怎樣增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力

20/20如何增強(qiáng)企業(yè)職員凝聚力、提高職員的工作積極性，提高職員整體素養(yǎng)

企業(yè)盛衰轉(zhuǎn)換，全然在于文化！而企業(yè)文化建設(shè)的終極目的，確實(shí)是增強(qiáng)職員凝聚力，提高職員的工作積極性，提高職員整體素養(yǎng)。應(yīng)該從收入、工作中意度、親和力、職員保障心理、個(gè)人進(jìn)展和人事考核等六個(gè)方面系統(tǒng)開展工作一、收入人是經(jīng)濟(jì)性動(dòng)物。因而，在人才流淌過程中，經(jīng)濟(jì)因素必將占有專門大比重。收入的多少，不僅僅能夠體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是對(duì)個(gè)人價(jià)值某種程度上的確信，從而實(shí)現(xiàn)職員自我滿足感。然而，純粹的高收入，也許能臨時(shí)吸引人才，卻未必能長久留住人才，關(guān)鍵還得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵(lì)性。拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量職員不同的能力和價(jià)值，在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機(jī)制。在工資分配中，我們還應(yīng)防止收入硬化。純粹量的增長確實(shí)能在職員心理造成泡沫式滿足。二、工作中意度工作中意度也即職員對(duì)工作的中意程度。1、為職員制造一個(gè)優(yōu)美、安靜的工作環(huán)境。舒適的工作環(huán)境不僅能提高職職員作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)職員的自豪感。惡劣的辦公環(huán)境會(huì)使職員感受差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴(yán)峻挫傷工作上的積極性。

2、在條件許可的情況下，盡可能提供通勤車服務(wù)，既為職員上下班提供方便，，也以切實(shí)行動(dòng)表明公司對(duì)職員的關(guān)懷。同時(shí)，載有公司名稱和標(biāo)志的班車在大街上行走，本身確實(shí)是一種廣告效應(yīng)。

3、在公司內(nèi)形成尊重職員勞動(dòng)的氣氛，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，不能輕易否定職員的勞動(dòng)成果。須知，培養(yǎng)職員積極性就好比堆雪人，要?dú)Я怂?，一盆水足矣，但要恢?fù)過來，可就不是一日之功了。

4、建立職員建議制度。完善的職工建議制度十分可行，當(dāng)職員的建議得到重視時(shí)，能獲得極大的滿足感，進(jìn)而提高職員的積極性和工作中意度。一個(gè)公司的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見有專門大關(guān)系。

5、實(shí)行職員參與制度。古人認(rèn)為："民可使由之，不可使知之"。但在現(xiàn)代社會(huì)，人們都希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一切情況。依照馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實(shí)現(xiàn)需求。假如讓職員及時(shí)了解組織運(yùn)行狀況，鼓舞他們積極參與治理，以滿足其自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，必能增加職員責(zé)任感，提高職員士氣。因而，那句古語我認(rèn)為應(yīng)改成："民當(dāng)使知之，方可使由之"。

6、工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，確實(shí)是通過科學(xué)測(cè)量，確定合理的工作負(fù)荷和工藝流程，幸免職員因負(fù)擔(dān)過重或過于輕松而失去對(duì)工作的興趣；工作豐富化確實(shí)是在單調(diào)的工作中增加一點(diǎn)情趣，激發(fā)職員的積極性和責(zé)任感，如美化工作名稱、適當(dāng)增加決策性內(nèi)容、具有相同工作特征的職位進(jìn)行定期輪換等。

三、親和力

提高親和力，實(shí)質(zhì)上確實(shí)是將治理的觸須延伸到職員的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往來增強(qiáng)凝聚力。

1、創(chuàng)辦內(nèi)部報(bào)刊雜志，為職員提供一個(gè)發(fā)表意見、交流心聲的園地。在企業(yè)設(shè)計(jì)中，最重要的應(yīng)是MI即企業(yè)理念設(shè)計(jì)，而內(nèi)部報(bào)刊雜志確實(shí)是進(jìn)行MI設(shè)計(jì)最佳的載體。

2、在職員生日送上一束鮮花或給予其他物質(zhì)祝福，會(huì)讓職員深切感受到公司大伙兒庭般的溫暖融和之情。這比空洞的講教更具震撼力。3、實(shí)行定期交流制度，讓領(lǐng)導(dǎo)和職員共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃以后的進(jìn)展。考慮到企業(yè)內(nèi)部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的職員一塊參加，能夠解除他們的心理負(fù)擔(dān)，從而將自己真實(shí)的方法都坦誠地講出來，使公司領(lǐng)導(dǎo)能真實(shí)地把握職員的心理動(dòng)向，從而查找治理上的差距，強(qiáng)化對(duì)職員的治理。4、盡量豐富職員的業(yè)余生活，有打算地舉辦一些活動(dòng)，如歌詠競(jìng)賽、電影包場(chǎng)、參觀等。派出150名職員而不是2－3名代表，花上整整10天時(shí)刻去參觀某行業(yè)展覽，既能有效地提高職員的整體素養(yǎng)，又能增強(qiáng)職員的親和力。四、職員保障心理

為職員提供充實(shí)的生活保障，增強(qiáng)職員保障心理，關(guān)于增強(qiáng)公司凝聚力起著強(qiáng)大的基礎(chǔ)性作用。

1、為職員投放醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)。社會(huì)保險(xiǎn)的作用就在于解除職員后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。2、完善休假制度。休假在職員生活中也是一項(xiàng)專門重要的內(nèi)容。在休假制度中，不僅應(yīng)包括國家法定節(jié)假日，還應(yīng)依照公司實(shí)際和職員服務(wù)年限給予相應(yīng)的休假待遇。如工作滿兩年者，能夠帶薪休假半個(gè)月等。休假和工作的關(guān)系，我個(gè)人理解為文武之道，一張一弛，二者皆不可偏廢。五、個(gè)人進(jìn)展一個(gè)公司假如能給職員提供充分的進(jìn)展空間，使職員的個(gè)人能力和素養(yǎng)隨著公司的進(jìn)展而成長，那個(gè)公司與職員的相互認(rèn)同感越高，凝聚力就越強(qiáng)。個(gè)人進(jìn)展對(duì)公司而言確實(shí)是能力開發(fā)、現(xiàn)在有一種人才銀行的觀點(diǎn)，認(rèn)為人才量的方面是硬銀行，質(zhì)的方面是軟銀行，人力資源開發(fā)確實(shí)是要讓公司軟銀行方面1、鼓舞職員參加接著教育，盡可能獲得各類證書，并對(duì)成績優(yōu)良者給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如增加考核分、報(bào)銷學(xué)費(fèi)等。

2、關(guān)于大型集團(tuán)化企業(yè)，能夠借鑒正大集團(tuán)的做法，建立統(tǒng)一的培訓(xùn)基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派員參訓(xùn)。由于集體參訓(xùn)，既降低了培訓(xùn)成本，又有利于各分公司之間的交流。

3、鼓舞職員向更高層次進(jìn)展，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的職員，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

任何舉措，不可能不付出一點(diǎn)代價(jià)。在初始時(shí)期，這些舉措也許會(huì)導(dǎo)致部分優(yōu)秀職員流失，但必將吸引更多、更好的職員加入我們的行列。關(guān)于公司進(jìn)展，我們應(yīng)著眼于長期規(guī)劃，而不能拘泥于短期利益。

六、人事考核

在人事治理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事治理，諸如薪資分配、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，都得經(jīng)由考核得出科學(xué)的結(jié)論再對(duì)比實(shí)行，因此，要增強(qiáng)職員的凝聚力，必須建立一套科學(xué)、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個(gè)人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨(dú)裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。而制度性的人事考核，將依照職員不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差不考核，既保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對(duì)象的差異性。由于考核的相對(duì)公平，職員對(duì)自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)職員的凝聚力。

對(duì)企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和三資企業(yè)來講，如何增強(qiáng)職員的凝聚力，具有極大的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)作用，本文僅僅從經(jīng)驗(yàn)的角度動(dòng)身，談?wù)剛€(gè)人觀點(diǎn)，不成熟之處，尚請(qǐng)不吝賜教。不要變相地懲處優(yōu)秀職員(我們做到了嗎)

優(yōu)秀職員是公司最大的財(cái)寶，GE總裁杰克-韋爾奇曾經(jīng)講過，20%的優(yōu)秀職員是公司最大的財(cái)寶。

但是專門多情況下，我們的經(jīng)理們?cè)诓唤?jīng)意中，變相地懲處優(yōu)秀的職員，更可怕的是他們自己并未

意識(shí)到這點(diǎn)。不信，你就能夠試試下面的幾個(gè)方法，這絕對(duì)是將優(yōu)秀人才趕往對(duì)手公司的絕招：

方法一：能者多勞

自從哲人發(fā)明這句話，就害了許多的優(yōu)秀人才。且慢慢變成了一種共識(shí)：優(yōu)秀的職員確實(shí)是應(yīng)該承擔(dān)更多的任務(wù)，承擔(dān)最難的工作。因此能干的人工作量越來越大，每天都要加班、熬夜，但是薪酬呢，大多時(shí)候可能專門難真正做到按勞取酬。一般而言，大多數(shù)公司內(nèi)，因?yàn)榇蠡飪嘿Y歷相差無幾，因此能干者和不能干者收入也差不多一致。天長日久，優(yōu)秀人才自然心生郁悶：什么緣故要多干，什么緣故要加班。積極性大打折扣，即使不跳槽，牽強(qiáng)留下來，工作也遠(yuǎn)可不能象當(dāng)初呢么盡力了。

方法二：有錯(cuò)誤就必須批判

(有問題應(yīng)該和組員一起找問題，分析問題，指導(dǎo)為主，屢犯不改的踢掉)I高招之二。優(yōu)秀職員一般承擔(dān)更多或者更難的工作，而且活越多越難，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。因此，那些公認(rèn)的優(yōu)秀分子，一次又一次地被叫到經(jīng)理辦公室，然后黑著臉出來。而能力一般的職員因?yàn)榭偸欠峙涞胶唵稳蝿?wù)，且能夠得到優(yōu)秀職員的指導(dǎo)，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)小得多，由此在經(jīng)理眼里反而成了精英人物，得到更多的提升機(jī)會(huì)。慢慢地，能干的人開始變得慎重，變得沒有積極性，沒有激情，變得明哲保身。1

同意職員犯錯(cuò)誤，但前提是必須承認(rèn)錯(cuò)誤，不要犯同樣的錯(cuò)誤。關(guān)于開拓性的、智慧型的錯(cuò)誤，不但(同感)不應(yīng)該批判，反而應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)。(?先確信他的工作,再指出他的問題)

方法三：讓不忙的人去吧

(專門多公司的悲傷，多考慮職員的方法就可不能犯那個(gè)錯(cuò)誤了)

部門有2個(gè)培訓(xùn)名額，讓誰去？A太忙了，而且他去培訓(xùn)，a模塊就沒有人能完成，不行！依舊讓D、E去吧，他們的模塊簡單，專門快就做完了，可不能阻礙到項(xiàng)目進(jìn)度。這不是玩笑話，類似如此的情況就在周圍發(fā)生。因?yàn)槟芨桑蝗藷o法替代，結(jié)果優(yōu)秀人才就喪失了專門多的權(quán)利和機(jī)會(huì)。但如此，你的部門確信又會(huì)失去一位優(yōu)秀職員。

方法四：我們不能沒有你

部門有一個(gè)提升名額，能夠提升一位成員任其它部門的經(jīng)理。因此，經(jīng)理就考慮：A去，不行，他是部門最接杰出的成員，他能勝任專門多最困難最復(fù)雜的任務(wù)，我們不能失去他。依舊讓C去吧，他的工作能夠由B臨時(shí)接替一下，然后再招聘一個(gè)新人來就行。

方法五：我沒有料到會(huì)如此l

(知人而用，讓每個(gè)人都發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn))!A是部門最杰出的職員、公認(rèn)的技術(shù)專家，然而不喜愛在眾人面前講話。但是最近他的經(jīng)理要他在全公司高層人員面前講解該部門的最新研究成果。A一再推脫之后依舊被安排。最終懷著忐忑不安的心情走上臺(tái)。結(jié)果A成了整個(gè)公司午餐笑料。A的工作效率比原來差得專門遠(yuǎn)。他的經(jīng)理解釋道：我沒有料到會(huì)如此。事實(shí)上，明白有缺點(diǎn)，應(yīng)該提早鼓舞其信心，再從細(xì)處關(guān)心更改，切忌事后看喧鬧再后悔。方法六：關(guān)系領(lǐng)先

在公司甚至部門中，不可能全部排除私人關(guān)系的存在。人才的優(yōu)秀，再加上私人關(guān)系，應(yīng)該是部門特不信賴的職員，然而一定要公平對(duì)待。職員特不忌諱幕后的提薪、升職之類的做法。即便當(dāng)時(shí)沒有強(qiáng)烈地反映出來，但關(guān)于職員對(duì)公司的忠誠度、對(duì)工作的積極性都有專門大的損害。類似的方法還有專門多，在此不一一列舉。盡管差不多上細(xì)枝末節(jié)，但關(guān)于職員的阻礙專門大，實(shí)在不容忽略。

任人唯賢，會(huì)給所有的職員如此的信息：

只要我干得好，公司就會(huì)給我專門好的進(jìn)展。用一句俗話來講確實(shí)是有奔頭。

(只有大公司才做得到啊，小公司哪有什么奔頭)

因?yàn)橛辛嗣鞔_的遠(yuǎn)景，追求卓越就會(huì)慢慢地成為一種生活適應(yīng)，工作積極性高漲，工作效率自然卓絕不群，因此公司也會(huì)更有競(jìng)爭力。反之，假如職員感受不到認(rèn)可和希望，大多數(shù)人的選擇就會(huì)成為敷衍了事。不要認(rèn)為是理所因此

早晨9點(diǎn)，技術(shù)骨干A拿著昨天晚上做到2點(diǎn)寫完的文檔興沖沖地送到項(xiàng)目經(jīng)理Z的辦公室。Z正在看電子郵件，頭也不抬地講：“就放在桌子上吧?！盇有點(diǎn)無奈地把文檔放在桌子上，無聲無息地出去了。一個(gè)星期過去了，Z沒有對(duì)那篇文檔發(fā)表任何意見。A內(nèi)心想：“唉，也不明白他看了沒有？還不如做一個(gè)常規(guī)的呢?！奔偃鐚⑸厦娴那榫凹右孕薷模Ч謺?huì)如何呢？不妨試試：項(xiàng)目經(jīng)理收到了文檔，并真誠地對(duì)晚上的加班表示感謝。A面帶微笑地出去。當(dāng)天下午，Z通過電子郵件將意見反饋給A，欣賞之后提出幾點(diǎn)特不有深度的意見。A有快樂又佩服地去修改自己的文檔。,

這2個(gè)場(chǎng)景實(shí)施起來區(qū)不并不太大，只是多了一份贊揚(yáng)、理解、關(guān)懷和反饋，但結(jié)果卻迥然不同。

零零總總講了這么多，希望能帶給大伙兒一絲清新，從最細(xì)小處關(guān)懷和體貼程序員那個(gè)未被好好愛護(hù)的寶貴資源。

快樂的職員才能讓客人快樂要讓客人中意，先讓職員中意。招聘注重軟性因素，獎(jiǎng)勵(lì)注重精神鼓舞。

從前廳到行政酒廊，曹軍微笑著和遇到的每一位職員打招呼，舉止言談間透露著酒店人特有的親切與謙和。"職員確實(shí)是我所服務(wù)的客人。"這位人力資源總監(jiān)講，"我的職責(zé)確實(shí)是讓他們工作得快樂。"

在人力資源領(lǐng)域工作過十多年的曹軍，三年前加入上海萬豪虹橋大酒店出任人力資源總監(jiān)。他專門享受與職員打交道的這份工作："盡管有時(shí)候偏于瑣碎，但看到他們愉快地工作，順利地成長，確實(shí)令人特不安慰。"他也毫不掩飾自己對(duì)萬豪治理理念的觀賞和推崇："我為不同的酒店集團(tuán)工作過，能夠講萬豪文化是最優(yōu)秀的。在人力資源治理方面，精髓確實(shí)是：照顧好職員，他們才能照顧好客人。"

萬豪國際集團(tuán)，連續(xù)7年被美國《財(cái)寶》雜志評(píng)為"100家最佳雇主"，在擁有超過10萬名職員的企業(yè)中排名第二，也是惟一一個(gè)上榜的美國酒店集團(tuán)。今年九月份剛剛度過四周歲生日的上海萬豪虹橋大酒店，確實(shí)是那個(gè)集團(tuán)旗下2,600多家酒店中的一家。

首先讓職員中意

你在不同的酒店集團(tuán)都做過人力資源工作。在你看來，萬豪的人力資源治理和其他酒店相比，最大的特色在哪兒？

談到那個(gè)不同，我需要先介紹一下萬豪集團(tuán)的酒店文化，這與其他地點(diǎn)是有專門大差不的。盡管酒店業(yè)都崇尚"客人第一"或者講"客人是上帝"如此的道理，然而在對(duì)待職員方面，有些酒店會(huì)不惜犧牲職員的利益去迎合客人的需要，他注重的確實(shí)是客人買單，營業(yè)額上升。如此短期效果可能專門好，但從長期來看，會(huì)失去人心。而萬豪酒店文化的特色，是首先讓職員中意、讓職員快樂。因?yàn)榉?wù)客人的工作是由職員來完成的，假如一名職員不快樂，那么他所服務(wù)的一百個(gè)客人可能都會(huì)不快樂。

作為人力資源部，職員確實(shí)是我們的客人，我們的要緊責(zé)任確實(shí)是圍繞著萬豪文化"以人為本"那個(gè)精髓，服務(wù)于職員，讓他們工作得快樂、中意。因此，人力資源部，是除了市場(chǎng)銷售部門之外，在萬豪集團(tuán)里最受重視的一個(gè)部門，這與專門多酒店都不同。

講到"以人為本"，不是放在口頭上那么簡單的。舉一個(gè)例子，我曾經(jīng)碰到過一個(gè)職員，在自助餐臺(tái)上吃東西。當(dāng)時(shí)我問他知不明白這是給誰吃的，他回答講：是給客人吃的，然而因?yàn)槟翘熘形缏殕T食堂的飯菜不合胃口，他一口也沒有吃?，F(xiàn)在三點(diǎn)鐘了，他肚子特不餓，因此就在餐臺(tái)上拿了些東西吃。事實(shí)上單純以那個(gè)情況來講，我處分他因此是沒有問題的。然而要通過那個(gè)現(xiàn)象去看到背后的問題：是不是職員食堂的質(zhì)量需要提高呢？我后來了解到當(dāng)天職員食堂飯菜的反饋確實(shí)專門不行，并不是他一個(gè)人的反映，盡管他走得過分了一點(diǎn)，然而這讓我們考慮，如何把職員照顧得更好，才能幸免他去犯錯(cuò)誤，阻礙到正常的營業(yè)。假如職員餓著肚子站在豐盛的餐臺(tái)前面，他滿腦子差不多上"我專門餓，我要吃東西"，哪里還談得上什么五星級(jí)的服務(wù)呢？

那個(gè)小例子講明了一點(diǎn)，確實(shí)是當(dāng)職員出現(xiàn)問題時(shí)，我們應(yīng)該首先反省是否有些地點(diǎn)做得還不夠。不是粗暴的指責(zé)和批判，而是勸導(dǎo)與輔導(dǎo)，坐下來和職員談，看看這些問題背后的故事。可能是酒店系統(tǒng)有不當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)？或者是培訓(xùn)要加強(qiáng)？依舊主管的溝通關(guān)懷還不夠等等。我們的任務(wù)確實(shí)是找到問題的實(shí)質(zhì)。因此萬豪文化中，人力資源治理特不的人性化，這確實(shí)是我們最大的特色。

注重軟性適合度

您認(rèn)什么緣故樣的人能夠適應(yīng)萬豪虹橋酒店的這種文化？招聘時(shí)通過哪些方式找到這些適合的職員呢？

招聘首先要分清幾個(gè)層次。比如招聘治理人員和招聘一般的操作人員是專門不同的。

關(guān)于治理人員，除了他要滿足一定的知識(shí)、技能要求之外，我們需要比較有耐心、通情達(dá)理、不武斷、善于分析的人，這是由萬豪的酒店文化決定的。假如職員犯了錯(cuò)誤，經(jīng)理立即就指責(zé)、批判，而不是去溝通、分析，這是不符合我們要求的。我通常會(huì)設(shè)計(jì)一些小問題來了解他的處事性格和治理風(fēng)格。比如講，一個(gè)候選人提到他的愛好是看書，那么我可能會(huì)隨意地問他：一般看書會(huì)看多久？他回答講，假如有興趣的內(nèi)容，兩三個(gè)小時(shí)沒有問題。這事實(shí)上能從側(cè)面講明他的修養(yǎng)和耐心。因?yàn)楝F(xiàn)在那個(gè)時(shí)代，能花幾個(gè)小時(shí)讀書的人并不多，大多數(shù)人比較浮躁。另外，對(duì)候選人過往的經(jīng)歷我也專門注意分析，假如他在一些文化與萬豪差異專門大的酒店任職時(shí)刻專門長，比如講10年左右，那么他在治理思路上，差不多就差不多形成了專門深的烙印，我們也不太情愿同意。因?yàn)轱L(fēng)格一旦形成，要改變他是專門難的。因此關(guān)于治理人員，我更重視的，是他在文化、風(fēng)格等軟性問題上的適合度。

關(guān)于一線職員，招聘的難度比往常要大專門多，因?yàn)楝F(xiàn)在酒店業(yè)進(jìn)展專門快，競(jìng)爭激烈，人才的儲(chǔ)備資源相對(duì)就不是那么豐富。然而我們的宗旨沒有變，確實(shí)是要選擇適合于服務(wù)業(yè)的職員。同樣除了技能以外，性格、氣質(zhì)、運(yùn)氣都要考慮。假如招聘的時(shí)候不注意這些，那可能就會(huì)出現(xiàn)一些問題。我舉個(gè)例子，有一天在大堂酒吧，一位侍應(yīng)生把煙灰缸放得略重了一點(diǎn)，這桌客人就和她發(fā)生了沖突。事實(shí)上是小情況，客人要求她道歉，然而她沒有，而是去辯解，結(jié)果就吵起來，同時(shí)還傷到了客人。這名職員后來被酒店解雇了。這件事是我失敗的一個(gè)教訓(xùn)。招聘面試時(shí)我也和她聊過，但沒有發(fā)覺她性格深處"倔強(qiáng)"的一面，個(gè)性太強(qiáng)。

在服務(wù)行業(yè)，有時(shí)候職員是需要犧牲一些個(gè)性的，特不關(guān)于一線職員來講更加重要。因此，以后面試時(shí)，我就會(huì)有意給他們?cè)斐梢恍├щy和不如意，看他如何去應(yīng)對(duì)，是不是專門容易發(fā)怒或急躁。我們需要相對(duì)外向的職員，然而要有些韌性。

遇到客人和職員之間發(fā)生沖突的這種情況，你們都會(huì)處罰職員嗎？

我們的原則是如此，客人和職員之間的沖突，假如是我們服務(wù)不當(dāng)造成的，那毫無借口，確信會(huì)處理職員；但假如是客人無理取鬧，侮辱了職員，那我們是絕對(duì)站在職員這邊支持他。因?yàn)檫@種情況下，假如酒店不維護(hù)職員的利益，就會(huì)失去更多的人心，也和我們的文化自相矛盾。

是不是所有的職員進(jìn)來，你都會(huì)對(duì)他進(jìn)行面試？你們的招聘流程是如何樣的一個(gè)過程？

除了臨時(shí)工和實(shí)習(xí)生以外，我都會(huì)去見。招聘流程是如此，我們有位人力資源經(jīng)理，他先負(fù)責(zé)大多數(shù)的面試，然后到我那個(gè)地點(diǎn)，接下來會(huì)見相關(guān)的部門經(jīng)理、部門總監(jiān)；假如是經(jīng)理以上級(jí)不，總經(jīng)理會(huì)最后面試一下。人力資源經(jīng)理要緊了解面試者的性格、運(yùn)氣、過往的經(jīng)歷、什么緣故離開原來的職位；部門經(jīng)理側(cè)重推斷他的技能水平；總經(jīng)理和我的面試都只有5到10分鐘。憑借我們多年的職業(yè)感受，來推斷他屬于什么類型，適合什么職位。一眼看過去拒人于千里之外的人確信不適合我們那個(gè)行業(yè)。通常一個(gè)候選人站在我面前，我會(huì)觀看他走路的模樣、他的微笑、他的儀態(tài)、他如何去完成一個(gè)動(dòng)作。然后和他交談五六分鐘，完全是類似朋友那樣的閑聊，不一定涉及工作。

在這五分種的閑聊中，你發(fā)覺過不適合的人嗎？

這種情況比較少，然而也有的。一般來講，我要支持我的人力資源經(jīng)理,假如他給我的候選人，我老是槍斃了，那也是不正常的，他的工作也會(huì)沒有信心。因此我發(fā)覺不適合的，差不多是定位方面的問題，并不代表面試不成功。比如他可能更適合另外一個(gè)部門，而不是自己應(yīng)征的那個(gè)部門。對(duì)人力資源經(jīng)理來講，他的任務(wù)是補(bǔ)洞，在他眼里滿是洞，而我眼里沒有洞，更多考慮的是這塊材料是不是適合。他和我，大伙兒站的角度和高度不太一樣，因此有些不同的看法。

職員自己提出來

職員招聘進(jìn)來之后就存在一個(gè)職業(yè)進(jìn)展的問題，這也是萬豪集團(tuán)人力資源治理比較有名的一個(gè)部分。你們的培訓(xùn)制度是如何樣的？

萬豪的培訓(xùn)制度從低層到高層，分為許多級(jí)差，每一個(gè)職業(yè)進(jìn)展時(shí)期都有相應(yīng)的培訓(xùn)打算，每位職員必須參加完成，并列入考核的指標(biāo)。職員級(jí)每個(gè)人都有萬豪文化、技能方面的培訓(xùn)；從主管升到經(jīng)理，要參加大概10個(gè)月的差不多治理技能培訓(xùn)；從經(jīng)理到總監(jiān)，有8個(gè)月的培訓(xùn)；從總監(jiān)到總經(jīng)理，還有6個(gè)月的課程；總經(jīng)理級(jí)也還有一個(gè)課程。所有課程差不多上由總部來設(shè)計(jì)的，萬豪有200多人專門負(fù)責(zé)課程的設(shè)計(jì)。包括一隊(duì)、二隊(duì)、青年隊(duì)、青年隊(duì)的培訓(xùn)都有，從我做了這么多年酒店來看，萬豪集團(tuán)是最完整的。

職員是不是能夠自由選擇一些跨部門的培訓(xùn)？

職員能夠自己提出來。萬豪與不的集團(tuán)的一個(gè)不同點(diǎn)是：不希望職員做老實(shí)人。萬豪文化制造一種氛圍，鼓舞職員敢想、敢講，同時(shí)關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)方法。例如一個(gè)職員告訴我講他想做總經(jīng)理，請(qǐng)我關(guān)心他設(shè)計(jì)一下如何來做，這也能夠。我告訴他，做總經(jīng)理大概要15年，每一步需要哪些條件，你需要學(xué)習(xí)哪些東西，同意哪些培訓(xùn)等等。職員有方法，不需要預(yù)約，隨時(shí)能夠找我聊。他來講了，首先要確信他那個(gè)方法挺不錯(cuò)，然后再問他緣故，給他一些建議，安排相應(yīng)的課程。

內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的例子太多了，前段時(shí)刻有個(gè)秘書,她做了三年，希望能夠試試做其他的。因?yàn)樗龑?duì)酒店十分了解，英文不錯(cuò)、氣質(zhì)不錯(cuò)，專門適合與客人打交道，因此我推舉她去做宴會(huì)統(tǒng)籌，現(xiàn)在做得特不成功。因此酒店鼓舞大伙兒去想，有方法才會(huì)成功。

現(xiàn)在萬豪虹橋的中高層經(jīng)理中，內(nèi)部擢升上來的比例有多少？

中高層經(jīng)理的來源，我有兩個(gè)比喻：一個(gè)是外部的空降兵，一個(gè)是內(nèi)部的陸戰(zhàn)隊(duì)。我們集團(tuán)的目標(biāo)是80%陸戰(zhàn)隊(duì)，20%空降兵。憑良心講，實(shí)際上還達(dá)不到。這要緊是因?yàn)檫M(jìn)展得太快，萬豪集團(tuán)現(xiàn)在中國區(qū)有35家酒店，目標(biāo)鎖定是500家。僅僅在上海，明年就要新開12家，按每個(gè)酒店40個(gè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，就需要大約500位經(jīng)理。因此集團(tuán)也給予我如此的重任，抓緊進(jìn)展自己的人，同時(shí)引進(jìn)不處的人。那個(gè)地點(diǎn)面，培養(yǎng)自己的人更重要，因?yàn)樗靼兹f豪的文化，明白治理的風(fēng)格、模式和系統(tǒng)。

現(xiàn)在我們實(shí)際做到的比例是3:7，內(nèi)部培養(yǎng)30%，外部招聘70%，離8:2的目標(biāo)還差得專門遠(yuǎn)。據(jù)我所知其他酒店2:8甚至1:9的還有專門多。因此萬豪集團(tuán)現(xiàn)在特不重視繼任者打算，確實(shí)是每一位經(jīng)理，在崗工作時(shí)就必須選出三個(gè)繼任者。例如我的職位，我就要選擇出第一、第二、第三共三位候選人，其中一個(gè)也不排除從酒店外部去找。假如我們堅(jiān)持如此做下去，將是世界上無可比擬的一個(gè)集團(tuán)。

這三個(gè)繼任者是如何挑出來的？

這不是靠拍腦袋，而是依照內(nèi)部選拔體系，要盡量幸免主觀傾向性。比如我的人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，他們都能夠是我的繼任者。還缺一個(gè)，我也能夠從集團(tuán)的其他酒店中，選擇工作、氣質(zhì)、技術(shù)好的人力資源經(jīng)理，把他作為一個(gè)繼任者，因?yàn)槿f豪鼓舞集團(tuán)內(nèi)部人員的流淌。我要在三個(gè)人中間進(jìn)行評(píng)比，還要逐個(gè)談，確定候選人的位次。在我的繼任者打算里有三個(gè)人，每個(gè)人的特點(diǎn)、個(gè)性、方法完全不一樣，包括我的觀點(diǎn)，這些全部都會(huì)備案。假如有一天我走了，我就會(huì)告訴總經(jīng)理，能夠從這三個(gè)人中任選一個(gè)，具體我和他們每個(gè)人的談話，他們職業(yè)進(jìn)展的下一步規(guī)劃,都能夠從記錄里面查到。相當(dāng)于完成了一個(gè)體系，確實(shí)是內(nèi)部選拔。

選擇繼任者，績效考核在里面起什么樣的作用？

對(duì)經(jīng)理級(jí)的績效考核，萬豪有一些量化的指標(biāo)，包括營業(yè)額、客人中意度、職員中意度、職員離職率這些差不多上硬指標(biāo)。在選擇繼任者時(shí)，績效是其中專門重要的一部分，但不是簡單地看指標(biāo)。結(jié)合績效，我們會(huì)分析他是不是"readytomove"，看那個(gè)人是在成長時(shí)期，依舊差不多成熟了，有幾種不同的狀態(tài)。三個(gè)繼任者的情況都有一份長達(dá)8頁紙的評(píng)估結(jié)果，匯報(bào)給總經(jīng)理。并不是把名字和考核結(jié)果報(bào)上去就夠了。

提供壓力和動(dòng)力

萬豪集團(tuán)在酒店業(yè)里，薪資福利專門有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。那么職員是不是會(huì)產(chǎn)生惰性心態(tài)，沒有激情和動(dòng)力接著提升自己？

這種心態(tài)是可能存在的。但我們現(xiàn)在最大的好處是機(jī)會(huì)特不多，那些頂尖的人都有機(jī)會(huì)得到進(jìn)展。這是無形的力量，有時(shí)候你逼著他、壓著他往前走，不如讓他看看光明的前景，讓他自覺地去努力。比如明年萬豪集團(tuán)在全國需要500個(gè)經(jīng)理，專門多差不多上要從集團(tuán)內(nèi)部選拔的。我們讓職員了解到位置確實(shí)特不多，全國你都能夠選擇。那么如此的競(jìng)爭選拔，會(huì)給那