生產(chǎn)中的控制

Word文檔生產(chǎn)中的控制

生產(chǎn)中的掌握

(一)雙重角色

基層主管在組織的掌握過程中，既要充當裁判人，又要充當問題的解決者。

1.基層主管履行掌握職能的根本目的是什么?

保持全部事情都能正常進行并確保方案符合目標要求。從約束意義上講，基層主管執(zhí)行掌握的目的是確保員工按時工作，不要讓原材料鋪張或積壓，任何人不要越權行事。這些掌握措施都是一個組織的禁止事項，是約束行為的規(guī)章和規(guī)章。但從樂觀意義上講，掌握有助于引導基層主管及其部門完成生產(chǎn)指標和質量要求。

2.掌握對信息系統(tǒng)和管理者依靠程度有多大?

如今，在一般狀況下，一個擁有大量監(jiān)控信息的管理較好的組織中，基層主管在掌握系統(tǒng)中的作用是很小的。但是，基層管理者是掌握系統(tǒng)的必要組成部分，假如沒有他們的參加，掌握系統(tǒng)將很難運行起來。

阿達米斯基指出，日常掌握的意思是基層主管的大部分時間是在不停地走動，以便觀看、傾聽、計算，而不是想當然。換句話說，基層主管的辦公桌只是工作間的一部分。很多事情在主體掌握系統(tǒng)中沒有具體的規(guī)定。只有那些機敏的、具有觀看力的基層主管才能對這些詳細狀況制定標準，執(zhí)行掌握職能。

3.在掌握過程中，基層主管的作用是什么?

基層主管要完成兩個基本職能。第一個職能，管理者要充當一名檢察官，察看部門內部發(fā)生了什么事，檢查行為、條件和結果是否按預想的那樣進展。其次個職能，管理者要充當問題的解決者和決策者，以便發(fā)覺做得不對的事情并拿出解決問題的方法。

在檢查職能中，管理者要察看在轉換過程中都發(fā)生了什么事，然后把實際狀況與方案要求的標準進行對比。下面是如何充當檢察官角色的兩個例子:

[例1]一位銀行的文字處理部門的基層主管盼望他的十位操作人員都能在午飯休息后的5分鐘內回到各自的工作崗位(這是他為這些員工制定的標準)?，F(xiàn)在，他發(fā)覺只有八位員工按要求做了，他意識到這項規(guī)定沒有被執(zhí)行，并且臨時脫離了掌握。

[例2]一位電視機廠裝配車間的基層主管制定了一個每天裝配300臺的目標。有一天快下班時，記錄員告知他只裝完了255臺，這時，他意識到他們車間離目標還差45臺，生產(chǎn)進度臨時脫離了掌握。

在解決問題和制定決策的過程中，基層主管不僅要發(fā)覺條件或結果低于目標要求，而且必需對現(xiàn)有狀況進行訂正并使結果達到目標。下面是針對上述兩種掌握問題，管理者應當實行措施如下:

對于第一種狀況，管理者首先要保證文字處理設備都能正常運轉，并且有足夠的工作需要十位員工去做;然后，他去找遲到者談談，看看是否還有正值的理由阻礙了他們準時回到工作崗位;接著，他應當實行堅決措施確保設備能充分利用，并制定出遲到的懲罰措施;最終，他要連續(xù)留意是否有遲到的，以確保規(guī)定的執(zhí)行。

對于其次種狀況，該主管可以同樣的方式查找不能完成目標的緣由。他或許會發(fā)覺緣由來自多方面:裝配工具己失靈、零部件短缺、說明書有改動、員工缺席、對員工的培訓不夠或根本不對等等。一旦找出真正的緣由，主管就應立即實行措施，解決問題并使結果最終符合目標要求。

4.掌握如何與方案聯(lián)系?

掌握直接與方案目標相連。多數(shù)狀況下，掌握措施實際上就是那些特別具體和詳細的目標。比如，假設某人是一家電話商務公司的基層主管，他的部門被要求下個月完成2021個電話服務項目。完成100個服務項目的掌握標準。由于一個月有20個工作日，這個任務可轉化為一天并且他也不必實行其他掌握措施。假如他們一天能供應100個服務，目標就能完成，但假如他們一天處理不了100個，目標就難以完成，這種狀況下，他必需實行某些措施改進工作以便完成掌握目標。

(二)掌握標準

有效的掌握措施依靠于健全的標準。

(1)掌握標準的準確含義是什么?

掌握標準，通常簡稱標準，是一項諸如產(chǎn)品、服務、機器、個人或組織等應執(zhí)行的詳細目標，常以數(shù)字來表示，如重量(14.00盎司)、效率(一小時200單位)等。這些數(shù)字可以其他單位解釋，如英尺、美元、百分數(shù)等。

很多公司允許與標準有少許差距，叫作容限。它的意思是只要在規(guī)定的限度內都可認為是在掌握范圍內運行。例如，一件產(chǎn)品的重量假如不少于13.75盎司或不多于14.25盎司，就可認為這件產(chǎn)品符合14盎司的標準要求。這個掌握標準應解釋為14盎司士0.25盎司。容限就是士0.25盎司。

2.掌握標準從哪兒來?由誰來制定?

大量標準都是由組織本身制定的。成本標準由會計部門來制定，物質嘉獎或時間標準由工業(yè)設計部或方案部來制定;生產(chǎn)掌握部門可制定方案產(chǎn)量，而質量掌握部門制定檢驗標準。在一些大組織內，由人事專家來制定掌握標準也是比較典型的;在一些小公司，基層主管就可制定某些標準。但是，即使在大組合內，基層主管也必需把總標準或部門標準解釋給每個員工。

3.掌握標準依靠于哪些信息?

掌握標準要建立在下列一種、兩種或全部三種資料基礎上:

第一，以往的運行狀沉。歷史記錄常為掌握標準供應依據(jù)。假如某個部門以往三名員工能處理150個訂單，那這就可能成為這個部門的標準。歷史方法的缺陷是，它假定處理150個訂單為最好的運行結果?；蛟S200個才是更好的目標。假如最近對加工設備和車間布局方面進行了改進，上述狀況是完全可能的。

其次，較高的期望值。在缺乏其他依據(jù)的狀況下，很多基層主管就憑空想象，他們經(jīng)常制定出一些不合理的標準讓員工執(zhí)行。然而，對于制定挑戰(zhàn)性的目標，這種方法還是可以的，由于這時的標準應當使員工經(jīng)過一番努力才能達到。假如并非如此，工人們將會失去信念或罷工，而不去實現(xiàn)這一目標。

第三，系統(tǒng)分析。最好的標準是經(jīng)過對工作進行系統(tǒng)的分析后制定的。這種方法使標準建立在認真的觀看和測量基礎上。標準最起碼應建立在對影響標準實現(xiàn)的全部因素的考慮之上，如工具、設備、操作人員的培訓、說明書的清楚度等狀況。

(三)掌握過程

掌握過程包括衡量、比較及矯正活動。

1.如何履行掌握過程?

掌握過程有四個步驟。第一步，制定操作標準，這要在基層主管尚未到位前就完成。然后，由基層主管為其部門制定必要的運行標準。其次步、第三步和第四步標準制定后，掌握過程的詳細步驟第一，制定運行標準。關于數(shù)量、質量和時間的標準，應清晰地說明:一是盼望如何;二是容許的偏差。比如，對飛機售票員的要求可能是“不能讓顧客排隊的時間超過5分鐘”。這個標準可以更改為，假如只有不超過1/10的顧客等候時間超過5分鐘，也不必實行矯正措施。這個標準就應寫為“每個顧客等候的時間不得超過5分鐘，但容許1/10的例外”。原則是，標準越詳細越好，尤其是能用詳細數(shù)字說明時，就不要用相對模糊的詞語如“良好的運行”和“最小的等候時間”等。

其次，搜集數(shù)據(jù)以便衡量運行狀況。在當今很多組織，搜集掌握數(shù)據(jù)是平常的、當然的事情，基層主管或員工每填寫一個時間卡、做一次生產(chǎn)記錄或是整理一個驗收報告、掌握數(shù)據(jù)就搜集起來。當一張銷售單被填好，一個訂貨電話顯示在現(xiàn)金出納機上，或一張托運單據(jù)預備好時，掌握數(shù)據(jù)就被記錄了下來一一一般是由電腦終端來操作。當然，并非全部的信息，都以文字形式收集起來。一個好的管理者為了掌握所用的多數(shù)信息，都是在觀看中積累起來的一一僅僅觀看員工們如何較好地完成他們的工作。

第三，把結果與標準對比一下。從總經(jīng)理到基層主管，掌握系統(tǒng)都提示人們留意在標準與實際執(zhí)行狀況之間是否有差距。假如在許可的范圍內，基層主管就可把留意力放到別處了;但假如執(zhí)行狀況超出了容限一一差距太大一一那就要實行補救措施了。

第四，實行矯正措施?；鶎又鞴苁紫纫页鲈斐刹罹嗟木売?，然后，實行措施消退或削減這種不利因素。比如，假如游客在買機票時等的時間太長，基層主管可分析一下是否此時正逢度假旺季，假如是，改進的措施是增設一個售票口；假如主管發(fā)覺緣由在于售票員喝咖啡的時間過長，就要實行其他措施了。

2.在運行過程中，掌握措施應用在哪里?

掌握措施用得太多是很危急的。在一般狀況下，基層主管應當找到其操作過程的關鍵環(huán)節(jié)，然后，把他們的主要精力集中在這些地方。

觀看點的選擇可為掌握的運用供應三種不同的類型。

第一，預防措施。這些措施運用在轉換過程之前的投入階段。要驗收原材料，檢修機器設備，為每項工作選聘和培訓合適的員工。假如在問題消失之前就加以預防，預防措施就會在節(jié)省方面發(fā)揮很大作用。

其次，并行措施。這些掌握措施應用在轉換階段。在制造廠和加工廠，電壓和溫度要核對，并且在線的檢驗工具也作為生產(chǎn)過程的一部分被制造出來。在辦公室和零售店，基層主管要檢查員工完成的產(chǎn)量和質量狀況。在問題消失之前就發(fā)覺并解決，并行措施發(fā)揮著巨大作用。

第三，改正措施。這些掌握措施應用于產(chǎn)出階段。這種“最終的檢驗”假如進行得太晚，就不能保證已做過的事情做得很好。這些措施的作用就在于提示基層主管留意正在發(fā)生著的問題。以免將來再消失。

3.掌握自動化進展到何種程度?

在當今時代操作過程越來越依靠于自動化掌握系統(tǒng)，為的是把人力因素降到最低限度。比如，人們盼望通過恒溫器的反應器使熔爐保持房間的暖和;盼望汽笛聲告知人們傳動帶是否固定好。工業(yè)領域的很多操作過程都是由類似的原理來掌握的。工人把金屬片放在鍛壓機后，機器就接管了它;文秘人員把一張紙塞進復印機，復印機就自動根據(jù)文秘的指令把文件如數(shù)復印出來。將來，這種狀況會更加普遍。

對員工的自動化管理是自動化潮流中進展最晚的。電腦可自動統(tǒng)計、測定、記錄一個員工的工作狀況。這種非人格化的電腦測量被看作是對管理的一大裨益，但卻引起了很多員工的不滿，并進展為社會問題，始終受到來自工會的爭辯和反對。

(四)掌握目標

基層主管的主要掌握目標是產(chǎn)量、質量、時間、原材料、成本及員工行為。

1.哪種組織的掌握措施最可能關心或限制基層主管的行為?

第一，產(chǎn)量管理。這幾乎涉及每一個需要肯定產(chǎn)量或標準化產(chǎn)品的組織。產(chǎn)品數(shù)量往往是全部其他管理行為的基礎，也就是說，一個業(yè)務主管首先要確保產(chǎn)品數(shù)量符合標準。然后，他的留意力才能轉向質量或時間等其他方面。

其次，質量管理。假如一個部門在完成了產(chǎn)量標準后，對工作質量實行馬馬虎虎的態(tài)度，那將是嚴峻的錯誤。數(shù)量和質量應并駕齊驅。驗收的作用就是要確保最終產(chǎn)品或服務符合其質量要求。作為日常檢查的補充，很多公司實行統(tǒng)計質量掌握，這是一種事先找出質量差距以便基層主管在產(chǎn)品損壞前就實行矯正措施的方法。

第三，時間掌握。幾乎全部的組織都要面對某些時間限制。產(chǎn)品必需在商定時

間裝運，服務也必需在商定時間完成，一項方案也要按期完成。全部這些時間標準說明這樣一個事實:工作只是完成了，但沒有按時完成是不夠的。

第四，原材料掌握。這同時涉及質量和數(shù)量的標準。公司可能盼望盡量削減原材料的庫存數(shù)量，這就需要實行存貨掌握措施。比如，一個服裝加工廠盼望一匹布生產(chǎn)出盡可能多的服裝，以便盡量削減布匹的鋪張一一這是原料效率標準。

第五，成本掌握。掌握的最終一環(huán)是成本掌握。某基層主管或許完成了數(shù)量和質量的標準要求，但假如其部門雇傭了額外的員工或是加班操作，他就不符合成本標準的要求。

第六，員工行為掌握。它涉及的范圍很廣，并且與上述掌握目標密不行分。不同之處在于，員工行為掌握的焦點是員工個體或群體，而不是一個部門、一臺機器或一個過程。這種掌握涉及的是員工的缺席、遲到、事故以及直接影響員工的工作數(shù)量或質量的其他行為。

2.預算掌握應用在何處?

目前，完全可以說，很多掌握措施和掌握標準經(jīng)常被合并在一個掌握文件一一一項預算中。預算一般與成本或花費連在一起，由于預算通常是由會計或財政部門編制的。然而，預算并不僅限于成本項目，它還包括所用原料數(shù)量和生產(chǎn)產(chǎn)品或供應勞務的單位的許可條款，還包括一個組織需要掌握的其他以數(shù)字表示的活動和狀況。

3基層主管必需把全部時間用在掌握上嗎?

表面看來好像是這樣。但是，運用了叫作例外管理的簡潔原則，就可把掌握活動的時間降到最低限。例外管理是一種代表形式，即只要事情在掌握的范圍內進展，基層主管可任其進展。當事情超出范圍進展時，基層主管再介入并實行改正措施以一個快餐館的烤肉師為例。老板要求烤肉師一小時烤出180-200個牛肉餅。這是掌握1區(qū)。只要結果在掌握范圍內，這位廚師就是稱職的。

但假如對牛肉餅的需求量低于180高于150，廚師既讓爐子熱著但略微削減牛肉餅的數(shù)量;或者，假如需求量增為225,廚師就預備更多的牛肉餅。這是掌握2區(qū)。廚師實行這些措施之前并未與老板商議?，但事后要告知老板己做過的事情。

假如每小時的需求量低于150高于100,廚師可以問老板是否把烤爐熄滅一會兒；或者，假如需求增為250，廚師可以問老板是否再派一名柜臺服務員前來幫忙。這是掌握3區(qū)。

假如現(xiàn)在的狀況是走向兩個極端一一牛肉餅的需求量低于100或高于250，廚師把狀況匯報給基層主管以提示其留意。這是掌握4區(qū)。對第一種狀況(低于100)，主管可以打算熄滅烤爐;對其次種狀況(高于250)，主管可以打算起用一個烤爐。

(五)處理員工的反抗

基層主管處理員工對掌握措施的反抗心情的力量是整個掌握過程中的關鍵一環(huán)。

1.掌握過程中，人的因素最為重要。

這或許是最關鍵的因素。無論掌握系統(tǒng)如何自動化，人的行為始終是最重要的因素?；鶎又鞴芗纫P注掌握系統(tǒng)，也要留意員工的工作狀況，確保他們的工作符合要求。尤其需要留意的是員工的出勤狀況以及和其他部門及顧客或托付單位的關系。

各組織愈來愈留意汲取員工參加決策。在這種狀況下，基層主管通過觀看推斷

出哪些員工不需要掌握和哪些員工仍需要掌握就變得很重要。這打算了基層主管在不憐憫形下對每個員工實施不同程度的掌握。事實上，多數(shù)員工都不愿接受主管的掌握，自我約束觀念也較淡薄。

2.基層主管如何削減員工對掌握的反抗心情?

大多數(shù)人都不喜愛被掌握。他們不喜愛別人告知他們該如何做，當面臨特別的要求時他們會感到很難過。很少有人喜愛受批判或被訂正，然而批判或訂正都是掌握中常發(fā)生的事情。當訂正意味著懲處或解雇時，掌握措施就顯得特別苛刻。因此，基層主管對掌握的看法應當現(xiàn)實一些，有些掌握措施對員工會產(chǎn)生消極的影響。

不過，掌握的消極面可以降到最低程度?；鶎又鞴軕嗫紤]下述較樂觀的途徑

強調對員工實施掌握的價值。留有余地的標準能夠告知員工，他們的工作做得好還是不好。標準可把主管的干涉降到最低程度，并且允許員工對工作方法進行選擇(只要符合標準)。

避開武斷的或懲處性的標準。員工們喜愛那些依據(jù)以往的記錄確定的標準。我們的記錄顯示一天完成150個是多數(shù)人都能實現(xiàn)的標準?！苯⒃诜治鲇绕涫菚r間討論基礎上的標準更受歡迎?！白屛覀儼堰@項工作定為一小時或兩小時，以確保標準的合情合理”與“我們不得不把生產(chǎn)效率定在一天175個標準上”這句話進行比較，明顯，前者會比后者更受歡迎。

確保詳細:盡可能用數(shù)字表示，要避開類似的解釋“提高質量”、“增加出勤率”。相反，要把詳細目標數(shù)字化，如在以后的6個月中缺勤“不得超過兩天”或者“把浪普的比例從7%降到3%”。

目標是改進而不是懲處。阿達米斯基指出，利用未達標準的事例來關心員工們搞清如何改進工作。“上個月某人的產(chǎn)量又低于標準，主管應當從頭開頭查找一下影響他達標的緣由，或許是主管沒有把詳細的操作方法向他講清晰?！?/p>

對不符合目標要求的要懲處明確。主管要把獎罰擺平。多數(shù)員工接受樂觀的鼓舞，但也有很多員工并非如此。然而，全部的員工，不論是好的還是不好的，都想知道假如他們不按要求工作會怎樣。原則是主管要盡量削減懲處，但必需讓全部人都清晰，標準必需達到，事先把不達標準將要受到何種懲罰講清晰。