CEO財務(wù)管理培訓(xùn)資料課件

第一章經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)理論與管理會計的發(fā)展

管理會計的形成和發(fā)展受社會實踐及經(jīng)濟(jì)理論的雙重影響：一方面，社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求加強企業(yè)管理；另一方面，經(jīng)濟(jì)理論的形成又使這種要求得以實現(xiàn)。

第一章經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)理論與管理會計的發(fā)展管理會計的形1第一節(jié)以成本控制為基本特征的管理會計階段

一、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本特征1、近代會計的形成2、企業(yè)的生存和發(fā)展并不僅僅取決于產(chǎn)量的增長，更重要的取決于成本的高低。3、為在激烈的市場競爭中戰(zhàn)勝對手，必須要求企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率以降低成本、費用，獲取最大限度的利潤

第一節(jié)以成本控制為基本特征的管理會計階段一、社2二、經(jīng)濟(jì)理論的發(fā)展

經(jīng)濟(jì)理論有了很大的發(fā)展，其中古典組織理論對管理會計形成的影響最大。古典組織理論有三個學(xué)派：科學(xué)管理學(xué)派、官僚學(xué)派和行政管理學(xué)派。（一）官僚學(xué)派強調(diào)的是一個正式的、機械性的組織結(jié)構(gòu)，由組織中的統(tǒng)治集團(tuán)實行控制。這種控制的實現(xiàn)要通過以下四個方面：①勞動分工；②規(guī)范化的權(quán)力體制；③經(jīng)營過程的規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)；④工作責(zé)任的詳細(xì)說明。

二、經(jīng)濟(jì)理論的發(fā)展經(jīng)濟(jì)理論有了很大的發(fā)展，其中古典組織理論3（二）科學(xué)管理學(xué)派

科學(xué)管理學(xué)派由泰勒（F.Taylor）創(chuàng)立，他所倡導(dǎo)的組織形式與官僚學(xué)派一樣，也是正式的和機械性的，但其重點在于對工作任務(wù)的適當(dāng)說明。他認(rèn)為，對于完成每項工作來說，總存在著一個“最佳途徑”，管理的職責(zé)在于為工作提供明確的指導(dǎo)，選拔最適合于該項工作的工人來完成該項工作，并用最有效的方法對這些工人進(jìn)行培訓(xùn)。同時，工人們被假設(shè)只受經(jīng)濟(jì)獎勵的激勵，即如果工人生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到最大化、最有效率的話，那他就會得到最大的報酬，而且工人們也只滿足于報酬的最大化。（二）科學(xué)管理學(xué)派科學(xué)管理學(xué)派由泰勒（F.Taylo4（三）行政管理學(xué)派

行政管理學(xué)派的重點不是經(jīng)營水平的最大效率問題，而是注重組織內(nèi)較高一級的管理問題。20世紀(jì)20年代，法約爾發(fā)展了一系列管理原則，強調(diào)勞動分工、個人權(quán)責(zé)的明確劃分、命令與紀(jì)律、集權(quán)以及個人的首創(chuàng)精神與集體團(tuán)結(jié)精神。隨后，到20世紀(jì)60年代，該學(xué)派又進(jìn)一步發(fā)展，包括金字塔組織結(jié)構(gòu)學(xué)說、管理控制跨度的限制、平行協(xié)調(diào)與工人參與，以及權(quán)力的上下分派以保證下屬人員愿意接受管理權(quán)威，等等。斯隆將協(xié)調(diào)分權(quán)的概念加以公式化，說明經(jīng)營活動的分權(quán)化與政策決策的集中權(quán)是組織管理的一個極為有效的手段。

（三）行政管理學(xué)派

行政管理學(xué)派的重點不是經(jīng)營水平的最5

古典組織理論這三個學(xué)派的共同點是：①強調(diào)行為的理性化，假設(shè)組織追求的是經(jīng)營的高效率。②組織被看作是一個機械系統(tǒng)，對組織進(jìn)行正式分解的方式包括勞動分工、命令鏈、明確的責(zé)權(quán)劃分、有限的控制跨度，以及直線---參謀人員作用的區(qū)分，效率的取得主要通過將活動結(jié)構(gòu)化，并對工人進(jìn)行控制。③人類被看成主要受經(jīng)濟(jì)獎勵的激勵，適當(dāng)?shù)莫剟钣媱澅徽J(rèn)為足以引導(dǎo)工人的業(yè)績達(dá)到最佳。古典組織理論這三個學(xué)派的共同點是：6

古典組織理論最大的缺點是：①它們將組織世界看成是個自然世界，而不考慮人的因素。②該學(xué)派所提出的管理原則太一般化，不能為組織管理提出具體的措施。比如，他們指出應(yīng)對工作詳細(xì)加以說明，但并未告訴人們應(yīng)如何說明。簡言之，古典學(xué)派最大的缺陷在于其側(cè)重點放在“沒有人的組織”上，強調(diào)的是“機器模型”，而完全被忽視了人的因素。同時，他們認(rèn)為完成任何一件工作都有一個最佳途徑，并以此引出一系列管理原則。

古典組織理論最大的缺點是：7三、管理會計的形成

該階段，管理會計以成本控制為基本特征，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和工作效率為目的，其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：1、標(biāo)準(zhǔn)成本2、預(yù)算控制3、差異分析

三、管理會計的形成該階段，管理會計以成本控制為基本8第二節(jié)以預(yù)測、決策為基本特征的管理會計階段

一、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本特征1、廣泛推行職能管理，利用行為科學(xué)研究的最新成果來改善人際關(guān)系2、從重視單一品種的大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)到按顧客要求進(jìn)行多品種的小批量生產(chǎn)，以提高市場競爭力3、由于市場競爭的日趨激烈，企業(yè)開始重視對市場的調(diào)查研究，借助最新研究成果，加強生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)測和決策工作。4、計算機技術(shù)的迅速發(fā)展，為定量化管理提供了保障。第二節(jié)以預(yù)測、決策為基本特征的管理會計階段

一、社9二、經(jīng)濟(jì)理論的迅速發(fā)展

（一）行為科學(xué)旨在創(chuàng)造一種適當(dāng)?shù)募顧C制，激勵人們確定這樣的行為準(zhǔn)則：每一個成員只有依靠組織才能有所作為，脫離組織則一事無成、從而在組織與成員之間形成一種同舟共濟(jì)、患難與共的關(guān)系；每一個成員只有在組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的同時，才能最大限度地實現(xiàn)個人目標(biāo)；整個組織的各個方面均應(yīng)以組織整體目標(biāo)與成員個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致為出發(fā)點，只有這樣才能充分發(fā)揮各方面的積極性和創(chuàng)造性，才能不斷增強企業(yè)的活力和凝結(jié)力，才能為企業(yè)長期健康發(fā)展提供有力的組織保障。二、經(jīng)濟(jì)理論的迅速發(fā)展（一）行為科學(xué)10

行為科學(xué)以新古典組織理論為基礎(chǔ)，其產(chǎn)生主要是為了滿足管理界日益增長的“應(yīng)該注重組織內(nèi)人的因素”的需要。其側(cè)重點在于人際關(guān)系和人力資源，其主要貢獻(xiàn)在于提出了群體動態(tài)、非正式組織、管理監(jiān)督風(fēng)格、參與管理和自我實現(xiàn)等幾個概念。新古典組織理論的主要貢獻(xiàn)有如下述：（1）既強調(diào)正式組織的存在，也強調(diào)非正式組織的存在（2）強調(diào)應(yīng)該綜合考慮影響人的行為的多重因素行為科學(xué)以新古典組織理論為基礎(chǔ)，其產(chǎn)生主要是為了滿足管理11新古典組織理論的不足之處如下：

①不能為組織設(shè)計提供一個全面的框架。②過于強調(diào)工人的士氣，甚至以犧牲某些經(jīng)濟(jì)的、政治的和其他環(huán)境的變量為代價。③倡導(dǎo)分散決策和參與管理，而忽視了環(huán)境的和管理上的不同點。④認(rèn)為組織內(nèi)的一致性是組織的目的，即使在現(xiàn)實中，組織內(nèi)部也是不可能一致的，甚至是相互沖突的。

新古典組織理論的不足之處如下：①不能為組織設(shè)計提供一12（二）系統(tǒng)理論

系統(tǒng)理論認(rèn)為，組織系統(tǒng)的各個部分是相互聯(lián)系、相互依存、相互制約的；系統(tǒng)內(nèi)部、系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)與外部，要進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息交換，并通過交換形成一種穩(wěn)定有序狀態(tài)。一般系統(tǒng)理論則將組織者作一個開放的系統(tǒng)，因此強調(diào)：組織對其所處環(huán)境的依賴性；對組織的研究不是組織的目的，而是幫助織織適應(yīng)環(huán)境的手段；由于環(huán)境影響而產(chǎn)生的組織業(yè)績水平的不規(guī)則性是組織實現(xiàn)其功能不可分割的因素，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行研究?？傊?，對于不同的環(huán)境而言，沒有一個最佳的組織結(jié)構(gòu)可以被通用。

（二）系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為，組織系統(tǒng)的各個部分是相互聯(lián)13（三）決策理論

（1）決策貫徹管理的全過程，管理就是決策。（2）由于個人能力所限，只能在某時間內(nèi)處理較少數(shù)量的信息，因而不可避免地顯示出有限理性，當(dāng)面對一個問題時，他們只尋求解決該問題的第一方式，而不會不斷地尋找，直到找到最優(yōu)的解決方式，這就是著名的“以滿意代替最優(yōu)”的思想。（3）由于一個決策者可能同時面對幾個目標(biāo)，有時這些目標(biāo)之間還會相互沖突。這時就應(yīng)找出該期間的最主要的目標(biāo)，并設(shè)法予以完成。隨著時間的推移，其他目標(biāo)的重要性也會顯現(xiàn)出來，這時，就要再排一個順序，依次予以完成，這就是所謂的“目標(biāo)排列”思想。（三）決策理論（1）決策貫徹管理的全過程，管理就是決策。14

三、管理會計的發(fā)展

1、管理會計的理論體系更加完善，內(nèi)容更加豐富，逐步形成了預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、考核、評價的管理會計體系。2、以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為主要內(nèi)容的管理控制繼續(xù)得到了強化并有了新的發(fā)展。責(zé)任會計將行為科學(xué)的理論與管理控制的理論結(jié)合起來，不僅進(jìn)一步加強了對企業(yè)經(jīng)營的全面控制（不僅僅是成本控制），而且將責(zé)任者的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來，考核、評價責(zé)任者的工作業(yè)績，從而極大地?zé)òl(fā)了經(jīng)營者的積極性和主動性。三、管理會計的發(fā)展

1、管理會計的理論體系更加完善，15

管理會計在強化控制職能的同時，開始行使預(yù)測、決策職能。管理的關(guān)鍵在于決策，決策的關(guān)鍵在于預(yù)測。隨著各種預(yù)測、決策的理論和方法廣泛引入會計工作，逐步形成了以預(yù)測、決策為主要特征并與管理現(xiàn)代化要求相行之有效應(yīng)的會計信息管理體系。

其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：1、預(yù)測。2、決策。3、預(yù)算。4、控制。5、考核和評價。

管理會計在強化控制職能的同時，開始行使預(yù)測、決策職能。16第三節(jié)以重視環(huán)境適應(yīng)性為基本特征的戰(zhàn)略管理會計階段

一、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本特征1、競爭要求企業(yè)進(jìn)行“顧客化生產(chǎn)”。2、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展為“顧客化生產(chǎn)”提供了可能。

第三節(jié)以重視環(huán)境適應(yīng)性為基本特征的戰(zhàn)略管理會計階段

一、17二、經(jīng)濟(jì)理論

企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計劃(StrategyPlanning)，著眼于企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標(biāo)，在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個階段：即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制.二、經(jīng)濟(jì)理論企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計劃(Stra18外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析

戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價和控制外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略評價和控制19三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理會計

（一）戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生著名管理學(xué)家西蒙于1981年首次提出了“戰(zhàn)略管理會計”一詞。他認(rèn)為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該側(cè)重于本企業(yè)與競爭對手的對比，收集競爭對手關(guān)于市場份額、定價、成本、產(chǎn)量等方面的信息。戰(zhàn)略管理會計研究的主要內(nèi)容應(yīng)包括：市場份額的評估；戰(zhàn)略預(yù)算的編制（把本企業(yè)和競爭對手的信息按多欄式預(yù)算格式加以對比反映）；競爭地位的變化研究（以企業(yè)現(xiàn)狀為起點，改變資本結(jié)構(gòu)或定價策略將會給企業(yè)競爭地位造成的影響）等等。三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理會計（一）戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生20

20世紀(jì)80年代末，西方會計界人士提出，既然戰(zhàn)略管理會計源于企業(yè)戰(zhàn)略管理，那么，不同的企業(yè)戰(zhàn)略所要求的戰(zhàn)略管理會計的側(cè)重點也就不同。1987年，西蒙以調(diào)查問卷的形式，訪問了防衛(wèi)者和開拓者。他發(fā)現(xiàn)在持防衛(wèi)者戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會計并不十分注重對預(yù)算的編制和控制，而是側(cè)重于研究影響戰(zhàn)略的不確定因素，如產(chǎn)品或技術(shù)的變化對企業(yè)現(xiàn)行低成本的影響；在持開拓者戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會計極為重視預(yù)測數(shù)據(jù)、設(shè)立嚴(yán)格預(yù)算目標(biāo)以及控制產(chǎn)品產(chǎn)量，對成本的控制則比較疏松。

20世紀(jì)80年代末，西方會計界人士提出，既然戰(zhàn)略管理會21

1989年，杉克對低成本戰(zhàn)略和高差異戰(zhàn)略所做的調(diào)查顯示：在持低成本戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會計側(cè)重于使用傳統(tǒng)管理會計，他們用標(biāo)準(zhǔn)成本評價部門業(yè)績，用產(chǎn)品成本作為定價和編制彈性預(yù)算的基礎(chǔ)，力求完成預(yù)算目標(biāo)，并重視分析競爭對手的成本。當(dāng)然，隨著適時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）的建立，作業(yè)成本得以廣泛應(yīng)用于低成本戰(zhàn)略的企業(yè)中，從而成為戰(zhàn)略管理會計的一項重要內(nèi)容。在持高差異戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會計注重市場營銷部門的成本效益分析，認(rèn)為市場營銷是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而預(yù)算控制和標(biāo)準(zhǔn)成本則放在次要位置。

1989年，杉克對低成本戰(zhàn)略和高差異戰(zhàn)略所做的調(diào)查顯示22（二）傳統(tǒng)管理會計的局限性

1、成本計算傳統(tǒng)管理會計以成本性態(tài)作為研究的起點，推崇變動成本法，在使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)，以追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式下，這種成本計算方法可使利潤的實現(xiàn)建立在產(chǎn)品銷售實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，具有較大的現(xiàn)實性。

（二）傳統(tǒng)管理會計的局限性1、成本計算23現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)是建立在高度自動化基礎(chǔ)上的技術(shù)密集型生產(chǎn)：技術(shù)含量越高，制造費用所占比重越大，而制造費用的發(fā)生在“顧客化生產(chǎn)”方式下是由多因素驅(qū)動，與產(chǎn)品產(chǎn)量關(guān)系不大；自動化程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工與間接人工的界限逐漸模糊，人工成本大部分轉(zhuǎn)化為固定成本；但變動成本法只把直接材料計入產(chǎn)品成本，而這是實際產(chǎn)品成本中很小的一部分。相比之下，作業(yè)成本法則可以彌補變動成本法的不足之處。

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)是建立在高度自動化基礎(chǔ)上的技術(shù)密集型生產(chǎn)：24

作業(yè)成本法以“作業(yè)”為中心，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，為盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”、改進(jìn)“可增加價值的作業(yè)”及時提供有用信息，從而促使有關(guān)的損失、浪費減少到最低限度。作業(yè)成本法先將制造費用歸于每一作業(yè)，然后再由每一作業(yè)分配到產(chǎn)品中去。在“適時生產(chǎn)系統(tǒng)”環(huán)境下，實現(xiàn)“零存貨”，形成變動成本法下的銷售成本和固定制造費用總和與制造成本法下的銷售成本相等，消除了變動成本法與制造成本法對損益影響的差異。成本計算以“作業(yè)”為中心，把著眼點放在成本發(fā)生的前因和后果上，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行動態(tài)跟蹤反映，提供了比較客觀、準(zhǔn)確的成本信息，有利于更好地發(fā)揮決策、計劃和控制作用。作業(yè)成本法以“作業(yè)”為中心，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量252、存貨控制

傳統(tǒng)管理會計采用“經(jīng)濟(jì)訂貨量”對存貨進(jìn)行控制。管理人員通過平衡訂貨成本、儲存成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。實際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。不斷追求經(jīng)濟(jì)批量，會使管理人員錯誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購、生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。在完善的市場經(jīng)濟(jì)下，資源可以自由流動，此時存貨對企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費，是對決策錯誤及無效率的默許。2、存貨控制傳統(tǒng)管理會計采用“經(jīng)濟(jì)訂貨量”對存貨進(jìn)行26

在自動化、“顧客化生產(chǎn)”，市場需求日新月異的今天，“經(jīng)濟(jì)訂貨量”模型極易導(dǎo)致存貨積壓。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量，在企業(yè)全局基礎(chǔ)上，建立適時生產(chǎn)系統(tǒng)：在生產(chǎn)管理上，實行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和在產(chǎn)品存貨；及時與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時間供應(yīng)零部件，以降低存貨水平，使儲存成本大大下降等?？傊?，最終盡量實現(xiàn)“零存貨”，每日訂貨的到達(dá)與每日生產(chǎn)需要量基本相等，從企業(yè)整個生產(chǎn)流程和資金運動的全過程考慮降低整體成本。

在自動化、“顧客化生產(chǎn)”，市場需求日新月異的今天，“經(jīng)273、投資決策

對投資項目的經(jīng)濟(jì)評價主要通過對項目在整個建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營期內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按“資本成本”統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進(jìn)行比較研究。這種方法主要考慮的是財務(wù)效益，把重點放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的勞動密集和低技術(shù)密集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。但是，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展的能力，對投資項目的評價與取舍，不能僅僅考慮財務(wù)效益，還要考慮多樣化的非財務(wù)效益。如投資項目的結(jié)果對生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當(dāng)性、對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。由此可見，投資項目的評價與取舍不能采用僵化的模式，而必須充分注意數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計量與非貨幣計量并重，數(shù)量計算與綜合判斷相結(jié)合。

3、投資決策對投資項目的經(jīng)濟(jì)評價主要通過對項目在整個284、業(yè)績評價

傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價，主要使用財務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會計信息系統(tǒng)。管理會計的主要任務(wù)是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時、有用的管理決策信息，因此，使用財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價的依據(jù)，不僅時效性較差，而且與決策的相關(guān)性也較低。隨著企業(yè)的生產(chǎn)組織方式向“顧客化生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，管理者的目光開始從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，擴大市場份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)關(guān)注的重點。在這種情況下，以衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的財務(wù)指標(biāo)作為管理會計業(yè)績評價的依據(jù)，顯然已經(jīng)不能滿足管理者的要求。引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的其他非財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)，已成為一種必然趨勢。

4、業(yè)績評價傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價，主要使用財務(wù)指29（三）戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題1、成本管理企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價格、性能、質(zhì)量三個方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對這三方面的接受程度，即在適當(dāng)?shù)膬r位，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，企業(yè)必須制定一套質(zhì)量、性能、成本的綜合管理體系，使企業(yè)能夠?qū)︻櫩腿旱淖兓杆僮鞒龇磻?yīng)。日本的這套成本管理體系包括以下三部分。

（三）戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題1、成本管理30（1）確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。確定這一組合時，要考慮以下幾個方面的因素：企業(yè)應(yīng)該明確成本管理在競爭中的關(guān)鍵程度。產(chǎn)品技術(shù)的成熟性。產(chǎn)品生命周期。（2）對未來產(chǎn)品進(jìn)行成本管理。企業(yè)對未來產(chǎn)品的成本管理主要采用以下方法：目標(biāo)成本法價值工程

（1）確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。確定這一組合時，要31（3）對現(xiàn)在產(chǎn)品進(jìn)行成本管理

作業(yè)成本法生產(chǎn)過程控制完善成本計劃

（3）對現(xiàn)在產(chǎn)品進(jìn)行成本管理作業(yè)成本法322、投資決策

戰(zhàn)略管理會計對投資方案的評價除了使用傳統(tǒng)管理會計中的定量分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析方法，如價值鏈分析、成本動因分析、競爭優(yōu)勢分析等。2、投資決策333、業(yè)績評價

稱為整體業(yè)績評價，它是指獲取成本和其他信息，并在戰(zhàn)略管理的每一步應(yīng)用的過程中，強調(diào)業(yè)績評價必須滿足管理者的信息需求，以利于企業(yè)尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢。除了以上幾個問題以外，戰(zhàn)略管理會計的研究范圍還包括：戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)組織形式的關(guān)系；戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系；管理會計人員在戰(zhàn)略管理中的地位和任務(wù)等。

3、業(yè)績評價稱為整體業(yè)績評價，它是指獲取成本和其他信息34第二章價值鏈分析與管理會計的構(gòu)架

第一節(jié)價值鏈的概念

“價值鏈”這一概念由邁克爾·波特(MichaelPorter)于1985年提出，他將一個企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

第二章價值鏈分析與管理會計的構(gòu)架第一節(jié)價值鏈的35基于波特這一基本思想和企業(yè)經(jīng)營活動的情況，將價值鏈這一概念進(jìn)行了適當(dāng)?shù)姆诸悾簩r值鏈劃分為縱向價值鏈，橫向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈三類進(jìn)行研究。這三類價值鏈既互相獨立，存在分別進(jìn)行研究的價值，又互相聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成一個有機的整體，成為對企業(yè)進(jìn)行全面分析和戰(zhàn)略決策的有效方法?；诓ㄌ剡@一基本思想和企業(yè)經(jīng)營活動的情況，將價值鏈這一概36一、企業(yè)內(nèi)部價值鏈

（一）波特的觀點

企業(yè)基本職能活動

人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤營銷服務(wù)一、企業(yè)內(nèi)部價值鏈

（一）波特的觀點

企業(yè)基本職能活37（二）在波特思想基礎(chǔ)上企業(yè)內(nèi)部價值鏈概念的發(fā)展

企業(yè)被看作是服務(wù)于顧客需要而設(shè)計的一系列“作業(yè)”的集合體，這些作業(yè)形成一個有機關(guān)聯(lián)的“作業(yè)鏈”。按照ABC的原理，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，這些價值量依次轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客以滿足他們的需要。企業(yè)最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合同時也是全部作業(yè)價值的體現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)的推移也表現(xiàn)為產(chǎn)品的價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，所以作業(yè)鏈的形成也表現(xiàn)為企業(yè)的價值鏈的形成。

（二）在波特思想基礎(chǔ)上企業(yè)內(nèi)部價值鏈概念的發(fā)展企38（三）基于管理會計重新思考的價值鏈觀點

1、企業(yè)的基本職能活動企業(yè)的基本職能活動，是指企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)管理、會計核算、法律管理等諸多方面的活動。企業(yè)的基本職能活動是通過整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈而不是某一單個價值活動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用，如財務(wù)管理就是通過對整個企業(yè)的資金管理來履行其職能的。（三）基于管理會計重新思考的價值鏈觀點1、企業(yè)的基本職能活392、企業(yè)的人力資源管理活動

人力資源的管理包括各類人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、報酬和激勵等問題。具體地說包括以下幾方面的活動：（1）人的行為問題研究現(xiàn)代行為科學(xué)認(rèn)為人不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”或“理性人”，而且還是“社會人”，其行為是由其動機所決定的。在此基礎(chǔ)上可以研究諸如管理者的逆向選擇、激勵機制等一系列的問題，通過對人的不同層次需求的分析提高企業(yè)用人管理的水平。2、企業(yè)的人力資源管理活動人力資源的管理包括各類人員的招聘40（2）人力資源的成本、價值確定及有關(guān)人力投資的分析

人力資源管理的難點和關(guān)鍵在于人力資源成本和價值的量化問題，現(xiàn)在的研究提出了許多對人力資源進(jìn)行計價的方法，例如工薪報酬折現(xiàn)法、歷史成本法、商譽評價法、附加價值折現(xiàn)法等等，但這一問題迄今并未得到很好的解決。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。（2）人力資源的成本、價值確定及有關(guān)人力投資的分析人力資源413、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動

（1）供應(yīng)是指與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的接收、存儲和分配等各種價值活動。如原材料的裝卸、倉儲、庫存控制、運輸和向供應(yīng)商退貨等價值活動。（2）生產(chǎn)是指將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的一系列價值活動。如：加工、組配、包裝、設(shè)備維修和檢測、各種設(shè)備的管理等價值活動。（3）儲運是指將最終產(chǎn)品存儲、發(fā)送給買方的各種價值活動。例如產(chǎn)成品庫存管理、運輸、定單處理、送貨等價值活動。3、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動（1）供應(yīng)42二、縱向價值鏈

可以將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客都分別視作一個整體，它們之間通過上述的各種聯(lián)系構(gòu)成一種鏈條關(guān)系.這種鏈條關(guān)系可以向上延伸至最初原材料的最初生產(chǎn)者(或供應(yīng)者),也可以向下延伸到達(dá)最終產(chǎn)品的最終用戶.在這一點上上述鏈條關(guān)系有點類似于生物學(xué)中的生物圈的形式，不同的是這種鏈條關(guān)系缺乏明顯的閉圈特征，只是一條從“上”到“下”的鏈條關(guān)系（在不考慮產(chǎn)品回收再利用的情況下）?；谶@種特征，可以將之稱為縱向價值鏈。二、縱向價值鏈

可以將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客都分別視作一個整體，43

縱向價值鏈的概念將最終產(chǎn)品看作是一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)是整個作業(yè)鏈中的一環(huán)或幾環(huán)。這樣企業(yè)可以從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄這一整體價值鏈的層次上分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利潤的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。縱向價值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)作為一個整體考慮,從最基本的原材料投入到最終用戶產(chǎn)品形成之間的所有價值形成和轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一種連鎖鏈條。

縱向價值鏈的概念將最終產(chǎn)品看作是一系列作業(yè)44三、橫向價值鏈

將企業(yè)作為一個整體進(jìn)行考慮,所有在一組互相平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的具有潛在關(guān)系的鏈條。應(yīng)將企業(yè)作為縱向價值鏈與橫向價值鏈這樣兩個鏈條的交叉點進(jìn)行研究，這種研究的好處是可以將一些問題進(jìn)行分離后納入到新的觀察視野中進(jìn)行更具體的分析.缺點在于由于各種價值鏈之間存在的復(fù)雜聯(lián)系,使得各個問題的研究之間必然存在一定的重復(fù)和交叉，這也是該研究方法應(yīng)繼續(xù)改進(jìn)的方向。

三、橫向價值鏈將企業(yè)作為一個整體進(jìn)行考慮,所有在45第二節(jié)價值鏈分析的內(nèi)容和研究順序

一、價值鏈分析研究的內(nèi)容

（一）縱向價值鏈分析由于并非所有的產(chǎn)業(yè)都能提供均等的持續(xù)的盈利機會，所以一個企業(yè)的盈利能力一方面要受到它所處產(chǎn)業(yè)的固有盈利能力的影響，但另一方面企業(yè)又可以通過自身的戰(zhàn)略活動對本產(chǎn)業(yè)的盈利能力施加一定的反作用?？v向價值鏈分析的重要作用在于決定企業(yè)在哪一產(chǎn)業(yè)中參與競爭，具體地說其研究的內(nèi)容包括如下幾個方面：第二節(jié)價值鏈分析的內(nèi)容和研究順序一、價值鏈分析研461、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出企業(yè)通過對某產(chǎn)業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享情況的分析，以及對產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢的合理預(yù)期可以做出進(jìn)入或者退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。2、縱向整合縱向整合是指在某一企業(yè)范圍內(nèi)對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進(jìn)行擴展?？v向整合可以分為前向整合和后向整合，即在企業(yè)范圍內(nèi)分別向縱向價值鏈的上游和下游延伸，通過這種方式來建立企業(yè)的優(yōu)勢地位。

1、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出企業(yè)通過對某產(chǎn)業(yè)在整個縱向價值鏈上的47

縱向價值鏈分析往往涉及的是投資決策問題，該類投資往往是投資額大、投資影響期長、事關(guān)企業(yè)重大發(fā)展的帶有戰(zhàn)略意義的投資。過去此類投資決策往往簡單歸為一般的投資決策問題，因而未能將差異很大的投資問題區(qū)別開來，從而造成教材與實踐的脫節(jié)。價值鏈分析提供了一個新的思路：從全新的角度以戰(zhàn)略的眼光去對待不同的投資決策問題。

縱向價值鏈分析往往涉及的是投資決策問題，48（二）橫向價值鏈分析

橫向價值鏈分析簡單地講就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總會有一些企業(yè)比其他企業(yè)獲利更多。企業(yè)通過橫向價值鏈分析可以確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

（二）橫向價值鏈分析

橫向價值鏈分析簡單地講就是對一個產(chǎn)49

1、競爭優(yōu)勢的來源（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)采用該種戰(zhàn)略能夠獲得成本優(yōu)勢，使得企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護(hù)。（2）差別化戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略要求企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有“歧異性”，在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成一些獨特的、其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)無法替代的東西.

1、競爭優(yōu)勢的來源50（3）目標(biāo)集中戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略主要針對某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一細(xì)分市場，采用上述兩種戰(zhàn)略中的某一種戰(zhàn)略。由此可以看出企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩個來源：低成本和差別化。

（3）目標(biāo)集中戰(zhàn)略512、橫向價值鏈分析的內(nèi)容

（1）產(chǎn)品的價格和數(shù)量某一企業(yè)的定價以及產(chǎn)量的變化都會對其他企業(yè)產(chǎn)生影響，從而引發(fā)其他企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，使得原有的均衡產(chǎn)量和價格遭到破壞。企業(yè)之間的相互作用力可以使得這種動態(tài)變化趨向于一個新的動態(tài)平衡點。這就是說一旦產(chǎn)業(yè)內(nèi)部平衡關(guān)系由于某一個或多個企業(yè)的行為遭到破壞，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部又會在企業(yè)之間的相互作用下達(dá)到一種新的平衡，這種平衡是一種動態(tài)化的平衡，所以企業(yè)有必要對此進(jìn)行分析。2、橫向價值鏈分析的內(nèi)容

（1）產(chǎn)品的價格和數(shù)量52（2）技術(shù)開發(fā)的方向進(jìn)行橫向價值鏈分析時，通過針對競爭對手價值鏈的分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢之所在，為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)開發(fā)指明方向，以有利于競爭優(yōu)勢的取得和保持。（3）采購和銷售采購和銷售所采用的渠道和方式并不是企業(yè)能夠一廂情愿地確定，它也需要企業(yè)進(jìn)行橫向價值鏈分析，確定與競爭對手采用相同、類似還是不同的渠道和方式。（4）服務(wù)是指與提供服務(wù)有關(guān)的各種價值活動。這些價值活動可以增加或保持產(chǎn)品價值，也是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。（2）技術(shù)開發(fā)的方向53

3、企業(yè)內(nèi)部價值鏈如前所述企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)怯扇悆r值活動所組成，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容就是采取各種措施降低企業(yè)基本職能活動、人力資源管理活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本。3、企業(yè)內(nèi)部價值鏈54二、價值鏈分析的順序

（一）三類價值鏈分析的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點?？v向價值鏈分析的結(jié)果確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價值鏈分析指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在，同時明確與外部競爭者有關(guān)的因素有哪些，從而確定企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的限制條件，即確定企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行生產(chǎn)；這兩種分析的落腳點都在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的結(jié)果之上.二、價值鏈分析的順序（一）三類價值鏈分析的關(guān)系55（二）研究的順序

縱向價值鏈分析橫向價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析（二）研究的順序縱向價值鏈分析橫向價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈56第三節(jié)以價值鏈分析為基礎(chǔ)的管理會計構(gòu)架

應(yīng)該以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線，站在戰(zhàn)略角度，重新構(gòu)架管理會計的課程體系。第三節(jié)以價值鏈分析為基礎(chǔ)的管理會計構(gòu)架571、按照縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的順序安排學(xué)科內(nèi)容，以區(qū)別戰(zhàn)略性思考和戰(zhàn)術(shù)性安排并體現(xiàn)不同分析的內(nèi)在聯(lián)系。2、縱向價值鏈分析強調(diào)企業(yè)在整個縱向價值鏈(即從最初原材料的生產(chǎn)開始，到最終產(chǎn)品生產(chǎn)為止的全部價值形成和增值過程)中的定位問題，包括由于進(jìn)入、退出、縱向整合所產(chǎn)生的投資決策問題及價值共享問題。其目的在于形成差異，獲得競爭優(yōu)勢。1、按照縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的583、橫向價值鏈分析強調(diào)競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以及由于為獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的投資決策問題。其目的在于通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等形成差異，或使總成本最低，獲得競爭優(yōu)勢。4、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析則強調(diào)通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標(biāo)。3、橫向價值鏈分析強調(diào)競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以及由于為獲得競595、在整個課程內(nèi)容安排上突出以下幾點：（1）按預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、分析、報告為順序；（2）以預(yù)算控制全部內(nèi)容的安排；（3）以作業(yè)及作業(yè)鏈為主線將成本的預(yù)測、決策、核算、控制、分析、報告等聯(lián)絡(luò)起來。從而既可以起到控制成本、增加價值增值的目的，又可以按作業(yè)歸集成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的成本，最終形成對外報告所需的成本信息的目的。5、在整個課程內(nèi)容安排上突出以下幾點：60第三章縱向價值鏈分析第一節(jié)縱向價值鏈分析概述第三章縱向價值鏈分析第一節(jié)縱向價值鏈分析概述61一、縱向價值鏈及其分解

（一）縱向價值鏈分析的著眼點企業(yè)的價值轉(zhuǎn)移和增值過程可以向前延伸至供應(yīng)商、向后延伸至顧客環(huán)節(jié)，甚而延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商，顧客的顧客等一系列環(huán)節(jié)，企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢可能就來自于對上述企業(yè)價值轉(zhuǎn)移和增值過程延展環(huán)節(jié)的分析。

一、縱向價值鏈及其分解（一）縱向價值鏈分析的著眼點62縱向價值鏈分析的關(guān)鍵問題就在于確定企業(yè)所獲得的邊際利潤是否合理，也就是解決有關(guān)利潤共享的問題。企業(yè)在此基礎(chǔ)上可以對產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和退出、縱向整合等問題進(jìn)行決策?？v向價值鏈分析的關(guān)鍵問題就在于確定企業(yè)所獲得的邊際利潤63（二）縱向價值鏈確定的原則

—價值活動(環(huán)節(jié))分解的原則

在進(jìn)行價值活動的分解時，要求這些價值活動在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上可以分離，在縱向價值鏈分析中主要表現(xiàn)為：可交易性。即在進(jìn)行縱向價值鏈分析時，只有價值活動所創(chuàng)造的價值可以通過外部市場予以實現(xiàn)，該項價值活動才有被分解出來的必要。（二）縱向價值鏈確定的原則

—價值活動(環(huán)節(jié)64問題：紡紗廠在紡紗過程中要經(jīng)過五個基本步驟：去籽、梳棉、并條、粗紡、精紡，才能生產(chǎn)出合格的紗錠。上述五個步驟能否作為縱向價值鏈的價值環(huán)節(jié)而被分解和確定呢？問題：紡紗廠在紡紗過程中要經(jīng)過五個基本步驟：去籽、梳棉65(三)縱向價值鏈的分解

植樹造林伐木紙漿制造紙張制造進(jìn)一步加工分銷最終用戶(三)縱向價值鏈的分解植樹造林伐木紙漿制造66二、縱向價值鏈分析的特點

傳統(tǒng)管理會計學(xué)的各種決策方法都強調(diào)“增值”的概念，這一點完全正確。但在分析“增值”時往往以原材料購入為分析的始點，將產(chǎn)品銷售給買方作為分析的終點。這樣分析往往是基于這樣一個假設(shè)，即只有這一過程是企業(yè)所能控制的。二、縱向價值鏈分析的特點傳統(tǒng)管理會計學(xué)的各種決策方法67縱向價值鏈分析可以彌補這一不足：它立足于整個社會價值生產(chǎn)過程，對供應(yīng)商和顧客給予充分的重視，從中挖掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢。(一)注重供應(yīng)商的選擇糖果廠和它的巧克力供應(yīng)商的典型例子縱向價值鏈分析可以彌補這一不足：它立足于整個社會價值生68(二)注重顧客的選擇

一個企業(yè)如果善于研究本企業(yè)的產(chǎn)品如何適應(yīng)顧客價值鏈的要求，很顯然會在競爭中擊敗其他生產(chǎn)廠家。特別是當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在顧客的生產(chǎn)成本中占較大比重時，這一優(yōu)勢地位就會更加明顯。(二)注重顧客的選擇一個企業(yè)如果善于研究本企業(yè)的產(chǎn)品如69(三)注重企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿屠婀蚕韱栴}

縱向價值鏈分析所得到的結(jié)果常常與我們傳統(tǒng)的分析方法得到的結(jié)論不同，這是由于縱向價值鏈分析中不僅要考慮某一項目的盈利性，還要考查企業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例是否可以接受。(三)注重企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿屠婀蚕韱栴}縱向價值鏈分70第二節(jié)縱向價值鏈分析的基本內(nèi)容和步驟

一、確定和分解縱向價值鏈，擬訂備選方案由于縱向價值鏈環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，因此對價值活動的鑒別往往需要多次反復(fù)，并隨著分析的深入及分析的要求，對價值活動的分解進(jìn)行調(diào)整。在確定了行業(yè)價值鏈后，企業(yè)應(yīng)確定決策的有關(guān)備選方案。

第二節(jié)縱向價值鏈分析的基本內(nèi)容和步驟一、確定和分解縱71二、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)

（一）企業(yè)自身的有關(guān)成本和資產(chǎn)的分?jǐn)側(cè)绻粋€企業(yè)參與了縱向價值鏈上的幾個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，就有必要把企業(yè)的各種成本、資產(chǎn)進(jìn)行分?jǐn)?。成本?yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的各個環(huán)節(jié)中去，資產(chǎn)應(yīng)分?jǐn)偟绞褂?、控制它們或?qū)ζ涫褂糜绊懽畲蟮膬r值活動中去。二、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)（一）企業(yè)自身的有關(guān)成本和資產(chǎn)的分?jǐn)?21、成本的分?jǐn)偝杀镜姆謹(jǐn)傇谠瓌t上比較簡單，但是會計信息的不適用性可能使其在實際操作中產(chǎn)生一定的問題，即我們有必要對會計記錄重新整理，以便使成本的歸集和分配與價值活動相匹配。1、成本的分?jǐn)?32、資產(chǎn)的分?jǐn)傔M(jìn)行價值鏈分析必須確定各種價值活動所占用的固定資產(chǎn)，從而計算各種價值活動的折舊成本和資產(chǎn)回報率。獲得一項價值活動所使用的有形固定資產(chǎn)的現(xiàn)行成本或重置成本是一項必要而復(fù)雜的工作。這些成本可以通過向設(shè)備管理者，裝置供應(yīng)商，以及相關(guān)評估人員請教得到。具體進(jìn)行分?jǐn)偟臅r候還有兩項工作應(yīng)該予以考慮，第一是對固定資產(chǎn)按照價值活動進(jìn)行重新分類；第二是對固定資產(chǎn)的折舊年限重新確定，這往往存在一定的主觀臆測性，從而折舊成本的分?jǐn)偙厝粫嬖谝欢ǖ钠睢?、資產(chǎn)的分?jǐn)?43、共享的價值活動的成本和資產(chǎn)的分?jǐn)側(cè)绻髽I(yè)可以分解為縱向價值鏈上的多個環(huán)節(jié)，則對于各個環(huán)節(jié)之間共享的價值活動，應(yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將該價值活動的成本和資產(chǎn)分?jǐn)偟礁鱾€環(huán)節(jié)，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的選擇可能會隨著分析的深入發(fā)生改變。3、共享的價值活動的成本和資產(chǎn)的分?jǐn)?5（二）確定縱向價值鏈上企業(yè)以外環(huán)節(jié)的成本和資產(chǎn)

由于企業(yè)通常不具備有關(guān)的信息系統(tǒng)支持這一步驟的實現(xiàn)，故企業(yè)只有采取各種調(diào)查方法，例如查閱各企業(yè)的財務(wù)報告了解關(guān)鍵的的財務(wù)信息，閱讀相關(guān)行業(yè)出版物等了解其他信息。由于這樣得到的信息并沒有固定的和適當(dāng)?shù)母袷剑蚨鴮@些信息的判斷和整理就顯得非常重要。（二）確定縱向價值鏈上企業(yè)以外環(huán)節(jié)的成本和資產(chǎn)由于企76三、估計和確定轉(zhuǎn)移價格

企業(yè)外部的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移由于存在外部交易市場，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價格很容易判定。而對于企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的中間產(chǎn)品，應(yīng)在該中間產(chǎn)品外部市場交易價格的基礎(chǔ)上對運輸費用，營銷費用等進(jìn)行調(diào)整得到。三、估計和確定轉(zhuǎn)移價格

企業(yè)外部的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移由于存在外部交77四、確定有關(guān)資產(chǎn)回報率

通過上述資產(chǎn)分?jǐn)偡椒ㄎ覀兛梢怨烙嫵龈鳝h(huán)節(jié)中每生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品所需投資的現(xiàn)行成本或重置成本，在二、三的基礎(chǔ)上計算出單位產(chǎn)品的利潤，從而計算有關(guān)資產(chǎn)回報率。四、確定有關(guān)資產(chǎn)回報率通過上述資產(chǎn)分?jǐn)偡椒ㄎ覀兛梢怨烙?8五、在考慮非財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出決策

在以上分析的基礎(chǔ)上企業(yè)可以從備選方案中選擇可行的方案。當(dāng)然采用縱向價值鏈分析還需要結(jié)合其他非財務(wù)信息進(jìn)行綜合評價以做出最后的決策。五、在考慮非財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出決策在以上分析的基礎(chǔ)上企79第三節(jié)縱向價值鏈分析的實例

一、業(yè)務(wù)背景諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板，一是出售給300多個普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的40%，該種紙板的市場需求量以每年3%的速度下滑；二是銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，這樣的品牌加工商只有6個，在這一細(xì)分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。第三節(jié)縱向價值鏈分析的實例一、業(yè)80二、替代品的情況

塑料制品作為鍍鏌紙板的一個主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場。目前它還不能完全替代鍍膜紙板的原因有：1、塑料價格依賴于乙烯的價格，而對于乙烯的未來價格水平很難估計；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險，這當(dāng)然是他們所不情愿的；2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價格的上升；

二、替代品的情況塑料制品作為鍍鏌紙813、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來源不能得到可靠的保障；4、許多地區(qū)基于環(huán)境保護(hù)的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用.3、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來源不能得到可靠的保障；82三、縱向價值鏈分析

（一）確定縱向價值鏈由于植樹造林、制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡便起見，對這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點放在后面各個環(huán)節(jié)的分析上。三、縱向價值鏈分析（一）確定縱向價值鏈83紙張加工紙箱初步加工紙箱進(jìn)一步加工銷售最終用戶紙張加工紙箱初步加工84（二）確定可供選擇的方案

在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進(jìn)行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。（二）確定可供選擇的方案

在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌85（三）確定轉(zhuǎn)移價格和成本和資產(chǎn)的分?jǐn)偳闆r

（三）確定轉(zhuǎn)移價格和成本和資產(chǎn)的分?jǐn)偳闆r86出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運輸費用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價格1)—486-486

—加工成本—91—91-運輸費用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運輸費用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸

出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加87(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤＝1，296/噸＝3，456/噸

(5)商店轉(zhuǎn)移價格5（商店售價）14400×1.1614400×1.89

—進(jìn)一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤＝1728/噸＝6768/噸

(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)(5)商店88*每噸紙板可以加工14400個紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個紙箱的價格分別為0.08元和0.07元，出售給品牌加工商的紙箱價格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價實力，這種買方侃價實力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價格折扣。*每噸紙板可以加工14400個紙箱，出售給普通加工商和89（四）確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況

1、有關(guān)投資情況

生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800

*由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)性所以每噸所需投資較少（四）確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況

1、有關(guān)投資情況

生產(chǎn)每噸紙板902、有關(guān)資產(chǎn)回報率的計算

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計33791102031%104358510123%（資產(chǎn)以重置成本計價，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用）2、有關(guān)資產(chǎn)回報率的計算 出售給普通加工商部分出售給品913、有關(guān)利潤共享情況的測試

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計355211加工商12963456商店17286768合計337910435諾斯公司利潤共享比例10.5%2.0%3、有關(guān)利潤共享情況的測試

出售給普通加924、從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計3379100%31%10435100%123%4、從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況

出售給普93通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個價值鏈上的利潤共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個價值鏈利潤的2%。我們可能無法判斷出10.5%的利潤是高還是低，但是這種簡單的對比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤是不合理的，因為雖然我們?yōu)榉治龊啽闫鹨娢磳刹糠之a(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行區(qū)分，但這一部分產(chǎn)品的加工成本明顯要高(因為質(zhì)量要求高)，同時投資也高(因為經(jīng)過的處理環(huán)節(jié)多于出售給普通加工商的產(chǎn)品部分)。通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工94該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠(yuǎn)的位置從而不能取得這一優(yōu)勢；其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對的品牌加工商具有較強的侃價實力，這主要是由以下幾個因素造成的：

該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤比例較低的原95（1）參與購買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購買數(shù)量大；（2）每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源，諾斯公司產(chǎn)品不能達(dá)到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得其售價受到影響；（3）作為替代品的塑料包裝實際上確定了這種紙箱的價格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一部分產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。

（1）參與購買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每96（五）考慮其他有關(guān)非財務(wù)信息進(jìn)行最終決策

有三種方案可以選擇，即停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。1、轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題。退出壁壘是指由于經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負(fù)的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對克服這些壁壘所付出的代價與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評價。下面是退出壁壘的一些主要來源：（五）考慮其他有關(guān)非財務(wù)信息進(jìn)行最終決策有三種方案可以97（1）專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點，從而專用性高，則其清算價值就會相應(yīng)降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時必須要考慮的一個退出壁壘。（2）退出的固定成本很大一部分是與勞工的安置有關(guān)的成本。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競爭后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對而言較少。（1）專用性資產(chǎn)98（3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價值鏈中要討論的問題之一。由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，這種轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會給企業(yè)帶來不利的影響。（3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系99（4）感情障礙這主要是針對管理層而言的，管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟(jì)角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。（5）政府和社會約束政府可能出于對失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的發(fā)展，而對塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。

（4）感情障礙1002、縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高企業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例。企業(yè)可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)達(dá)到上述目的。從前文分析中看到品牌加工商對每噸紙板的生產(chǎn)投資是2890元，邊際利潤為3456元，在整個價值鏈上利潤共享比例為33%。同時由于處于價值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)進(jìn)行這種向下游的縱向整合在經(jīng)濟(jì)上是可行的。但此時該公司則要考慮進(jìn)入壁壘的問題。2、縱向整合101進(jìn)入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者擁有的而擬進(jìn)入者缺乏的某些競爭上的優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以起到阻擋市場入侵者進(jìn)入的壁壘作用，常見的壁壘源有如下幾種：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)性之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就達(dá)到原有企業(yè)的規(guī)模，否則就會形成成本劣勢。諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。

進(jìn)入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者擁有的而擬進(jìn)入者缺乏的某102（2）產(chǎn)品差別化這種進(jìn)入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告，服務(wù)等一系列手段已經(jīng)形成獨特的產(chǎn)品特色或一定的商譽，從而形成一定的顧客忠誠度，這也就形成了新的進(jìn)入者所要面對的另一個障礙。（3）資本需求這是指一個企業(yè)在進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)時需要大量的高風(fēng)險或不可回收的前期有關(guān)費用，這些費用形成阻礙投資者進(jìn)入的又一個壁壘。這種壁壘在計算機，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。根據(jù)前文該公司資本雄厚的假設(shè)得知：這一壁壘對諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。（2）產(chǎn)品差別化103（4）分銷渠道新的進(jìn)入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道，這都要求新的進(jìn)入者付出一定的代價，從而也起到壁壘作用。諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響。（5）轉(zhuǎn)換成本這是一個顧客更換其供應(yīng)源時所要支付的一次性成本。例如職工培訓(xùn)費用等成本。

（4）分銷渠道104（6）政府政策政府能夠通過有關(guān)規(guī)定對某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入和退出情況進(jìn)行控制。例如政府通過對空氣和水污染標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定對新進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行限制。在本例中，政府出于環(huán)境污染的考慮會鼓勵企業(yè)的縱向整合行為。通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進(jìn)行縱向整合。（6）政府政策105第四章橫向價值鏈分析

差別化戰(zhàn)略---橫向價值鏈分析的核心內(nèi)容

企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要基于兩個戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略，橫向價值鏈分析側(cè)重于企業(yè)產(chǎn)品之間的差別化分析。第四章橫向價值鏈分析差別化戰(zhàn)略---橫向價值鏈106企業(yè)產(chǎn)品之間的差異無外乎可以分為兩類：其一為產(chǎn)品內(nèi)部差別，這主要是指產(chǎn)品本身所具有的本質(zhì)的差別，這種差別是由企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、加工制造工藝等環(huán)節(jié)造成的；其二是外部差別，主要是指對某一產(chǎn)品所附加的各種條件所形成的差別，如價格、服務(wù)等等，這種差別可以繼續(xù)細(xì)分和擴展，如產(chǎn)品數(shù)量上的差別，這種差別可能會影響價格等因素。企業(yè)進(jìn)行橫向價值鏈分析的一個重要內(nèi)容就是通過對自身和競爭對手的分析，創(chuàng)造或識別產(chǎn)品的差異性，并最大限度的利用這種差異性為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)產(chǎn)品之間的差異無外乎可以分為兩類：其一為產(chǎn)品內(nèi)部差別，這107第一節(jié)功能成本決策

一、功能、成本與產(chǎn)品價值在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)，可以大大降低產(chǎn)品成本。據(jù)國內(nèi)外有關(guān)資料顯示，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)所降低的成本數(shù)額，占事前成本決策取得成本降低額的70%～80%。可見，大力推廣功能成本決策，不僅可以保證產(chǎn)品必要的功能及質(zhì)量，而且可以確定努力實現(xiàn)的目標(biāo)成本，從而降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品功能成本決策是將產(chǎn)品的功能(產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用)與成本(為獲得產(chǎn)品一定的功能必須支出的費用)對比，尋找降低產(chǎn)品途徑的管理活動。其目的在于以最低的成本實現(xiàn)產(chǎn)品適當(dāng)?shù)?、必要的功能，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。第一節(jié)功能成本決策一、功能、成本與產(chǎn)品價值108產(chǎn)品功能與成本之間的關(guān)系，可用下面公式表示：

價值＝或V=上式中，功能是指一種產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能和應(yīng)起的作用，如電冰箱的功能是冷藏食物，電燈的功能是進(jìn)行照明等等，用戶購買它們是要求它們能提供必要的功能。公式中的成本也不是一般意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，它指的是產(chǎn)品的“生命周期成本”，包括設(shè)計、開發(fā)、制造和非制造成本，以及使用后發(fā)生的運行、維護(hù)、保養(yǎng)成本?？梢姡芷诔杀景水a(chǎn)品由設(shè)計到淘汰整個生命周期的成本。產(chǎn)品功能與成本之間的關(guān)系，可用下面公式表示：

109二、提高產(chǎn)品價值的基本途徑

從上式可以看出，功能與價值成正比，功能越高，價值越大，反之則越?。怀杀九c價值成反比，成本越高，價值越小，反之則越大。因此，要想提高產(chǎn)品價值，只有通過改善功能和降低成本這兩方面的努力。所以，降低成本已不是一個絕對的概念，而是一個相對的概念，即在保持一定功能的前提下降成本。二、提高產(chǎn)品價值的基本途徑從上式可以看出，功能與價值成正比110提高產(chǎn)品價值的途徑可概括如下：1、在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能提高，將會提高產(chǎn)品的價值。2、在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。3、在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。4、在產(chǎn)品成本提高的情況下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值。5、在產(chǎn)品功能降低的情況下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值。提高產(chǎn)品價值的途徑可概括如下：111三、功能成本決策的基本步驟

（一）選擇分析對象由于企業(yè)的產(chǎn)品(或零件、部件)很多，實際工作中不可能都進(jìn)行功能成本分析，應(yīng)有所選擇。選擇的一般原則是：1、從產(chǎn)量大的產(chǎn)品中選，可以有效地積累每一產(chǎn)品的成本降低額。2、從結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件多的產(chǎn)品中選，可以簡化結(jié)構(gòu)、減少零部件的種類或數(shù)量。3、從體積大或重量大的產(chǎn)品中選，可以縮小體積、減輕重量。4、從投產(chǎn)期長的老產(chǎn)品中選，可以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新方法加工。三、功能成本決策的基本步驟（一）選擇分析對象1125、從暢銷產(chǎn)品中選，不僅可以降低成本，而且能使該產(chǎn)品處于更有利的競爭地位。6、從原設(shè)計問題比較多的產(chǎn)品中選，可以充分挖掘改進(jìn)設(shè)計的潛力。7、從工藝復(fù)雜、工序繁多的產(chǎn)品中選，可以簡化工藝、減少工序。8、從成本高的產(chǎn)品中選，可以較大幅度地降低成本。9、從零部件消耗量大的產(chǎn)品中選，可以大幅度降低成本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。10、從廢品率高、退貨多、用戶意見大的產(chǎn)品中選，可以提高功能成本分析的效率。5、從暢銷產(chǎn)品中選，不僅可以降低成本，而且能使該產(chǎn)品處于更有113（二）圍繞分析對象收集各種資料分析對象確定后，應(yīng)深入進(jìn)行市場調(diào)查，收集各種資料作為分析研究的依據(jù)。所需資料大致包括以下幾個方面：1、產(chǎn)品的需求狀況。如用戶對產(chǎn)品性能及成本的要求、銷售結(jié)構(gòu)及數(shù)量的預(yù)期值、價格水平等。2、產(chǎn)品的競爭狀況。如競爭對手的數(shù)量、分布、能力，以及競爭對手在產(chǎn)品設(shè)計上的特點及推銷渠道等。3、產(chǎn)品設(shè)計、工藝加工狀況。結(jié)合市場需求及競爭對手的優(yōu)勢，在產(chǎn)品設(shè)計、工藝加工技術(shù)方面本廠存在的不足等。4、經(jīng)濟(jì)分析資料。如產(chǎn)品成本構(gòu)成、成本水平、消耗定額、生產(chǎn)指標(biāo)等。5、國內(nèi)外同類型產(chǎn)品的其他有關(guān)資料。對于收集到的各種資料，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)分析，去粗取精，去偽存真，增加分析資料的可靠性。（二）圍繞分析對象收集各種資料114（三）進(jìn)行功能評價功能評價的基本步驟包括：以功能評價系數(shù)為基準(zhǔn)，將功能評價系數(shù)與按目前成本計算的成本系數(shù)相比，確定價值系數(shù)；將目標(biāo)成本按價值系數(shù)進(jìn)行分配，并確定目標(biāo)成本分配額與目前成本的差異值；選擇價值系數(shù)低、降低成本潛力大的作為重點分析對象。功能評價的方法很多，現(xiàn)介紹兩種常用的方法——評分法和強制確定法。1、評分法該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，即按各零件功能的重要性打分，分?jǐn)?shù)等級可采用5分制、10分制或100分制，通過確定不同方案的價值系數(shù)來選擇最優(yōu)方案。（三）進(jìn)行功能評價115【例1】為改進(jìn)某型手表有3個方案可供選擇，現(xiàn)從走時、夜光、防水、防震、外觀等五個方面采用5分制評分，評分結(jié)果如下表所示?！纠?】為改進(jìn)某型手表有3個方案可供選擇，現(xiàn)從走時、夜光、防116項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案13454521可考慮

方案25535422可考慮方案35443420不考慮

項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案13454521可考慮方117上述幾個方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。對于方案1和方案2應(yīng)結(jié)合成本資料進(jìn)行第二輪比較，有關(guān)成本資料如下表所示。項目預(yù)計銷售量(件)直接材料、人工等制造費用制造成本方案1500028080000296方案2500027050000280上述幾個方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。對于方案1和方案118然后，進(jìn)行價值分析。如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案2的成本系數(shù)為：(280÷296)×100＝94.59方案1和方案2的價值系數(shù)分別為：V1＝21÷100＝0.21V2＝22÷94.59＝0.23通過對比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值(價值系數(shù))高，因而應(yīng)該選擇方案2。然后，進(jìn)行價值分析。如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案21192、強制確定法這種方法也稱為一對一比較法或“0”、“1”評分法，就是把組成產(chǎn)品的零件排列起來，一對一地對比，凡功能相對重要的零件得1分，功能相對不重要的零件得零分。然后，將各零件得分總計數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評價系數(shù)。假設(shè)甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個零件組成，按強制確定法計算功能評價系數(shù)如下表所示。2、強制確定法120零件名稱一對一比較結(jié)果得分合計功能評價系數(shù)ABCDEFGA

B

C

D

E

F

G×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×52343225÷21=0。2382÷21=0。0953÷21=0。1434÷21=0。1913÷21=0。1432÷21=0。0952÷21=0。095合計211。00零件名稱一對一比較結(jié)果得分合計功能評價系數(shù)ABCDEFGA

121上表中A，D兩個零件的功能評價系數(shù)較大，說明其功能較為重要，而B，F(xiàn)，G三個零件的功能評價系數(shù)最小，說明其功能較不重要。在功能評價系數(shù)確定后，應(yīng)計算各零件的成本系數(shù)和價值系數(shù)：各零件的成本系數(shù)＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合計各零件的價值系數(shù)＝某零件的功能評價系數(shù)÷該零件的成本系數(shù)上表中A，D兩個零件的功能評價系數(shù)較大，說明其功能較為重要，122以下表中甲產(chǎn)品的七個零件為例，說明價值系數(shù)的計算項目零件名稱功能評價系數(shù)目前成本成本系數(shù)價值系數(shù)A

B

C

D

E

F

G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。0953005004846100801260。2500。4170。0400。0380。0830。0670。1050。9520。2283。5755。0261。7231。4180。905合計1。0012001。000-以下表中甲產(chǎn)品的七個零件為例，說明價值系數(shù)的計算123價值系數(shù)表示功能與成本之比，如果價值系數(shù)等于1或接近于1(如A，G零件)，則說明零件的功能與成本基本相當(dāng)，因而也就不是降低成本的主要目標(biāo)；如果價值系數(shù)大于1(如C，D，E，F(xiàn)零件)，則說明零件的功能過剩或成本偏低，在該零件功能得到滿足的情況下，已無必要進(jìn)一步降低成本或減少過剩功能；如果價值系數(shù)小于1(如B零件)，則說明與功能相比成本偏高了，應(yīng)作為降低成本的主要目標(biāo)，進(jìn)一步尋找提高功能、降低成本的潛力。價值系數(shù)表示功能與成本之比，如果價值系數(shù)等于1或接近于1(如124那么B零件的成本應(yīng)降低到什么程度，才能與功能相匹配呢?在產(chǎn)品目標(biāo)成本已定的情況下，可將產(chǎn)品目標(biāo)成本按功能評價系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，即可確定各零件成本降低的數(shù)額。假定甲產(chǎn)品的目標(biāo)成本為1000元，則各零件預(yù)計成本及成本降低額的計算如下表所示。那么B零件的成本應(yīng)降低到什么程度，才能與功能相匹配呢?在產(chǎn)品125項目零件名稱功能評價系數(shù)按功能評價系數(shù)分配目標(biāo)成本目前成本成本降低額A

B

C

D

E

F

G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合計1。0010001200200項目功能評價系數(shù)按功能評價系數(shù)分配目標(biāo)成本目前成本126（四）試驗與提案在功能評價的基礎(chǔ)上，即可對過剩功能和不必要成本進(jìn)行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗的方案。然后，按新方案進(jìn)