WeareCitibank花旗銀行會(huì)計(jì)二班第三組課件

WeareCitibank!第三組第三組：魏欣、徐曉虹、唐潔寧洪珊珊、王雨豪、西云欣WeareCitibank!第三組第三組：魏欣、徐曉虹、唐WeareCitibank1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)WeareCitibank1花旗銀行概況2組織與人力資31花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1花旗銀行概況2組織與人力資3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)花旗銀行概況與發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程2、主營業(yè)務(wù)3、代表人物花旗銀行概況與發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程花旗銀行（Citibank）花旗公司（Citicorp）花旗集團(tuán)（Citigroup）發(fā)展歷程花旗銀行（Citibank）花旗公司（Citicorp）花旗花旗銀行(Citibank)1812年紐約城市銀行1865年紐約國民城市銀行1929－1933年脫離了洛克菲勒財(cái)團(tuán)1955年兼并紐約第一國民銀行1962年改為第一國民銀行1976年3月1月改為國民銀行花旗銀行(Citibank)1812年1865年1929－1花旗公司(Citicorp)1968年成立銀行控股公司1981年-1984年收購1984年成為美國最大的單一銀行控股公司花旗公司(Citicorp)1968年1981年-198花旗集團(tuán)(Citigroup)花旗集團(tuán)(Citigroup)環(huán)球消費(fèi)者業(yè)務(wù)環(huán)球企業(yè)銀行業(yè)務(wù)為消費(fèi)者提供全球性的、全面的服務(wù)，下設(shè)分行和電子銀行、信用卡及消費(fèi)卡、以及私人銀行業(yè)務(wù)；為各公司、金融機(jī)構(gòu)、政府以及全世界資本市場(chǎng)其他成員提供服務(wù)。業(yè)務(wù)范圍環(huán)球消費(fèi)者業(yè)務(wù)環(huán)球企業(yè)銀行業(yè)務(wù)為消費(fèi)者提供全球性的、全面的服電子銀行業(yè)務(wù)：計(jì)算機(jī)，自動(dòng)柜員機(jī)或花旗電話銀行信用卡業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)，花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行或花旗銀行與其他知名機(jī)構(gòu)共同發(fā)行的信用卡滿足其消費(fèi)需求私人銀行業(yè)務(wù)：花旗員工令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協(xié)助其尋求投資機(jī)會(huì)及識(shí)別投資風(fēng)險(xiǎn)123主營業(yè)務(wù)電子銀行業(yè)務(wù)：計(jì)算機(jī)，自動(dòng)柜員機(jī)或花旗電話銀行123主營業(yè)務(wù)新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)：了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，雇傭當(dāng)?shù)毓蛦T，配合著跨區(qū)域性的優(yōu)勢(shì)向客戶提供世界水平的銀行服務(wù)企業(yè)銀行業(yè)務(wù)：在世界各地均可得到花旗銀行優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和專業(yè)的建議45花旗銀行在世界各地的深遠(yuǎn)發(fā)展是最具競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)！

新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)：了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，雇傭當(dāng)?shù)毓蛦T，配合著跨區(qū)域性的優(yōu)新

創(chuàng)企業(yè)文化——沉著地進(jìn)擊新創(chuàng)企業(yè)文化——沉著地進(jìn)擊1837-1882莫斯泰勒1882-1891佩恩1891-1912斯蒂爾曼1912-1919范德尼普1919-1921小斯蒂爾曼1921-1933米契爾1933-1940帕金斯1940-1948布雷迪1948-1959施帕德1959-1967摩爾1967-1984沃爾特瑞斯頓1984-1998里德1998-2000里德+威爾2000-2002桑迪威爾2002-2008查爾斯普林斯2012-考伯特花旗200年領(lǐng)導(dǎo)核心路1837-1882莫斯泰勒花旗200年領(lǐng)導(dǎo)核心路一群商人擁有和為一群人服務(wù)的銀行1814年2月為例，花旗銀行12位董事，從銀行獲得的貸款占銀行全部貸款的四分一一個(gè)人擁有和為一個(gè)商人服務(wù)的銀行由泰勒控制，并主要為泰勒個(gè)人的商業(yè)帝國服務(wù)，以至這一時(shí)期的花旗銀行沒有自己的標(biāo)識(shí)在1837年的金融危機(jī)中，泰勒給花旗留下的一項(xiàng)重要遺產(chǎn)：一貫保守的財(cái)政策略—Readymoney（現(xiàn)款戰(zhàn)略）奠基者——莫斯泰勒一群商人擁有和為一群人服務(wù)的銀行一個(gè)人擁有和為一個(gè)商人服務(wù)的將花旗銀行帶入投資銀行領(lǐng)域，發(fā)行和承銷證券金融理念創(chuàng)新發(fā)展同業(yè)代理業(yè)務(wù)聯(lián)姻金融寡頭和政府機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新改組銀行董事會(huì)用人理念創(chuàng)新——打造職業(yè)管理經(jīng)理結(jié)構(gòu)詹姆斯·斯蒂爾曼詹姆斯·斯蒂爾曼“創(chuàng)新角色理論”關(guān)系型銀行向服務(wù)型銀行轉(zhuǎn)變50年初：開創(chuàng)融資租賃60年代初：推出可轉(zhuǎn)讓大額存單業(yè)務(wù)70年代：制度創(chuàng)新，成立花旗公司——“兒子生出老子”營造全員創(chuàng)新之風(fēng)金融創(chuàng)新——沃爾特瑞斯頓“創(chuàng)新角色理論”金融創(chuàng)新——沃爾特瑞斯頓“桑迪·威爾管理隊(duì)伍的最有效辦法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權(quán)和優(yōu)惠認(rèn)購權(quán)，讓他們?yōu)樽约旱睦?，同時(shí)也是公司的利益忘我工作。”——《財(cái)富》雜志“桑迪是那種能用空氣賺錢的人，他的經(jīng)歷如神話一般讓人不可思議?！薄芸恕ろf爾奇

花旗的旗手——桑迪威爾花旗的旗手——桑迪威爾1998年:旅行者集團(tuán)和花旗銀行合并，堪稱世紀(jì)之最的”世紀(jì)聯(lián)姻”，花旗集團(tuán)誕生2005年：出售旅行者人壽和養(yǎng)老保險(xiǎn)，以及其他保險(xiǎn)業(yè)務(wù)給美國大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司花旗的旗手——桑迪威爾1998年:旅行者集團(tuán)和花旗銀行合并，堪稱世花旗的旗手——1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1花旗銀行概況2組織與人力資3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1、社會(huì)責(zé)任2、組織結(jié)構(gòu)3、員工招聘4、員工培訓(xùn)5、績效管理組織與人力資源管理特色

123451、社會(huì)責(zé)任組織與人力資源管理特色12345社會(huì)責(zé)任1保持嚴(yán)格的公司治理

透明度2工作在花旗開放的文化氛圍鼓舞人心的志愿者行動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展花旗奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)花旗中國婦女委員會(huì)管培生檔案追求卓越的客戶服務(wù)客戶滿意度調(diào)查客戶教育與交流花旗信貸公司4能源與環(huán)境花旗的節(jié)能措施引入“燭光”倡議地球周活動(dòng)支持太陽能發(fā)展綠色信貸5回饋社會(huì)金融教育的領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)中國小額信貸發(fā)展支持小型和成長型企業(yè)6鼓勵(lì)健康競(jìng)爭(zhēng)反洗錢培訓(xùn)反腐敗風(fēng)險(xiǎn)披露關(guān)聯(lián)方交易3為客戶服務(wù)社會(huì)責(zé)任1保持嚴(yán)格的公司治理透明度2工作在花旗開放初步形成（1812-1917）復(fù)雜化階段（1921-1929）建立現(xiàn)代化組織體系階段（1967-）組織結(jié)構(gòu)123初步形成（1812-1917）復(fù)雜化階段（1921-19291812-1914年（花旗銀行的第一個(gè)百年：沒有一個(gè)完整的組織架構(gòu)）單一的組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單一單一的網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)量很少1914-1917年管理三層次執(zhí)行管理委員會(huì)制度銀行各部門下面設(shè)置地區(qū)線初步形成階段（1812-1917）1812-1914年（花旗銀行的第一個(gè)百年：沒有一個(gè)完整Citibank花旗銀行花旗銀行農(nóng)民信托公司花旗公司復(fù)雜化階段（1921-1929）1929年查爾斯·米契爾·愛丁文廢除執(zhí)行管理委員會(huì)制度總裁辦公室直接授權(quán)到業(yè)務(wù)線

業(yè)務(wù)線直接與客戶打交道、做交易管理理念：“典型的美國公司管理的體系是：權(quán)利和職責(zé)要掌握在屈指可數(shù)的少數(shù)幾個(gè)人手中?！盋itibank花旗銀行花旗銀行農(nóng)民信托公司花旗公司復(fù)雜化階1969年：現(xiàn)代化體系的建立總裁和首席執(zhí)行官公司銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)貨幣市場(chǎng)部國際銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)投資管理業(yè)務(wù)集團(tuán)運(yùn)行集團(tuán)1969年：現(xiàn)代化體系的建立總裁和首席執(zhí)行官公司銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)花旗集團(tuán)全球消費(fèi)金融集團(tuán)1、全球信用卡業(yè)務(wù)2、全球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)3、全球零售金融業(yè)務(wù)4、其他全球企業(yè)與投資銀行部1、資本市場(chǎng)及金融業(yè)務(wù)2、全球交易服務(wù)3、其他美邦公司1、私人客戶集團(tuán)2、其他全球投資管理部1、人壽保險(xiǎn)及年金業(yè)務(wù)2、私人銀行業(yè)務(wù)3、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)4、其他國際事業(yè)部2002年：以客戶為中心，縱橫交叉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)花旗集團(tuán)全球消費(fèi)金融集團(tuán)1、全球信用卡業(yè)務(wù)2、全球消費(fèi)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：1．產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享；2．有利于發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；3．適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革；4．為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)。缺陷：1．容易使員工陷入雙重職權(quán)的困惑中，降低人員積極性；2．對(duì)員工的人際關(guān)系技巧要求較高，需要進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)；3．需要花費(fèi)很多時(shí)間用于協(xié)調(diào)；4．需要員工對(duì)此種組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的理解力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：缺陷：專業(yè)銀行總行集權(quán)業(yè)務(wù)線主導(dǎo)各分行、部門分權(quán)全能銀行花旗銀行組織架構(gòu)演變特征地區(qū)主導(dǎo)專業(yè)銀行總行集權(quán)業(yè)務(wù)線主導(dǎo)各分行、部門分權(quán)全能銀行花旗銀行組人際技能數(shù)學(xué)技能專業(yè)能力客戶服務(wù)意識(shí)可靠性……

基本標(biāo)準(zhǔn)員工招聘人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵充分開發(fā)和高效利用人力資源人際技能數(shù)學(xué)技能專業(yè)能力客戶服務(wù)意識(shí)可靠性……基本標(biāo)準(zhǔn)員工招聘群體二三一以大學(xué)生（特別是MBA）為主體的知識(shí)群體同行乃至相關(guān)企業(yè)中公開招聘急需的人才從事消費(fèi)者市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才員工招聘招聘群體二三一以大學(xué)生（特別是MBA）為主體的知識(shí)群體同行乃與大學(xué)建立了固定聯(lián)系與INROADS合作招聘花旗與INROADS合作開展了一個(gè)提高才能，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，幫助將更大的多樣化帶入工作場(chǎng)所的實(shí)習(xí)項(xiàng)目。

SEO職業(yè)規(guī)劃為沒有畢業(yè)的大學(xué)生提供了在許多領(lǐng)域定位、培訓(xùn)、實(shí)習(xí)期和正在進(jìn)行的職業(yè)生涯以及專業(yè)的發(fā)展的風(fēng)格。大學(xué)生招聘合作項(xiàng)目SEO—SponsorsforEducationalOpportunity花旗每年向這些學(xué)校投資，組織這些學(xué)校的在讀大學(xué)生到銀行實(shí)習(xí)，花旗的董事長每年都要去哈佛大學(xué)做演講與大學(xué)建立了固定聯(lián)系與INROADS合作招聘花旗與INROA員工招聘招聘手段招聘對(duì)象多元化策略員工招聘招聘手段招聘對(duì)象多元化策略招聘標(biāo)準(zhǔn)面試

筆試

簡(jiǎn)歷篩選高層次人才發(fā)展戰(zhàn)略招聘程序花旗（中國）關(guān)注應(yīng)聘者的潛力實(shí)習(xí)的經(jīng)歷招聘標(biāo)準(zhǔn)面試

打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有效的手段就是比對(duì)手學(xué)得快！培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。——松下幸之助 打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有效的手段就是比對(duì)手學(xué)得快！培訓(xùn)很貴，但不培新員工導(dǎo)入培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)海外培訓(xùn)

123“人才庫”計(jì)劃4新員工導(dǎo)入培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)

準(zhǔn)備辦公用品，辦公電腦介紹其他部門，熟悉環(huán)境質(zhì)量治理培訓(xùn)部門間輪訓(xùn)管理培訓(xùn)生培訓(xùn)新員工導(dǎo)入培訓(xùn)準(zhǔn)備辦公用品，辦公電腦介紹其他部門，熟悉環(huán)境質(zhì)量治理培訓(xùn)部網(wǎng)上授課，認(rèn)證證書隨時(shí)上網(wǎng)學(xué)習(xí)參加網(wǎng)絡(luò)考試菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融治理學(xué)院或其他國家伴隨新業(yè)務(wù)出現(xiàn)滿足客戶要求邀請(qǐng)資深培訓(xùn)師職業(yè)職位變化培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)網(wǎng)上授課，認(rèn)證證書隨時(shí)上網(wǎng)學(xué)習(xí)菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融治海外培訓(xùn)美國總部設(shè)有高層治理人員培訓(xùn)中心菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞太區(qū)金融治理學(xué)院銀行知識(shí)、人力資源、治理學(xué)等集中相關(guān)治理人員赴美國總部培訓(xùn)花旗中國還經(jīng)常選派優(yōu)秀的員工到新加坡、美國等地區(qū)，讓他們學(xué)習(xí)最新的銀行知識(shí)與金融工具，培養(yǎng)他們的跨文化工作能力海外培訓(xùn)美國總部設(shè)有高層治理人員培訓(xùn)中心菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞人才庫計(jì)劃各個(gè)部門的骨干和精英員工對(duì)花旗的歷史和文化了解得比較透徹工作年限比較長什么是人才呢？人才庫計(jì)劃各個(gè)部門的骨干和精英員工對(duì)花旗的歷史和文化了解得比人才庫計(jì)劃假如花旗集團(tuán)在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應(yīng)的職位空缺，便會(huì)在花旗中國的“人才庫”中選擇員工中的精英人才來應(yīng)聘海外的職位，有機(jī)會(huì)和花旗其它國家的人一起面試其它國家的職位。人才庫計(jì)劃假如花旗集團(tuán)在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應(yīng)的職位空人才庫計(jì)劃

“人才庫”計(jì)劃使得花旗中國的員工能夠到海外金融領(lǐng)域開拓眼界，促進(jìn)花旗中國的發(fā)展。人才庫計(jì)劃的意義：人才庫計(jì)劃

“人才庫”計(jì)劃使得花旗中國的員工能夠到海外金融花旗銀行運(yùn)用人才庫盤點(diǎn)來衡量個(gè)人和集體領(lǐng)導(dǎo)方面的表現(xiàn)什么是人才庫盤點(diǎn)花旗銀行每年都要從人才庫中選拔管理人員團(tuán)隊(duì)人才庫盤點(diǎn)的過程中，全公司整個(gè)機(jī)構(gòu)運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)和潛質(zhì)，同時(shí)也將他們個(gè)人的發(fā)展需求和愿望考慮進(jìn)來人才庫盤點(diǎn)是一個(gè)管理過程，包括了一年中若干個(gè)評(píng)估，在這個(gè)過程中，直線經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同探討需要評(píng)估的要求花旗銀行運(yùn)用人才庫盤點(diǎn)來衡量個(gè)人和集體領(lǐng)導(dǎo)方面的表現(xiàn)什么是人具備世界一流的人才為什么做人才庫盤點(diǎn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的紐帶所有公開招募的領(lǐng)導(dǎo)人職位都有出眾的候選人關(guān)鍵人才在各個(gè)業(yè)務(wù)部門和地區(qū)之間能夠平穩(wěn)地流動(dòng)具備世界一流的人才為什么做人才庫盤點(diǎn)所有公開招募的領(lǐng)導(dǎo)人職位怎樣做人才庫盤點(diǎn)界定績效級(jí)別判斷潛力級(jí)別績效/潛能矩陣發(fā)展反饋怎樣做人才庫盤點(diǎn)界定績效級(jí)別判斷潛力級(jí)別績效/潛能矩陣發(fā)展反界定績效級(jí)別的方法衡量績效的維度對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)

服務(wù)客戶的效率業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)內(nèi)、對(duì)外關(guān)系職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全球效力社會(huì)責(zé)任界定績效級(jí)別的方法對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)服務(wù)客戶的效率業(yè)務(wù)和技術(shù)績效級(jí)別完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效10%~20%50%~55%30%~35%優(yōu)秀的績效績效級(jí)別完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效10%~20%50%~55%績效級(jí)別評(píng)估績效時(shí)，需求考察3年期限內(nèi)的九個(gè)關(guān)鍵要素的每一績效程度。需要注意：在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績效或一段短時(shí)間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效。當(dāng)所有的要素都被評(píng)估后，才可以做出綜合績效水平的評(píng)估和判斷。

優(yōu)秀的績效工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至還有一些超標(biāo)完全達(dá)標(biāo)的績效工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至有時(shí)超出要求起貢獻(xiàn)作用的績效有些工作達(dá)標(biāo)了，有些工作沒有達(dá)標(biāo)績效級(jí)別評(píng)估績效時(shí)，需求考察3年期限內(nèi)的九個(gè)關(guān)鍵要素的每一績十字路口模型管理自己管理他人業(yè)務(wù)經(jīng)理職能經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理部門經(jīng)理企業(yè)經(jīng)理十字路口模型管理自己管理他人業(yè)務(wù)經(jīng)理職能經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理部門經(jīng)理十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛能以往三年中表現(xiàn)出來的能力樂于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向在新的“十字路口”，具有成功達(dá)到該“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動(dòng)力潛能被視為以下幾點(diǎn)的結(jié)合十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛潛能的級(jí)別轉(zhuǎn)變的潛能具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級(jí)的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長成長的潛能具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中同一層級(jí)更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理熟練的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識(shí)。但是不會(huì)沿著該十字路口模型移動(dòng)或者到一個(gè)更高的層次潛能的級(jí)別轉(zhuǎn)變的潛能成長的潛能熟練的潛能九宮格法完全達(dá)標(biāo)績效潛能優(yōu)秀貢獻(xiàn)熟練成長轉(zhuǎn)變124357689九宮格法完全達(dá)標(biāo)績效潛能優(yōu)秀貢獻(xiàn)熟練成長轉(zhuǎn)變12435768人才庫盤點(diǎn)可以使管理者得到他所需要的人才，幫助他在人才招聘方面做出正確決策，管好和發(fā)展他的員工員工可得到更有效的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃他的職業(yè)未來對(duì)公司而言，人才庫盤點(diǎn)可以更有效地促進(jìn)人才流動(dòng)，同時(shí)找出今后的領(lǐng)導(dǎo)人人才庫盤點(diǎn)公司、管理者和員工個(gè)人都會(huì)從中受益人才庫盤點(diǎn)可以使管理者得到他所需要的人才，幫助他在人才招聘方1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1花旗銀行概況2組織與人力資3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)花旗VS匯豐組織及人力資源運(yùn)作對(duì)比分析之相似之處采取大總行、大部門、小分行結(jié)構(gòu)1組織形態(tài)從企業(yè)家型向部門協(xié)作型過渡2組織內(nèi)部的良好溝通上市公司的組織架構(gòu)注重人力資源管理權(quán)力結(jié)構(gòu)由金字塔式等級(jí)結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變3花旗VS匯豐采取大總行、大部門、小分行結(jié)構(gòu)1組織形態(tài)從企業(yè)家花旗VS匯豐組織及人力資源運(yùn)作對(duì)比分析之相異之處員工忠誠花旗花旗總部按客戶類別設(shè)業(yè)務(wù)部門、服務(wù)部門及若干委員會(huì)；匯豐總部直接對(duì)分行進(jìn)行管理花旗將管人管事相結(jié)合，不設(shè)專門的人力資源部門，將人力資源管理的權(quán)力下放到各個(gè)業(yè)務(wù)部門部門設(shè)置管人管事匯豐的高級(jí)員工絕大多數(shù)人職業(yè)生涯在匯豐度過，生活半軍事化。花旗VS匯豐員工忠誠花旗花旗總部按客戶類別設(shè)業(yè)務(wù)部門、服務(wù)部金融危機(jī)來襲花旗VS匯豐危機(jī)來襲花旗：國有化匯豐：大肆擴(kuò)張花旗：?jiǎn)芜吺湛s匯豐：市場(chǎng)化金融危機(jī)花旗VS匯豐花旗：國有化匯豐：大肆擴(kuò)張花旗：?jiǎn)芜吺湛s1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)WeareCitibank1花旗銀行概況2組織與人力資3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)We2007年第四季度,集團(tuán)凈虧損98.3億美元連續(xù)虧損五個(gè)季度，總虧損達(dá)到375.1億美元花旗危機(jī)的表現(xiàn)2007年第四季度,集團(tuán)凈虧損98.3億美元連續(xù)虧損五個(gè)季度2007年第四季度,集團(tuán)凈虧損98.3億美元連續(xù)虧損五個(gè)季度，總虧損達(dá)到375.1億美元

國有化美國政府連續(xù)三次對(duì)花旗注資一拆為二，新花旗銀行和花旗控股公司股價(jià)持續(xù)下挫，最低每股1.6美元花旗危機(jī)的表現(xiàn)2007年第四季度,集團(tuán)凈虧損98.3億美元連續(xù)虧損五個(gè)季度Why?Why?宏觀原因：國際貨幣體系缺陷造成美元流動(dòng)性泛濫而促使銀行不斷從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)；金融自由化浪潮下金融監(jiān)管日益缺失和能力滯后；濫用宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)不斷積累而得不到有效釋放；美國消費(fèi)模式以及憲政體制等。花旗危機(jī)的原因宏觀原因：花旗危機(jī)的原因羅伯特·魯賓

查爾斯·普林斯花旗危機(jī)的原因羅伯特·魯賓查爾斯·普林斯花旗危機(jī)的原因羅伯特·魯賓

花旗危機(jī)的原因魯賓曾經(jīng)擔(dān)任克林頓內(nèi)閣的財(cái)政部長，幫助克林頓政府放松了經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期的銀行業(yè)規(guī)則，允許各銀行在履行傳統(tǒng)的債權(quán)人的職責(zé)之外開展各種各樣的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以獲取利潤。幫助解除了對(duì)新生金融產(chǎn)品的嚴(yán)格審查制度。他曾說：“如果想賺更多錢就要冒更大的風(fēng)險(xiǎn)”羅伯特·魯賓花旗危機(jī)的原因魯賓曾經(jīng)擔(dān)任克林頓內(nèi)閣的財(cái)政部長花旗危機(jī)的原因各項(xiàng)業(yè)務(wù)缺乏整合，對(duì)科技投資匱乏，缺乏協(xié)調(diào)一致的管理哲學(xué)；雙主管制使內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)及各部門、各業(yè)務(wù)之間條塊分割嚴(yán)重?；ㄆ旒瘓F(tuán)各部門可自由經(jīng)營業(yè)務(wù)、只需向總部提供盈利的經(jīng)營管理模式。有關(guān)部門大量從事高風(fēng)險(xiǎn)的次貸按揭相關(guān)債券業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其“有毒”資產(chǎn)過多。長期的紐帶關(guān)系影響了決策層的判斷力，為了保證管理層的紅利獎(jiǎng)金，沒有對(duì)銀行交易采取監(jiān)控措施?；ㄆ煳C(jī)的原因各項(xiàng)業(yè)務(wù)缺乏整合，對(duì)科技投資匱乏，缺乏協(xié)調(diào)一致花旗危機(jī)的啟示兼并擴(kuò)張必須與所具有的管理及控制能力相適應(yīng)花旗銀行是美國銀行業(yè)綜合化經(jīng)營的典型代表。根據(jù)企業(yè)核心能力理論，企業(yè)邊界是由核心知識(shí)和能力所決定的，資源整合能力決定著兼并擴(kuò)張的邊界。能力不是無限的，也就注定經(jīng)營管理邊界不能無限擴(kuò)張?；ㄆ煳C(jī)的啟示兼并擴(kuò)張必須與所具有的管理及控制能力相適應(yīng)花旗花旗危機(jī)的啟示銀行業(yè)應(yīng)建立著眼于長期可持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制長期以來，華爾街奉行高盈利就可以高分紅的激勵(lì)模式。金融機(jī)構(gòu)高管們薪酬與業(yè)績的正相關(guān)性，往往成幾何級(jí)數(shù)上升。這種激勵(lì)機(jī)制具有明顯的當(dāng)期性、短期性和不對(duì)稱性。它將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)偏好大大地提高，助長為追求短期回報(bào)而不斷地去冒險(xiǎn)、去“賭博”?；ㄆ煳C(jī)的啟示銀行業(yè)應(yīng)建立著眼于長期可持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制長期Thankyou!Thankyou!WeareCitibank!第三組第三組：魏欣、徐曉虹、唐潔寧洪珊珊、王雨豪、西云欣WeareCitibank!第三組第三組：魏欣、徐曉虹、唐WeareCitibank1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)WeareCitibank1花旗銀行概況2組織與人力資31花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1花旗銀行概況2組織與人力資3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)花旗銀行概況與發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程2、主營業(yè)務(wù)3、代表人物花旗銀行概況與發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程花旗銀行（Citibank）花旗公司（Citicorp）花旗集團(tuán)（Citigroup）發(fā)展歷程花旗銀行（Citibank）花旗公司（Citicorp）花旗花旗銀行(Citibank)1812年紐約城市銀行1865年紐約國民城市銀行1929－1933年脫離了洛克菲勒財(cái)團(tuán)1955年兼并紐約第一國民銀行1962年改為第一國民銀行1976年3月1月改為國民銀行花旗銀行(Citibank)1812年1865年1929－1花旗公司(Citicorp)1968年成立銀行控股公司1981年-1984年收購1984年成為美國最大的單一銀行控股公司花旗公司(Citicorp)1968年1981年-198花旗集團(tuán)(Citigroup)花旗集團(tuán)(Citigroup)環(huán)球消費(fèi)者業(yè)務(wù)環(huán)球企業(yè)銀行業(yè)務(wù)為消費(fèi)者提供全球性的、全面的服務(wù)，下設(shè)分行和電子銀行、信用卡及消費(fèi)卡、以及私人銀行業(yè)務(wù)；為各公司、金融機(jī)構(gòu)、政府以及全世界資本市場(chǎng)其他成員提供服務(wù)。業(yè)務(wù)范圍環(huán)球消費(fèi)者業(yè)務(wù)環(huán)球企業(yè)銀行業(yè)務(wù)為消費(fèi)者提供全球性的、全面的服電子銀行業(yè)務(wù)：計(jì)算機(jī)，自動(dòng)柜員機(jī)或花旗電話銀行信用卡業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)，花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行或花旗銀行與其他知名機(jī)構(gòu)共同發(fā)行的信用卡滿足其消費(fèi)需求私人銀行業(yè)務(wù)：花旗員工令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協(xié)助其尋求投資機(jī)會(huì)及識(shí)別投資風(fēng)險(xiǎn)123主營業(yè)務(wù)電子銀行業(yè)務(wù)：計(jì)算機(jī)，自動(dòng)柜員機(jī)或花旗電話銀行123主營業(yè)務(wù)新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)：了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，雇傭當(dāng)?shù)毓蛦T，配合著跨區(qū)域性的優(yōu)勢(shì)向客戶提供世界水平的銀行服務(wù)企業(yè)銀行業(yè)務(wù)：在世界各地均可得到花旗銀行優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和專業(yè)的建議45花旗銀行在世界各地的深遠(yuǎn)發(fā)展是最具競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)！

新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)：了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，雇傭當(dāng)?shù)毓蛦T，配合著跨區(qū)域性的優(yōu)新

創(chuàng)企業(yè)文化——沉著地進(jìn)擊新創(chuàng)企業(yè)文化——沉著地進(jìn)擊1837-1882莫斯泰勒1882-1891佩恩1891-1912斯蒂爾曼1912-1919范德尼普1919-1921小斯蒂爾曼1921-1933米契爾1933-1940帕金斯1940-1948布雷迪1948-1959施帕德1959-1967摩爾1967-1984沃爾特瑞斯頓1984-1998里德1998-2000里德+威爾2000-2002桑迪威爾2002-2008查爾斯普林斯2012-考伯特花旗200年領(lǐng)導(dǎo)核心路1837-1882莫斯泰勒花旗200年領(lǐng)導(dǎo)核心路一群商人擁有和為一群人服務(wù)的銀行1814年2月為例，花旗銀行12位董事，從銀行獲得的貸款占銀行全部貸款的四分一一個(gè)人擁有和為一個(gè)商人服務(wù)的銀行由泰勒控制，并主要為泰勒個(gè)人的商業(yè)帝國服務(wù)，以至這一時(shí)期的花旗銀行沒有自己的標(biāo)識(shí)在1837年的金融危機(jī)中，泰勒給花旗留下的一項(xiàng)重要遺產(chǎn)：一貫保守的財(cái)政策略—Readymoney（現(xiàn)款戰(zhàn)略）奠基者——莫斯泰勒一群商人擁有和為一群人服務(wù)的銀行一個(gè)人擁有和為一個(gè)商人服務(wù)的將花旗銀行帶入投資銀行領(lǐng)域，發(fā)行和承銷證券金融理念創(chuàng)新發(fā)展同業(yè)代理業(yè)務(wù)聯(lián)姻金融寡頭和政府機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新改組銀行董事會(huì)用人理念創(chuàng)新——打造職業(yè)管理經(jīng)理結(jié)構(gòu)詹姆斯·斯蒂爾曼詹姆斯·斯蒂爾曼“創(chuàng)新角色理論”關(guān)系型銀行向服務(wù)型銀行轉(zhuǎn)變50年初：開創(chuàng)融資租賃60年代初：推出可轉(zhuǎn)讓大額存單業(yè)務(wù)70年代：制度創(chuàng)新，成立花旗公司——“兒子生出老子”營造全員創(chuàng)新之風(fēng)金融創(chuàng)新——沃爾特瑞斯頓“創(chuàng)新角色理論”金融創(chuàng)新——沃爾特瑞斯頓“桑迪·威爾管理隊(duì)伍的最有效辦法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權(quán)和優(yōu)惠認(rèn)購權(quán)，讓他們?yōu)樽约旱睦?，同時(shí)也是公司的利益忘我工作?！薄敦?cái)富》雜志“桑迪是那種能用空氣賺錢的人，他的經(jīng)歷如神話一般讓人不可思議?！薄芸恕ろf爾奇

花旗的旗手——桑迪威爾花旗的旗手——桑迪威爾1998年:旅行者集團(tuán)和花旗銀行合并，堪稱世紀(jì)之最的”世紀(jì)聯(lián)姻”，花旗集團(tuán)誕生2005年：出售旅行者人壽和養(yǎng)老保險(xiǎn)，以及其他保險(xiǎn)業(yè)務(wù)給美國大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司花旗的旗手——桑迪威爾1998年:旅行者集團(tuán)和花旗銀行合并，堪稱世花旗的旗手——1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資源管理特色3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1花旗銀行概況2組織與人力資3花旗VS匯豐4花旗的危機(jī)1、社會(huì)責(zé)任2、組織結(jié)構(gòu)3、員工招聘4、員工培訓(xùn)5、績效管理組織與人力資源管理特色

123451、社會(huì)責(zé)任組織與人力資源管理特色12345社會(huì)責(zé)任1保持嚴(yán)格的公司治理

透明度2工作在花旗開放的文化氛圍鼓舞人心的志愿者行動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展花旗奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)花旗中國婦女委員會(huì)管培生檔案追求卓越的客戶服務(wù)客戶滿意度調(diào)查客戶教育與交流花旗信貸公司4能源與環(huán)境花旗的節(jié)能措施引入“燭光”倡議地球周活動(dòng)支持太陽能發(fā)展綠色信貸5回饋社會(huì)金融教育的領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)中國小額信貸發(fā)展支持小型和成長型企業(yè)6鼓勵(lì)健康競(jìng)爭(zhēng)反洗錢培訓(xùn)反腐敗風(fēng)險(xiǎn)披露關(guān)聯(lián)方交易3為客戶服務(wù)社會(huì)責(zé)任1保持嚴(yán)格的公司治理透明度2工作在花旗開放初步形成（1812-1917）復(fù)雜化階段（1921-1929）建立現(xiàn)代化組織體系階段（1967-）組織結(jié)構(gòu)123初步形成（1812-1917）復(fù)雜化階段（1921-19291812-1914年（花旗銀行的第一個(gè)百年：沒有一個(gè)完整的組織架構(gòu)）單一的組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單一單一的網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)量很少1914-1917年管理三層次執(zhí)行管理委員會(huì)制度銀行各部門下面設(shè)置地區(qū)線初步形成階段（1812-1917）1812-1914年（花旗銀行的第一個(gè)百年：沒有一個(gè)完整Citibank花旗銀行花旗銀行農(nóng)民信托公司花旗公司復(fù)雜化階段（1921-1929）1929年查爾斯·米契爾·愛丁文廢除執(zhí)行管理委員會(huì)制度總裁辦公室直接授權(quán)到業(yè)務(wù)線

業(yè)務(wù)線直接與客戶打交道、做交易管理理念：“典型的美國公司管理的體系是：權(quán)利和職責(zé)要掌握在屈指可數(shù)的少數(shù)幾個(gè)人手中?！盋itibank花旗銀行花旗銀行農(nóng)民信托公司花旗公司復(fù)雜化階1969年：現(xiàn)代化體系的建立總裁和首席執(zhí)行官公司銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)貨幣市場(chǎng)部國際銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)投資管理業(yè)務(wù)集團(tuán)運(yùn)行集團(tuán)1969年：現(xiàn)代化體系的建立總裁和首席執(zhí)行官公司銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)花旗集團(tuán)全球消費(fèi)金融集團(tuán)1、全球信用卡業(yè)務(wù)2、全球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)3、全球零售金融業(yè)務(wù)4、其他全球企業(yè)與投資銀行部1、資本市場(chǎng)及金融業(yè)務(wù)2、全球交易服務(wù)3、其他美邦公司1、私人客戶集團(tuán)2、其他全球投資管理部1、人壽保險(xiǎn)及年金業(yè)務(wù)2、私人銀行業(yè)務(wù)3、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)4、其他國際事業(yè)部2002年：以客戶為中心，縱橫交叉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)花旗集團(tuán)全球消費(fèi)金融集團(tuán)1、全球信用卡業(yè)務(wù)2、全球消費(fèi)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：1．產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享；2．有利于發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；3．適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革；4．為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)。缺陷：1．容易使員工陷入雙重職權(quán)的困惑中，降低人員積極性；2．對(duì)員工的人際關(guān)系技巧要求較高，需要進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)；3．需要花費(fèi)很多時(shí)間用于協(xié)調(diào)；4．需要員工對(duì)此種組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的理解力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：缺陷：專業(yè)銀行總行集權(quán)業(yè)務(wù)線主導(dǎo)各分行、部門分權(quán)全能銀行花旗銀行組織架構(gòu)演變特征地區(qū)主導(dǎo)專業(yè)銀行總行集權(quán)業(yè)務(wù)線主導(dǎo)各分行、部門分權(quán)全能銀行花旗銀行組人際技能數(shù)學(xué)技能專業(yè)能力客戶服務(wù)意識(shí)可靠性……

基本標(biāo)準(zhǔn)員工招聘人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵充分開發(fā)和高效利用人力資源人際技能數(shù)學(xué)技能專業(yè)能力客戶服務(wù)意識(shí)可靠性……基本標(biāo)準(zhǔn)員工招聘群體二三一以大學(xué)生（特別是MBA）為主體的知識(shí)群體同行乃至相關(guān)企業(yè)中公開招聘急需的人才從事消費(fèi)者市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才員工招聘招聘群體二三一以大學(xué)生（特別是MBA）為主體的知識(shí)群體同行乃與大學(xué)建立了固定聯(lián)系與INROADS合作招聘花旗與INROADS合作開展了一個(gè)提高才能，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，幫助將更大的多樣化帶入工作場(chǎng)所的實(shí)習(xí)項(xiàng)目。

SEO職業(yè)規(guī)劃為沒有畢業(yè)的大學(xué)生提供了在許多領(lǐng)域定位、培訓(xùn)、實(shí)習(xí)期和正在進(jìn)行的職業(yè)生涯以及專業(yè)的發(fā)展的風(fēng)格。大學(xué)生招聘合作項(xiàng)目SEO—SponsorsforEducationalOpportunity花旗每年向這些學(xué)校投資，組織這些學(xué)校的在讀大學(xué)生到銀行實(shí)習(xí)，花旗的董事長每年都要去哈佛大學(xué)做演講與大學(xué)建立了固定聯(lián)系與INROADS合作招聘花旗與INROA員工招聘招聘手段招聘對(duì)象多元化策略員工招聘招聘手段招聘對(duì)象多元化策略招聘標(biāo)準(zhǔn)面試

筆試

簡(jiǎn)歷篩選高層次人才發(fā)展戰(zhàn)略招聘程序花旗（中國）關(guān)注應(yīng)聘者的潛力實(shí)習(xí)的經(jīng)歷招聘標(biāo)準(zhǔn)面試

打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有效的手段就是比對(duì)手學(xué)得快！培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴?！上滦抑?打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有效的手段就是比對(duì)手學(xué)得快！培訓(xùn)很貴，但不培新員工導(dǎo)入培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)海外培訓(xùn)

123“人才庫”計(jì)劃4新員工導(dǎo)入培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)

準(zhǔn)備辦公用品，辦公電腦介紹其他部門，熟悉環(huán)境質(zhì)量治理培訓(xùn)部門間輪訓(xùn)管理培訓(xùn)生培訓(xùn)新員工導(dǎo)入培訓(xùn)準(zhǔn)備辦公用品，辦公電腦介紹其他部門，熟悉環(huán)境質(zhì)量治理培訓(xùn)部網(wǎng)上授課，認(rèn)證證書隨時(shí)上網(wǎng)學(xué)習(xí)參加網(wǎng)絡(luò)考試菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融治理學(xué)院或其他國家伴隨新業(yè)務(wù)出現(xiàn)滿足客戶要求邀請(qǐng)資深培訓(xùn)師職業(yè)職位變化培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)網(wǎng)上授課，認(rèn)證證書隨時(shí)上網(wǎng)學(xué)習(xí)菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融治海外培訓(xùn)美國總部設(shè)有高層治理人員培訓(xùn)中心菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞太區(qū)金融治理學(xué)院銀行知識(shí)、人力資源、治理學(xué)等集中相關(guān)治理人員赴美國總部培訓(xùn)花旗中國還經(jīng)常選派優(yōu)秀的員工到新加坡、美國等地區(qū)，讓他們學(xué)習(xí)最新的銀行知識(shí)與金融工具，培養(yǎng)他們的跨文化工作能力海外培訓(xùn)美國總部設(shè)有高層治理人員培訓(xùn)中心菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞人才庫計(jì)劃各個(gè)部門的骨干和精英員工對(duì)花旗的歷史和文化了解得比較透徹工作年限比較長什么是人才呢？人才庫計(jì)劃各個(gè)部門的骨干和精英員工對(duì)花旗的歷史和文化了解得比人才庫計(jì)劃假如花旗集團(tuán)在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應(yīng)的職位空缺，便會(huì)在花旗中國的“人才庫”中選擇員工中的精英人才來應(yīng)聘海外的職位，有機(jī)會(huì)和花旗其它國家的人一起面試其它國家的職位。人才庫計(jì)劃假如花旗集團(tuán)在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應(yīng)的職位空人才庫計(jì)劃

“人才庫”計(jì)劃使得花旗中國的員工能夠到海外金融領(lǐng)域開拓眼界，促進(jìn)花旗中國的發(fā)展。人才庫計(jì)劃的意義：人才庫計(jì)劃

“人才庫”計(jì)劃使得花旗中國的員工能夠到海外金融花旗銀行運(yùn)用人才庫盤點(diǎn)來衡量個(gè)人和集體領(lǐng)導(dǎo)方面的表現(xiàn)什么是人才庫盤點(diǎn)花旗銀行每年都要從人才庫中選拔管理人員團(tuán)隊(duì)人才庫盤點(diǎn)的過程中，全公司整個(gè)機(jī)構(gòu)運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)和潛質(zhì)，同時(shí)也將他們個(gè)人的發(fā)展需求和愿望考慮進(jìn)來人才庫盤點(diǎn)是一個(gè)管理過程，包括了一年中若干個(gè)評(píng)估，在這個(gè)過程中，直線經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同探討需要評(píng)估的要求花旗銀行運(yùn)用人才庫盤點(diǎn)來衡量個(gè)人和集體領(lǐng)導(dǎo)方面的表現(xiàn)什么是人具備世界一流的人才為什么做人才庫盤點(diǎn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的紐帶所有公開招募的領(lǐng)導(dǎo)人職位都有出眾的候選人關(guān)鍵人才在各個(gè)業(yè)務(wù)部門和地區(qū)之間能夠平穩(wěn)地流動(dòng)具備世界一流的人才為什么做人才庫盤點(diǎn)所有公開招募的領(lǐng)導(dǎo)人職位怎樣做人才庫盤點(diǎn)界定績效級(jí)別判斷潛力級(jí)別績效/潛能矩陣發(fā)展反饋怎樣做人才庫盤點(diǎn)界定績效級(jí)別判斷潛力級(jí)別績效/潛能矩陣發(fā)展反界定績效級(jí)別的方法衡量績效的維度對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)

服務(wù)客戶的效率業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)內(nèi)、對(duì)外關(guān)系職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全球效力社會(huì)責(zé)任界定績效級(jí)別的方法對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)服務(wù)客戶的效率業(yè)務(wù)和技術(shù)績效級(jí)別完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效10%~20%50%~55%30%~35%優(yōu)秀的績效績效級(jí)別完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效10%~20%50%~55%績效級(jí)別評(píng)估績效時(shí)，需求考察3年期限內(nèi)的九個(gè)關(guān)鍵要素的每一績效程度。需要注意：在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績效或一段短時(shí)間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效。當(dāng)所有的要素都被評(píng)估后，才可以做出綜合績效水平的評(píng)估和判斷。

優(yōu)秀的績效工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至還有一些超標(biāo)完全達(dá)標(biāo)的績效工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至有時(shí)超出要求起貢獻(xiàn)作用的績效有些工作達(dá)標(biāo)了，有些工作沒有達(dá)標(biāo)績效級(jí)別評(píng)估績效時(shí)，需求考察3年期限內(nèi)的九個(gè)關(guān)鍵要素的每一績十字路口模型管理自己管理他人業(yè)務(wù)經(jīng)理職能經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理部門經(jīng)理企業(yè)經(jīng)理十字路口模型管理自己管理他人業(yè)務(wù)經(jīng)理職能經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理部門經(jīng)理十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛能以往三年中表現(xiàn)出來的能力樂于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向在新的“十字路口”，具有成功達(dá)到該“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動(dòng)力潛能被視為以下幾點(diǎn)的結(jié)合十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛潛能的級(jí)別轉(zhuǎn)變的潛能具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級(jí)的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長成長的潛能具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中同一層級(jí)更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理熟練的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識(shí)。但是不會(huì)沿著該十字路口模型移動(dòng)或者到一個(gè)更高的層次潛能的級(jí)別轉(zhuǎn)變的潛能成長的潛能熟練的潛能九宮格法完全達(dá)標(biāo)績效潛能優(yōu)秀貢獻(xiàn)熟練成長轉(zhuǎn)變124357689九宮格法完全達(dá)標(biāo)績效潛能優(yōu)秀貢獻(xiàn)熟練成長轉(zhuǎn)變12435768人才庫盤點(diǎn)可以使管理者得到他所需要的人才，幫助他在人才招聘方面做出正確決策，管好和發(fā)展他的員工員工可得到更有效的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃他的職業(yè)未來對(duì)公司而言，人才庫盤點(diǎn)可以更有效地促進(jìn)人才流動(dòng)，同時(shí)找出今后的領(lǐng)導(dǎo)人人才庫盤點(diǎn)公司、管理者和員工個(gè)人都會(huì)從中受益人才庫盤點(diǎn)可以使管理者得到他所需要的人才，幫助他在人才招聘方1花旗銀行概況與發(fā)展歷程2組織與人力資