豐田汽車公司成功原因探析

豐田汽車公司成功原因探析豐田汽車公司成功原因探析豐田汽車公司成功原因探析xxx公司豐田汽車公司成功原因探析文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度廣西科技大學鹿山學院汽車文化大作業(yè)豐田汽車公司成功原因探析系別：汽車工程系專業(yè)班級：汽營151 學生姓名：張濤學號：指導教師：崔庭瓊完成時間：目錄摘要 31 豐田公司現(xiàn)狀 3豐田汽車公司介紹 3豐田汽車公司在中國發(fā)展情況 32 豐田汽車公司發(fā)展歷程 53在矛盾中前進的豐田 5極端的豐田 6擴張力-改善套路 6整合力-指導套路 7豐田的資源基礎 7永遠與危機為伴 84營銷之豐田，技術(shù)之本田 8高管的選擇 8對于汽車產(chǎn)業(yè)的熱誠和奉獻， 95豐田早期成功的原因 9豐田公司市場營銷策略的成功. 9豐田公司面臨危機的化解 106豐田經(jīng)久不衰的原因 10創(chuàng)新的推進 10品質(zhì)的提高 11人才的培養(yǎng) 11結(jié)束語 12參考文獻： 12摘要豐田是目前全世界排名第一的汽車生產(chǎn)公司，2012年共售973萬輛車，2013年度預計生產(chǎn)1010萬輛汽車，是第一個達到年產(chǎn)量千萬臺以上的車廠。而豐田亦是雷克薩斯、斯巴魯品牌的母公司及富士重工的最大股東。豐田任命首位“女老大”主管全球公關業(yè)務。2016年位居《財富》世界500強第8位。10月，豐田汽車公司排2016年全球100大最有價值品牌第5名。[關鍵詞]豐田；排名第一；年產(chǎn)量千萬；五百強第8；最有價值品牌第5名。豐田公司現(xiàn)狀豐田汽車公司介紹公司名稱：豐田汽車公司（TOYOTAMOTORCORPORATION）成立日期：1937年8月28日員工人數(shù)：68,240人（集團員工總計338,875人）注冊資金：3,970億日元（約為192億人民幣）經(jīng)營狀況（2013年4月-2014年3月）(母子公司聯(lián)合結(jié)算)營業(yè)收入25兆6,919億日元營業(yè)收益2兆2,921億日元純利潤1兆8,231億日元豐田汽車公司在中國發(fā)展情況在中國，豐田同樣基于“通過汽車，創(chuàng)造富裕社會”這一企業(yè)理念，在努力為顧客提供高質(zhì)量的汽車產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務的同時，廣泛開展各項社會貢獻活動，努力為中國社會的發(fā)展做出貢獻。在事業(yè)發(fā)展方面，豐田積極參與在中國的整車、發(fā)動機及汽車配套設施的相關事業(yè)。在國家政策的支持下，豐田分別與第一汽車集團和廣州汽車集團合作，截止目前，已在天津、廣州、成都、長春合資建立了6個整車工廠和4個發(fā)動機工廠，推出了包括混合動力車Prius普銳斯、CamryHEV凱美瑞·雙擎在內(nèi)的16款深受中國用戶喜愛的車型。此外，豐田在中國的進口車事業(yè)也順利開展，截止到2014年11月，已經(jīng)引進了7款豐田品牌進口車車型和包括7款混合動力車型在內(nèi)的21款LEXUS雷克薩斯品牌車型。至此，豐田已在中國的8個省和直轄市設立了9家獨資公司、15家合資公司，有40,000余名中國員工在生產(chǎn)、銷售和售后服務等各相關領域為中國的汽車工業(yè)和汽車市場的發(fā)展積極貢獻著力量。同時，豐田以“環(huán)境保護”、“交通安全”和“人才培養(yǎng)”為中心，積極開展扎根于中國的各項社會貢獻活動，努力融入中國社會，為中國經(jīng)濟和社會的和諧發(fā)展做出貢獻，力爭成為受中國社會認可和信賴的優(yōu)秀企業(yè)公民。豐田汽車公司發(fā)展歷程3在矛盾中前進的豐田豐田吝嗇地使用各種資源，卻在對人和項目的投入中傾其所有。盡管豐田的成功符合傳統(tǒng)的衡量指標，然而豐田卻缺少很多成功大型全球化公司的典型特征。在豐田，與矛盾共舞儼然已成為一種生活方式。豐田區(qū)別于其他公司的一個理念就是，工人不僅僅是流水線上的一個雙手，每個工人都是知識工人，通過直接經(jīng)驗在與彼此的互動中積累著新知識。豐田認為，一個新的管理體系更有賴于人以及組織的能動性。這3種作用力驅(qū)動著豐田走向極端。在這種不平衡的狀態(tài)下，激烈的對立并存，迫使豐田從安樂狀態(tài)抽身，創(chuàng)造出有益健康的緊張狀態(tài)，使組織內(nèi)部保持著不穩(wěn)定性，來尋找新的解決方法實現(xiàn)對矛盾的超越。這不是妥協(xié)不是求和，是更高水平的業(yè)績表現(xiàn)極端的豐田矛盾驅(qū)動下的組織結(jié)構(gòu)。豐田的硬實力，是其著名的秘密武器，輝煌的不同于傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)。強大而神秘的軟實力，有關人力資源、經(jīng)銷商管理、企業(yè)文化的做法，這些實踐與TPS同樣重要，卻鮮為人知，；同樣重要的還有將員工、經(jīng)銷商和供應商凝聚在一起的豐田管理哲學。增長率不僅有賴于運營效率，也取決于人和組織機構(gòu)的能力。由矛盾、對立、悖論組成的管理協(xié)奏曲：漸進發(fā)展又飛躍前進，鼓勵節(jié)儉又揮霍支出（豐田素以節(jié)儉聞名，卻在研發(fā)、生產(chǎn)設備、品牌價值、經(jīng)銷網(wǎng)點、人力資源發(fā)展方面的投資從未畏縮過），運營高效又大量過剩（豐田是汽車廠商中具備較高運營效率的典范，而軟實力方面豐田看起來有點過剩），鼓勵穩(wěn)妥又主張妄想天開（“你必須要在生活中冒點風險，好讓事情變好”，讓你的觸角保持敏銳），崇尚官僚等級又允許自由反對，溝通簡單又復雜（與人交流時一定要簡化自己的語言，以及A3簡化陳述報告，目標境界是“所有人知曉所有事”）。矛盾、對立、悖論正是公司內(nèi)部的生活方式，豐田通過不懈地造就彼此對立的力量來實現(xiàn)不斷的創(chuàng)新和永不停歇的推陳出新。一貫保持極端，在這種失衡的狀態(tài)中，尖銳的矛盾雙方并存，推動豐田走出舒適的安樂窩。擴張力-改善套路不可能實現(xiàn)的目標全球15（份額15%）實際上僅僅是夢想，主要用來鼓舞員工，而非對確切數(shù)字目標的承諾。零庫存是個真北以指引運營持續(xù)往這個目標努力，并在這個努力的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題改善問題，不斷將運營提升到更優(yōu)，同時更提高了過程中成長起來的運營能力和組織及人的軟實力。試驗法渴望不斷嘗試已經(jīng)成為一種驅(qū)動力，使豐田超越各種障礙實現(xiàn)其不可能實現(xiàn)的目標，豐田的目標是大膽超前的，但其進行的實踐卻是實證的、適度的，這些新的創(chuàng)想成為探索和學習的契機。本地化定制不僅僅用于解決本地需求，將產(chǎn)品和運營方式本地化，滿足各個地區(qū)的消費者不同層次的精細需求。這三種擴張力共同作用，促進豐田不斷發(fā)現(xiàn)新顧客，嘗試新流程，研發(fā)并運用新技術(shù)。整合力-指導套路創(chuàng)始人哲學豐田從創(chuàng)始人哪里繼承了核心價值觀（明天要比今天好，人人都能成功，顧客第一、經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)商最次，現(xiàn)地現(xiàn)物原則），更以獨特的方式傳播自己的經(jīng)營之道，在各種實踐中檢驗并強化這些哲學在日常經(jīng)營中的應用。溝通網(wǎng)絡豐田的內(nèi)在結(jié)構(gòu)鼓勵了各種思想的自由交流，強調(diào)交換不同的想法能夠改善經(jīng)營、解決問題。逐級提升的人力資源管理體系豐田致力于發(fā)掘每位員工的潛能，授予本地員工高度責任在現(xiàn)場解決問題，尊重他人。這些作用力會強化現(xiàn)有的公司文化，豐田的信息共享與開放式對話文化能夠?qū)崿F(xiàn)知識共享和協(xié)同決策，從而使錯綜復雜的現(xiàn)實變得有據(jù)可依。這三種作用力使豐田在追求無止境的擴張和變化中始終成為一個有機的整體。豐田的資源基礎運作TPS為改善效率投資以增長利潤，運作一個高效盈利的生產(chǎn)系統(tǒng)，為提高制造能力和研發(fā)能力投資。培養(yǎng)人才將利潤再投資以培養(yǎng)公司發(fā)展所需的企業(yè)和人才的能力，建設更好的經(jīng)銷店，建設品牌。與員工長期合作向人們允諾長期的合作關系，增強他們創(chuàng)造出效率收益的潛能，（全球及本地培訓，豐田研究院，全球知識中心，全球生產(chǎn)中心，豐田學院）。在當今由股東驅(qū)動的商業(yè)環(huán)境中，人們期望公司能夠?qū)①Y源集中在生產(chǎn)活動中，去除或關停增值緩慢的冒險事業(yè)。在一個成熟的行業(yè)里，增速緩慢甚至停滯，依靠重新配置未充分利用的資金和人力資源進入具有更高增長潛能的領域，公司才能發(fā)展。收益用于多樣化投資能保證未來的增長，并向股東支付分紅。在豐田，相反，豐田將絕大部分收益重新?lián)芙o現(xiàn)有的運營。豐田的目標是擴大公司的軟實力，補充其已經(jīng)非常高效的硬實力，保持恰當?shù)木狻Ｊ杖腧?qū)動型的方式重視能夠帶來快速結(jié)果的短期舉措，在長遠上看，在釋放過剩資源后，行業(yè)知識丟失了，能力也下降了。知識驅(qū)動型的方式是用長遠眼光看待發(fā)展，豐田已經(jīng)成為利用知識驅(qū)動型方式實現(xiàn)增長的典范。永遠與危機為伴豐田特有的問題：成長的煩惱，員工的自滿情緒，企業(yè)文化教條刻板，員工多元化，資本市場里的孤島政策，新競爭對手的崛起。這些風險構(gòu)成了重重危機，也就是成為了新的挑戰(zhàn)，帶來新的矛盾和悖論，如若欣然接納，便成為促發(fā)進一步變革和發(fā)展的催化劑。4營銷之豐田，技術(shù)之本田高管的選擇以技術(shù)見長的本田從豐田和本田公司是如何選擇高層管理人員這一點也可以一窺其區(qū)別。盡管沒有明確地寫入公司章程，但是本田通常習慣于選擇那些具有技術(shù)專才的人進入高級管理人員行列?！氨咎锸且粋€生產(chǎn)型企業(yè)，因此它未來的社長必須具有很強的工程背景并且曾經(jīng)當過本田研發(fā)部門的負責人。而那些來自于生產(chǎn)第一線的人才則能夠給工程師出身的社長提供特別的支持和幫助。”以精益取勝的豐田豐田在選擇其領導人時的方式就體現(xiàn)了公司能夠與時俱進的能力。在所有十任社長中，只有三位是來自于豐田家族，他們是喜一郎、英二和章一郎，而且也只有他們?nèi)齻€是具有工程師背景的。他們?nèi)硕伎梢苑Q得上是極為優(yōu)秀的工程師，但是他們同時也完全擔得起杰出商業(yè)領袖的榮譽。對于汽車產(chǎn)業(yè)的熱誠和奉獻，豐田和本田可以說是不相上下，但是它們的管理風格確實大相徑庭。從成立伊始，豐田就一直高舉著豐田家族的旗幟，而本田對其創(chuàng)始人家族的名字則做法不同，這一點可以從本田的創(chuàng)始人宗一郎和藤澤的孩子們沒有一個進入本田公司得知。本田家族和本田公司之間的關系隨著歲月的流逝逐漸消散，到現(xiàn)在基本上已經(jīng)毫無蹤跡。宗一郎在1991年離開人世，目前他仍然可以稱得上是本田的一個傳奇人物，至于藤澤，人們似乎已經(jīng)將他完全遺忘了。從這一點看，豐田則在演變過程中逐漸形成了這樣的一種狀態(tài)，即豐田公司與豐田家族唇齒相依，不可分離。奧田碩曾經(jīng)這么描述過豐田創(chuàng)始家族在公司發(fā)展歷史上擔任的角色：“所有的國家和組織都需要一個統(tǒng)一的象征符號。就像天皇是日本的象征符號那樣，豐田家族就是豐田公司的象征符號，對此我們將矢志不移地堅持下去?！睋Q句話說，豐田家族就等同于豐田訓誡。只要豐田的管理不偏離豐田訓誡，那么公司的運營就不會偏離其應該聚焦的核心。推動豐田公司成為世界領先汽車制造商的一個重要原因在于，豐田總是能夠找到最合適的、能力最強的人來成為領軍人物。5豐田早期成功的原因豐田公司市場營銷策略的成功.市場開拓戰(zhàn)略.汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供?？糠奖?，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。找對手的缺點豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮.三,市場對抗戰(zhàn)略.豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。在這種情況下，豐田為鞏固市場，采取了“人優(yōu)我新”的戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。豐田公司面臨危機的化解國小，汽車訂單少由于日本國內(nèi)市場小,老百姓買不起汽車,于是公司將卡車作為當時的主打產(chǎn)品.通過卡車的訂單,豐田公司走過了創(chuàng)業(yè)的艱難時期,在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟。以身作則當時豐田公司制造的卡車故障率頻發(fā),被屢屢退貨.銀行終止貸款,工資發(fā)不出去,于是5000工人集體罷工.為了不讓企業(yè)倒閉,必須大幅度裁員,豐田喜一郎首先和員工溝通,可光動員別人不行,1950年,喜一郎宣布我自己先辭去公司職務,以身作則.為員工做了很好的榜樣。召回行動以顧客的需求和利益為主,完善和升級自己品牌.。進入中國以自己精益管理技術(shù)打進中國市場。6豐田經(jīng)久不衰的原因創(chuàng)新的推進豐田汽車會用長期發(fā)展的眼光對新鮮事物進行展望，通過廣泛的技術(shù)積累，在技術(shù)上尋求突破。例如，在環(huán)境領域方面，通過對活塞發(fā)動機的改良，使用以天然氣以及電氣為動力源，研發(fā)出了燃氣機和蓄電池并用的混合動力方式。通過技術(shù)的不斷積累和發(fā)展，豐田制造出了混合動力車型、插電式混動車型以及燃料電池車MIRAI等新能源汽車。在安全領域方面，通過搭載相機和雷達等裝備，提高了車輛識別能力以及情報通信技術(shù)等安全駕駛支援方面的優(yōu)化。目前，豐田正在著手研究高精度駕駛支援系統(tǒng)和自動駕駛技術(shù)的實用化。豐田也將交通事故死亡人數(shù)為"零"作為企業(yè)發(fā)展的目標。豐田始終致力于汽車和道路，以及汽車和行人間的信息交互技術(shù)的研發(fā)。也在研究應該如何建設城市基礎設施，如何構(gòu)建一個人與汽車都能安全且高效共存的城市。如今，IT和ICT促使汽車發(fā)生了很大的變化。所以及時改變技術(shù)者們以往的想法和機械性思維是非常重要的事。社會在變化，潮流在變化，要抓住技術(shù)的革新，要不斷研究和探索駕駛者最想要的汽車和交通系統(tǒng)是怎樣的，要大膽描繪出20年后30年后的汽車社會，以實現(xiàn)愿景為目標，憑借大膽的思路和行動去迎接新的挑戰(zhàn)。品質(zhì)的提高關于提高品質(zhì)方面，豐田強調(diào)了"將品質(zhì)融入到制造工序中的重要性"。品質(zhì)和成本能夠同時兼顧，是制造業(yè)的永久課題。為了能夠兼顧品質(zhì)和成本，豐田汽車的TQC（統(tǒng)一的品質(zhì)控制）TQM