企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇課件

企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇本組成員：劉明濤、焦彥亮、張玉良、孫海雁、朱佳琪、安文超、李根、任欽貴、申敏、康煦暉、崔超、王慧、葛圣強(qiáng)、于大海12/8/2022企業(yè)戰(zhàn)略評價1企業(yè)戰(zhàn)略選擇2目錄12/8/2022企業(yè)戰(zhàn)略評價一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的概念企業(yè)戰(zhàn)略評價包括兩個方面：一是戰(zhàn)略方案評價，即在戰(zhàn)略決策前對戰(zhàn)略方案的評價；二是戰(zhàn)略實施評價，即對戰(zhàn)略實施過程中戰(zhàn)略活動的評價。對戰(zhàn)略方案的評價是指運用科學(xué)的方法和程序，對戰(zhàn)略方案進(jìn)行綜合分析和論證，并預(yù)測戰(zhàn)略方案的未來效果及戰(zhàn)略實施過程中可能遇到的風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價主要是對企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所實施的各種戰(zhàn)略的評價，因此，必須建立在科學(xué)的預(yù)測基礎(chǔ)上。

12/8/2022（一）一致性標(biāo)準(zhǔn)

在同一戰(zhàn)略方案中，各層次、各領(lǐng)域的目標(biāo)和政策應(yīng)該是一致的。組織內(nèi)部的沖突和部門間的爭執(zhí)可能就是戰(zhàn)略不一致的征兆。魯梅特提出了以下三條準(zhǔn)則，以幫助管理者判斷組織內(nèi)部戰(zhàn)略是否一致。（1）如果企業(yè)組織中更換了人員后，管理問題依然存在，那么，出現(xiàn)問題的原因就不是因為人，而是因為事，在這種情況下戰(zhàn)略存在不一致性。（2）如果企業(yè)內(nèi)一個部門的成功意味著另一部門的失敗，就說明戰(zhàn)略存在不一致性。（3）如果在戰(zhàn)略實施的過程中，不斷有政策性問題被提交給高層領(lǐng)導(dǎo)來解決，則說明戰(zhàn)略存在不一致性。12/8/2022（二）協(xié)調(diào)性標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)性標(biāo)準(zhǔn)是指在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，既要考慮單一因素的影響，又要考慮多種因素的綜合影響。企業(yè)戰(zhàn)略必須要適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的綜合變化。例如，某一地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長的原因是多種因素綜合作用的結(jié)果，如政策、技術(shù)、資源、人口和教育等因素。（三）優(yōu)越性標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。一般情況下，競爭優(yōu)勢源自資源、技能和位置三個方面。

12/8/2022（四）可行性標(biāo)準(zhǔn)一個好的戰(zhàn)略要做到既不過度消耗可利用資源，也要做到不造成無法解決的派生問題。企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略一定要與企業(yè)的人力、物力、財力等資源條件相匹配，與企業(yè)的管理、技術(shù)、文化相匹配，確保戰(zhàn)略的實施與落實。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。12/8/2022三、企業(yè)戰(zhàn)略評價的過程（一）企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價過程企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的過程包括以下十個階段：（1）分析各戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略環(huán)境的匹配性。（2）分析企業(yè)的現(xiàn)有經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢。（3）分析現(xiàn)有戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障程度。（4）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，分析和比較各方案的有效性以及其保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。（5）分析各戰(zhàn)略方案對資源條件（人力、物力、財力）的要求。12/8/2022（二）企業(yè)戰(zhàn)略實施評價過程企業(yè)戰(zhàn)略實施評價包括三項基本活動：（1）考查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)。這一活動主要是對企業(yè)所處的外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部素質(zhì)進(jìn)行評價，分析內(nèi)外環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可能帶來的影響。（2）戰(zhàn)略績效衡量。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略活動的實際績效進(jìn)行對比，以尋找績效不佳的原因及誤差因素。（3）分析原因，采取對策。根據(jù)業(yè)績衡量的結(jié)果，認(rèn)真分析，尋找原因，并采取切實可行的措施彌補(bǔ)偏差。12/8/2022（一）競爭地位——生命周期矩陣

行業(yè)生命周期可以劃分為幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。企業(yè)的競爭地位可分為主導(dǎo)地位、強(qiáng)勁地位、有利地位、可維持地位和軟弱地位五種類型。根據(jù)企業(yè)所處的周期階段和競爭地位不同，可采取不同的戰(zhàn)略對策。12/8/2022

（三）大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣（grandstrategymatrix）是一種較為常見的戰(zhàn)略評價工具。它通常用企業(yè)競爭地位的強(qiáng)弱和市場增長程度兩類因素進(jìn)行評價，如圖所示。12/8/2022市場開拓市場滲透產(chǎn)品開發(fā)橫向一體化剝離或清算市場開拓市場滲透產(chǎn)品開發(fā)縱向一體化集中多元化市場迅速成長市場增長緩慢收縮戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略剝離清算多元化戰(zhàn)略合資經(jīng)營收縮戰(zhàn)略

競爭地位強(qiáng)競爭地位弱12/8/2022

（四）平衡計分卡法

平衡計分卡（balancedscorecard）是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)?諾頓（DavidNorton）設(shè)計的，是一種包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的、全方位的戰(zhàn)略評價方法。平衡計分法將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以對企業(yè)的未來績效做出科學(xué)的評價。12/8/2022財務(wù)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案顧客目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案內(nèi)部流程目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案愿景、使命、戰(zhàn)略12/8/2022財務(wù)評價指標(biāo)體系是平衡計分卡中的核心評價指標(biāo)，主要包括財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況。通過財務(wù)評價，可以綜合反映出企業(yè)財務(wù)性經(jīng)營成果。客戶評價指標(biāo)體系主要是站在客戶的角度，分析企業(yè)向客戶所提供產(chǎn)品或服務(wù)的價值狀況。該評價指標(biāo)體系的核心是顧客滿意，因此，應(yīng)在提高新客戶開發(fā)率、客戶保持率和客戶滿意度上下功夫，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴。12/8/2022企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、企業(yè)戰(zhàn)略選擇的過程從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略管理過程就是一個選擇的過程，因此，在整個戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略選擇是關(guān)鍵。

戰(zhàn)略選擇的含義：企業(yè)戰(zhàn)略選擇就是決策者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的評價結(jié)果，從眾多方案中選擇出一組最具吸引力的戰(zhàn)略方案的過程。這個過程可分為三個階段。

信息輸入階段信息輸出階段匹配階段12/8/2022戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是一個典型的決策過程決策過程的兩種不同觀點西蒙(HerbertA.Simon)理性決策觀林德布魯姆(CharlesE.Lindblom)的漸進(jìn)決策觀直覺決策觀戰(zhàn)略選擇是一種混合的決策。理性決策在戰(zhàn)略選擇中具有重要作用；但是由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，因此漸進(jìn)決策也有較大的運用空間；同時，企業(yè)家的經(jīng)驗、洞察力、對機(jī)會的感知等直覺心理因素也對戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生重大影響12/8/2022三、戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇的方法（理性的戰(zhàn)略選擇）很多，學(xué)者們在不同的戰(zhàn)略觀基礎(chǔ)上開發(fā)出了很多戰(zhàn)略選擇的工具、技術(shù)和方法戰(zhàn)略選擇的主要方法有：SWOT分析法波斯頓矩陣法GE—麥肯錫矩陣法其他方法12/8/2022

（一）SWOT分析法SWOT分析是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家安德魯斯(Andrews)在60年代首先提出?；舅枷刖褪窃趯ν獠凯h(huán)境和內(nèi)部資源/能力分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢(Strengths,S)、劣勢(Weakness,W)與外部環(huán)境中的機(jī)會(Opportunities,O)、威脅(Threats，T)的相互組合中確定企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略SWOT分析具有重要的影響。嚴(yán)格地講，波斯頓矩陣法、GE—麥肯錫矩陣法等戰(zhàn)略選擇方法都是在SWOT分析基礎(chǔ)上加以適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)而成的。12/8/2022（二）波斯頓矩陣分析法波斯頓矩陣分析法是美國波斯頓咨詢集團(tuán)公司(theBostonConsultingGroup,BCG)60年代在SWOT分析法的基礎(chǔ)上開發(fā)的一種戰(zhàn)略分析和選擇工具，簡稱BCG矩陣法(BCGMatrix)該方法將SWOT分析中環(huán)境機(jī)會與威脅因素用“市場增長率”變量來反映，即對企業(yè)來說，市場需求增長率快，就意味著機(jī)會多，否則便是威脅；將企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢和劣勢用“相對市場占有率”變量來反映，即企業(yè)在市場上相對市場占有率高，企業(yè)就有優(yōu)勢，相反，企業(yè)就處于劣勢。所以BCG矩陣又稱為“增長—份額矩陣”(Growth-ShareMatrix)12/8/2022

BCG矩陣的構(gòu)成：用縱軸反映“市場需求增長率”，一般情況下，當(dāng)市場增長率大于10%，被認(rèn)為是“高”；市場增長率小于10%被認(rèn)為是“低”用橫軸反映“相對市場份額（占有率）”。一般認(rèn)為，相對市場份額大于0.5時為“高”，相對市場份額低于0.5時為“低”。相對市場份額的確定：相對市場份額是企業(yè)擁有的市場份額與行業(yè)中市場占有率最大企業(yè)的市場份額的比值。即：這樣就形成了四個區(qū)域（如圖所示），并以四種動物的名稱對這四個區(qū)域進(jìn)行命名“增長低—份額高”區(qū)域稱為“現(xiàn)金?！?cashcows)“增長高—份額高”區(qū)域稱為“豬”(pigs)，也稱為“明星”（stars）“增長高—份額低”區(qū)域稱為“野貓”(cats)，也叫“問號”(questionmarks)“增長低—份額低”區(qū)域稱為”瘦狗”(dogs)12/8/2022相對市場份額市場需求增長率高高低低現(xiàn)金牛豬或者明星野貓或者問號瘦狗圖BCGMatrix的構(gòu)成0.510%12/8/2022相對市場份額市場需求增長率高高低低現(xiàn)金牛豬或者明星野貓或者問號瘦狗圖BCGMatrix的戰(zhàn)略選擇意義0.510%戰(zhàn)略選擇意義：應(yīng)采取收割戰(zhàn)略，盡可能的從該業(yè)務(wù)中獲取現(xiàn)金流戰(zhàn)略選擇意義：應(yīng)加大投入，將該業(yè)務(wù)作的更大更強(qiáng)戰(zhàn)略選擇意義：應(yīng)硬謹(jǐn)慎行事，在仔細(xì)分析后決定是加大投入，還是撤出戰(zhàn)略選擇意義：應(yīng)從該業(yè)務(wù)領(lǐng)域撤出12/8/2022（三）GE—麥肯錫矩陣分析由于BCG矩陣過于簡單，70年代，美國通用電器公司(GE)與麥肯錫咨詢公司(Mckinsey)共同開發(fā)出以行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力為分析變量的戰(zhàn)略選擇方法，稱為行業(yè)吸引力——競爭力矩陣，有時也稱為GE—麥肯錫矩陣（簡稱GE矩陣）12/8/2022GE—麥肯錫矩陣的構(gòu)成及其含義GE矩陣以企業(yè)競爭力為縱軸，并以競爭力的強(qiáng)弱劃分為強(qiáng)、中、弱三個等級；以行業(yè)吸引力為橫軸，并按照吸引力的大小劃分為高、中、低三個等級，形成一個9格矩陣，如圖所示12/8/2022ABCDEFGHI強(qiáng)弱中高中低行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力圖GE—麥肯錫矩陣12/8/2022GE—麥肯錫矩陣的含義及戰(zhàn)略選擇意義根據(jù)GE矩陣變量，可以將企業(yè)的業(yè)務(wù)表明在矩陣圖中的某一區(qū)域內(nèi)。總體來講，GE矩陣將業(yè)務(wù)發(fā)展歸納為三類：發(fā)展類業(yè)務(wù)。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)位置在矩陣圖中的A、B、C三個區(qū)域時，那么該業(yè)務(wù)就屬于發(fā)展類業(yè)務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇就應(yīng)該以如何加快發(fā)展、做大做強(qiáng)為基本戰(zhàn)略取向。選擇性業(yè)務(wù)。位置在矩陣圖中的D、E、F三個區(qū)域的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須謹(jǐn)慎選擇，尤其是D、F區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)。收獲或放棄類業(yè)務(wù)。位置在矩陣圖中的G、H、I三個區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該盡快從這些業(yè)務(wù)中獲取收入——榨取戰(zhàn)略；或者趁著業(yè)務(wù)還有一定價值趕快出售12/8/2022（三）戰(zhàn)略選擇的其他方法在長期的戰(zhàn)略管理研究和實踐中，學(xué)者們和經(jīng)理們開發(fā)出了許多戰(zhàn)略選擇的方法。生命周期法產(chǎn)品—市場演化矩陣法大戰(zhàn)略集合模型12/8/2022除此以外，戰(zhàn)略選擇的方法還有很多，如PPM分析（產(chǎn)品組合分析）、戰(zhàn)略地位—行動評估矩陣方法（SPACE）、產(chǎn)品競爭力分析、內(nèi)部與外部矩陣分析、PIMS分析（市場戰(zhàn)略對利潤的影響分析）等等

這里就不再一一講述了。有興趣的同學(xué)可以去圖書館借閱相關(guān)書籍。12/8/2022萬科：專業(yè)化之路萬科，目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。

萬科成立以來的20年可以分為兩個階段，最初的十年可以用“解決了生存問題，嘗試多元化發(fā)展”來概括；第二個十年可以用“由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)取得了公認(rèn)的領(lǐng)跑地位”來歸納。戰(zhàn)略選擇案例12/8/2022從1984年開始到1991年底，萬科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類。在1992年前后大約兩年的時間里，王石奔走在全國各地，到處動員人家改制上市。前前后后，萬科共參股30多家企業(yè)，總投資1.8億。北京最早上市的幾家企業(yè)，幾乎都有萬科的股份。12/8/2022

然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應(yīng)的利潤，僅僅是熱鬧而已，于是萬科開始了“漫長而又堅定的瘦身行動”。從1993年開始至2003年，萬科基本上成為了100%的純房地產(chǎn)公司，年銷售面積超過140萬平方米，增長率達(dá)到20％，成為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。王石認(rèn)為，不光是做地產(chǎn)專業(yè)化，在地產(chǎn)領(lǐng)域之中，是經(jīng)營酒店、寫字樓，還是住宅？就算是做住宅，也要看到底做哪