chǎn)品開發(fā)，而推出的產(chǎn)品也比以前更棒了。三、實施1991年夏天，公司推出了一種全新的賀卡開發(fā)方式，即把不同專67經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造，H公司管理層深刻意識到，變革正成為常規(guī)的且是一個永無止境的過程。因此，H公司不斷努力培養(yǎng)和提高整修企業(yè)的應(yīng)變能力，使得公司的每一位員工都能對不斷發(fā)生的、變幻莫測的變革作出迅速而正確的反應(yīng)。H公司知道，在實施BPR的道路上，達(dá)會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，如如何提高質(zhì)量，以更好地為顧客創(chuàng)造價值；如何開發(fā)更高級、更有效的信息系統(tǒng)，以滿足業(yè)務(wù)流程持續(xù)性優(yōu)化的要求，等等。當(dāng)然，最大的挑戰(zhàn)仍然在于把BPR堅持到底的勇氣和信念。H公司相信，BPR是一次有益的、值得去走的征程，無論碰到什么樣的困難，公司都會充滿信心地去迎接它們。四、總結(jié)經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造，H公司管理層深刻意識到，變革正成為常規(guī)的且68Baruch大學(xué)的五位MBA和MS合著的《BPR分析與建議》提出：BPR應(yīng)該和戰(zhàn)略計劃結(jié)合起來，不能忽視企業(yè)文化，應(yīng)保持企業(yè)上下的頻繁溝通與信息反饋顧客滿意度是一切BPR活動的中心，應(yīng)把BPR的重點放在那些導(dǎo)致企業(yè)不能有效響應(yīng)顧客需要或?qū)Ψ?wù)品質(zhì)有消極影響的流程片段上信息技術(shù)應(yīng)該是整個再造團(tuán)隊的有機組成部分BPR應(yīng)由信念堅定、經(jīng)驗豐富、任期穩(wěn)定的最高層管理者來推動BPR是組織全體員工共同的事業(yè)，不能純粹依賴外部專家第四講影響B(tài)PR成敗的因素與實施策略Baruch大學(xué)的五位MBA和MS合著的《BPR分析與建議》69一、與BPR有關(guān)的正面先決條件BPR成敗的先決條件二、與BPR有關(guān)的負(fù)面先決條件一、有利于BPR實施的因素分析影響B(tài)PR實施的因素分析二、BPR失敗的征兆與因素分析一、成功策略BPR的實施策略二、避開陷井一、與BPR有關(guān)的正面先決條件BPR成敗的先決條件二、與BP70BPR能帶來對經(jīng)營活動新的認(rèn)識并指出對其加以改進(jìn)的途徑嗎？實際上管理者已經(jīng)被無數(shù)的三字母縮略詞弄得頭昏腦漲了，它們包括：TQC（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)制）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）、TCM（時間壓縮管理）、FCR（快速反應(yīng)周期）等等。BPR是一種管理時尚嗎？第五講BPR與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展BPR能帶來對經(jīng)營活動新的認(rèn)識并指出對其加以改進(jìn)的途徑嗎？實71業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)72關(guān)注焦點：流程和流程中非增值內(nèi)容的最小化是BPR明確的關(guān)注焦點。改善規(guī)模：雖然各種經(jīng)營哲理都倡導(dǎo)改善績效，但有的構(gòu)成漸進(jìn)模式的改進(jìn)，有的則提倡較為激進(jìn)的方式組織變革：FCR和BPR都強調(diào)流程在組織中的作用。關(guān)注顧客：BPR非常明確地強調(diào)對流程產(chǎn)出的關(guān)注。雖然對于戰(zhàn)略流程，其目標(biāo)由中長期企業(yè)需求所驅(qū)動，但對于經(jīng)營流程，這主要就是顧客。關(guān)注流程：BPR追求通過“全新設(shè)計”(cleansheetdesign)"或?qū)ΜF(xiàn)存流程的：系統(tǒng)化改造設(shè)計（systematicredesign)"獲得“理想的（ideal)"流程。所用技術(shù)：BPR是關(guān)于績效的改進(jìn)而不是關(guān)于IT技術(shù)本身。IT能夠并且確實對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大影響，尤其是它使得許多工作以單靠手工無法進(jìn)行的方式完成。BPR是一種管理時尚嗎？關(guān)注焦點：流程和流程中非增值內(nèi)容的最小化是BPR明確的關(guān)注焦73顧客思想人本思想流程思想增值思想供應(yīng)鏈思想創(chuàng)新思想信息技術(shù)BPR是一種管理時尚嗎？顧客思想BPR是一種管理時尚嗎？74BPR應(yīng)作為一種持續(xù)不斷的改進(jìn)與創(chuàng)新的哲理加以理解。BPR理論十分強調(diào)企業(yè)員工的素質(zhì),人的高素質(zhì)支持是實施再工程的基礎(chǔ)。BPR強調(diào)組織機構(gòu)重建,管理層級精簡。根據(jù)環(huán)境的不斷變化，不斷修正企業(yè)的運營流程，永無止境的向企業(yè)自身挑戰(zhàn)，永無止境地向理想狀態(tài)改進(jìn)，是BPR永遠(yuǎn)的活力。也許BPR作為一個專用名詞會漸漸消失，但它所傳送的基本信息卻非常重要，將會長生久存。持續(xù)不斷的組織創(chuàng)新BPR應(yīng)作為一種持續(xù)不斷的改進(jìn)與創(chuàng)新的哲理加以理解。持續(xù)不斷75企業(yè)實施BPR是企業(yè)一場深刻的企業(yè)變革過程。它涉及組織系統(tǒng)的調(diào)整，工作方式與程序的轉(zhuǎn)變，人員素質(zhì)的提高。然而，成功地實現(xiàn)BPR，將使企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，跨入優(yōu)秀企業(yè)的行列。謝謝大家！企業(yè)實施BPR是企業(yè)一場深刻的企業(yè)變革過程。它涉及組織系統(tǒng)的76管理咨詢培訓(xùn)中心管理咨詢培訓(xùn)中心77管理咨詢培訓(xùn)中心管理咨詢培訓(xùn)中心78福特公司BPR的啟示：面向流程而不是單一部門如果僅僅重組應(yīng)付款一個部門，是徒勞的（原計劃裁員20%）。通過將注意力集中于“整個物料獲取過程”，包括采購、驗收、付款部門，才獲得顯著的績效改善。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則福特的舊原則是：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款現(xiàn)在的新原則是：當(dāng)收到貨物時，我們付款管理咨詢培訓(xùn)中心福特公司BPR的啟示：管理咨詢培訓(xùn)中心79凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？由于瑞典國家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯卡面臨著大幅度削減預(yù)算的困境。這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造業(yè)技術(shù)的醫(yī)療衛(wèi)生組織。管理咨詢培訓(xùn)中心凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組管理咨詢培訓(xùn)中80凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組“我們所做的就是按照患者通過系統(tǒng)的方式組織我們自己”發(fā)現(xiàn)的第一個問題是低效的檢查程序浪費了大量患者和院方時間，有時患者需要來院5次才能作完各種檢查。第二個效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個手術(shù)之間平均有59分鐘的浪費，經(jīng)過重組，這一時間縮短了一半以上。管理咨詢培訓(xùn)中心凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組管理咨詢培訓(xùn)中81凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組最主要的改善是改進(jìn)術(shù)前準(zhǔn)備工作，從而減少手術(shù)室的占用時間。此外，類似制造業(yè)的成組技術(shù)，盡量將那些復(fù)雜程度和所需時間相近的手術(shù)安排在同一手術(shù)室。使醫(yī)院在增加手術(shù)例數(shù)的同時，關(guān)閉了原有的16間手術(shù)室中的4間。通過改進(jìn)項目的實施，提高了手術(shù)護(hù)士和醫(yī)師的利用率，但同時也發(fā)現(xiàn)麻醉師不夠，而且他們的時間利用率偏低。為此，醫(yī)院一面增聘麻醉師，一面建立了一個門診麻醉室。醫(yī)院還對科室業(yè)務(wù)職能進(jìn)行了較大的重組，按照順應(yīng)患者流的角度對原來分立的一些內(nèi)外科科室以及檢驗科室進(jìn)行了合并。管理咨詢培訓(xùn)中心凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組管理咨詢培訓(xùn)中82凱羅林斯卡醫(yī)院的啟示：1從顧客的角度出發(fā)考慮問題。從顧客的角度出發(fā)考慮流程，是重要的、正確的出發(fā)點，而且可以贏得更多顧客并是有效減少變革阻力的技巧（一舉三得）。2以流程為主線來重組組織。應(yīng)該切記：組織為流程而存在，而不應(yīng)該為某些人或某些現(xiàn)存的職能而存在。組織為流程而存在，而不是流程為組織而存在！凱羅林斯卡醫(yī)院的啟示：組織為流程而存在，而不是流程為組織而存83掛號處劃價處西藥房收款處①②③④⑤上樓管理咨詢培訓(xùn)中心掛號處劃價處收款處①②③④⑤上樓管理咨詢培訓(xùn)中84基于亞當(dāng)·斯密的“勞動分工理論”、弗爾德雷特·泰勒的“科學(xué)管理理論”和亨利·法約爾的“一般管理理論”：1強調(diào)專業(yè)化分工，對類似或相關(guān)活動進(jìn)行專業(yè)化封閉

“成批與排隊的世界”2強調(diào)管理活動的職能分工，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式

“自掃門前雪的世界”管理咨詢培訓(xùn)中心基于亞當(dāng)·斯密的“勞動分工理論”、弗爾德雷特·泰勒的“科學(xué)851能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。2是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。3是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運作的途徑。

傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社會經(jīng)濟組織有效的基本形式。管理咨詢培訓(xùn)中心1能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較861等級制與過細(xì)的分工，“條塊分割，各守一方”。“橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本職能的“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧客。“上級滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則”。2跨職能與部門的流程時間長，效率低，成本高。無效勞動增加。3組織對外的接觸點不止一處。導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出現(xiàn)混亂。管理咨詢培訓(xùn)中心1等級制與過細(xì)的分工，“條塊分割，各守一方”。“橫向”87由于實體資源同質(zhì)性的增強，競爭焦點由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運作機制等流程性因素上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)。管理咨詢培訓(xùn)中心“IT黑洞”：[80年代，美國在IT上的投資達(dá)一萬億美元，其中服務(wù)行業(yè)為8千億美元]競爭：TQCS（T-時間；Q-質(zhì)量；C-成本；S-服務(wù)）顧客：需求多樣化；更加挑剔；完美交付變化：稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局成批與排隊流動、單件流自掃門前雪團(tuán)隊、產(chǎn)品團(tuán)隊由于實體資源同質(zhì)性的增強，競爭焦點由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、88戰(zhàn)略流程（strategicprocesses)：通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。運作流程(operationalprocesses)：通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，力圖“贏得”顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財務(wù)報告等。保障流程(enablingprocesses)：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。核心流程（Keyprocesses):關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項目管理管理咨詢培訓(xùn)中心戰(zhàn)略流程（strategicprocesses)：管理89BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。管理咨詢培訓(xùn)中心沒有精益思維，BPR不易落到實處沒有IT/MIS的支撐BPR也難以有所作為1面向顧客2關(guān)注流程3重視IT4重整組織BPR是一種改進(jìn)（improvement)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(jìn)(stepimprovement)。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值90A顧客需求：

讓顧客滿意是一件說起來容易做起來難的事情，一是因為生產(chǎn)者愿意干他們已經(jīng)干過的事情，二是因為顧客往往只知道要求他們曾經(jīng)得到過的，而且也不總是說出他們要什么。在設(shè)計流程前，必須搞清楚它的目的，即需要的產(chǎn)出結(jié)果。組織必須變成以顧客需求為導(dǎo)向，如果不是從顧客的角度定義價值，這就是所謂的“從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結(jié)束”。為什么？從顧客角度，從整個產(chǎn)品重新定義價值，引出供應(yīng)鏈和價值鏈。一般來說，公司的競爭基礎(chǔ)包括許多方面，大體上可分為以下幾類

前提質(zhì)量

靈活性

交貨可靠性

速度

價格

關(guān)系管理管理咨詢培訓(xùn)中心第一要緊的事情是重新審視和定義價值！A顧客需求：

管理咨詢培訓(xùn)中心第一要緊的事91B需求模式：

公司需要弄清顧客需求的模式是：流動型需求（均衡）：有效和常規(guī)化。間歇型需求（批量）：備用和批量生產(chǎn)。偶然型需求：如果不是定制廠商，應(yīng)盡量避免，或通過項目管理方式完成。季節(jié)變動需求：組織變動。需求波動使需求管理十分困難。常用的控制管理辦法有：差別定價、折扣優(yōu)惠、促銷活動、預(yù)約預(yù)定。管理咨詢培訓(xùn)中心B需求模式：

管理咨詢培訓(xùn)中心92C制約因素：

公司也必須考慮生產(chǎn)與服務(wù)的制約與潛在制約因素：

政府/法律/管制公司政策財務(wù)約束有時，對于流程設(shè)計的最大約束來自于“組織內(nèi)做事的方式”，即，很多流程的各種“特色”，往往只是為了滿足組織自己而設(shè)計的。管理咨詢培訓(xùn)中心BPR的重要特點是：向常規(guī)發(fā)問，向一切發(fā)問！C制約因素：

管理咨詢培訓(xùn)中心BPR的重要93D效率目標(biāo)：

所有組織都有效率目標(biāo)，有的咄咄逼人，有的平流緩進(jìn)。這些效率目標(biāo)影響著組織投入流程資源的種類和數(shù)量，例如，人員、機器、計算機、辦公設(shè)施以及財務(wù)資源等。效率目標(biāo)無疑將影響流程設(shè)計。管理咨詢培訓(xùn)中心D效率目標(biāo)：

管理咨詢培訓(xùn)中心94內(nèi)容程序

闡述組織使命遠(yuǎn)景與組織的價值觀描述顧客群和顧客需要主要產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅分析核心競爭力組織發(fā)展階段假設(shè)組織的階段性目標(biāo)關(guān)鍵技術(shù)人力資源開發(fā)開發(fā)使命、遠(yuǎn)景、價值觀和企業(yè)理念識別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點）實施戰(zhàn)略計劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行SWOT分析確定核心競爭優(yōu)勢預(yù)測企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)其他：選擇突破性目標(biāo)并進(jìn)行試運行，績效評價：確定戰(zhàn)略計劃；討論與通過管理咨詢培訓(xùn)中心內(nèi)容程序闡述組織使命開發(fā)使95供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將多級供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信息流。供應(yīng)鏈上的實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。1994年秋天，沿豐田價值流發(fā)生的制造成本為：豐田自身：22%第一層供應(yīng)商：22%第二層供應(yīng)商：10%第三、四層供應(yīng)商：3%原材料供應(yīng)商：43%管理咨詢培訓(xùn)中心一旦定義了價值，就需要追尋價值創(chuàng)造過程——供應(yīng)鏈哪些活動為創(chuàng)造價值而存在，哪些活動根本或不能很好地創(chuàng)造價值？供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從96是對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點（6R），并使這些活動的總成本最小。管理咨詢培訓(xùn)中心最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營活動，履行計劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢。我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來！縱向一體化————橫向一體化是對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動，其97供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)的——依賴三個間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)過程的貨流通暢和對消費需求變化進(jìn)行響應(yīng)的——供應(yīng)體系的三大弊病。現(xiàn)代企業(yè)競爭是一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈的競爭。沒有一個企業(yè)能夠僅僅靠企業(yè)自身內(nèi)部的實體資源來謀求競爭優(yōu)勢。管理咨詢培訓(xùn)中心采購原材料庫存生產(chǎn)1在制品庫存生產(chǎn)N成品庫存銷售在企業(yè)的整個價值流程中，一個企業(yè)的能力極為有限！“三比”之后的長期合作：對供應(yīng)商實物質(zhì)量、質(zhì)量體系及對客戶的承諾進(jìn)行動態(tài)的綜合評價；通過價格委員會制定每種物料的最高和最低限價，供應(yīng)商通過對成本鏈（含物流成本等）的競價產(chǎn)生目前最低價格；資信：評價供應(yīng)商的響應(yīng)度，如準(zhǔn)時化供貨、服務(wù)、合作關(guān)系等。供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)的——依賴三個間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié)來促使生98價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈管理的方法有三種策略：一是在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，如采用個性化部件推遲制造技術(shù)，對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行再設(shè)計與重構(gòu)，從而使產(chǎn)品的差異點盡量在靠近終端用戶的時點上完成；二是在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以降低運營成本；三是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體運作，以提高企業(yè)運作效率。隨著全球化與供應(yīng)鏈的延長，對于任何想保持競爭力的公司而言，縮短交貨提前期以及降低由供應(yīng)鏈過于分散和冗長導(dǎo)致的交易成本的增加，都是非常重要的。管理咨詢培訓(xùn)中心價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理：管理咨詢培訓(xùn)中心99供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Anderson提出了SCM的七項原則：

1根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。2根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。3傾聽市場的需求信息。4時間延遲。5與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。6在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。7建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則。將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善迅速提高企業(yè)競爭力；同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)；制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃；根據(jù)優(yōu)先級安排計劃，承諾資源。管理咨詢培訓(xùn)中心供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。A100應(yīng)該扶植什么樣的文化？流程需要多少人？應(yīng)該怎樣組織這些人？賦權(quán)（empower)到什么程度？需要具有什么樣行為特點的人員?需要擁有那些技能的人員？如何招聘所需人員？提供什么樣的聘用條件？員工應(yīng)該怎樣發(fā)展？管理咨詢培訓(xùn)中心流程再造的實質(zhì)是組織再造應(yīng)該扶植什么樣的文化？管理咨詢培訓(xùn)中心流程101成功團(tuán)隊

失敗團(tuán)隊

有明確的目標(biāo)

人們聚到一起的原因是他們互相喜歡

同外界保持聯(lián)系

專注于團(tuán)體本身而不是團(tuán)隊的產(chǎn)出

鼓勵差異

鼓勵相近思維方式和阿諛奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或較高身份地位者的意見

有信心管好和克服內(nèi)部分歧

壓制分歧

鼓勵競爭，但不許詆毀他人

競爭管理不當(dāng)

支持團(tuán)隊成員取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑戰(zhàn)，造成個人對自己能力喪失信心

既慶賀團(tuán)隊成就，也慶賀成

員個人成績

忽視成員對自我價值的需求近年來，發(fā)生了一些巨大的變化，以個人獨自完成自己的任務(wù)為基礎(chǔ)的組織正逐漸被以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織取代管理咨詢培訓(xùn)中心成功團(tuán)隊

失敗團(tuán)隊

有明確的目標(biāo)

人102雖然為尋求績效的突破性改