廣工管理學(xué)(6、7章)課后習(xí)題參考答案

..第六章組織職能概述1.簡述組織職能的含義。管理的組織職能就是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。分工與合作是管理的組織職能的兩大主題,組織活動產(chǎn)生于人們在集體活動中進(jìn)行合作的必要性,要進(jìn)行有效的合作,人們就必須進(jìn)行有效的分工。人類正是通過分工和合作來完成集體活動的共同目的或目標(biāo)。組織職能的目的就是要設(shè)計和維持一種有助于進(jìn)行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu),也就是通過一種正式的框架來劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)。2.試簡要討論分工與合作是管理的組織職能的兩大主題。分工與合作是管理的組織職能的兩大主題。組織活動產(chǎn)生于人們在集體活動中進(jìn)行合作的必要性。人類由于受到生理的、心理的和社會的種種限制,為了達(dá)到某種目的就必須進(jìn)行合作。要進(jìn)行有效的合作,人們就必須清楚各自扮演的角色和所起的作用,這種角色和作用越是明確,人們的工作就會越有效。這就意味著要進(jìn)行有效的分工。人類正是通過這種分工和合作來完成集體活動的共同目的或目標(biāo)。3.組織職能的目的是什么？組織職能的目的就是要設(shè)計和維持一種有助于進(jìn)行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)。4.什么是組織結(jié)構(gòu)？所謂組織結(jié)構(gòu)就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的骨架,206塊骨頭組成的骨架在人體中起著支撐、保護(hù)的作用,正是在這一骨架中,消化、呼吸、循環(huán)等系統(tǒng)才能發(fā)揮正常的生理功能。5.試簡要討論"結(jié)構(gòu)決定功能"這一命題。事務(wù)的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了其功能,這一道理對于自然界和社會領(lǐng)域都是適用的。例如,同樣數(shù)量的一隊士兵會由于排兵布陣的不同表現(xiàn)出完全不同的戰(zhàn)斗力。社會化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此,由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作的關(guān)系的不同,組織的效能會表現(xiàn)出巨大的差異。6.組織職能這一過程具體由哪些步驟所構(gòu)成？管理的組織職能這一過程是由一系列具體的步驟所構(gòu)成〔1職位設(shè)計。組織活動首先必須明確實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動并對之加以分類,這關(guān)系到組織中的職位設(shè)計和崗位設(shè)計的問題?！?劃分部門。這意味著要將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各種活動進(jìn)行組合已形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合組合方式的不同就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。〔3職權(quán)配置。在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上,還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者。在組織工作中,這些內(nèi)容主要涉及職權(quán)配置的問題。〔4人力資源管理。組織結(jié)構(gòu)是由各種類型的職位所構(gòu)成的,因而組織結(jié)構(gòu)常常被稱為是一個職位結(jié)構(gòu)。在建立起這種職位結(jié)構(gòu)后,順理成章地,下一個步驟便是為組織中的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T,這就是管理中的人員配備工作或人力資源工作。〔5協(xié)調(diào)整合。最后,還必須從縱橫兩方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合,通過對各部分、各層次和各種要素的協(xié)調(diào)和整合,使組織成為一個精干高效的有機(jī)整體。〔6組織變革。組織活動是一個動態(tài)的過程。通過組織活動建立起來的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的,而是隨著組織內(nèi)外部要素的變化而變化的。任何組織都是社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng),它在連續(xù)不斷地同外界環(huán)境之間進(jìn)行著能量、信息等的交換,外界環(huán)境的變化必然會引起組織目標(biāo)的改變,當(dāng)原有的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)組織目標(biāo)的要求時,組織結(jié)構(gòu)就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改變。組織必須具有環(huán)境適應(yīng)性,必須通過能動地適應(yīng)環(huán)境的變化去維持自己的生存和成長。7.試討論作為名詞的"組織"有哪些不同的意義？"組織"常常也用作名詞,對應(yīng)著英文中的"organization",它有各種不同的意義。有的人用這個概念來描述一個社會機(jī)構(gòu)或企事業(yè)單位,例如一所大學(xué)或一個分公司都可以稱為一個"組織"。有的人認(rèn)為它是一個"社會和文化關(guān)系系統(tǒng)"。但從管理的角度來看,大部分學(xué)者及管理人員都把組織看成是一個"有意識形成的職位結(jié)構(gòu)"。8.組織的結(jié)構(gòu)性特征有哪些？結(jié)構(gòu)性特征描述了一個組織的內(nèi)部特征,這類特征使得我們能夠?qū)Σ煌慕M織加以衡量和比較。包括正規(guī)化、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)層級、復(fù)雜化、集權(quán)化、專業(yè)化和人員構(gòu)成八個方面。正規(guī)化反映了一個組織中的規(guī)章、制度、程序等正式的書面文件的多寡程度。這些書面文件規(guī)定了組織的各種行為和活動。一個組織的正規(guī)化程度的高低可以從其所擁有的正式文件的數(shù)目判斷出來。專門化反映了一個組織專業(yè)化分工的程度。專門化程度越高,員工的工作內(nèi)容越狹窄。標(biāo)準(zhǔn)化指的是相似的活動以統(tǒng)一的方式實施的程度。職權(quán)層級描述了人們之間的報告指揮關(guān)系以及每個管理者的控制幅度。復(fù)雜性反映了組織中存在的活動或子系統(tǒng)的多少。復(fù)雜性可以從縱向、橫向和區(qū)域三個方面來加以考察?？v向復(fù)雜性反映了組織構(gòu)造中的層次數(shù)目；橫向復(fù)雜性指的是組織的水平方向上的職位或部門的數(shù)目；區(qū)域復(fù)雜性反映了組織在地理區(qū)域上的分布情況。集權(quán)化反映了決策權(quán)在組織職權(quán)層級上的分布情況。當(dāng)決策權(quán)保持在最高層級時,組織就是集權(quán)化的；若決策權(quán)被授予較低的組織層次,則可認(rèn)為該組織是分權(quán)化的。專業(yè)化反映了組織成員所具有的正式的教育和訓(xùn)練程度。人員構(gòu)成反映了組織中的人員在不同的職能和部門間的配置情況。9.組織的背景性特征有哪些？背景性特征是對組織的整體性描述,這類特征是形成和影響結(jié)構(gòu)性特征的組織框架.包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略以及文化這五方面。規(guī)模是以組織中的人數(shù)來反映的組織的大小程度。這一指標(biāo)既可以用來衡量一個組織,也可以用來衡量組織的一個構(gòu)成部分,如一個分廠或一個事業(yè)部等。組織技術(shù)指的是組織的生產(chǎn)子系統(tǒng)的性質(zhì),它包括了組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出所采取的措施和手段。環(huán)境包括了組織的邊界之外的所有要素。行業(yè)、政府、客戶、供應(yīng)商等是環(huán)境中的一些最主要的要素。組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)定了組織區(qū)別于其他組織的宗旨和競爭手段。目標(biāo)反映了一個組織追求要到達(dá)的終點。戰(zhàn)略則是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)以及因環(huán)境變化而就資源分配和所需活動而擬定的行動計劃。組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)定了組織的活動范圍以及雇員、顧客和供應(yīng)商之間的關(guān)系。組織的文化是雇員共同擁有的基本價值觀、信念、觀點和信條等的集合。這些東西影響著人們的倫理行為,影響著組織對雇員的態(tài)度、組織效率以及顧客服務(wù),它是使組織中的成員結(jié)合為一體的黏合劑。10.什么是管理寬度？每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的,這個限度稱為管理寬度或管理跨度。從一定意義上講,正是由于管理寬度的存在,當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時,才產(chǎn)生部門劃分的必要性。11.管理層次是如何產(chǎn)生的？當(dāng)組織規(guī)模有限時,一個管理者可以直接管理每個成員的活動。當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時,為了保證組織的正常運轉(zhuǎn),管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作,以此類推形成了管理層次。由以上分析,只是由于存在著管理寬度的限制,或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的,才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。12.管理層次有哪些副作用？組織層級是一種不得已的產(chǎn)物,因此它的存在本身是帶有一定副作用的,表現(xiàn)在：〔1層次多意味著費用也多。層次的增加需要更多的管理者,管理者又需要輔助人員,每個人員都需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持,同時也加大了部門之間的協(xié)調(diào)工作量,所有這些都意味著費用的增加?！?層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性。信息經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時,不可避免的會產(chǎn)生曲解和遺漏,自下而上的信息流動同樣也會變得更加復(fù)雜和困難?！?眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。一個在最高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清。隨著層次和管理者人數(shù)的增多,控制活動會更加困難。13.簡要討論管理幅度與管理層次的關(guān)系。當(dāng)組織規(guī)模一定時,管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大,管理層次就越少；反之,管理寬度越小,則管理層次就越多。14.簡要討論扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)。扁平型結(jié)構(gòu)是那種管理幅度較大,管理層次比較少的組織。這種組織結(jié)構(gòu)比較靈活,容易適應(yīng)環(huán)境,組織成員的參與程度也相對較高。高聳型結(jié)構(gòu)是那種管理幅度比較小,管理層次較多的組織。這種組織偏重于控制和效率,比較僵硬。15.為什么說管理寬度是一個權(quán)變因素？許多學(xué)者和管理者對管理寬度進(jìn)行了研究。早期人們?nèi)藗冊噲D尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值,但現(xiàn)在一般認(rèn)為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上的確實有限度的,但具體的人數(shù)取決于特定條件下各種因素的綜合作用,管理寬度是一個權(quán)變因素。16.影響管理寬度的有哪些因素？一個管理者能夠有效管理的下級人數(shù)受到多種因素的影響。在這些因素中,有些屬于個人方面的因素,如有的人理解問題較快,有的人長于與人相處,有的人則善于得到人們的尊重等,除此之外,影響管理寬度的有些共通的因素。〔1上下級雙方的素質(zhì)與能力。素質(zhì)較高、訓(xùn)練有素的下級不需要過多的監(jiān)督和指導(dǎo),其上級的管理寬度可大一些；同樣,能力較強(qiáng)的管理者所能夠有效管理的下級人屬相對要多一些?！?計劃的完善程度。良好的計劃有助于下屬明確自己所承擔(dān)的任務(wù)以及應(yīng)當(dāng)取得的成果,有助于了解自己與他人之間的關(guān)系,可以有效地減少上級用于指導(dǎo)的時間,從而有利于增加管理寬度；反之,則要求較多的上級指導(dǎo),并會使管轄人數(shù)減少?！?面臨變化的激烈程度。一般來說,變化相對較小、較慢的場合,其管理寬度要大一些；反之,則要小一些。〔4授權(quán)的情況。在很多情況下,不適當(dāng)和不清晰的授權(quán)是導(dǎo)致管理者在處理上下級關(guān)系方面負(fù)擔(dān)過重的一個主要原因。適當(dāng)而充分的授權(quán)可以減少管理者與下屬之間的接觸,節(jié)省管理者的時間和精力,鍛煉和提高下屬的能力和積極性,相應(yīng)地,所管轄的下屬人數(shù)也可以多一些。〔5溝通的手段和方法。組織中所用的溝通手段或方法的有效性在很大程度上影響著管理寬度。采用適當(dāng)且高效的溝通方式和手段將有助于管理寬度的擴(kuò)大。〔6面對問題的種類。主要面臨常規(guī)性、日常性問題的管理者可以有較大的管理寬度,而經(jīng)常面對復(fù)雜多變或方向性、戰(zhàn)略性問題的管理者則管理寬度要小一些。另外,如果所管轄的下屬人員的工作比較相似或基本相同,則管理寬度也要大一些；如果下屬的工作各不相同,則管理寬度相對就要小一些。〔7個別接觸的必要程度。許多場合下,管理者必須依靠和其下屬的面對面的個別接觸才能解決問題。這種場合越多,則管理者的精力和時間的消耗也就越大,從而能夠有效管轄的下屬的人數(shù)也就越少。〔8其他因素。下屬人員的空間分散情況、下屬人員承擔(dān)責(zé)任的意愿以及面對風(fēng)險的態(tài)度等因素也不同程度地影響著管理寬度的大小。17.職位設(shè)計的含義是什么？職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個完整的職位。職位因任務(wù)組合的方式不同而各異,而這些不同的組合則形成了多種職位設(shè)計方案。職位工作內(nèi)容的確定,應(yīng)該既考慮工作效率的要求,同時兼顧工作人員能從中體驗的內(nèi)在工作滿足,以便在任務(wù)和人員兩方面要求的相互平衡中,確定出職位的合理廣度和深度。18.一個職位要存在并有意義必須滿足哪幾個特征？一個職位要存在并有意義,必須滿足以下幾個特征：〔1具有明確而且能夠檢驗的目標(biāo),這是一個職位之所以存在的理由。〔2具有明確的職責(zé),也就是必須清楚該職位所承擔(dān)的任務(wù)或活動。〔3具有明確的職權(quán),以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實現(xiàn)其目標(biāo)。19.職位設(shè)計的思路經(jīng)歷了哪些變遷？從歷史上看,職位設(shè)計經(jīng)歷了如下一些變遷和發(fā)展。〔1按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位。20世紀(jì)上半葉以前,職位設(shè)計是與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同的,人們力求將組織中的工作設(shè)計得盡可能簡單、單純、易做?！?職位擴(kuò)大化。這是為了克服由于過度分工而導(dǎo)致的工作范圍過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。〔3職位輪換。職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去?！?職位豐富化。職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容,也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度,使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富化設(shè)計,就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員,使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法和進(jìn)度等?！?工作團(tuán)隊。上述幾種方式均是依據(jù)個人來進(jìn)行職位設(shè)計的。當(dāng)職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時,就形成了工作團(tuán)隊。20.簡要討論專業(yè)化分工的好處和弊端。專業(yè)化分工的好處是不容置疑的,如有利于提高人員的工作熟練程度,有利于減少因工作變換而損失的時間,有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求,有利于擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本等。但職位設(shè)計得過于狹窄不可避免地會帶來負(fù)面的影響,如在流水線上每天上千次地擰緊螺栓這樣的工作,其枯燥、單調(diào)、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害,導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒,工作之間的協(xié)調(diào)成本上升,從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。21.什么是職位擴(kuò)大化？職位擴(kuò)大化是為了克服由于過度分工而導(dǎo)致的工作范圍過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一項工作的方式來擴(kuò)大工作的廣度和范圍。22.什么是職位輪換？職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。有利于促進(jìn)員工技能的多樣化,在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺。有些企業(yè)在中低層的管理職位上進(jìn)行定期或不定期的職位輪換,以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。23.什么是職位豐富化？職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容,也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度,使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富化設(shè)計,就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員,使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法和進(jìn)度等。24.什么是自主管理的工作團(tuán)隊？工作團(tuán)隊代表了一種日益盛行的職位設(shè)計方案,越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。工作團(tuán)隊有多種類型,自主管理工作團(tuán)隊便是最具代表的一種。這種團(tuán)隊享有相當(dāng)大的自主權(quán),除了安排工作進(jìn)度、決定工作方法之外,團(tuán)隊甚至可以自主挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團(tuán)隊成員的獎懲。25.討論職位特征模型理論？職位特征模型是理查德·哈克曼和格雷格·奧爾德姆提出的。該模型有助于我們理解職位設(shè)計如何影響激勵、滿意和組織績效的,有四個重要的部分所組成,即關(guān)鍵心理狀態(tài)、核心職位特征、調(diào)節(jié)因素和結(jié)果。從該模型可以看出,三種關(guān)鍵心理狀態(tài)分別是體驗到工作的意義、體驗到對工作結(jié)果的責(zé)任和了解工作活動的結(jié)果。四種結(jié)果則是內(nèi)在工作動機(jī)大、工作滿意度高、工作績效質(zhì)量高以及缺勤率和流動率低。根據(jù)這一模型,可以用一個稱為激勵潛力分?jǐn)?shù)〔MPS的單一指標(biāo)來衡量一個職位本身對人們的激勵程度：MPS=[〔技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性/3]*自主性*反饋技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、自主性和反饋這五個因素稱為核心職位特征。這五個方面的核心職位特征決定了三種心理關(guān)鍵心理狀態(tài)。其中,技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性這三項因素決定了工作的意義。一個職位如果具有這三項特征,則可以預(yù)期任職者會將他的工作視為是重要和有價值的。而擁有自主性的職位會給任職者帶來對于工作結(jié)果的責(zé)任感,反饋則能夠使人們了解自己的工作績效。MPS得分高的職位將對人們的動機(jī)、績效和滿意度產(chǎn)生積極的影響。該模型指出,要是一個人知道他個人在其關(guān)注的任務(wù)上完成得很好,他會獲得一種內(nèi)在的激勵。一個職位越是具備這三個條件,則員工的動機(jī)、績效和滿意度就會越強(qiáng),而缺勤和辭職的可能性會越小。該模型還指出,上述結(jié)論受到個人的成長需要強(qiáng)度,亦即對自尊和自我實現(xiàn)的需要強(qiáng)度的中和與調(diào)整。也就是說,具有高度成長需要的員工,面對MPS得分較高的職位,在心理狀態(tài)上要比那些只有低度成長需要的員工有更高的程度體驗。26.什么是激勵潛力分?jǐn)?shù)？激勵潛力分?jǐn)?shù)〔MPS是用來衡量一個職位本身對人們的激勵程度的指標(biāo)。MPS=[〔技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性/3]*自主性*反饋技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、自主性和反饋這五個因素稱為核心職位特征。這五個方面的核心職位特征決定了三種心理關(guān)鍵心理狀態(tài)。其中,技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性這三項因素決定了工作的意義。一個職位如果具有這三項特征,則可以預(yù)期任職者會將他的工作視為是重要和有價值的。而擁有自主性的職位會給任職者帶來對于工作結(jié)果的責(zé)任感,反饋則能夠使人們了解自己的工作績效。MPS得分高的職位將對人們的動機(jī)、績效和滿意度產(chǎn)生積極的影響。27.組織可以采取哪些策略來提高激勵潛力分?jǐn)?shù)？根據(jù)職位特征模型,組織可以采取以下五方面的策略以實現(xiàn)MPS的提高：〔1形成自然的工作單位,使工作具有完整性?！?歸并任務(wù),將現(xiàn)有的過細(xì)分割的任務(wù)組合起來,形成一項新的內(nèi)容豐富職位,從而提高技能的多樣性和任務(wù)的完整性?！?建立客戶聯(lián)系,這有助于增加技能多樣性、自主性和績效反饋。〔4縱向擴(kuò)展職位,縮小計劃、實施和控制之間的距離,增大員工的自主性?！?開通反饋渠道,這有助于使員工了解其工作做得如何,有無改善。28.職位設(shè)計的要求是什么？總的來說,職位設(shè)計必須均衡地滿足顧客、雇員以及組織的利益。對于任何有關(guān)方面的忽視都會導(dǎo)致組織設(shè)計的失衡?！?著眼于顧客滿意組織職位的成功設(shè)計應(yīng)著眼于顧客滿意。職位的設(shè)計必須能夠確保了解、理解并溝通顧客的需要,確保對于確保顧客需要的績效有所反饋。組織設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠為雇員提供實現(xiàn)績效持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會?！?著眼于雇員滿意雇員滿意是實現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵。全員質(zhì)量管理的理念主張,人們從本性上渴望成長和學(xué)習(xí)。為了使之成為現(xiàn)實,就必須使雇員理解工作的目的以及實現(xiàn)這一目的的策略,是人們理解組織對他們的期望。此外,充分的薪酬、成長的機(jī)會、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境中的安全感等也都是不可缺少的?！?著眼于組織的利益除了雇員滿意與顧客滿意之外,組織的設(shè)計還必須確保安全作業(yè),產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量與價值,環(huán)境保護(hù),以及過程、產(chǎn)品和人員的持續(xù)改進(jìn),確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績效。第七章1.試述部門劃分的含義。部門劃分就是要確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬,以求分工合作、職責(zé)分明,從而有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。從一定意義上說,劃分部門使得組織的規(guī)模突破了管理寬度的制約。至少在理論上而言,使得組織的擴(kuò)大具有了無限的可能性。2.什么是部門？部門是組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域,它在不同的組織中有著不同的稱呼。3.部門劃分有哪些原則？部門劃分是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在劃分部門時應(yīng)該遵循如下一些具體原則：⑴精簡原則。⑵彈性原則。⑶目標(biāo)實現(xiàn)原則。⑷任務(wù)平衡原則。⑸監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立原則。4.討論按職能劃分部門的含義與優(yōu)缺點。按職能劃分部門是基于專業(yè)化分工原則的一種部門劃分方式。優(yōu)點：有利于確保組織的主要基本活動得到重視；由于遵循了專業(yè)化原則,有利于提高人員使用的效率,同時也簡化了培訓(xùn)工作；為最高層實施嚴(yán)格控制提供了手段。缺點：各部門易忽視組織整體目標(biāo),部門間的協(xié)調(diào)比較困難；對各部門的績效和責(zé)任很難進(jìn)行評價；不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才,組織適應(yīng)環(huán)境的能力較差。5.討論按產(chǎn)品劃分部門的含義與優(yōu)缺點。按產(chǎn)品劃分部門是按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：有利于采用專門設(shè)備,促進(jìn)協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人員的技能和專門知識,也有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展；便于最高主管把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻(xiàn)；有利于培養(yǎng)獨當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才。缺點：要求部門主管具備全面的管理能力,各產(chǎn)品部門的獨立性較強(qiáng)而整體性較弱；管理費用增加。6.討論按地域劃分部門的含義與優(yōu)缺點。按地域劃分部門是將某一地區(qū)的業(yè)務(wù)活動集中起來,并委派相應(yīng)的管理者,形成區(qū)域性的部門。優(yōu)點：有利于鼓勵地方參與決策,促進(jìn)地區(qū)活動的協(xié)調(diào),有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蠛蛦栴}；生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用,縮短交貨時間；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。缺點：機(jī)構(gòu)重復(fù)而管理費用增加；總部對地方的控制難度較大。7.討論按顧客劃分部門的含義與優(yōu)缺點。按顧客劃分部門是將與某一特定顧客有關(guān)的各種活動結(jié)合起來,并委派相應(yīng)的管理者以形成部門。采用這種方法的目的是更好地迎合特定顧客群體的需求。優(yōu)點：有利于重視顧客的需求,增加顧客的滿意程度,并有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅。缺點：部門間的協(xié)調(diào)困難；管理者必須熟悉特定顧客的情況；在有些情況下很難輕而易舉地對顧客進(jìn)行區(qū)分。8.討論按過程或設(shè)備劃分部門的含義與優(yōu)缺點。有些組織按過程或設(shè)備組織業(yè)務(wù)活動,如,醫(yī)院的放射科、CT室等。優(yōu)點:有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長；便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。缺點：容易強(qiáng)調(diào)局部利益而忽視整體目標(biāo)。9.討論按時間劃分部門的含義與優(yōu)缺點。根據(jù)時間劃分部門度偶見于組織的底層。由于經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的或其他的一些原因,正常的工作日不能滿足要求,而必須采取輪班的做法。優(yōu)點：有利于連續(xù)、不間斷地提供服務(wù)和進(jìn)行生產(chǎn)；有利于使設(shè)備、設(shè)施得到充分的利用。缺點：夜間可能缺乏監(jiān)督,人員容易疲勞；協(xié)調(diào)和溝通有時會比較困難。10.討論按人數(shù)劃分部門的含義與優(yōu)缺點。按人數(shù)劃分部門即單純地按人數(shù)來安排業(yè)務(wù)活動。當(dāng)最終結(jié)果只取決于總的人數(shù)時,或者每個人的勞動都是單純無差別的簡單勞動時,采用這種方法時有效的。總體上這種方法有逐漸被淘汰的趨勢。11.討論直線制組織結(jié)構(gòu)的含義與優(yōu)缺點。直線制結(jié)構(gòu)是一種最簡單、最單純的組織結(jié)構(gòu)形式。職權(quán)或命令的流向呈一條直線,由上至下貫穿組織,每個下屬只有一個直接上級,只接受一個上級的指揮,也只向一個上級報告。這種結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單,職權(quán)集中,責(zé)任分明,統(tǒng)一指揮,溝通簡捷。缺點是：各職能單位自成體系,不重視信息的橫向溝通；要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能,親自處理各種業(yè)務(wù)；職能部門缺乏彈性,對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍等。在現(xiàn)實中只應(yīng)用于最簡單的小型組織。12.討論職能制組織結(jié)構(gòu)的含義與優(yōu)缺點。職能制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)按職能劃分部門的方式建立起來的。優(yōu)點：分工明確,有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢,各部門之間相互依賴。缺點：各部門容易忽視組織的整體目標(biāo)；最高主管必須對各部門活動進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。這種結(jié)構(gòu)適用于中小組織。13.討論事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的含義與優(yōu)缺點。事業(yè)部制組織是在產(chǎn)品部門化基礎(chǔ)上建立起來的。每個事業(yè)部都有其獨立的產(chǎn)品和市場,實行獨立核算,有其獨立的責(zé)任和利益,是一種高度自治的分權(quán)化經(jīng)營。同時,長遠(yuǎn)目標(biāo)以及全局性問題的重大決策集中在總部。事業(yè)部制的最大特點是集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。優(yōu)缺點相當(dāng)于產(chǎn)品部門化的情形。另外,不同事業(yè)部之間存在著競爭關(guān)系,盡管一定程度的競爭是有利的,但是如果協(xié)調(diào)不好也會損害企業(yè)的整體利益。14.討論矩陣制組織結(jié)構(gòu)的含義與優(yōu)缺點。矩陣制組織是由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品部門化所建立的結(jié)構(gòu)重合而成的一個雙重結(jié)構(gòu)。每個成員既要隸屬于縱向的職能單位,又同時隸屬于一個或幾個橫向的產(chǎn)品單位或項目單位。適用于外部環(huán)境變化非常劇烈、組織需要處理的信息量非常巨大,分享組織資源的要求特別迫切等情況。優(yōu)點：靈活應(yīng)變的能力強(qiáng)；產(chǎn)品或項目單位的成員參與決策的程度高,有利于提高他們的積極性,同時他們也有更多的機(jī)會學(xué)習(xí)新知識和新技能；有利于人力資源的充分利用；有利于加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系；有利于最高主管實施分權(quán)管理,將注意力集中于重大的戰(zhàn)略問題。缺點：由于縱向和橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo),職能主觀和項目主管之間容易產(chǎn)生相互推諉,項目單位成員的職責(zé)不夠明確等。15.討論機(jī)械制結(jié)構(gòu)與有機(jī)式結(jié)構(gòu)可以將上述這些組織結(jié)構(gòu)分為兩大類：一類稱為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu),其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；另一類稱為有機(jī)式結(jié)構(gòu),其中包括直線制結(jié)構(gòu),矩陣制結(jié)構(gòu)等。比較而言,機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高,注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律,靈活性和適應(yīng)性要差一些；而機(jī)械式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低,但靈活性和適應(yīng)性均比機(jī)械式結(jié)構(gòu)更好。16.組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合有哪些途徑？組織的協(xié)調(diào)與整合有多種形式,包括：⑴組織的等級鏈。這是組織實現(xiàn)整合協(xié)調(diào)的基本手段。⑵程序、規(guī)則和其他的計劃形式。⑶信息系統(tǒng)。⑷直接的接觸和交流。這是常見的可以橫向溝通的形式。這種方式便是所謂的"法約爾橋"或"法約爾跳板"。⑸任務(wù)小組。⑹專門的協(xié)調(diào)人員或部門。⑺團(tuán)隊。17.什么任務(wù)小組？任務(wù)小組是一種臨時性的類似于委員會性質(zhì)的群體,其成員由來自不同部門、具有不同專業(yè)技能的人員所構(gòu)成,目的是解決涉及多個方面的某種特定的問題。企業(yè)中的攻關(guān)小組、項目小組、醫(yī)院里的會診,政府部門的現(xiàn)場辦公等都可以看成某種形式的任務(wù)小組。18.討論團(tuán)隊概念的由來。"團(tuán)隊"是過去20多年中最為人們所關(guān)注的管理概念之一。所謂團(tuán)隊就是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體,既有臨時性的團(tuán)隊,也有常設(shè)的或永久的團(tuán)隊。前者如新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊、攻關(guān)團(tuán)隊、過程改進(jìn)團(tuán)隊等,后者如過程管理團(tuán)隊等。團(tuán)隊的理念可以追溯到20實際六七十年代發(fā)端于日本的"品管圈"和員工參與運動。品管圈在我國稱為質(zhì)量小組,由于在質(zhì)量管理中所發(fā)揮的巨大作用,這種做法迅速傳播開來,形成了世界性的QC小組的熱潮。19.企業(yè)采用團(tuán)隊組織有哪些方式？企業(yè)可以采用團(tuán)隊組織的方式有：⑴臨時性的團(tuán)隊——項目團(tuán)隊。通常是為了某個特定的業(yè)務(wù)目標(biāo),在一段特定的時間內(nèi)組建的跨職能團(tuán)隊。這是一種臨時性的存在,一旦團(tuán)隊解散,它在執(zhí)行項目過程中形成的關(guān)于過程的知識就會"丟失"。⑵永久性團(tuán)隊與職能構(gòu)造的并存——過程團(tuán)隊。這種做法大大增加了公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,如何有效地界定過程團(tuán)隊與職能部門之間的職責(zé)與分工,是這種方式所面臨的一個重大挑戰(zhàn)。⑶永久性團(tuán)隊取代職能構(gòu)造——水平型組織。實踐中很少有哪個公司能算得上是純粹的水平組織。⑷知識——過程模式。該模式主張職能部門和跨職能的過程團(tuán)隊均有存在的價值,明確承認(rèn)一個組織具有雙重的需要,一是創(chuàng)造知識的需要,一是在顧客導(dǎo)向過程中運用這些知識為顧客創(chuàng)造價值的需要。職能部門負(fù)責(zé)知識的開發(fā),而過程團(tuán)隊負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價值。20.討論水平型組織的特點。水平型組織具有如下特點：⑴工作主要是圍繞少數(shù)的業(yè)務(wù)流程或工作流程來組織的,它把雇員的活動與供應(yīng)商和顧客的需求和能力以一種同時能改善三者的績效的方式聯(lián)系在了一起。⑵工作和團(tuán)隊管理更多是由團(tuán)隊而不是由個人來進(jìn)行,這些團(tuán)隊具有真正的管理職責(zé)。⑶職業(yè)升遷隨工作流而定,那些掌握多項工作、具有團(tuán)隊技能和持續(xù)改進(jìn)能力的員工會得到晉升。21.形成水平型組織的原則有哪些。下列組織通常被看成水平型組織的核心：⑴組織圍繞過程而不是職能任務(wù)來構(gòu)造；⑵根據(jù)過程目標(biāo)來設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和確立考評制度；⑶管理者要以教練的角色提供全方位的領(lǐng)導(dǎo),以取代日常的控制和管理。要實現(xiàn)這些原則,必須從整體上對整個組織的結(jié)構(gòu)和制度加以根本的變革。22.討論知識-過程模式討論知識-過程模式主張職能部門和跨職能的過程團(tuán)隊均有存在的價值,明確承認(rèn)一個組織具有雙重的需要,一是創(chuàng)造知識的需要,一是在顧客導(dǎo)向過程中運用這些知識為顧客創(chuàng)造價值的需要。職能部門負(fù)責(zé)知識的開發(fā),而過程團(tuán)隊負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價值。知識-過程模式不同于前述的在職能結(jié)構(gòu)上疊加過程團(tuán)隊的方式。在疊加過程團(tuán)隊中,控制資源和執(zhí)行任務(wù)的職能留給了職能部門。相對而言,知識-過程模式的過程團(tuán)隊負(fù)責(zé)執(zhí)行創(chuàng)造價值的任務(wù),而職能部門主要負(fù)責(zé)兩方面：一是總結(jié)當(dāng)前知識,尋求新知識并把這些知識傳授給所有員工；二是為在價值創(chuàng)造過程中運用這些知識提供準(zhǔn)則和最佳做法。討論知識-過程模式的組織形式可以在不同的領(lǐng)域出現(xiàn)。23.組織向過程團(tuán)隊的演變必須面對哪幾方面的挑戰(zhàn)？向過程團(tuán)隊的演變必須面臨幾方面的挑戰(zhàn)：首先,必須了解客戶的真正需要時什么。其次,企業(yè)必須真正了解為顧客創(chuàng)造價值的組織過程。第三、必須重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和制度。第四、必須在組織的所有層面上發(fā)動文化變革。24.委員會管理有何優(yōu)缺點？委員會是從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)代社會的各種組織中,委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用,在管理中,尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。委員會管理的優(yōu)點：⑴集思廣益；⑵協(xié)調(diào)作用；⑶避免權(quán)力過于集中；⑷激發(fā)主管人員的積極性；⑸加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)；⑹代表各方面利益；⑺有利于主管人員的成長。缺點：⑴成本較高；除了資金成本,還包括時間。⑵妥協(xié)折中；⑶優(yōu)柔寡斷；⑷職責(zé)分離；⑸一個人或少數(shù)人占支配地位。25.要成功地運用委員會形式必須注意哪些問題？要想成功地運用委員會,就必須注意下列問題：⑴權(quán)限和范圍要明確；⑵規(guī)模要適當(dāng)；⑶選擇委員；⑷選擇議題,議題必須適于討論；⑸主席的重要性,委員會的成就取決于主席的領(lǐng)導(dǎo)才能；⑹決議案的審校。26.影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素有哪些？一定條件下有效的組織結(jié)構(gòu),取決于一組相應(yīng)的情景變量或情景因素。這些因素主要包括：⑴技術(shù)。既包括制造業(yè)中的裝配線和機(jī)器設(shè)備,也包括服務(wù)性組織中的各種轉(zhuǎn)化過程。⑵外界環(huán)境。⑶組織的規(guī)模。⑷組織的生命周期。在組織不同的生命周期階段,主管人員都面臨著大量的組織結(jié)構(gòu)問題。⑸組織的戰(zhàn)略。27.伍德沃德把各種類型的組織所對應(yīng)的技術(shù)分成了哪幾類？伍德沃德把各種類型的組織所對應(yīng)的技術(shù)分成了三大類：⑴單件或小批生產(chǎn)技術(shù)。這種產(chǎn)品一般屬于定制,常常是小