薪酬體系怎樣與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤

16/16薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤薪酬是關(guān)于公司職員進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系關(guān)于實(shí)現(xiàn)職員有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于職員所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，職員自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了專門多困擾。諸多人力資源治理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題，確實(shí)是如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過(guò)薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和職員的利益，企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)與職員的進(jìn)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)職員與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？

專門多企業(yè)在與理實(shí)HCC探討如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的過(guò)程中，都期望我們能幫他們解答如下的幾個(gè)問(wèn)題：

?如何保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性？

?如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿足激勵(lì)職員的需要？

?如何系統(tǒng)性考慮和操作兩者掛鉤的方案？

事實(shí)上解答這幾個(gè)問(wèn)題并不困難，在我們剝開(kāi)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過(guò)兩期的專欄來(lái)探討如何通過(guò)對(duì)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的討論來(lái)揭示薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的問(wèn)題。

第一節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問(wèn)題

“薪酬是企業(yè)為職員給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)刻、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和制造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是職員的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著職員自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)職職員作的認(rèn)同，甚至還代表著職員個(gè)人能力和進(jìn)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源治理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問(wèn)題抽象成四個(gè)問(wèn)題，即，什么緣故付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？

問(wèn)題一：什么緣故付薪？

1、為職責(zé)付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)

職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常講的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向職員傳遞的信息是——職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了職員為組織做貢獻(xiàn)的意愿；②假如職員崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致職員對(duì)自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。

適合職位：操作性職位

2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)

為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來(lái)績(jī)效。這種處理方式即是我們常常講的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績(jī)效。其向職員傳遞的信息是——高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提高其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了職員提高能力的意愿；②假如職員能力得到提高會(huì)受到激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致職員對(duì)自己能力的高估；③如何使能力與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)；④建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度。

適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所

3、為績(jī)效付薪——即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)

績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常講的“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及進(jìn)展與薪酬是固定的依舊可變的沒(méi)有任何關(guān)系。其向職員傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績(jī)效決定的，能力的提高能關(guān)心職員改善自我，只有績(jī)效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評(píng)價(jià)可不能與薪酬進(jìn)行混淆；②職員可不能受到提高薪酬的阻礙而高估自己能力；③上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，可不能存在薪酬的干擾。

缺點(diǎn)：①高的能力不能受到激勵(lì)；②職員看到能力提升帶來(lái)的好處較慢。

適合職位：銷售類企業(yè)、崗位

4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪（理實(shí)HCC推舉）這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的考慮的解決方案。職責(zé)、能力與績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的阻礙，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問(wèn)題。

1)崗位評(píng)價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。

2)績(jī)效評(píng)價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。

在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，能夠參照以下方法（圖一）：

?崗位級(jí)不由崗位評(píng)估確定

?各級(jí)不分為5檔，通過(guò)能力評(píng)價(jià)（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定職員的工資檔次

?檔次隨職員年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生變化

?級(jí)不的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定

?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入

問(wèn)題二：付多少？

“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問(wèn)題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬差不多不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問(wèn)題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇枪绢I(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流淌，企業(yè)間核心人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)都為制定薪酬水平帶來(lái)了諸多的不確定性。那么如何獲得相對(duì)充分的市場(chǎng)信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問(wèn)題。

目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過(guò)程中解決信息不對(duì)稱問(wèn)題的有效方法。兩三年前企業(yè)差不多上通過(guò)自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)研，然而效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁疥P(guān)于任何企業(yè)來(lái)講差不多上極為敏感和保守的問(wèn)題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量關(guān)于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來(lái)講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。

正是為了解決上面的矛盾，專門多企業(yè)開(kāi)始和顧問(wèn)公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問(wèn)公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。

問(wèn)題三：如何付薪？

如何付薪確實(shí)是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。那個(gè)地點(diǎn)談到的“結(jié)構(gòu)”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)刻的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。在理實(shí)HCC的知識(shí)體系中，將薪酬分為四個(gè)部分：

年度差不多現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前差不多工資（其中不包括各種補(bǔ)貼）；

年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績(jī)阻礙的固定現(xiàn)金收入總額；

年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）；

年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部酬勞，其中包括現(xiàn)金酬勞和各項(xiàng)福利。

其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動(dòng)收入總額（簡(jiǎn)稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金關(guān)于職員的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)職員的工作熱情以及對(duì)職員價(jià)值的認(rèn)可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化治理一面。

理實(shí)HCC認(rèn)為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬治理藝術(shù)性的一面。一般來(lái)講，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。例如，銷售人員的績(jī)效要緊是通過(guò)其完成的業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)的，因此與其業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比例。同樣，因?yàn)楦吖軐勇殕T直接關(guān)系到企業(yè)進(jìn)展的方向和速度，這部分職員也應(yīng)該是直接對(duì)公司整體進(jìn)展負(fù)責(zé)的人，因此對(duì)高管層職員考核的要緊指標(biāo)為公司整體績(jī)效的提高以及整體的治理水平，這部分職員的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于一般職員。

有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時(shí)刻分配方案，關(guān)于銷售人員的累進(jìn)提成方法，關(guān)于治理層職員的遞延支付方法等差不多上在時(shí)刻上的有效分配方法。

只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

問(wèn)題四：付薪后效果如何？

假如講職員在企業(yè)中工作，投入自己的時(shí)刻、體力、制造力，產(chǎn)出的是關(guān)于企業(yè)的工作績(jī)效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)關(guān)于人力資源的投入產(chǎn)出問(wèn)題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的職員的在制造能力以及是否是職員中意度得到了整體的提高。

理實(shí)HCC在為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了以上四個(gè)問(wèn)題，采納基于工作分析，綜合評(píng)價(jià)職員任職資格、能力和績(jī)效指標(biāo)的薪酬設(shè)計(jì)方法（圖二）：

績(jī)效治理首先是一種理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)治理中就會(huì)形成一種制度和體系，那么如何準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)績(jī)效體系的有效性，我們將通過(guò)《薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤一、如何使績(jī)效治理有效實(shí)施？

（一）績(jī)效治理中存在的問(wèn)題

應(yīng)該講所有企業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自身的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，只只是在一部分企業(yè)并沒(méi)有將績(jī)效考核上升為一種制度。

一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效治理是有效的。

在那些認(rèn)為績(jī)效治理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：

－高管成員不夠重視

－中層職員沒(méi)能充分理解與參與

在解決上面兩個(gè)問(wèn)題之前，我們先要探討一下什么是績(jī)效治理：

理實(shí)HCC認(rèn)為績(jī)效治理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，通過(guò)合理績(jī)效指標(biāo)分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個(gè)一個(gè)職員，企業(yè)的每一個(gè)職員的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，績(jī)效治理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺(tái)，結(jié)合合理的激勵(lì)措施，企業(yè)治理者通過(guò)績(jī)效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名職員完成自身的工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展。

現(xiàn)在專門多企業(yè)看待績(jī)效治理都過(guò)于片面，專門多企業(yè)治理者都認(rèn)為績(jī)效治理單單是對(duì)職員獎(jiǎng)懲的工具，完全忽略了績(jī)效治理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)的意義。不能正確看待績(jī)效考核與企業(yè)整體進(jìn)展的關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，本末倒置導(dǎo)致績(jī)效治理在企業(yè)中失效。

在理實(shí)HCC看來(lái)績(jī)效治理第一位的是績(jī)效治理為每一個(gè)職員設(shè)定了核心工作目標(biāo)，而第二位的才是向治理者提供了考核職員的方法。

（二）績(jī)效治理的PDCA循環(huán)

績(jī)效治理的結(jié)果不理想并不能簡(jiǎn)單的歸咎于績(jī)效考核的方法問(wèn)題，事實(shí)上一個(gè)完整的績(jī)效治理包括績(jī)效打算、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績(jī)效考核只是績(jī)效治理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)具體的過(guò)程?？?jī)效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，從而達(dá)到“治理”的目的。

績(jī)效治理的PDCA循環(huán)：

績(jī)效考核要緊實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)職員的評(píng)價(jià)不僅反饋職員的工作表現(xiàn)，而且能夠充分體現(xiàn)主管的治理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和職員的目標(biāo)是一致的，且職員的成績(jī)也是主管的成績(jī)，如此，主管和職員的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與關(guān)心下屬，不斷記錄職員的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

（三）績(jī)效治理理念和制度

分析可知，導(dǎo)致專門多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核后并沒(méi)能得到預(yù)期的效果，其全然緣故在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒(méi)有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。

理實(shí)HCC認(rèn)為，能夠從以下三個(gè)方面著手解決此問(wèn)題——

1、加強(qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解

制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)職員觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效治理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。

2、加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；

績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過(guò)程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，關(guān)心改進(jìn)打分的有效性；

表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，關(guān)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證，如此就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平常就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理

實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100%業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著職員績(jī)效必須達(dá)到完美狀況才能得到差不多獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理假如按照真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)職員的績(jī)效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的，失去了績(jī)效治理的導(dǎo)向作用。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80分）時(shí)，職員得到80分意味著績(jī)效水平一般，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，假如績(jī)效提升得到高于80分，就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，然而執(zhí)行中假如考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失。

可見(jiàn)，問(wèn)題的關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)如何樣設(shè)定？”針對(duì)那個(gè)問(wèn)題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”的概念：即以人均績(jī)效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。

預(yù)期效果——

不明白多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理顧慮，可不能再考慮自己的評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；

激勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的職員，體現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；

鼓舞做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高