SIGMA管理基本原理全套推薦

6σ管理基本原理精誠(chéng)服務(wù)，凝聚顧客身上－－侯為貴6σ：Atthecustomer，F(xiàn)orthecustomer－－Welch持續(xù)改進(jìn)，不斷地超越對(duì)手，在同業(yè)中達(dá)到保持領(lǐng)先地位－－侯為貴堅(jiān)持要在進(jìn)入的行業(yè)中爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝换虻诙璚elch1提綱1。每個(gè)公司、事業(yè)部及產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該思考的5個(gè)問題，6σ管理協(xié)助你！2。6σ管理思想的歷史溯源：費(fèi)根堡姆的TQC；ZD運(yùn)動(dòng)；克勞斯比的《QualityisFree》；Xero的標(biāo)桿超越法；PDCA循環(huán)；舊的質(zhì)量成本觀。3。6σ的歷史（一）：

6σ是從機(jī)械設(shè)計(jì)開始的規(guī)格限及不合格率，對(duì)[U,L]而言不合格率取決于μ，σ；2提綱標(biāo)準(zhǔn)化距離；從樣本數(shù)據(jù)計(jì)算不合格率；在機(jī)械設(shè)計(jì)進(jìn)中，DOE工具起了一定作用。4。6σ的歷史（二）缺陷率與6σdpmo5。6σ管理的全面意義6。6σ目標(biāo)以B、F、LC領(lǐng)先同行（Better、Faster、LowerCost）3提綱7。什么是6σ項(xiàng)目？案例8。質(zhì)量損失及質(zhì)量成本，不良質(zhì)量成本（COPQ）9。軟質(zhì)量成本案例10。6σ管理的結(jié)果，質(zhì)量成本下降11。6σ的普及12。如何確定6σ項(xiàng)目及KPI指標(biāo)？自上而下：從產(chǎn)品的CSI的KPI與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比來(lái)定自上而下：從主要過程特性參數(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比來(lái)定自上而下：根據(jù)COPQ（軟、硬成本）的主要因素定自下而上：根據(jù)自己崗位與對(duì)手比提出13。6σ案例4提綱14。科學(xué)程序DMAIC及DMADV15。6σ管理的組織結(jié)構(gòu)6σ指導(dǎo)委員會(huì)主黑帶、黑帶、綠帶、白帶16。黑帶應(yīng)掌握的內(nèi)容綠帶應(yīng)掌握的內(nèi)容白帶應(yīng)掌握的內(nèi)容17。6σ項(xiàng)目組5提綱18。6σ項(xiàng)目計(jì)劃19。6σ的骨干及培訓(xùn)20。培訓(xùn)效費(fèi)比21。主黑帶、綠帶、白帶22。6σ的幾個(gè)問題23。6σ管理工具老七種、新七種、ISO－9004的12種，質(zhì)量鑠金的開發(fā)10種、Magnusson的5類7種24。推薦的4個(gè)七種6每個(gè)公司事業(yè)部及產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該思考

1、了解自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)水平？（市場(chǎng)份額，生產(chǎn)能力…）2、過去兩年中，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)？3、過去兩年中，你采取了哪些行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)？4、未來(lái)兩年中，你最擔(dān)心對(duì)手采取什么競(jìng)爭(zhēng)手段？5、未來(lái)兩年中，你采取什么手段應(yīng)付對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)手段？

6σ管理協(xié)助你解決??！76σ管理思想的歷史溯源―――人的正確思想從哪里來(lái)的？是從天上掉下來(lái)的嗎？不是！----毛澤東1、費(fèi)根堡姆的TQC（1961）2、零缺陷運(yùn)動(dòng)（1962）3、克勞斯比的預(yù)防為主及不良質(zhì)量成本來(lái)衡量質(zhì)量（1979）4、Xero的標(biāo)桿超越法（70年代末）5、PDCA循環(huán)（40年代）

8費(fèi)根堡姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6～）

美國(guó)質(zhì)量管理專家，美國(guó)國(guó)家工程院院士。代表作是1961年出版的“TotalQualityControl”（全面質(zhì)量管理）一書，此書細(xì)化了他在1956年在”哈佛商業(yè)評(píng)論”上發(fā)表的同名論文，其要點(diǎn)是：1、解決質(zhì)量問題不能只局限制造過程，因?yàn)?0%的質(zhì)量問題是在制造過程以外產(chǎn)生的?！喊咐荒呈聵I(yè)部今年5月用戶投訴質(zhì)量問題如下：

9費(fèi)根堡姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6～）2、解決問題的手段僅僅局限于統(tǒng)計(jì)方法是不夠的，必須是多種多樣的。

[注]因此把解決質(zhì)量問題局限于主要為一種統(tǒng)計(jì)方法，例如：DOE是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。3、TQC就是用最經(jīng)濟(jì)的方法充分滿足顧客要求。

10零缺陷運(yùn)動(dòng)（ZeroDefectMovement）起源于1962年美國(guó)馬馬丁.瑪里埃埃特公司于奧奧蘭多的事業(yè)業(yè)部。認(rèn)為人人的差錯(cuò)是造造成產(chǎn)品缺陷陷的最主要原原因。因此，，人的差錯(cuò)是是可以減少，，以致杜絕的的。為了提高高質(zhì)量，人們們應(yīng)當(dāng)“一開開始就把事情情做好”。它當(dāng)時(shí)主要著著重于生產(chǎn)制制造，強(qiáng)調(diào)提提高職工的工工作責(zé)任心。。11克勞斯比（PhilipCrosby）美國(guó)質(zhì)量管理理專家，代表表作是1979年出版的的“QualityIsFree”（質(zhì)量量無(wú)需花費(fèi)））一書。總結(jié)結(jié)了他在美國(guó)國(guó)國(guó)際電話電電報(bào)（ITT）公司從事事質(zhì)量管理的的經(jīng)驗(yàn)，其要要點(diǎn)是：1、質(zhì)量即““符合規(guī)定””（conformancetorequirements）,因此，規(guī)定定必須清晰明明確（無(wú)歧義義），可以衡衡量。2、預(yù)防為主主，工作應(yīng)當(dāng)當(dāng)是“零缺陷陷”的，即一一開始就把事事情做好。3、用“不符符合規(guī)定而付付出的代價(jià)””即“不良質(zhì)質(zhì)量成本”來(lái)來(lái)衡量質(zhì)量。。12標(biāo)桿超越法（（Benchmarking;BMK）Benchmark原意意是測(cè)量學(xué)中中的水準(zhǔn)基點(diǎn)點(diǎn)。標(biāo)桿超越越法是：“通通過對(duì)比和分分析先進(jìn)組織織的行事方式式，對(duì)本組織織的產(chǎn)品、服服務(wù)、過程等等涉及企業(yè)成成功的關(guān)鍵因因素進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)或改革，使使之成為同業(yè)業(yè)最佳的系統(tǒng)統(tǒng)性過程”。。這是美國(guó)Xero公司于于20世紀(jì)70年代末首首創(chuàng)的。Xero公司的的這種改進(jìn)和和改革取得很很大的成績(jī)，，于1989年榮獲美國(guó)國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)。一個(gè)完整的標(biāo)標(biāo)高超越活動(dòng)動(dòng)通常包括一一下5個(gè)步驟驟：1、確定使顧顧客滿意、企企業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（KPI））。2、明確自身身的水平。3、明確同行行中領(lǐng)先的趕趕超對(duì)象及水水平。4、分析了解解差距的原因因。5、確定并實(shí)實(shí)施改進(jìn)和改改革方案。13PDCA循環(huán)環(huán)（PDCACycle）PDCA循環(huán)環(huán)最早由統(tǒng)計(jì)計(jì)質(zhì)量控制的的奠基人W.A休哈特提提出，W.E戴明（美國(guó)國(guó)的質(zhì)量管理理專家、統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)家）將之之介紹到日本本，日本人進(jìn)進(jìn)一步充實(shí)了了PDCA循循環(huán)的內(nèi)容，，所以在日本本又稱戴明環(huán)環(huán)。它的要點(diǎn)點(diǎn)是：PDCA循環(huán)環(huán)包括4個(gè)階階段8個(gè)步驟驟。4個(gè)階段段即計(jì)劃(P)、實(shí)施(D)、檢查查(C)、糾糾正處理(A)。計(jì)劃階階段包括4個(gè)個(gè)步驟：(1)分析現(xiàn)狀狀，找出問題題；(2)分分析影響質(zhì)量量問題的原因因；(3)找找出主要原因因；(4)制制定實(shí)施計(jì)劃劃。實(shí)施階段段和檢查階段段各一個(gè)步驟驟：實(shí)施階段段為實(shí)施計(jì)劃劃，執(zhí)行措施施；檢查階段段為檢查效果果，發(fā)現(xiàn)問題題。糾正階段段包括2個(gè)步步驟：(1)對(duì)檢查的結(jié)結(jié)果進(jìn)行處理理，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；(2)遺遺留問題，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)環(huán)。通過以上的4個(gè)階段8個(gè)個(gè)步驟，形成成一個(gè)向前滾滾動(dòng)的車輪。。全面質(zhì)量管管理的過程，，就是PDCA不斷循環(huán)環(huán)的過程，而而每一次循環(huán)環(huán)都有新的目目標(biāo)和新的內(nèi)內(nèi)容。14舊的質(zhì)量成本本觀在傳統(tǒng)的美國(guó)國(guó)工業(yè)生產(chǎn)中中，曾被一個(gè)個(gè)不正確的概概念長(zhǎng)期支配配著。舊的質(zhì)量成本本觀念認(rèn)為提提高質(zhì)量要花花費(fèi)巨大投入入，從而只能能在成本和質(zhì)質(zhì)量之間采取取一個(gè)平衡的的最佳點(diǎn)。C1質(zhì)量損失C2質(zhì)量投入C質(zhì)量成本最佳合格率合格率q質(zhì)量成本15舊的質(zhì)量成本本觀認(rèn)為隨要求的的合格率q增增加，C2會(huì)會(huì)增加，C1會(huì)減少，于于是總結(jié)出C=C1+C2的曲線，，C有一個(gè)極極小值，相應(yīng)應(yīng)于一個(gè)最佳佳的合格率q0。由此認(rèn)為“降降低不合格率率到一定水平平之下是不經(jīng)經(jīng)濟(jì)的”。盡盡管克勞斯比比提出了“零零缺陷”，但但這個(gè)舊理論論認(rèn)為是不經(jīng)經(jīng)濟(jì)的，從而而阻礙了零缺缺陷的實(shí)現(xiàn)。。美國(guó)工業(yè)在在80年代的的產(chǎn)品不合格格率為1%左左右，銷售收收入的20%～30%用用于質(zhì)量損失失上。166σ是從機(jī)械設(shè)計(jì)開開始的1970年，，日本人收購(gòu)購(gòu)了Motorola一一個(gè)電視機(jī)生生產(chǎn)廠，經(jīng)過過大幅度的改改造，很快投投入生產(chǎn)，并并且不合格率率只有Motorola管理時(shí)的1/20。他他們使用同樣樣的人員、技技術(shù)和設(shè)計(jì)，，很明顯是Motorola的管理理問題。Motorola的的總裁裁在80年年代訪訪問日日本時(shí)時(shí)，發(fā)發(fā)現(xiàn)日日本先先進(jìn)工工廠的的零部部件不不合格格率比比Motorola低2～3個(gè)數(shù)數(shù)量級(jí)級(jí)，從從而產(chǎn)產(chǎn)品的的不合合格率率大大大低于于Motorola。他他總結(jié)結(jié)說(shuō)““日本本人能能以更更低的的成本本生產(chǎn)產(chǎn)出質(zhì)質(zhì)量更更好的的產(chǎn)品品”。。這打打破了了舊質(zhì)質(zhì)量成成本理理論。。他要要求主主要制制造部部門““通信信部門門”提提出改改進(jìn)方方案，，1985年提提出““6σ機(jī)械設(shè)計(jì)公差差”報(bào)告。第一個(gè)6σ的含義是從從設(shè)計(jì)規(guī)格限限方面啟動(dòng)的的。17什么叫規(guī)格限限？不合格率率？產(chǎn)品的零部件件特性參數(shù)X有兩個(gè)重要要指標(biāo)，一個(gè)個(gè)是參數(shù)X的的上下規(guī)格限限（即公差限限）[LSL,USL]（有時(shí)是單單規(guī)格的），，X超出規(guī)格格限即不合格格；批產(chǎn)品的的X是一個(gè)隨隨機(jī)變量，在在相當(dāng)多情況況下是均值μ，方差的正態(tài)態(tài)分布N(μ,)。這個(gè)正態(tài)態(tài)分布曲線落落在規(guī)格限外外的面積就是是批產(chǎn)品的不不合格率p。。[案例1]一批物料號(hào)為為33140188的貼片電容，，電容值的抽抽樣檢驗(yàn)情況況如下：18什么叫規(guī)格限限？不合格率率？USL=1100LSL=900不合格率p=1.4376%19不合格率取決決于μ及σ我們考慮最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的情況，，如果生產(chǎn)過過程能把μ調(diào)調(diào)到規(guī)格限的的中間值即標(biāo)標(biāo)稱值（工程程上是會(huì)有一一些誤差的）），則對(duì)于給給定的[LSL,USL]而言，批批產(chǎn)品的不合合格率p只取取決于批產(chǎn)品品的σ。σ=1σ=2σ=320標(biāo)準(zhǔn)化距離一般情況對(duì)給給定的[LSL,USL]而言，批批產(chǎn)品的不合合格率p取決決于批產(chǎn)品的的μ及σ。叫上規(guī)格限的的標(biāo)準(zhǔn)化距離離叫下規(guī)格限的的標(biāo)準(zhǔn)化距離離是批產(chǎn)品超出出上規(guī)格限的的不合格率是批產(chǎn)品超出出下規(guī)格限的的不合格率是批產(chǎn)品超出出規(guī)格限的總總不合格率21標(biāo)準(zhǔn)化距離標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布布表Ф(u)：（可查閱標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)正態(tài)分布表表）如果μ是標(biāo)稱稱值，則不合合格率p與σσ的關(guān)系如下下：22從樣本數(shù)據(jù)計(jì)計(jì)算不合格率率當(dāng)抽樣的樣本本量n較大時(shí)時(shí)：樣本均值近近似于μ；樣本方差差近近似于。。即可用上述公公式作出批產(chǎn)產(chǎn)品對(duì)于[LSL,USL]的不合合格率p。[案例]某一批電阻，，通過抽樣樣樣本n=20個(gè)，測(cè)出其其電阻值并計(jì)計(jì)算出樣本均均值＝2.498KΩ≈≈μ，樣本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差s＝0.006959≈σ，，其規(guī)格限為為[2.47,2.51]，于是根根據(jù)上述公式式計(jì)算出不合合格率p＝0.7579%。23產(chǎn)品不合格率率與零部件不不合格率一個(gè)產(chǎn)品如果果由k個(gè)部件件構(gòu)成，如果果其中有一個(gè)個(gè)部件不合格格，產(chǎn)品就不不合格。設(shè)部部件的不合格格率為p1，則產(chǎn)品的不不合格率p為為：p=p與p1、k的關(guān)系如下表表。（注：由于設(shè)設(shè)計(jì)有一定的的容差能力，，因此單板不不合格率比理理論上計(jì)算低低，但不會(huì)太太低）24產(chǎn)品不合格率率與零部件不不合格率可見，隨著產(chǎn)產(chǎn)品的復(fù)雜程程度增加，k越大，則部件件的不合格率率高會(huì)使產(chǎn)品品不合格率高高到不能忍受受。如果部件件不合格率p達(dá)5σ水平，即p=0.023%,則由由500個(gè)這這樣的部件組組成的產(chǎn)品的的不合格率就就只有10.86%。25缺陷率與6σ生產(chǎn)和服務(wù)中中免不了有差差錯(cuò)，在無(wú)先先進(jìn)工具協(xié)助助時(shí)，人的差差錯(cuò)很難低于于0.1%，，即所謂“智智者千慮，必必有一失”。。差錯(cuò)率P很很低時(shí)，在大大量次數(shù)n實(shí)實(shí)踐中出現(xiàn)的的差錯(cuò)數(shù)是Poisson分布，出出現(xiàn)x次的概概率：它與正態(tài)分布布不同，但當(dāng)當(dāng)λ較大時(shí)，，近似于正態(tài)態(tài)分布，因此此Motorola用正態(tài)分布公公式近似定義義差錯(cuò)數(shù)叫““kσ”的相應(yīng)于Φ(k-1.5)的缺陷比率率，用dpmo(defectpermillionopportunity)表示。P(X=x)=26缺陷率與6σ[注：這與規(guī)規(guī)格限的6σ不同]276σ的早期期含義：從從生產(chǎn)及服服務(wù)領(lǐng)域出出發(fā)(1)對(duì)差錯(cuò)率：：每百萬(wàn)分分次運(yùn)作有有3.4個(gè)個(gè)差錯(cuò)。(2)對(duì)規(guī)格限：：超出規(guī)格格限的不合合格率只有有2×。。當(dāng)汽車的零零部件大6σ時(shí)，汽汽車裝配后后基本不用用調(diào)試即可可交付。當(dāng)服服務(wù)務(wù)（（例例如如：：開開單單、、發(fā)發(fā)貨貨、、……））達(dá)達(dá)到到6σ時(shí)時(shí)，，實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)上上可可說(shuō)說(shuō)零零缺缺陷陷。。28什么么是是6σσ管管理理6σ管管理是是（全方位位、全全員主主動(dòng)的的、））持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)、不不斷地地超越越對(duì)手手,在同行行業(yè)中中達(dá)到到并保保持領(lǐng)先地地位。全方位位包括括生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)務(wù)也包包括研研發(fā)、、營(yíng)銷銷、財(cái)財(cái)務(wù)、、人事事、基基建等等各方方面。。全員首首先是是最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一直直到基基層員員工。。主動(dòng)的的參與與是企企業(yè)文文化的的重要要組成成部分分。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手不不僅指指國(guó)內(nèi)內(nèi)而且且包括括國(guó)外外先進(jìn)進(jìn)企業(yè)業(yè)。質(zhì)量不不僅指指產(chǎn)品品質(zhì)量量而且且包括括過程程質(zhì)量量，是是定量量的即即可度度量的的。296σ的的目標(biāo)標(biāo)就是是以BFLC即即更好好、更更快、、更低低成本本領(lǐng)先先同行行（（多多快好好省領(lǐng)領(lǐng)先同同行））l生產(chǎn)率率提高高、功功能更更完備備、適適用性性更好好、可可信性性更高高、安安全性性更高高、外外觀更更美。。。。。。。。。就就是更更好。。l開發(fā)進(jìn)進(jìn)度縮縮短、、生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度縮短短、交交付周周期縮縮短、、投訴訴反應(yīng)應(yīng)時(shí)間間縮短短。。。。。。。。。就是是更快快。l降低供供應(yīng)成成本、、減少少庫(kù)存存、加加速資資金周周轉(zhuǎn)、、降低低產(chǎn)品品成本本。。。。。。。。。就是是更低低成本本。BetterFaster提提高顧顧客滿滿意度度提提高高市場(chǎng)場(chǎng)份額額增增加加利潤(rùn)潤(rùn)Lowercost303.4dpmo不能能在各各種質(zhì)質(zhì)量指指標(biāo)商商硬套套要實(shí)實(shí)事求求是例如：：長(zhǎng)途途電話話接通通率，，2000年2月湘湘西Motorola設(shè)設(shè)備是是57.61%；手手機(jī)返返修率率，2001年年1～～3月月統(tǒng)計(jì)計(jì)，Motorola手手機(jī)返返修率率3%~4%；；但Motorola在在同行行中是是領(lǐng)先先的。。下面是是GE公司司的6σ案案例，，注意意遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是是局限限于目目標(biāo)百百萬(wàn)分分之3.4。l開單失失誤率率的降降低是是6σ項(xiàng)目目，這這是可可以與與百萬(wàn)萬(wàn)分之之3.4聯(lián)聯(lián)系的的。l顧客第第一次次來(lái)電電不能能找到到GE人員員的比比例原原來(lái)是是24%，，實(shí)施施6σ改進(jìn)進(jìn)后降降為0.1%。。l胸部掃掃描儀儀原來(lái)來(lái)一次次掃描描用3分鐘鐘，6σ項(xiàng)目開開發(fā)了LightSpeed后降降到17秒，并并且一百百萬(wàn)美元元的掃描描儀插上上墻電源源就能工工作（適適用性強(qiáng)強(qiáng)）。GE開發(fā)發(fā)了22種6σ醫(yī)療產(chǎn)產(chǎn)品，占占醫(yī)療器器械銷售售的51%，這這是“更更好”。。lGE的燃燃?xì)鉁u輪輪機(jī)由于于劇烈振振動(dòng)，1995年已安安裝的37臺(tái)拆拆除了1/3，，6σ項(xiàng)目改改進(jìn)的振振動(dòng)減少少了300%，，其后210臺(tái)臺(tái)運(yùn)行中中沒有拆拆除的。。Welch說(shuō)說(shuō)這比6σ標(biāo)準(zhǔn)還還要高，，在世界界領(lǐng)先。。這是質(zhì)質(zhì)量“更更好”。。l增強(qiáng)生產(chǎn)產(chǎn)能力就就是重大大的6σ項(xiàng)目。。一個(gè)分分廠用6σ改進(jìn)生生產(chǎn)能力力后，十十年內(nèi)可可滿足市市場(chǎng)擴(kuò)大大對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)的要求求；一個(gè)個(gè)生產(chǎn)線線的生產(chǎn)產(chǎn)能力翻翻了一翻翻。生產(chǎn)產(chǎn)成本大大大下降降。這是是成本““更低””。l縮短交貨貨周期的的6σ項(xiàng)目，，飛機(jī)引引擎從80天減減少到5天，這這是“更更快”。。31什么是6σ項(xiàng)目目6σ是一一種理念念，不要要硬套3.4dpmo。侯總舉例例：CDMA在在國(guó)際上上Nortel是最好好的，趕趕上Nortel就是是6σ。。準(zhǔn)則：達(dá)達(dá)到同行行國(guó)際平平均水平平的為5σ，達(dá)到到同行領(lǐng)領(lǐng)先水平平的為6σ。下面是案案例：軟件最重重要的質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)是每千千行源代代碼的缺缺陷數(shù)。。軟件企企業(yè)的成成熟度按按SEI標(biāo)準(zhǔn)分分為五級(jí)級(jí)。I級(jí)級(jí)為平均均每千行行源代碼碼11.95個(gè)個(gè)以上缺缺陷；II級(jí)為為5.52個(gè)缺缺陷；III級(jí)級(jí)為2.39個(gè)個(gè)…；ⅤⅤ級(jí)為0.32個(gè)缺陷陷。當(dāng)前前，這是是最高水水平。因因此，達(dá)達(dá)到Ⅴ級(jí)級(jí)就是6σ，達(dá)達(dá)到Ⅳ級(jí)級(jí)為5σσ。質(zhì)量成本本對(duì)于3σ～4σ單位位占銷售售額的15%～～20%左右，，而6σσ單位則則可降到到1%。。標(biāo)準(zhǔn)化化系數(shù)數(shù)亦即即模塊塊化程程度。。對(duì)國(guó)國(guó)際先先進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)來(lái)說(shuō)，，硬件件≥70%～80%；軟軟件≥≥50%，，這就就是6σ指指標(biāo)。。SMT生產(chǎn)產(chǎn)線水水平，，按CCF標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評(píng)測(cè)測(cè)，國(guó)國(guó)際大大公司司平均均57.5分，，這是是5σσ；國(guó)國(guó)際先先進(jìn)為為78分，，這是是6σσ。業(yè)務(wù)管管理評(píng)評(píng)測(cè)（（BusinessManagementAssessment即BMA）按Baldrige獎(jiǎng)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，總分分1000分，達(dá)達(dá)到700分以上上為6σ。。（但但如果果不抓抓與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手對(duì)對(duì)比趕趕超，，則連連300分分也評(píng)評(píng)不上上。））326σ管管理的的結(jié)果果6σ管管理的的直接接效果果是降降低質(zhì)質(zhì)量成成本。。當(dāng)質(zhì)量量水平平為3σ～～4σσ時(shí)，，質(zhì)量量成本本一般般為銷銷售額額的15%～20%;當(dāng)質(zhì)量量水平平為6σ時(shí)時(shí)，質(zhì)質(zhì)量成成本一一般為為銷售售額的的1%左右右。如果考考慮軟軟成本本，則則更為為巨大大。336σ管管理的的普及及世界財(cái)財(cái)富500強(qiáng)企企業(yè)也也逐次次開展展6σσ管理理，例例如：：1987Motorola1988IBM1991DEC1993KODA，，TI1994GE，，AllitedSignal1997杜邦，，西門門子，，索尼尼，東東芝，，惠普普，康康柏………1998福福特，，強(qiáng)生生，愛愛立信信，諾諾基亞亞，飛飛利浦浦，三三星，，住友友……34質(zhì)量損損失廣義的的質(zhì)量量成本本包括括質(zhì)量量損失失（QualityLoses）及及質(zhì)量量成本本（QualityRelatedCost））由于質(zhì)質(zhì)量低低劣而而產(chǎn)生生的內(nèi)內(nèi)部損損失與與外部部損失失叫質(zhì)量損損失，分為為：1、有有形損損失（注：：與3合起起來(lái)也也叫硬硬質(zhì)量量成本本），，包括括：1.1內(nèi)部故故障成成本——交付付前由由于產(chǎn)產(chǎn)品未未能達(dá)達(dá)到規(guī)規(guī)定的的質(zhì)量量要求求所造造成損損失。。如：：修改改或重重新設(shè)設(shè)計(jì)、、重新新試驗(yàn)驗(yàn)、返返工、、報(bào)廢廢、服服務(wù)等等費(fèi)用用。1.2外外部故故障成成本——交付付后由由于產(chǎn)產(chǎn)品未未能達(dá)達(dá)到規(guī)規(guī)定的的質(zhì)量量要求求所造造成的的損失失。如如：故故障維維護(hù)、、修理理、退退貨、、索賠賠以及及投訴訴等費(fèi)費(fèi)用。。2、無(wú)無(wú)形損損失（注：也叫叫軟質(zhì)量成成本），包包括：2.1內(nèi)內(nèi)部無(wú)形損損失—由于于質(zhì)量低劣劣對(duì)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部造成的的不良影響響帶來(lái)的損損失。如如：職工對(duì)對(duì)企業(yè)前途途信心的下下降，對(duì)企企業(yè)自豪感感的下降，，骨干流失失率增加等等。2.2外外部無(wú)形損損失—由于于顧客對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品的滿意意不高，在在未來(lái)銷售售上的損失失。如：市場(chǎng)份份額下降、、信譽(yù)損失失、品牌價(jià)價(jià)值下降等等損失。35質(zhì)量成本ISO9000定義義的質(zhì)量成成本包括上上述的1.1、1.2及3。。3、為了保保證滿意的的質(zhì)量付出出的一切費(fèi)費(fèi)用。3.1預(yù)防防成本—為防防止發(fā)生缺陷陷，保證提高高質(zhì)量發(fā)生的的一切費(fèi)用。。如：質(zhì)量體系系費(fèi)用、培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)、評(píng)審費(fèi)費(fèi)等。3.2鑒鑒定成成本—在在一次交交驗(yàn)合格格情況下下，為檢檢驗(yàn)產(chǎn)品品質(zhì)量發(fā)發(fā)生的一一切費(fèi)用用。如：入廠廠檢驗(yàn)、、工序檢檢驗(yàn)、成成品檢驗(yàn)驗(yàn)、庫(kù)存存復(fù)檢、、測(cè)試設(shè)設(shè)備效驗(yàn)驗(yàn)、質(zhì)量量評(píng)審等等。注：不包包括2。36失去的機(jī)會(huì)廢棄返工檢查索賠退貨訂單的丟失延遲發(fā)貨訂單更換頻繁交貨周期過長(zhǎng)過量庫(kù)存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量(容易發(fā)現(xiàn))(難以測(cè)量)員工素質(zhì)顧客滿意度下降生產(chǎn)率下降出差過多加班的增加新產(chǎn)品導(dǎo)入過慢37硬軟COPQ的的作用硬COPQ：易于轉(zhuǎn)化化為金額額。及時(shí)掌握握產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、工工作質(zhì)量量，進(jìn)行行質(zhì)量改改進(jìn)以及及產(chǎn)生的的直接效效益。分清質(zhì)量量體系與與內(nèi)部各各部門的的質(zhì)量責(zé)責(zé)任及經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任。作為對(duì)質(zhì)質(zhì)量體系系的有效效性進(jìn)行行監(jiān)測(cè)、、評(píng)價(jià)，，促其不不斷改善善。軟COPQ：它的損失失是潛在在的，通通過市場(chǎng)場(chǎng)信息可可以粗略略估算。。及時(shí)掌握握全面的的企業(yè)及及產(chǎn)品的的質(zhì)量水水平。為管理層層分析質(zhì)質(zhì)量管理理改進(jìn)重重點(diǎn)提供供決策支支持。軟COPQ損失失往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬硬COPQ。38軟COPQ案例例[案例1]由由于市場(chǎng)場(chǎng)掌握不不足，開開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)了顧客客不滿意意的產(chǎn)品品，市場(chǎng)場(chǎng)份額下下降，導(dǎo)導(dǎo)致虧損損。[案例2]開開發(fā)過程程中，可可靠性設(shè)設(shè)計(jì)薄弱弱，硬件件故障率率高，使使用壽命命短，軟軟件工程程執(zhí)行不不力，測(cè)測(cè)試不足足，現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)缺陷多多，死機(jī)機(jī)現(xiàn)象多多，到處處救火，，顧客不不滿意，，銷售額額下降，，甚至失失去訂單單，失去去部分市市場(chǎng)。[案例3]產(chǎn)產(chǎn)品售后后服務(wù)組組織不好好，故障障維修時(shí)時(shí)間長(zhǎng)，，投訴響響應(yīng)慢，，回頭客客減少。。[案例4]產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)成成本高，價(jià)格格比同水平同同類產(chǎn)品高，，銷售量下降降。[案例5]產(chǎn)產(chǎn)品交貨周周期長(zhǎng)，往往往不能及時(shí)交交付，有錯(cuò)發(fā)發(fā)漏發(fā)事件。。[案例6]市市場(chǎng)預(yù)測(cè)及及計(jì)劃安排誤誤差大，造成成材料及產(chǎn)品品積壓，導(dǎo)致致資金積壓。。[案例7]在人事工作上上有缺陷，管管理及技術(shù)骨骨干流失率大大。39軟COPQ的要點(diǎn)1、對(duì)產(chǎn)品品決策錯(cuò)誤誤，導(dǎo)致整整個(gè)市場(chǎng)或或地區(qū)丟失失或部分丟丟失。2、市場(chǎng)份份額下降。。3、預(yù)測(cè)及及計(jì)劃誤差差，造成積積壓或趕工工（安全庫(kù)庫(kù)存不計(jì)入入內(nèi)）。4、延遲進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)。。5、法律法法規(guī)方面。。401、 對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品決策錯(cuò)錯(cuò)誤。對(duì)未來(lái)用戶戶的需求估估計(jì)錯(cuò)誤，，開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)了用戶不不太需要的的產(chǎn)品，導(dǎo)導(dǎo)致虧損。。[案例]企企業(yè)中遠(yuǎn)遠(yuǎn)期決策。。朗迅是繼Bell的的公司，Bell是是通訊行業(yè)業(yè)的“老大大”，技術(shù)術(shù)力量在前前些年幾乎乎無(wú)與匹敵敵。抽樣理理論的創(chuàng)始始人Dodge、Romig就是Bell公司司的。Bell出幾幾個(gè)諾貝爾爾獎(jiǎng)獲得者者，第一只只半導(dǎo)體二二極管就是是Bell研制的。。但是近年年來(lái)，由于于一系列決決策失誤，，包括對(duì)光光通信的發(fā)發(fā)展估計(jì)太太不足，近近年拿不出出適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)的拳頭產(chǎn)產(chǎn)品，股價(jià)價(jià)大幅下降降，幾乎到到了垮臺(tái)的的邊緣。412、市市場(chǎng)份額額下降如果各方方面工作作沒有質(zhì)質(zhì)量問題題（質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)、價(jià)格格、交付付期、營(yíng)營(yíng)銷、公公關(guān)…）），產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)份額不不會(huì)下降降（質(zhì)量量過硬，，市場(chǎng)份份額上升升）。市場(chǎng)份額額下降是是顧客滿滿意度最最直接的的反應(yīng)。。假設(shè)第一一年的市市場(chǎng)份額額為r0%，第第二年為為r1%，則市市場(chǎng)份額額的下降降率為ΔΔr=r1%-r0%，設(shè)全全年的市市場(chǎng)潛量量為T，，則估計(jì)計(jì)損失T*Δr。423、由由于預(yù)測(cè)測(cè)計(jì)劃錯(cuò)錯(cuò)誤導(dǎo)致致的積壓壓。積壓損失失公式稍稍復(fù)雜，，這里不不列。對(duì)于積壓壓的資金金，很多多人只算算正常應(yīng)應(yīng)產(chǎn)生的的盈利。。積壓1億一年年，應(yīng)計(jì)計(jì)算一億億在正常常情況下下，公司司要求的的最低IRR產(chǎn)產(chǎn)生的增增值。434、遲遲進(jìn)入市市場(chǎng)導(dǎo)致致的損失失。產(chǎn)品有它它的壽命命周期，，到一定定的時(shí)間間就會(huì)退退出市場(chǎng)場(chǎng)。銷售售量M與與時(shí)間t的關(guān)系系叫銷售售曲線M(t)，示意意圖如下下，總銷銷售量即即曲線下下面的面面積。如果推遲進(jìn)入入市場(chǎng)，曲線線右移，但末末尾下降段不不變，因此成成為虛線部分分，而陰影部部分的面積即即為損失的銷銷售量。445、 法律法法規(guī)方面的損損失[案例1]在在國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的的起草方面，，公司在CDMA標(biāo)準(zhǔn)方方面取得了起起草資格，這這是勝利，但但有些標(biāo)準(zhǔn)的的起草給對(duì)手手爭(zhēng)去了，這這是損失。[案例2]債債務(wù)人不能能按約定付款款時(shí)間交款，，但由于已過過了兩年，超超過民事訴訟訟時(shí)效期，造造成壞帳。[案例3]由由于債務(wù)人人破產(chǎn)，法院院在當(dāng)?shù)貓?bào)刊刊發(fā)布債務(wù)登登記。超過公公告期三個(gè)月月未申報(bào)，按按法律視為放放棄債權(quán)。45如何確定6σσ項(xiàng)目及KPI（KeyPerformanceIndicator）指標(biāo)自上而下，根根據(jù)產(chǎn)品的CSI的KPI與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手對(duì)比分解解下去，確定定KPI目標(biāo)標(biāo)（即綱）。。自上而下，根根據(jù)主要過程程特性參數(shù)與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)對(duì)比，確定KPI及目標(biāo)標(biāo)（即綱）。。自上而下，根根據(jù)產(chǎn)品COPQ（軟硬硬成本）的主主要影響因素素確定KPI及目標(biāo)（即即綱）。自下而上，根根據(jù)自己崗位位及理解與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比比，提出改進(jìn)進(jìn)BFLC的的產(chǎn)品、過程程改進(jìn)趕超項(xiàng)項(xiàng)目（即目））。首先定綱，綱綱舉目張。上下結(jié)合，全全方位、全員員主動(dòng)提出6σ項(xiàng)目及目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)小小組根據(jù)重要要程度作ABC分析，根根據(jù)資源（人人、財(cái)、物））安排，分期期、分批實(shí)施施。46自上而下—從從產(chǎn)品CSI的KPI對(duì)對(duì)比分解1、有的顧客客有評(píng)比的KPI及相應(yīng)應(yīng)權(quán)重，已清清楚了顧客滿滿意度。[案例]湖北省移動(dòng)通通信對(duì)產(chǎn)品定定出五項(xiàng)主要要參數(shù)，名稱稱、指標(biāo)及權(quán)權(quán)重如下：這就是顧客滿滿意度（CSI）的關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)（（KPI）。。[注]這有有不完全處，，例如：還要要包括服務(wù)態(tài)態(tài)度、價(jià)格………,又如：：評(píng)分規(guī)定是是封頂?shù)?，大大于指?biāo)都算算權(quán)重分。[注]現(xiàn)中中國(guó)電信也在在起草及試評(píng)評(píng)。47自上而下—從從產(chǎn)品CSI的KPI對(duì)對(duì)比分解2、通過顧客客滿意度調(diào)查查。48自上而下—從從產(chǎn)品CSI的KPI對(duì)對(duì)比分解硬件故障率是是反映硬件質(zhì)質(zhì)量的和重要要指標(biāo)。49自上而下—從從主要過程的的特性參數(shù)對(duì)對(duì)比[案例]SMT生產(chǎn)水水平按CCF標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分：：國(guó)內(nèi)平均水平平：28.5分國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平平：37.5分國(guó)際大公司平平均水平：57.5分國(guó)際先進(jìn)水平平：78.0分如果能達(dá)先進(jìn)進(jìn)水平，SMT生產(chǎn)能力力可增加20～30%，，即相當(dāng)于多多出一條生產(chǎn)產(chǎn)線。[案例]軟軟件水平以CMM等級(jí)衡衡量。Motorola北京中中心一個(gè)核心心軟件開發(fā)組組達(dá)Ⅴ級(jí)華為2000年底達(dá)Ⅱ級(jí)級(jí)；我公司目目前主要在I級(jí)[案例]按按美國(guó)國(guó)家質(zhì)質(zhì)量獎(jiǎng)定量評(píng)評(píng)測(cè)，滿分1000分，，6σ公司大大于700分分，如果不抓抓好與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的對(duì)比信信息，則僅此此一項(xiàng)即不會(huì)會(huì)達(dá)300分分。50自上而下—根根據(jù)COPQ確定主線及及綱51自下而上—提提出項(xiàng)目及目目標(biāo)――勿以善小小而不為劉劉備任一個(gè)員工在在自己崗位上上一定有BFCL項(xiàng)目（（即產(chǎn)品或過過程的改進(jìn)，，以及COPQ減少的項(xiàng)項(xiàng)目）。這類類項(xiàng)目可能小小一些，但大大海不嫌細(xì)流流，涓涓之水水匯為江河。。[案例1]有有些供應(yīng)商商交付公司的的元器件是交交付批，而不不是抽樣檢驗(yàn)驗(yàn)所要求的生生產(chǎn)批。如果果按這種交付付批進(jìn)行抽樣樣檢驗(yàn)，是保保證不了質(zhì)量量的，應(yīng)進(jìn)行行改進(jìn)。[案例2]可可編程器件件，前幾年都都用工作電壓壓5V的，但但科技發(fā)展很很快，3.5V的已經(jīng)出出來(lái)，功耗低低（為5V的的2/5），，性能更穩(wěn)定定，價(jià)格又便便宜。例如：：Altera的價(jià)格情情況如下（2000年的的報(bào)價(jià)）：?jiǎn)挝晃唬ǎㄔ?2自下下而而上上——提提出出項(xiàng)項(xiàng)目目及及目目標(biāo)標(biāo)如果果貨貨比比三三家家，，有有可可能能還還要要便便宜宜，，例例如如：：第一一項(xiàng)項(xiàng)可可用用Xilinx的的XCS30-3PQ208C代代替替，，價(jià)價(jià)格格為為85.8元元，，是是否否可可把把原原PCB稍稍作作修修改改，，一一塊塊板板往往往往就就可可省省幾幾百百元元呢呢??！第第三三項(xiàng)項(xiàng)如如用用Xilinx的的只只一一半半價(jià)價(jià)格格。。53自下下而而上上——提提出出項(xiàng)項(xiàng)目目及及目目標(biāo)標(biāo)54自下而上上—提出出項(xiàng)目及及目標(biāo)[案例5]有有的設(shè)計(jì)計(jì)中選了了4對(duì)5類電纜纜，實(shí)際際上只用用了2對(duì)對(duì)，剩下下2對(duì)就就浪費(fèi)了了功能。。而4對(duì)對(duì)比2對(duì)對(duì)電纜貴貴40%，一米米相差0.4元元左右，，似乎不不大，但但公司一一年用使使用量萬(wàn)萬(wàn)米級(jí)，，這需要要改進(jìn)吧吧！[案例6]按按價(jià)值工工程設(shè)計(jì)計(jì)。在一個(gè)機(jī)機(jī)柜上鎖鎖是必要要的，但但鎖這個(gè)個(gè)功能該該化多少少成本？？如果兩兩個(gè)鎖都都能鎖上上，價(jià)格格相差太太大，就就需要考考慮成本本。有必必要化2～3百百元買進(jìn)進(jìn)口鎖嗎嗎？美觀觀因素相相差這么么大嗎？？鎖這個(gè)功功能在總總功能權(quán)權(quán)中占(%),在成本本權(quán)中與與(%)的比比值：＝/叫叫鎖鎖的效費(fèi)費(fèi)比，如如果<1較較多，就就應(yīng)考慮慮。55自下而上上—提出出項(xiàng)目及及目標(biāo)[案例7]平均均值是重重要的，，但波動(dòng)動(dòng)（以σσ來(lái)表示示）也同同樣重要要。有一個(gè)投投訴處理理時(shí)間的的統(tǒng)計(jì)：：?jiǎn)挝唬ǎㄐr(shí)））后來(lái)部門門1作了了改進(jìn)，，平均時(shí)時(shí)間到8.5小小時(shí)，最最長(zhǎng)時(shí)間間為30小時(shí)，，是不是是比部門門3好呢呢？從單單個(gè)顧客客來(lái)看，，他看不不見平均均時(shí)間，，但某一一個(gè)看到到的是30小時(shí)時(shí)，很惱惱火，宣宣傳開了了，認(rèn)為為部門3還沒那那么長(zhǎng)處處理時(shí)間間呢！好好事不出出門，壞壞事傳千千里，傳傳出去的的是最長(zhǎng)長(zhǎng)處理時(shí)時(shí)間。部門1部門2 部門3平均時(shí)間11.511.09.2最長(zhǎng)時(shí)間3620.024566σ項(xiàng)目目的案例例凡是符合合B、F、LC原則，，有助于于達(dá)到KPI目目標(biāo)的都都是6σσ項(xiàng)目。。公司已有有這樣的的項(xiàng)目，，按DMAIC步驟進(jìn)進(jìn)行，但但還沒有有完全規(guī)規(guī)范化。。[案例1]GSM289手手機(jī)返修修率的降降低。D:：289手機(jī)的的返修率率高已成成為顧客客投訴的的重要內(nèi)內(nèi)容，確確定降低低返修率率是使質(zhì)質(zhì)量更好好BFLC中的的B。M：用用統(tǒng)計(jì)方方法收集集返修率率。2001年1月月－3月月的返修修率為9.34%。A:與與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)對(duì)比：2001年1月月－3月月部分市市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)如如下：576σ項(xiàng)目目的案例例I：分分析差距距原因：：移動(dòng)手機(jī)機(jī)系統(tǒng)部部對(duì)289手機(jī)機(jī)的故障障現(xiàn)象進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查，返修修模式如如下：主要為：：1、不不開機(jī)(16.24%)2、不上上網(wǎng)(14.17%)3、按鍵鍵不良(8.12%)4、不讀讀卡(8.60%)5、手機(jī)機(jī)充不進(jìn)進(jìn)電(6.37%)以上故障障占總故故障數(shù)的的53.43%，組織織攻關(guān)改改進(jìn)設(shè)計(jì)計(jì)及工藝藝。C：2001年改進(jìn)進(jìn)后返修修統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)如下下：從表中看看出，返返修率大大體下降降一半，，比科健健好，趕趕上摩托托羅拉，，但還比比諾基亞亞差。586σ項(xiàng)目目的案例例[案例2]湖湖北十四四個(gè)地區(qū)區(qū)的移動(dòng)動(dòng)通信中中，咸寧寧為中興興的設(shè)備備，2001年年一季度度湖北局局方評(píng)分分排名：：中興位位列第九九或第十十。D：名名次反映映了顧客客滿意度度的重要要方面，，要把名名次前移移。M：對(duì)對(duì)移動(dòng)通通信局方方評(píng)分反反映了顧顧客滿意意度。湖北省移移動(dòng)通信信對(duì)產(chǎn)品品定出五五項(xiàng)主要要參數(shù)，，名稱、、指標(biāo)及及權(quán)重如如下：596σ項(xiàng)目目的案例例A：對(duì)比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，發(fā)發(fā)現(xiàn)后4個(gè)指標(biāo)標(biāo)差距較較大，應(yīng)應(yīng)予改進(jìn)進(jìn)。I：發(fā)發(fā)現(xiàn)不同同點(diǎn)的掉掉話率、、阻塞率率、切換換成功率率波動(dòng)很很大，進(jìn)進(jìn)行了場(chǎng)場(chǎng)強(qiáng)測(cè)試試，證實(shí)實(shí)各點(diǎn)間間場(chǎng)強(qiáng)波波動(dòng)很大大。因此此判定，，可以通通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化改改善后4個(gè)指標(biāo)標(biāo)。C：到2001年8月月，以湖湖北為例例（滿分分35分分）在十十四地區(qū)區(qū)中已排排入第三三。606σ項(xiàng)目目的案例例[注]上上表為為十四個(gè)個(gè)地區(qū)的的前三個(gè)個(gè)、末兩兩個(gè)地區(qū)區(qū)的數(shù)據(jù)據(jù)，其中中前兩名名為進(jìn)口口廠商，，后兩名名為國(guó)內(nèi)內(nèi)廠商（（咸寧為為中興設(shè)設(shè)備）。。[案例3]現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)：公司司軟件故故障率高高。D：降降低軟件件故障率率。M:每每千行行源代碼碼的故障障數(shù)在10個(gè)以以上。A：按按CMM標(biāo)準(zhǔn)，，部分典典型企業(yè)業(yè)統(tǒng)計(jì)后后：CMMⅡⅡ級(jí)：：每千行行源代碼碼缺陷數(shù)數(shù)5.52個(gè)；；CMMⅢⅢ級(jí)：：每千行行源代碼碼缺陷數(shù)數(shù)2.39個(gè)；；CMMⅤⅤ級(jí):每千千行源代代碼缺陷陷數(shù)0.32個(gè)個(gè)。I：按按CMM要求上上等級(jí)，，2002年過過Ⅱ級(jí)，，爭(zhēng)取2003年達(dá)ⅢⅢ級(jí)。（（正在進(jìn)進(jìn)行）61怎樣定6σ管理理的dpmo并并改進(jìn)[公公式式]如如果果要要把把現(xiàn)現(xiàn)在在的的dpmo在在k年年內(nèi)內(nèi)降降低低n個(gè)個(gè)數(shù)數(shù)量量級(jí)級(jí)，，則則k年年改改進(jìn)進(jìn)率率：：r＝＝1－－k年降低低m倍，，則：r＝1－－[案例1]Motorola在1987年制定定了每?jī)蓛赡臧裠pmo值降低低一個(gè)數(shù)數(shù)量級(jí)的的（即10倍））的要求求：r＝＝1－＝＝68.38%[案例2]GE在1996年起步步要求，，5年內(nèi)內(nèi)把dpmo值值從35000dpmo降到到3.4dpmo，即即降約1萬(wàn)倍＝＝4個(gè)數(shù)數(shù)量級(jí)：：r＝1－＝＝84.15%[案例3]TexasInstrument要求求8年把把dpmo降低低50倍倍：r＝＝1－＝＝38.68%從上述看看出：GE的指指標(biāo)定得得比Motorola高，原原因之一一是認(rèn)為為可引用用Motorola成成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，據(jù)據(jù)信息GE不一一定定得得成這目目標(biāo)。626σ管理理的效果果Motorola實(shí)施施6σ管管理12年來(lái)：：不良質(zhì)量量成本降降低84%以上上；生產(chǎn)能力力每年提提高12.3%；生產(chǎn)過程程不合格格率降低低到原來(lái)來(lái)的0.3%；；生產(chǎn)成本本節(jié)約110億億美元以以上；全方位的的6σ管管理使公公司市場(chǎng)場(chǎng)份額增增加，平平均年增增長(zhǎng)17%；必須指出出，這些些不能全全算在6σ?guī)ど仙?，是與與各措施施一起作作用達(dá)到到的。63對(duì)于我公公司而言言：BFLC、、CSI是公司司的生命命線如：只要產(chǎn)品品市場(chǎng)份份額不下下降或爭(zhēng)爭(zhēng)取每多多增加一一個(gè)百分分點(diǎn)，則則一年就就可增加加營(yíng)業(yè)額額約幾個(gè)個(gè)億。只要預(yù)測(cè)測(cè)與計(jì)劃劃精確度度提高，，我們資資金積壓壓就可以以壓下一一多半，，亦以十十億計(jì)。。如果生產(chǎn)產(chǎn)能力能能提高20～30%，，如：四四條SMT生產(chǎn)產(chǎn)線可頂頂五條用用。如果開發(fā)發(fā)水平能能提高，，如：即即使一次次成功做做不到，，只要少少反復(fù)修修改，CMM上上等級(jí)，，開發(fā)速速度可以以提高20%以以上，現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)故障障降一半半以上。。646σ項(xiàng)目的的效果（一一般情況下下）不合格率（（dpmo）年降低低50%以以上（一開開始大一些些，其后可可能會(huì)小些些）。如：：?jiǎn)伟迥旯使收下式档偷鸵话搿＿\(yùn)作周期降降低20%以上。如如：CMM上一個(gè)等等級(jí)，開發(fā)發(fā)周期可縮縮短20%左右。生產(chǎn)能力提提高20%以上。如如：SMT生產(chǎn)能力力如達(dá)到國(guó)國(guó)際平均水水平，生產(chǎn)產(chǎn)能力可提提高20～～30%，，即四條生生產(chǎn)線等同同于多出一一條生產(chǎn)線線。成本降低：：對(duì)成本降降低是形勢(shì)勢(shì)的必然要要求，不降降低就賣不不出去。如如：某一項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品，對(duì)對(duì)手的價(jià)格格比我公司司成本還低低，不轉(zhuǎn)變變能行嗎？？65科學(xué)程序：：DMAIC及DMADVDMAICD：定義義源于顧客客期望的需需求：確定定需要改進(jìn)進(jìn)的產(chǎn)品或或過程的特特性，決定定項(xiàng)目資源源。M：測(cè)量量現(xiàn)有過程程水平：定定義缺陷，，收集數(shù)據(jù)據(jù)，確定改改進(jìn)目標(biāo)。。A：分析析過程的關(guān)關(guān)鍵因素：：分析確定定輸出特性性y的因素素x。I：改進(jìn)進(jìn)關(guān)鍵因素素：對(duì)諸x作ABC分析，優(yōu)優(yōu)化解決方方案以達(dá)到到目標(biāo)。C：控制制關(guān)鍵因素素：確保改改進(jìn)過程的的穩(wěn)定。項(xiàng)目的關(guān)鍵鍵質(zhì)量特性性必須與顧顧客需求掛掛鉤，反應(yīng)應(yīng)到顧客滿滿意度上去去。66DMADV（設(shè)計(jì)新新過程及設(shè)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品品）D：定義義：確定目目標(biāo)，加以以開展。M：測(cè)測(cè)量量：了了解顧顧客需需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為設(shè)計(jì)計(jì)關(guān)鍵鍵質(zhì)量量要求求（CTQ）。。A：分分析析：系系統(tǒng)分分析及及設(shè)計(jì)計(jì)。D：設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)：詳詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)。。V:驗(yàn)驗(yàn)證：：驗(yàn)證證質(zhì)量量特性性是否否達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)。676σ管管理的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司最高領(lǐng)導(dǎo)（即6σ領(lǐng)導(dǎo)）6σ指導(dǎo)委員會(huì)*指導(dǎo)監(jiān)督6σ運(yùn)動(dòng)；*確定6σ項(xiàng)目的綱（KPI及目標(biāo)）；*把公司重點(diǎn)需求與重點(diǎn)6σ項(xiàng)目結(jié)合；*組織項(xiàng)目及黑帶資源；*創(chuàng)造6σ企業(yè)文化。主黑帶（全職）*提供培訓(xùn)；*提供工具；*對(duì)黑帶及項(xiàng)目作技術(shù)指導(dǎo)；*檢查黑帶工作。黑帶（全職）綠帶（兼職）白帶（全員）68黑帶應(yīng)應(yīng)掌握握的內(nèi)內(nèi)容（以ABB公司司為例例，供供參考考）有關(guān)質(zhì)質(zhì)量的的嚴(yán)密密而緊緊湊的的管理理理論論；不良質(zhì)質(zhì)量成成本；；為改進(jìn)進(jìn)制造造過程程和非非制造造過程程使用用高級(jí)級(jí)統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)減減少COPQ的的6σσ，提提出非非常明明了的的量化化目標(biāo)標(biāo)、便便于交交流、、便于于記憶憶的6σ。。定量量評(píng)價(jià)價(jià)目前前質(zhì)量量的6σ。。6σσ和穩(wěn)穩(wěn)健設(shè)設(shè)計(jì)以以及容容差確確定。。打破破自滿滿、灌灌輸危危機(jī)感感以及及世界界標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)觀念念的6σ。?；A(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)。正態(tài)分分布，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差，Z變變換，dpmo，漂漂移和移動(dòng)動(dòng)。Cp，，Cpk。。過程能力力。連續(xù)屬屬性和離散散數(shù)據(jù)。泊泊松分布和和二項(xiàng)分布布。產(chǎn)出、、滾動(dòng)產(chǎn)出出、一次產(chǎn)產(chǎn)出和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)出。DPU和dpmo。。務(wù)實(shí)的應(yīng)應(yīng)用。高級(jí)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)。假假設(shè)檢檢驗(yàn)：：置信信區(qū)間間，t檢驗(yàn)驗(yàn)，f檢驗(yàn)驗(yàn)，方方差分分析，，卡方方。務(wù)務(wù)實(shí)的的應(yīng)用用?；鼗貧w分分析與與相關(guān)關(guān)分析析。二二水平平完全全和部部分析析因?qū)崒?shí)驗(yàn)，，響應(yīng)應(yīng)曲面面模型型。實(shí)實(shí)驗(yàn)設(shè)設(shè)計(jì)，，特別別是策策劃階階段的的重要要性。。在類類似工工廠軟軟件上上的應(yīng)應(yīng)用。。實(shí)際際的實(shí)實(shí)驗(yàn)。。統(tǒng)計(jì)計(jì)軟件件。SPC，統(tǒng)統(tǒng)計(jì)過過程控控制。。69綠帶應(yīng)應(yīng)掌握握的內(nèi)內(nèi)容會(huì)用基基本的的6σσ工具具；選擇當(dāng)當(dāng)前崗崗位上上的6σ項(xiàng)項(xiàng)目；；領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)執(zhí)行改改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目；；與項(xiàng)目目小組組成員員融成成一個(gè)個(gè)好的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)；必要時(shí)時(shí)取得得黑帶帶的技技術(shù)支支持。。70白帶應(yīng)應(yīng)掌握握的內(nèi)內(nèi)容有幾種種工具具的概概念；；提出崗崗位上上的改改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目；；參加改改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目組組。716σ項(xiàng)項(xiàng)目組組1、小小組成成員是是否明明確及及掌握握項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)。（（項(xiàng)目目方面面的水水平及及對(duì)手手水平平；變變革的的分階階段目目標(biāo)有有什么么困難難及克克服辦辦法；；看需需要的的資源源是否否具備備）2、各成員職職責(zé)是否明確確，有無(wú)活動(dòng)動(dòng)沒有人負(fù)責(zé)責(zé)的，活動(dòng)負(fù)負(fù)責(zé)人是否有有較大把握完完成，以及本本項(xiàng)目的效益益估算。3、6σ工作作程序是否都都了解并接受受。4、小組人際際關(guān)系是否融融洽，建成合合格的團(tuán)隊(duì)。。5、必要的工工具培訓(xùn)是否否通過。6、里程碑及及監(jiān)測(cè)手段是是否明確。項(xiàng)目組不限于于小組成員，，有時(shí)需要小小組之外的支支援。在分析析需求時(shí)，可可能請(qǐng)顧客代代表參加，市市場(chǎng)人員介入入。在評(píng)審效效益時(shí)，可能能請(qǐng)財(cái)務(wù)人員員參加。使用用工具時(shí)，可可能要深入的的知識(shí)由黑帶帶或主黑帶支支持。726σ項(xiàng)目計(jì)劃劃可以如：1、存在問題題（現(xiàn)狀）；；2、項(xiàng)目工作作范圍（改進(jìn)進(jìn)哪幾個(gè)特性性參數(shù)）；3、項(xiàng)目特性性參數(shù)目標(biāo)；；4、項(xiàng)目規(guī)劃劃和進(jìn)度（例例如：用PERT或GANTT圖描描述）及資源源；5、估計(jì)效益益（硬/軟））；6、成員分工工。736σ的骨干及及培訓(xùn)包括課程水平平和作用的6σ培訓(xùn)方案案。大黑帶是是取得資格受受聘為專職教教師的黑帶，，倡導(dǎo)者是高高層管理的促促進(jìn)者。746σ培訓(xùn)課程程（一個(gè)示例例）75接上頁(yè)[注]對(duì)開發(fā)管理部部門而言，還還需要選擇性性地增加別的的工具。76培訓(xùn)效費(fèi)比培訓(xùn)費(fèi)收收益GE公司：：19962.5億多多1.7億19973億多7億19984.5億億12億[注意]第一一年不一定是是盈余的。6σ管理的培培訓(xùn)費(fèi)用與效效益相比怎么么也是合算的的，如果嫌培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用多，問一一個(gè)問題：是是愿意省小費(fèi)費(fèi)用占小便宜宜吃大虧，還還是化小費(fèi)用用占大便宜？？事實(shí)上，上述述計(jì)算未列入入軟收益，由由于質(zhì)量提高高而帶來(lái)市場(chǎng)場(chǎng)份額提高的的收益未計(jì)入入。77為什么要分白白帶、綠帶、、黑帶6σ管理的要要害首先是一一個(gè)理念、一一種企業(yè)文化化，其次是規(guī)規(guī)范化的運(yùn)作作，還要掌握握一些有關(guān)的的必要工具。。這個(gè)理念是所所有人都應(yīng)該該掌握的，要要所有員工都都為趕超同行行、到達(dá)領(lǐng)先先而努力，所所以全體員工工都應(yīng)學(xué)習(xí)。。企業(yè)有很大的的6σ項(xiàng)目，，例如：CMM上等級(jí)，，SMT上等等級(jí)，按Baldridge獎(jiǎng)上等等級(jí)....等等。這要要組織一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，，不是一二個(gè)個(gè)黑帶靠幾個(gè)個(gè)工具能進(jìn)行行的。但無(wú)處不存在在改進(jìn)，每一一個(gè)崗位都有有改進(jìn)的可能能，這不可能能由上而下安安排，要由下下而上提出建建立6σ項(xiàng)目目[案例]一一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的的手機(jī)紙襯墊墊的招標(biāo)，從從2001年年5月11日日提出申請(qǐng)，，要各級(jí)批準(zhǔn)準(zhǔn)，直至6月月7日完成，，那么有沒有有可能精簡(jiǎn)一一些環(huán)節(jié)，縮縮短招標(biāo)時(shí)間間？這樣的小項(xiàng)目目就由白帶或或綠帶來(lái)做。。78主黑帶、黑帶帶、綠帶的人人數(shù)比例GE公司：主主黑帶200人（占占員工1%））；黑帶800人；培培訓(xùn)所有2萬(wàn)萬(wàn)工程師成為為綠帶，使所所有產(chǎn)品和服服務(wù)都為6σσ設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)；培訓(xùn)所在在22萬(wàn)員工工6σ方法，，相當(dāng)于白帶帶。[注]在GE公司黑帶不不一定專職，，可以干上兩兩、三年后到到其他技術(shù)、、管理部門工工作?？平軤?麥格格納森的《六六西格馬－通通向卓越質(zhì)量量的務(wù)實(shí)之路路》一書總結(jié)結(jié)說(shuō)：大黑帶約占占員工1%；一個(gè)大大黑帶帶20個(gè)黑帶帶；一個(gè)黑黑帶帶20個(gè)綠帶。。當(dāng)然，各公公司不一定定一樣，但但大體上主主黑帶占員員工比例1%，主黑黑帶5～10個(gè)黑帶帶也是可以以參考的。。79為什么各級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部部應(yīng)該為綠綠帶（黑帶帶）？――――你你要變革梨梨子，就要要先了解梨梨子的滋味味。綠帶課程從從表中看出出是理念、、程序及基基本工具，，如果只要要求聽課，，起不了太太大的作用用。綠帶要要求完成一一個(gè)至少節(jié)節(jié)省5000美元的的改進(jìn)項(xiàng)目目；黑帶要要求完成四四個(gè)改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目且最終終項(xiàng)目至少少產(chǎn)生50000美美金的節(jié)約約。這就需要實(shí)實(shí)踐，從完完成項(xiàng)目中中去體會(huì)6σ的思想想、企業(yè)文文化，對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干部而而言，工具具不是主要要的（工具具可以依靠靠黑帶及主主黑帶），，從實(shí)踐中中體會(huì)，理理念是關(guān)鍵鍵。領(lǐng)導(dǎo)干部至至少是綠帶帶，就要求求從自己崗崗位上抓改改進(jìn)，而不不是僅僅口口頭支持6σ工作。。806σ項(xiàng)目的的幾個(gè)問題題1、“不唱唱天來(lái)不唱唱地，只唱唱一本香山山記”毛澤東在開開展大革文文化命運(yùn)動(dòng)動(dòng)最初講話話中先講了了這句話。。（我查了中中國(guó)戲曲，，是觀世音音菩薩的傳傳記戲，與與文化大革革命無(wú)關(guān)。。）意思是：““我這段時(shí)時(shí)間只考慮慮一個(gè)問題題，反修防防修”，于于是考慮出了大大革文化命命?！肮咎崛?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、模塊塊化、6σσ、量化管管理、CMM…太太多了，我我只認(rèn)定一一項(xiàng)干”。。侯總對(duì)工程程化的定義義的目的是是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)，不斷超超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在在同行業(yè)中中達(dá)到并保保持領(lǐng)先地地位。這也也就是6σσ的目標(biāo)，工工程化是手手段。816σ項(xiàng)目的的幾個(gè)問題題標(biāo)準(zhǔn)化是工工程化的一一部分，模模塊化又是是標(biāo)準(zhǔn)化的的一部分。由于過過去對(duì)這兩兩者忽視，，而它們又又是減少成成本、提高質(zhì)量的的重要方面面，故與工工程化并列列稱為“三三化”。改進(jìn)是要全全面的，硬硬件要改進(jìn)進(jìn)，軟件是是半壁江山山，要按CMM要要求上等級(jí)級(jí)，這是一一項(xiàng)大的6σ項(xiàng)目。。6σ項(xiàng)目講講是定量評(píng)評(píng)測(cè)，不能能“形勢(shì)大大好，越來(lái)來(lái)越好”，要建建立全方位位量化評(píng)測(cè)測(cè)…侯總所提的的是6σ的的各個(gè)方面面，一條主主線是同業(yè)業(yè)領(lǐng)先的目標(biāo)，，它是全方方位的，如如果“只唱唱一本香山山記”，即即也應(yīng)唱同業(yè)業(yè)領(lǐng)先，而而不是模塊塊化或CMM。826σ項(xiàng)目的的幾個(gè)問題題2、“有了了TQM，，有了工具具，還多一一個(gè)6σ干干啥”？6σ是已有有的質(zhì)量觀觀念及工具具，加上一一個(gè)同業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，全方方位策劃，，全員主動(dòng)動(dòng)參與的企企業(yè)文化，并按按科學(xué)程序序進(jìn)行的系系統(tǒng)的全面面的持續(xù)改改進(jìn)。3、ISO9000不就是6σ嗎？ISO9000的目目的是“表表明公司持持續(xù)提供合合格產(chǎn)品/服務(wù)的能力力”。6σ管理是是以“同業(yè)業(yè)領(lǐng)先”為為目標(biāo)的，，顯然6σσ提法更為先進(jìn)。。但以為6σσ代替ISO9000也是不不對(duì)的。ISO9000提供了要提高高質(zhì)量需要要做哪些工工作？怎么么做？如何何審核質(zhì)量體系系？836σ項(xiàng)目的的幾個(gè)問題題4、、6σσ與與質(zhì)質(zhì)量量獎(jiǎng)獎(jiǎng)有有什什么么不不同同？？為了了達(dá)達(dá)到到質(zhì)質(zhì)量量獎(jiǎng)獎(jiǎng)的的高高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，要要做做好好很很多多工工作作，，對(duì)對(duì)照照質(zhì)質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是找找差差距距，，確確定定項(xiàng)項(xiàng)目目及及目目標(biāo)標(biāo)。。而6σσ管管理理對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目提提出出了了改改進(jìn)進(jìn)規(guī)規(guī)范范程程序序，，必必要要的的培培訓(xùn)訓(xùn)、、工具，，強(qiáng)調(diào)調(diào)企業(yè)業(yè)的全全員參參與與與全方方位改改進(jìn)，，特別別突出出對(duì)成本與與時(shí)間間的重重視。。兩者者可以以互為為補(bǔ)充充。5、這這些工工具沒沒有什什么新新的，，6σσ只是是換了了一個(gè)個(gè)叫法法，新鮮些些。工具是是手段段，不不是6σ的的本質(zhì)質(zhì)。6σ的的特征征是其其戰(zhàn)略略，是一種種企業(yè)業(yè)文化化，全全員主主動(dòng)參參與、、全方方位趕趕超同同行。。但是沒有有這些些手段段，有有些改改進(jìn)是是難以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，，但手手段是是賓，，喧賓不不能奪奪主。。846σ項(xiàng)項(xiàng)目的的幾個(gè)個(gè)問題題6、6σσ的項(xiàng)項(xiàng)目成成果都都是““硬成成果””（即即化為為金額額）計(jì)計(jì)算嗎嗎？實(shí)際上上6σσ項(xiàng)目目的成成果有有硬成成果，，但更更多的的情況況是軟軟成果果（它可可以估估計(jì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為金額額，但但關(guān)系系不能能以固固定公公式度度量））。例如：：降低低現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)故障障率，，可能能需要要增加加投入入，但但取得得銷售售量的的增加，，利潤(rùn)潤(rùn)的增增加。。又如：：縮短短產(chǎn)品品上市市周期期，可可增加加市場(chǎng)場(chǎng)份額額，但但具體體關(guān)系系只能能估算。。7、6σσ就是是一批批QC小組組、攻攻關(guān)組組。6σ管管理的的特點(diǎn)點(diǎn)是提提高CSI為目目標(biāo)（（從而而增加加市場(chǎng)場(chǎng)份額額及利利潤(rùn)），，由上上而下下分解解KPI之之主線線即綱綱，由由下而而上是是目，，是系系統(tǒng)地、全全方位位、全全員地地綱舉舉目張張地改改進(jìn)，，與QC攻攻關(guān)組組不同同之點(diǎn)點(diǎn)在此，其效效果不同也也在此。856σ管理工工具“解決質(zhì)量量問題的手手段僅僅限限于統(tǒng)計(jì)方方法是不夠夠的，必須須多種多樣樣”——TQC的創(chuàng)創(chuàng)始人費(fèi)根根堡姆于60年代的的“TQC”論文。。我認(rèn)為學(xué)6σ工具的的幾個(gè)原則則:6σ理念規(guī)規(guī)范化化管理是主主，工具是是輔是賓，，喧賓不要要奪主。6σ工具不不限于于統(tǒng)計(jì)方法法，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于一一種統(tǒng)計(jì)方方法，如DOE。白帶、黑帶帶包括主黑黑帶要學(xué)一一些基本工工具。黑帶、主黑黑帶要根據(jù)據(jù)領(lǐng)域選學(xué)學(xué)一些專門門深入的工工具。工具具不夠用時(shí)時(shí)向上一級(jí)級(jí)請(qǐng)求指導(dǎo)導(dǎo)。86一．老七種種工具60年代，，日本在總總結(jié)分析和和解決質(zhì)量量問題時(shí)，，認(rèn)為運(yùn)用用數(shù)理統(tǒng)計(jì)計(jì)方法和圖圖表形式，，科學(xué)地整整理和分析析質(zhì)量信息息，有效地地控制、預(yù)預(yù)防和改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量問題題的七種常常用工具（（也稱為老老七種sevenoldQCtools）為：：1.1帕帕累托（（Pareto）圖圖1.2因因果圖（（也叫魚刺刺圖或石川川圖）1.3散散布圖1.4分分層圖1.5調(diào)調(diào)查表1.6直直方圖1.7控控制圖當(dāng)時(shí)在日本本展開的““QC小組組”把這七七種工具作作為必修工工具，石川川馨說(shuō)：““QC小組組面臨的95%的質(zhì)質(zhì)量問題可可用這七種種工具解決決”。七種種工具來(lái)源源于日本武武士要帶七七種武器。。87二．新七種種工具（它它已不光是是統(tǒng)計(jì)工具具了）72年日本本科技聯(lián)探探索補(bǔ)充的的幾種常用用的質(zhì)量信信息情報(bào)分分析及解決決問題的工工具，77年11月月總結(jié)了““新七種工工具”（sevennewQCtools），是是從系統(tǒng)工工程、運(yùn)籌籌學(xué)、價(jià)值值工程等管管理學(xué)科中中提取的分分析整理信信息情報(bào)的的定性分析析方法。2.1關(guān)聯(lián)聯(lián)法（relationsdiagrammethod）2.2KJ法（affinitydiagrammethod亦叫親親和圖法）2.3系統(tǒng)統(tǒng)圖法（systematicdiagrammethod）2.4矩陣陣圖法（matrixdiagrammethod））2.5矩陣陣數(shù)據(jù)分析法法（matrixdatadiagrammethod）2.6PDPC法（Process-Decision-Program-Chart））2.7矢線線圖法（華羅羅庚推廣時(shí)稱稱之為統(tǒng)籌法法）這些工具不是是所有人都必必須學(xué)的，如如2.7對(duì)進(jìn)進(jìn)度管理有用用，PDPC是對(duì)計(jì)劃有有用，而2.5的理論相相當(dāng)深，只有有少數(shù)人需要要。88三．ISO9004-1中總結(jié)的主主要12種常常用統(tǒng)計(jì)工具具，用于8個(gè)個(gè)方面：1． 市場(chǎng)調(diào)調(diào)研及分析2． 產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)3． 可信性性預(yù)測(cè)與分析析4． 過程控控制與過程能能力研究5． 抽樣檢檢驗(yàn)6． 數(shù)據(jù)分分析、性能評(píng)評(píng)定和不合格格分析7． 過程改改進(jìn)8． 安全性性評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析89這十二種常用用工具是：3.1描述述統(tǒng)計(jì)（直方方圖、分布圖圖、散布圖………）3.2實(shí)驗(yàn)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）3.3假設(shè)設(shè)檢驗(yàn)