某公司結(jié)構(gòu)管理設(shè)計與財務(wù)知識分析課程課件

沙盤實驗課程教學(xué)結(jié)構(gòu)設(shè)計江漢大學(xué)沙盤實驗課程教學(xué)結(jié)構(gòu)設(shè)計江漢大學(xué)1某公司結(jié)構(gòu)管理設(shè)計與財務(wù)知識分析課程課件2一、教學(xué)目標

二、教學(xué)要求

三、教學(xué)結(jié)構(gòu)

一、教學(xué)目標3一、教學(xué)目標1、在模擬實驗中培養(yǎng)學(xué)員掌握三個層面的知識和技能1）基礎(chǔ)層面的要點是掌握企業(yè)運作的流程以及各環(huán)節(jié)的基本關(guān)系，2）技術(shù)層面的要點是掌握企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及其周轉(zhuǎn)變化的特點與核算，3）決策層面的要點是掌握企業(yè)不斷提高競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行效率、和細節(jié)安排。2、培養(yǎng)目標提高學(xué)員迅速處理信息的能力、準確把握關(guān)鍵問題的能力、歸納發(fā)現(xiàn)基本規(guī)律的能力、合理運用競爭策略的能力、評估控制風(fēng)險的能力、妥善處理團隊關(guān)系的能力、以及深入思考和創(chuàng)新的思維能力。一、教學(xué)目標1、在模擬實驗中培養(yǎng)學(xué)員掌握三個層面的知識和技能41、掌握流程化管理的理念并實踐2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與規(guī)劃的理念和基本方法3、體驗職位工作關(guān)系和團隊管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系5、要求不斷改進工作方法6、要求進行創(chuàng)新工具設(shè)計二、教學(xué)要求1、掌握流程化管理的理念并實踐二、教學(xué)要求51、掌握流程化管理的理念并實踐

要點：業(yè)務(wù)銜接流程、工作執(zhí)行流程、戰(zhàn)略決策流程難點：戰(zhàn)略決策流程普遍問題：產(chǎn)能、產(chǎn)量、庫存數(shù)據(jù)不準確和采購訂貨不當；應(yīng)收款數(shù)據(jù)不準確；廣告、銷售計劃不能實現(xiàn)預(yù)期目標；市場分析不及時、不到位；資金控制跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展；財務(wù)管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不及時不準確；崗位工作拖拉，整天很忙卻沒有效果。1、掌握流程化管理的理念并實踐要點：業(yè)務(wù)銜接流程、工作執(zhí)行6

2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與規(guī)劃的理念和基本方法

要點：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其變化、資金周轉(zhuǎn)與效率、資金規(guī)劃與控制、權(quán)益控制、企業(yè)效率難點：資金規(guī)劃與控制普遍問題：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的概念不清晰；資金運用效率低；資金斷線；權(quán)益急降且失控；財務(wù)報表做不平；生產(chǎn)線的選擇和利用效率低。2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與規(guī)劃的理念和基本方73、體驗職位工作關(guān)系和團隊管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法

要點：關(guān)鍵崗位職責(zé)、工作分工與任務(wù)分配、工作銜接與溝通、員工績效難點：員工績效普遍問題：不能把合適的人員安排在合適的崗位上；能者多勞經(jīng)常替代完成工作，整體績效降低；有分工卻不能有效溝通與協(xié)作，團隊解決問題的效率低；工作容易出差錯，又不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正；有的成員好象無事可做。3、體驗職位工作關(guān)系和團隊管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基84、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系

要點：戰(zhàn)略性思維、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略性風(fēng)險、策略制定與策略性風(fēng)險、決策執(zhí)行與執(zhí)行性風(fēng)險。難點：戰(zhàn)略性思維普遍問題：不制定戰(zhàn)略目標和行動綱領(lǐng)就開始行動，對企業(yè)發(fā)展無成算；總是用“因為所以式”的思維方式做決策；決策與行動之前不做定量分析；安裝生產(chǎn)線的類型和時期選擇錯誤；產(chǎn)品組合的選擇不當；盲目追求市場地位；不判斷風(fēng)險大小；沒有進行多方案比較。4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系95、要求不斷改進工作方法要點：區(qū)分完成什么任務(wù)和完成任務(wù)的過程、準確完成任務(wù)的方法、提高工作效率的方法、妥善儲存經(jīng)營決策數(shù)據(jù)的方法、數(shù)據(jù)共享與溝通的方法、改進工作流程。難點：改進工作流程普遍問題：按部就班去完成任務(wù)，毫無創(chuàng)意地去填寫表格；想走捷徑，又不思改進，結(jié)果頻繁出錯；急于完成，卻不考慮改善過程，結(jié)果欲速不達；完成了工作，卻不保存數(shù)據(jù)，結(jié)果不得不反工；不建立明確的工作流程，結(jié)果手忙腳亂，效率低、錯誤多。5、要求不斷改進工作方法要點：區(qū)分完成什么任務(wù)和完成任務(wù)的過106、要求進行創(chuàng)新工具設(shè)計

要點：操作工具設(shè)計（操作記錄、計算用的表單或軟件，如排產(chǎn)工具）、分析工具設(shè)計（如市場分析的表單或軟件）、決策工具設(shè)計（如現(xiàn)金預(yù)算與控制的軟件或表單）、系統(tǒng)工具集成設(shè)計（如輔助決策系統(tǒng)軟件）難點：系統(tǒng)工具集成設(shè)計普遍問題：不知道如何進行工具設(shè)計；能用手工和心算完成的工作，認為沒必要開發(fā)工具。6、要求進行創(chuàng)新工具設(shè)計要點：操作工具設(shè)計（操作記錄、計算11三、實驗教學(xué)結(jié)構(gòu)實驗要求完成一個主體實驗，指經(jīng)營一個虛擬企業(yè)的運作全過程操作，和九個分項實驗，研究如何處理企業(yè)經(jīng)營競爭過程中的關(guān)鍵問題。1、主體實驗的教學(xué)要點

2、九個分項實驗的教學(xué)要點三、實驗教學(xué)結(jié)構(gòu)實驗要求完成一個主體實驗121、主體實驗的教學(xué)要點：1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢2）績效、戰(zhàn)略與效率3）戰(zhàn)略決勝點4）效率化管理5）決策的戰(zhàn)略一致性1、主體實驗的教學(xué)要點：1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢131）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢邁克爾·彼特在他的經(jīng)典著作《競爭論》中指出了最能左右產(chǎn)業(yè)獲利程度的競爭作用力優(yōu)勢的六種重要特征是：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資金需求、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢，經(jīng)營渠道優(yōu)勢、政府政策。引導(dǎo)學(xué)員在實驗中去檢驗他的理論。邁克爾·彼特還說：“企業(yè)成長——甚至是企業(yè)生存的關(guān)鍵，在于固守敵人迎面攻擊時弱點最少的地位、無論競爭對手是既有廠商或是新進廠商，他也要能抵御客戶、供應(yīng)商和替代品的浸蝕?！?/p>

1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢邁克爾·彼特在他的經(jīng)典著作《競爭論》中指142）績效、戰(zhàn)略與效率邁克爾·彼特認為：“企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，而經(jīng)營效率和戰(zhàn)略則是達成優(yōu)良績效的要件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。”“經(jīng)營效率意味著，在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。經(jīng)營效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企業(yè)更充分地利用資源的運作。反過來說，戰(zhàn)略性定位意味著，企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或是以不同的方式執(zhí)行類似的活動?！崩?，降低成本的努力，只有在進行相似活動時，對競爭者來說，你才具有競爭優(yōu)勢；而企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢，則意味著，企業(yè)在進行著不同于競爭者的活動，屬于戰(zhàn)略定位性優(yōu)勢。2）績效、戰(zhàn)略與效率邁克爾·彼特認為：“企業(yè)的主要目標是達成153）戰(zhàn)略決勝點并不是所有差異化的戰(zhàn)略都能取得競爭優(yōu)勢，能取得優(yōu)勢的戰(zhàn)略是那些能率先搶占并控制決勝點的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略決勝點，指先于競爭對手發(fā)覺并率先擁有的優(yōu)勢條件或地位，且一旦擁有后，競爭對手將難以超越。如，在現(xiàn)實企業(yè)競爭中，品牌優(yōu)勢就是一個戰(zhàn)略決勝點。而在本實驗中，第一年的市場占有率，就顯然不是一個戰(zhàn)略決勝點。邁克爾·彼特說：“很少有企業(yè)能長期以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功的。最明顯的理由是，最佳實務(wù)的做法會快速擴散?！币簿褪钦f最佳經(jīng)營效率的做法，會很快被模仿而失去競爭優(yōu)勢。反過來說：一個沒有效率的企業(yè)任何優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位也難免在競爭中被淘汰，而一項錯誤的決策也會嚴重影響到效率。管理的效率化和具有戰(zhàn)略性優(yōu)勢的決策是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的要件。3）戰(zhàn)略決勝點并不是所有差異化的戰(zhàn)略都能取得競爭優(yōu)勢，能取得164）效率化管理約翰·皮爾龐特·摩根在對他的繼承者談到效率化管理問題時說：“成本核算在效率管理中起著舉足輕重的作用，很多公司的破產(chǎn)都與成本管理不善有很大關(guān)系，也常常容易被公司領(lǐng)導(dǎo)忽視。”“資金的使用是效率化管理的重要因素之一。資金的使用關(guān)系著公司規(guī)模擴大的成功與否，因為流動資金是影響公司擴大的決定因素?！薄跋冗M的設(shè)備是提高效率的前提條件，我知道，一個決策可能影響公司的效率，特別是在新設(shè)備安裝完成、開始試車的時候，也就是考驗?zāi)銈兊臎Q策是否正確的時候。”“團隊精神是效率管理的一個方面，如何利用團隊精神，讓員工積極地把多年的經(jīng)驗充分發(fā)揮出來。這是企業(yè)經(jīng)?？紤]的問題。公司的運作就好像在足球場上踢球，無論你個人的表現(xiàn)多么優(yōu)異，最后能夠獲得成功的最大原因，卻是由于全隊充分發(fā)揮了團隊精神使得士氣高昂的結(jié)果?！?）效率化管理約翰·皮爾龐特·摩根在對他的繼承者談到效率化管175）決策的戰(zhàn)略一致性一項決策對一種戰(zhàn)略來說是合理有利的，可未必對另一種戰(zhàn)略也是合理有利的。這就是決策的戰(zhàn)略有效性問題，也就是說要想實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，就必須始終保持所有決策的戰(zhàn)略一致性。5）決策的戰(zhàn)略一致性一項決策對一種戰(zhàn)略來說是合理有利的，可未182、九個分項實驗的教學(xué)要點

1）團隊管理之工作分工與合作2）市場分析之調(diào)查與預(yù)測3）企業(yè)競爭目標之行動綱領(lǐng)4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策5）生產(chǎn)決策之目標市場、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇6）生產(chǎn)運作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求7）流動資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措8）權(quán)益控制之盈虧分析9）財務(wù)分析之財務(wù)報表、指標分析和經(jīng)營績效2、九個分項實驗的教學(xué)要點1）團隊管理之工作分工與合作191）團隊管理之工作分工與合作（1）坦城（2）細節(jié)（3）核心價值觀1）團隊管理之工作分工與合作（1）坦城20（1）坦城被譽為全球第一CEO的杰克·韋爾奇在他的著作《贏》中寫到：“缺乏坦城精神會從根本上扼殺創(chuàng)意、阻橈快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華，它簡直是一個殺手?！保?）坦城被譽為全球第一CEO的杰克·韋爾奇在他的著作《贏》21（2）細節(jié)一些不經(jīng)意的細節(jié)，往往能夠反映出一個人深層次的修養(yǎng)，海爾集團總裁張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的是做好就是不平凡。”他還說：“工藝上的小差異往往顯示民族素質(zhì)上的大差異。”麥當勞創(chuàng)始人克洛克說：“我強調(diào)細節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營出色，就必須使每一項最基本的工作都盡善盡美?！丙湲攧诳偛酶ダ椎隆ぬ丶{認為：“我們的成功表明，我們競爭對手的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們?nèi)狈毠?jié)的深層關(guān)注?！奔幽么蠊芾韺W(xué)家H·明茨伯格說：“一件沒有預(yù)料的事情可能引起故障，一個長期忽略的問題可能導(dǎo)致危機?！泵绹芾韺W(xué)家H·豪利認為：“每一個大問題里，都有一系列小問題露面。”（2）細節(jié)一些不經(jīng)意的細節(jié)，往往能夠反映出一個人深層次的修22（3）核心價值觀團隊的風(fēng)格取決于團隊中對待工作的核心價值觀，同一個人在不同的團隊中往往會有不同的工作表現(xiàn)。面對一項毫無成就感的工作，很難期望員工會有良好的績效和表現(xiàn)。例如：往往有這樣的情況，一開始人們對一項新的工作充滿熱情，可是很快這種熱情就消失了，人們變得麻木和無所謂了，做一天和尚撞一天鐘，工作難以獲得進展。又例如：往往有這樣一類管理者，由于各種各樣的原因使得他們處于管理崗位，形式上他們像摸像樣地參加各種管理工作，但仔細回顧起來，好象他們從來沒有做出過拿得出手的實實在在的工作成果。這一類人往往把“做人”當作工作，他們裝摸作樣的表現(xiàn)，表面上好象說不出他們的嚴重過失，但是如果換掉他們，一時又沒有接替的合適人選。（3）核心價值觀團隊的風(fēng)格取決于團隊中對待工作的核心價值觀，232）市場分析之調(diào)查與預(yù)測（1）量化預(yù)測市場預(yù)測不量化幾乎等于沒有預(yù)測。（2）關(guān)聯(lián)分析市場分析不與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策相關(guān)聯(lián)就等于無效分析。只作預(yù)測而不去決策，也沒有措施和行動，那么預(yù)測又有什么意義呢？2）市場分析之調(diào)查與預(yù)測（1）量化預(yù)測243）企業(yè)競爭目標之行動綱領(lǐng)（1）目標的有效性（2）核心競爭力優(yōu)勢（3）風(fēng)險（4）行動綱領(lǐng)3）企業(yè)競爭目標之行動綱領(lǐng)（1）目標的有效性25（1）目標的有效性任何一種戰(zhàn)略或者行動都可以說是為了爭取第一，所以，爭取第一其實是一個無效的競爭目標。只有在實施某種戰(zhàn)略中能夠明確體現(xiàn)為行動綱領(lǐng)的目標才是有效的競爭目標，一個具有可以操作的目標必然是某種戰(zhàn)略中的最高行動綱領(lǐng)，是制訂戰(zhàn)略的指南，所有的戰(zhàn)術(shù)都是為了實現(xiàn)這個目標而行動的。必須認識到，確定目標的同時，也意味著風(fēng)險和代價，因此必須謹慎抉擇。例如：在第一年的競爭中爭取排名第一，這就是一個有效的競爭目標，它的含義是在第一年的經(jīng)營中要取得第一位的利潤，因此，如何在第一年取得最有利的訂單就成為關(guān)鍵行動，為此所展開的一系列戰(zhàn)略分析都是為了這個行動而進行的。（1）目標的有效性任何一種戰(zhàn)略或者行動都可以說是為了爭取第一26（2）核心競爭力優(yōu)勢在開始時，各企業(yè)之間，人、財、物的比較，只有人是不同的，因此，核心競爭力優(yōu)勢首先來自團隊的實力的特點。如果你的團隊是穩(wěn)健型團隊，就可以考慮確定一個更積極的目標以更好地發(fā)揮穩(wěn)健型團隊的力量，如果你的團隊是沖動型團隊，就應(yīng)該考慮確定一個更穩(wěn)健的目標以便更好地回避沖動型團隊的風(fēng)險。敏感型的團隊善于隨機應(yīng)變、抓住機會的能力強，可以考慮選擇具有變權(quán)特點的彈性目標。理智型的團隊權(quán)衡利弊的邏輯分析能力強，則可以通過建立計算模型來確定企業(yè)目標。（2）核心競爭力優(yōu)勢在開始時，各企業(yè)之間，人、財、物的比較，27（3）風(fēng)險目標、戰(zhàn)略、策略、決策都與風(fēng)險同在，目標與風(fēng)險、戰(zhàn)略與風(fēng)險、策略與風(fēng)險、決策與風(fēng)險并不是平行等價的，目標的風(fēng)險將轉(zhuǎn)嫁到戰(zhàn)略的風(fēng)險上，而戰(zhàn)略本身也有自己的風(fēng)險。戰(zhàn)略的風(fēng)險將轉(zhuǎn)嫁到策略的風(fēng)險上，而策略本身也有自己的風(fēng)險。最后的決策將承擔(dān)前面所有的風(fēng)險。評估和控制風(fēng)險應(yīng)該把握兩個概念，一是目標的總風(fēng)險控制，指的是實現(xiàn)目標的可能性，以及可能帶來的最大風(fēng)險損失；二是為實現(xiàn)目標所作出的一系列決策和行動而產(chǎn)生的子風(fēng)險控制。（3）風(fēng)險目標、戰(zhàn)略、策略、決策都與風(fēng)險同在，目標與風(fēng)險、戰(zhàn)28目標的總風(fēng)險控制：如果你的企業(yè)把第一年的利潤排序第一作為企業(yè)目標的話，那么第一年能優(yōu)先選擇定單就很重要，于是廣告投入就應(yīng)該略高于其他競爭者。由于你不能確切知道其他競爭者會投入多少廣告費，因此產(chǎn)生了目標風(fēng)險，你投入的廣告費可能略低于或過分高于其他競爭者而使你的目標落空，這個時候就需要控制目標風(fēng)險了，你可以計算一下，為實現(xiàn)既定目標，廣告費最高不能高于多少，最低不能低于多少，才具有在第一年爭取第一的可能性，并且這種可能性有多大呢，還應(yīng)該計算一下失敗的代價，如果失敗了還有可能在今后的年份里追上來嗎。系統(tǒng)的子風(fēng)險控制：子風(fēng)險的評價與控制的辦法，隨面臨問題的不同而有區(qū)別，但是有一點是相同的，就是精確仔細地安排好一切細節(jié)問題和過程，就能夠有效地降低風(fēng)險，從這個意義上講，一個和諧竟業(yè)的團隊其決策與行動的風(fēng)險要小很多。目標的總風(fēng)險控制：29（4）行動綱領(lǐng)如果企業(yè)目標是在第六年末的權(quán)益排名第一，可以考慮的行動綱領(lǐng)是：★先控制權(quán)益水平★再控制現(xiàn)金流★然后控制風(fēng)險利潤★最后控制市場占有率因為有市場優(yōu)勢未必就一定有利潤優(yōu)勢,因而也就不能保證權(quán)益優(yōu)勢。

（4）行動綱領(lǐng)如果企業(yè)目標是在第六年末的304）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策（1）取舍效應(yīng)（2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略（3）優(yōu)勢策略4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策（1）取舍效應(yīng)31（1）取舍效應(yīng)“戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)，戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應(yīng)，企業(yè)根本不需要選擇，也就不需要戰(zhàn)略?！?/p>

戰(zhàn)略定位的取舍效應(yīng)出現(xiàn)在不相容的活動上，這種不相容，有不同戰(zhàn)略定位之間的不相容問題，也有一種戰(zhàn)略定位與企業(yè)所面臨的內(nèi)在和外在的條件不相容的問題。企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是那種差異化戰(zhàn)略定位的同時，又使得競爭對手在模仿時產(chǎn)生了不相容性，因而無法取得優(yōu)勢。所以，戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)。邁克爾·波特說：“戰(zhàn)略是由獨特而有價值的定位所創(chuàng)造出來的，它涉及一連串不同的活動。如果世界上有一個最理想的定位，那就不需要戰(zhàn)略，企業(yè)面對的規(guī)則也很簡單，搶先發(fā)掘并搶占這個位置。戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是，選擇能與競爭對手有所差異的活動?！保?）取舍效應(yīng)“戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)，戰(zhàn)32（2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略在面臨多個實力相當?shù)母偁帉κ謺r，有理由去選擇差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，但問題是如何確定差異點。不要片面地以為只存在著一種差異區(qū)分點，例如：當人家研發(fā)P3產(chǎn)品時，我去研發(fā)P4產(chǎn)品，只有這樣才叫做差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。其實，還可以找到許多具有戰(zhàn)略意義的差異點，如，市場選擇的差異、產(chǎn)品組合選擇的差異、產(chǎn)能的差異、生產(chǎn)線選擇的差異、新產(chǎn)品上市時間的差異、廣告投入的差異，等等。顯然，柔性生產(chǎn)線的選擇是具有戰(zhàn)略意義的決定。（2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略在面臨多個實力相當?shù)母偁帉κ謺r，有理33確定差異點的前提是：能夠判斷其它企業(yè)的選擇，因此，調(diào)查分析其它企業(yè)的動向是調(diào)整和確定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不要幻想在開始經(jīng)營企業(yè)之前就可以確定一條必勝的發(fā)展線路，而應(yīng)該研究多種發(fā)展線路的可能性，進而根據(jù)競爭對手的動向確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這無疑是計算力、洞察力、預(yù)見力和膽識的挑戰(zhàn)。確定差異點還要注意一個條件，就是，這個差異點是否足以導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展最終可以超越競爭對手。例如：當人家研發(fā)P3產(chǎn)品時，我去研發(fā)P4產(chǎn)品，如果P4產(chǎn)品無論如何也無法使企業(yè)實現(xiàn)超越，那么，這個差異點就是無效的。情況往往是在變化之中的，差異點是否有效也會變化，例如:一種可能的情況是，當其它企業(yè)都主打P3產(chǎn)品時，P4產(chǎn)品就是有效的差異點，而當其它企業(yè)中部分主打P3產(chǎn)品、另一部分主打P2產(chǎn)品時，P4產(chǎn)品就成了無效的差異點。所以，制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該以精確計算和預(yù)測為基礎(chǔ)。確定差異點的前提是：能夠判斷其它企業(yè)的選擇，因此，調(diào)查分析其34（3）優(yōu)勢策略在競爭性的活動中，戰(zhàn)略的實現(xiàn)，往往需要策略的配合，在本實驗中，策略思維或策略博弈對取得競爭優(yōu)勢具有不可忽視的重要意義。尤其是在確定廣告費決策的時候，更需要策略博弈的思維。優(yōu)勢策略原理，優(yōu)勢策略是這樣一種策略，某些時候它勝于其它策略，且在任何時候都不會比其它策略差。在本實驗中，要想發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)勢策略并不容易，因為，要滿足在任何時候都不會比其它策略差的條件是不容易做到的。這種策略也許有可能出現(xiàn)在最后決勝階段。（3）優(yōu)勢策略在競爭性的活動中，戰(zhàn)略的實現(xiàn)，往往需要策略的配35但是，優(yōu)勢策略的原理仍然具有重要啟示，你可以比較容易的發(fā)現(xiàn)這樣的策略：某些時候它勝于其它策略，且在多數(shù)情況下不會比其它策略差，我把這種策略稱為比較優(yōu)勢策略。例如，第一年的廣告費只出1個實驗幣，就是一個比較優(yōu)勢策略，它避免了盲目的廣告費沖擊可能帶來的損失，保證了基本利潤，而多出的產(chǎn)品也可以在后期賣出一個好價錢。

但是，優(yōu)勢策略的原理仍然具有重要啟示，你可以比較容易的發(fā)現(xiàn)這365）生產(chǎn)決策之目標市場、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇（1）生產(chǎn)線的抉擇（2）產(chǎn)品的抉擇5）生產(chǎn)決策之目標市場、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇（1）生產(chǎn)線的抉擇37（1）生產(chǎn)線的抉擇生產(chǎn)決策有兩個層面的問題，一是戰(zhàn)略層面的決策，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分；二是經(jīng)濟性層面的決策，是投資項目可行性分析的組成部分。兩者有時是一致的，有時確不能混為一談。在沒有競爭對手時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當然選擇那些最具投資經(jīng)濟性的項目，這時兩者的決策必然具有一致性。但是，如果有競爭對手存在，情況就要復(fù)雜很多。原來最具經(jīng)濟性的項目，可能會因為競爭的存在而不能實現(xiàn)原來的經(jīng)濟性，因為，實現(xiàn)項目經(jīng)濟性的一個主要方面是所決策的項目在市場上的表現(xiàn)，在沒有競爭對手時，市場的價格和需求量是比較穩(wěn)定的，一旦有競爭對手介入，市場的價格和需求量就變得難以把握了，同時，市場的銷售費用（如，廣告費用）也會急劇增加。所以，投資項目的可行性分析與決策，不能取代戰(zhàn)略決策。合理的決策過程應(yīng)該是，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進行項目選擇的可行性分析。（1）生產(chǎn)線的抉擇生產(chǎn)決策有兩個層面的問題，一是戰(zhàn)略層面的38（2）產(chǎn)品的抉擇顯然產(chǎn)品的選擇必須以市場的變化趨勢為依據(jù)，在判斷競爭對手的動向之前，有必要明確每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，也就是要判斷每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果你想要獲得最大的權(quán)益增長，那一種產(chǎn)品更具有優(yōu)勢呢？通常比較容易估計每種產(chǎn)品的單位平均毛利率，而平均毛利率高的產(chǎn)品就一定具有戰(zhàn)略優(yōu)勢嗎？其實不一定。具有戰(zhàn)略優(yōu)勢的產(chǎn)品往往是量大價高的產(chǎn)品。因為，權(quán)益是依靠利潤總額的增長而增加的，因此，平均毛利率高的產(chǎn)品，如果不能帶來更大的利潤總額，就不具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。（2）產(chǎn)品的抉擇顯然產(chǎn)品的選擇必須以市場的變化趨勢為依據(jù)，在396）生產(chǎn)運作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求

即使是在一個簡化的虛擬企業(yè)中，準確、及時地確定產(chǎn)能、產(chǎn)量和物料需求計劃也絕不是一個簡單的問題，任何誤算都可能導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。產(chǎn)能、產(chǎn)量和物料需求應(yīng)該注意的問題主要有：分期精確定量的問題、精確計量物流周轉(zhuǎn)的問題、按期交貨問題、庫存問題、準確操作問題等。同時，相關(guān)的問題還有：能否實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的判斷、占用流動資金的判斷、正確選擇訂單的判斷等等。6）生產(chǎn)運作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求即使是在一個簡化的虛擬企407）流動資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措（1）虧損不破產(chǎn)（2）現(xiàn)金流量表（3）要不要將長期貸款貸滿7）流動資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措（1）虧損不破產(chǎn)41（1）虧損不破產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)虧損而沒有破產(chǎn)的企業(yè)有很多，可見虧損的企業(yè)不見得就會破產(chǎn)，有時候短期的虧損甚至是實施某種發(fā)展戰(zhàn)略所必須經(jīng)歷的風(fēng)險過程。但是，一旦企業(yè)出現(xiàn)流動資金短缺，即使是盈利的企業(yè)也會立即陷入困境，如果不能籌集到資金，盈利的企業(yè)也會破產(chǎn)。因此，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資金控制與籌集是不可忽視的問題。企業(yè)的流動資金是不斷變化的，有資金流入也有資金流出，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必將導(dǎo)致不同的流動資金變化，因此，在發(fā)展戰(zhàn)略的層面上規(guī)劃資金的運作與籌措，確保流動資金不斷線，是一個關(guān)系到企業(yè)成敗的問題。（1）虧損不破產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)虧損而沒有破產(chǎn)的企業(yè)有很42（2）現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量的變動可由下列原因造成：其一，非現(xiàn)金資產(chǎn)的增加會減少現(xiàn)金流量，這是因為現(xiàn)金資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉乾F(xiàn)金資產(chǎn)造成的，所以，流動資產(chǎn)(例如存貨和應(yīng)收賬款)、金融資產(chǎn)(通過購買證券)以及固定資產(chǎn)(通過資本支出)的增加會導(dǎo)致現(xiàn)金流量的枯竭；其二、凈利潤會增加現(xiàn)金流量，但是，如果有非現(xiàn)金支出(例如折舊和攤銷)，將減少股東權(quán)益，而不是增加現(xiàn)金流量；其三、股利和股票回購的支付會減少現(xiàn)金流量，債務(wù)的本金償付會造成同樣后果，而發(fā)行股票或債券則會增加現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金對帳不平的常見錯誤：折舊當成現(xiàn)金支出（2）現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量的變動可由下列原因造成：438）權(quán)益控制之盈虧分析企業(yè)的權(quán)益與盈虧之間具有對應(yīng)關(guān)系，虧損時權(quán)益下降，盈利時權(quán)益增加。它們之間又有區(qū)別，權(quán)益是一個存量指標，而盈虧是一個流量指標。如果不分紅的話權(quán)益可以用來衡量企業(yè)經(jīng)營的累積績效，而盈虧則反映企業(yè)的當期績效。這就意味著當權(quán)益不斷下降時，企業(yè)的累積風(fēng)險在增加，而當企業(yè)出現(xiàn)虧損時，其虧損水平預(yù)示了當期的風(fēng)險。可見，控制權(quán)益比控制盈虧更具有戰(zhàn)略意義，同時，控制盈虧比控制權(quán)益更具有管理意義。8）權(quán)益控制之盈虧分析企業(yè)的權(quán)益與盈虧之間具有對應(yīng)關(guān)系，虧損44（3）要不要將長期貸款貸滿企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略決定了長貸的是否必要市場的未來趨勢決定了要不要多貸長期貸款全過程戰(zhàn)略決策的計算決定了要不要將長期貸款貸滿（3）要不要將長期貸款貸滿企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略決定了長貸的是否45始終保持企業(yè)盈利是許多企業(yè)努力的目標，這似乎沒有什么不合理的，只是有時候這樣做的結(jié)果卻限制了企業(yè)的發(fā)展速度，同時，也降低了短期風(fēng)險，但卻不見得能降低企業(yè)的長期風(fēng)險，緩慢的發(fā)展速度意味著將來被淘汰的風(fēng)險，需要謹慎抉擇。始終保持企業(yè)盈利是許多企業(yè)努力的目標，這似乎沒有什么不合理的469）財務(wù)分析之財務(wù)報表、指標分析和經(jīng)營績效。財務(wù)分析中的盈利分析指標，總資產(chǎn)回報率和股東權(quán)益回報率都反映了資產(chǎn)的盈利水平，由于總資產(chǎn)等于權(quán)益加負債，因此，在相同的總資產(chǎn)回報率的情況下，資產(chǎn)負債率越高，則股東權(quán)益回報率就越高，股東受益也就越大，所以，盈利時負債經(jīng)營對股東有利。財務(wù)報表不平常見錯誤：錯誤處理買線殘值和收入。9）財務(wù)分析之財務(wù)報表、指標分析和經(jīng)營績效。財務(wù)分析中的盈利47但是，資產(chǎn)負債率越高，企業(yè)的償債能力就越小，股東的風(fēng)險就越大。風(fēng)險型的經(jīng)營者傾向于較高的負債率，而穩(wěn)健型的經(jīng)營者更樂于將負債率控制在一個合理水平。一般來說，總資產(chǎn)負債率在60%以下，被認為長期償債能力良好，而速動比率在150%以上，被認為短期償債能力良好。銷售利潤率在20%以上，被認為盈利能力良好，若是只有5%左右，就會被認為不是銷售出了問題就是成本太高。但是，資產(chǎn)負債率越高，企業(yè)的償債能力就越小，股東的風(fēng)險就越大48用友ERP沙盤模擬江漢大學(xué)商學(xué)院用友ERP沙盤模擬江漢大學(xué)商學(xué)院49課程安排一、組織準備工作二、模擬企業(yè)概況三、初始狀態(tài)設(shè)定五、實際模擬訓(xùn)練四、企業(yè)運營規(guī)則課程安排一、組織準備工作二、模擬企業(yè)概況三、初始狀態(tài)設(shè)定五、50生產(chǎn)中心營銷與規(guī)劃中心物流中心財務(wù)中心制造業(yè)運營流程一、組織準備工作1、職能定位營銷總監(jiān)總裁CEO運營總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)助理采購總監(jiān)生產(chǎn)中心營物流中心財務(wù)中心制一、組織準備工作1、職能定位營銷51總經(jīng)理財務(wù)主管營銷主管生產(chǎn)主管供應(yīng)主管市場調(diào)查分析市場進入策略品種發(fā)展策略廣告宣傳策略制定銷售計劃爭取訂單與談判簽訂合同與過程控制按時發(fā)貨應(yīng)收款管理銷售績效分析日常財務(wù)記賬和登賬向稅務(wù)部門報稅提供財務(wù)報表日?，F(xiàn)金管理企業(yè)融資策略制定成本費用控制資金調(diào)度與風(fēng)險管理財務(wù)制度與風(fēng)險管理財務(wù)分析與協(xié)助決策制定發(fā)展戰(zhàn)略競爭格局分析經(jīng)營指標確定業(yè)務(wù)策略制定全面預(yù)算管理管理團隊協(xié)同企業(yè)績效分析業(yè)績考評管理管理授權(quán)與總結(jié)編制采購計劃供應(yīng)商談判簽訂采購合同監(jiān)控采購過程到貨驗收倉儲管理采購支付決擇與財務(wù)部協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部協(xié)同

產(chǎn)品研發(fā)管理管理體系認證固定資產(chǎn)投資編制生產(chǎn)計劃平衡生產(chǎn)能力生產(chǎn)車間管理產(chǎn)品質(zhì)量保證成品庫存管理產(chǎn)品外協(xié)管理2、人員定位一、組織準備工作心態(tài)開放親歷親為團隊協(xié)作換位思考總經(jīng)理財務(wù)主管營銷主管生產(chǎn)主管供應(yīng)主管市場調(diào)查分析日常財務(wù)記52二、模擬企業(yè)概況公司發(fā)展與股東期望本企業(yè)長期以來一直專注于某行業(yè)P產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場知名度很高,客戶也很滿意。同時企業(yè)擁有自己的廠房,生產(chǎn)設(shè)施齊備,狀態(tài)良好。

最近，一家權(quán)威機構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進行了預(yù)測，認為P產(chǎn)品

將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個高技術(shù)產(chǎn)品。為此,公司董事會及全體股東決定將企業(yè)交給一批優(yōu)秀的新人去發(fā)展，他們希望新的管理層——投資新產(chǎn)品的開發(fā)，使公司的市場地位得到進一步提升。開發(fā)本地市場以外的其他新市場，進一步拓展市場領(lǐng)域。擴大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,獲取更多的利潤。二、模擬企業(yè)概況公司發(fā)展與股東期望本企業(yè)長期以來一直專注于某53三、初始狀態(tài)設(shè)定P1M1個資金產(chǎn)品/在制品P2R1R2R3R4原料(供應(yīng)商)P3P4原料訂單三、初始狀態(tài)設(shè)定P1M1個資金產(chǎn)品/在制品P2R1R254三、初始狀態(tài)設(shè)定一生產(chǎn)中心廠房40M設(shè)備價值13MP1在制品8M(4個)P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品3M3M3M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始狀態(tài)設(shè)定一生產(chǎn)中心廠房40M設(shè)備價值13MP1在制品55三、初始狀態(tài)設(shè)定一物流中心P1成品6M(3個)R1原料3M(3個)R1訂單2M(2個)三、初始狀態(tài)設(shè)定一物流中心P1成品6M(3個)R1原料3M(56

三、初始狀態(tài)設(shè)定一財務(wù)中心20M20M長期貸款40M現(xiàn)金20M應(yīng)收賬款15M三、初始狀態(tài)設(shè)定一財務(wù)中心20M20M長期貸款40M現(xiàn)金257金額銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財務(wù)收入/支出+/-4額外收入/支出+/-稅前利潤=4所得稅-1凈利潤=3資產(chǎn)金額負債+權(quán)益金額現(xiàn)金+20長期負債+40應(yīng)收款+15短期負債+0在制品+8應(yīng)付款+0成品+6應(yīng)交稅+1原料+3一年到期的長貸+0流動資產(chǎn)合計=52負債合計=41固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+40股東資本+50機器和設(shè)備+13利潤留存+11在建工程+0年度凈利+3固定資產(chǎn)合計=53所有者權(quán)益合計=64總資產(chǎn)=105負債+權(quán)益=105利潤表資產(chǎn)負債表單位：百萬單位：百萬企業(yè)目前的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果三、模擬企業(yè)概況金額銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費用-9折舊前58

三、初始狀態(tài)設(shè)定一營銷與規(guī)劃中心已取得P1生產(chǎn)資格已擁有本地市場三、初始狀態(tài)設(shè)定一營銷與規(guī)劃中心已取得P1生產(chǎn)資格已擁有本59國際本地區(qū)域亞洲國內(nèi)四、企業(yè)運營規(guī)則1、市場劃分與市場準入企業(yè)目前在本地市場經(jīng)營，新市場包括區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場。不同市場投入的費用及時間不同，只有市場投入全部完成后方可接單。所有已進入的市場，每年最少需投入1M維持,否則視為放棄了該市場。市場開拓費用持續(xù)時間區(qū)域1M1年國內(nèi)2M2年亞洲3M3年國際4M4年國際本地區(qū)域亞洲國內(nèi)四、企業(yè)運營規(guī)則1、市場劃分與市場準入企60四、企業(yè)運營規(guī)則2、銷售會議與訂單爭取每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶見面并召開銷售會議，根據(jù)市場地位、產(chǎn)品廣告投入、市場廣告順序選擇訂單。

首先，由上年在該市場的訂單價值決定市場領(lǐng)導(dǎo)者，并由其最先選擇訂單；其次，按產(chǎn)品的廣告投入量的多少，依次選擇訂單；

若在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入相同，則按該市場上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序；若市場的廣告投入量也相同，則按上年訂單銷售額的排名決定順序；否則通過招標方式選擇訂單。投入和市場需求及競爭態(tài)勢，按四、企業(yè)運營規(guī)則2、銷售會議與訂單爭取每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理614P38M/個=32M帳期：2Q

ISO9000本地市場2P38.5M/個=17M帳期：4Q

本地市場3P37.6M/個=23M帳期：4Q

本地市場2P39M/個=18M帳期：1Q

ISO14000本地市場注意：各個市場的產(chǎn)品數(shù)量是有限的，并非打廣告一定得到訂單。能分析清楚“市場預(yù)測”、并且“商業(yè)間諜”得力的企業(yè)，一定占據(jù)優(yōu)勢。產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P32P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P35P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P31P41第四年--C組（本地）1第四年--A組（本地）1第四年--B組（本地）3、市場竟單實際操作（以P3為例）32+17231834+224P38M/個=32M帳期：2QISO900062四、企業(yè)運營規(guī)則4、廠房購買、租賃與出售廠房買價租金售價容量大廠房40M5M/年40M（4Q）6條生產(chǎn)線小廠房30M3M/年30M（4Q）4條生產(chǎn)線年底決定廠房是購買還是租賃，出售廠房計入4Q應(yīng)收款，購買后將購買價放在廠房價值處，廠房不提折舊。四、企業(yè)運營規(guī)則4、廠房購買、租賃與出售廠房買價租金售價容量635、生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護、出售生產(chǎn)線購買價格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費用維護費用出售殘值手工線5M無3Q無無1M/年1M半自動8M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性線24M4Q1Q無無1M/年6M所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品，所需支付的加工費相同，1M/產(chǎn)品。轉(zhuǎn)產(chǎn)：現(xiàn)有生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)新產(chǎn)品時可能需要一定轉(zhuǎn)產(chǎn)周期并支付一定轉(zhuǎn)產(chǎn)費用，最后一筆支付到期一個季度后方可更換產(chǎn)品標識；購買：投資新生產(chǎn)線時按安裝周期平均支付投資，全部投資到位的下一個季度領(lǐng)取產(chǎn)品標識，開始生產(chǎn)；四、企業(yè)運營規(guī)則柔性線1Q全自動1Q半自動1Q2Q手工線1Q2Q3Q維護：當年在建的生產(chǎn)線和當年出售的生產(chǎn)線不用交維護費；出售：出售生產(chǎn)線時，如果生產(chǎn)線凈值小于殘值，將凈值轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金；如果生產(chǎn)線凈值大于殘值，將相當于殘值的部分轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金，將差額部分作為費用處理（綜合費用-其他）。折舊：每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。當年建成的生產(chǎn)線不提折舊，當生產(chǎn)線凈值小于3M時，每年提1M折舊。5、生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護、出售生產(chǎn)線購買價格安裝周期生產(chǎn)周646、產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購采購：根據(jù)上季度所下采購訂單接受相應(yīng)原料入庫，并按規(guī)定付款或計入應(yīng)付款。用空桶表示原材料訂貨，將其放在相應(yīng)的訂單位置上，R1、R2訂購必須提前一個季度訂貨；R3、R4訂購必須提前兩個季度訂貨。生產(chǎn)：開始生產(chǎn)時按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求將原料放在生產(chǎn)線上并支付加工費，各條生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品的加工費均為1M。各線不能同時生產(chǎn)兩個產(chǎn)品四、企業(yè)運營規(guī)則6、產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購采購：根據(jù)上季度所下采購訂單接受相應(yīng)65上線生產(chǎn)操作示例（以P2為例）R1原料庫R2原料庫現(xiàn)金柔性線手工線半自動全自動3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上線生產(chǎn)必須有原料，否則必須“停工待料”原材料在生產(chǎn)線上無產(chǎn)品時才能上線生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線同一時間只能生產(chǎn)一個產(chǎn)品。上線生產(chǎn)操作示例（以P2為例）R1原料庫R2原料庫現(xiàn)金柔性線667、產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)投資可以同時進行，按季度平均支付或延期，資金短缺時可以中斷；但只有完成投資后方可接單生產(chǎn)。研發(fā)投資計入綜合費用，研發(fā)投資完成后持全部投資換取產(chǎn)品生產(chǎn)資格證。產(chǎn)品P2P3P4研發(fā)時間6Q6Q6Q研發(fā)投資6M12M18M四、企業(yè)運營規(guī)則P2研發(fā)P3研發(fā)P4研發(fā)7、產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)投資可以同時進行，按季度平均支付或延期678、市場開發(fā)和ISO認證市場開發(fā)：市場開發(fā)投資按年度支付，允許同時開發(fā)多個市場，但每個市場每年最多投資為1M，不允許加速投資，但允許中斷。市場開發(fā)完成后持開發(fā)費用到指導(dǎo)教師處領(lǐng)取市場準入證，之后才允許進入該市場競單。ISO認證：兩項認證投資可同時進行或延期，相應(yīng)投資完成后領(lǐng)取ISO資格證。研發(fā)投資與認證投資計入當年綜合費用。1M/年>=3年ISO140001M/年>=2年ISO9000所需投資建立時間管理體系四、企業(yè)運營規(guī)則市場區(qū)域國內(nèi)亞洲國際完成時間>=1年>=2年>=3年>=4年投資規(guī)則1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000資格ISO14000資格本地市場準入?yún)^(qū)域市場準入國內(nèi)市場準入亞洲市場準入國際市場準入8、市場開發(fā)和ISO認證市場開發(fā)：市場開發(fā)投資按年度支付，允689、融資貸款與資金貼現(xiàn)長期貸款最長期限為5年，短期貸款及高利貸期限為1年，不足1年的按1年計息。長期貸款每年需還利息，短期貸款到期時還本付息資金貼現(xiàn)在有應(yīng)收款時隨時可以進行，金額是7的倍數(shù),不論應(yīng)收款期限長短，拿出每7M需交1M的貼現(xiàn)費。貸款類型貸款時間貸款額度年息還款方式長期貸款每年年末權(quán)益的2倍10%年底付息，到期還本短期貸款每季度初權(quán)益的2倍5%到期一次還本、付息高利貸任何時間20%到期一次還本、付息資金貼現(xiàn)任何時間視應(yīng)收款額1:6變現(xiàn)時貼息四、企業(yè)運營規(guī)則貸款只能是20的倍數(shù)。9、融資貸款與資金貼現(xiàn)長期貸款最長期限為5年，短期貸款及高利6910、綜合費用與折舊、稅金綜合費用：行政管理費、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、ISO認證、廣告費、生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)、設(shè)備維修、廠房租金等計入綜合費用。折舊：設(shè)備折舊按余額遞減法計算，每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。當年建成的生產(chǎn)線不提折舊，當生產(chǎn)線凈值小于3M時，每年提1M折舊。

稅金：每年所得稅計入應(yīng)付稅金，在下一年初交納。四、企業(yè)運營規(guī)則維修費管理費轉(zhuǎn)產(chǎn)費租金廣告費其他折舊稅金市場開拓產(chǎn)品研發(fā)ISO認證＋＋10、綜合費用與折舊、稅金綜合費用：行政管理費、市場開拓、產(chǎn)70五、企業(yè)競爭模擬起始年五、企業(yè)競爭模擬起始年71五、實際模擬訓(xùn)練訂單號XXX市場本地產(chǎn)品P1數(shù)量6賬期2Q銷售額成本毛利1、銷售會議完成后，請將市場訂單登記在本表中交貨時填寫五、實際模擬訓(xùn)練訂單號XXX市場本地產(chǎn)品P1數(shù)量6賬期2Q銷72新年度規(guī)劃會議參加訂貨會/登記銷售訂單制定新年度計劃支付應(yīng)付稅季初現(xiàn)金盤點更新短貸/支付利息/獲得新貸款更新應(yīng)付款/歸還應(yīng)付款原材料入庫/更新原料訂單下原料訂單更新生產(chǎn)/完工入庫投資新生產(chǎn)線/變賣生產(chǎn)線/生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)向其他企業(yè)購買原材料/出售原材料開始下一批生產(chǎn)更新應(yīng)收款/應(yīng)收款收現(xiàn)出售廠房向其他企業(yè)購買成品/出售成品★

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2、每年運行流程╳

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五、企業(yè)競爭模擬1

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按訂單交貨產(chǎn)品研發(fā)投資支付行政管理費其他現(xiàn)金收支情況登記支付利息/更新長期貸款/申請長期貸款支付設(shè)備維護費支付租金/購買廠房計提折舊新市場開拓/ISO認證投資結(jié)賬現(xiàn)金收入合計現(xiàn)金支出合計期末現(xiàn)金對賬★

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新年度規(guī)劃會議參加訂貨會/登記銷售訂單制定新年度計劃支付應(yīng)付733、填寫商品核算統(tǒng)計表五、企業(yè)競爭模擬P1P2P3P4合計數(shù)量66銷售額3232成本1212毛利20203、填寫商品核算統(tǒng)計表五、企業(yè)競爭模擬P1P2P3P4合計數(shù)744、填寫費用明細表五、企業(yè)競爭模擬項目金額備注管理費

4廣告費1保養(yǎng)費4租金轉(zhuǎn)產(chǎn)費市場準入□區(qū)域□國內(nèi)□亞洲□國際ISO資格認證□ISO9000□1SO14000

產(chǎn)品研發(fā)P2（）P3（）P4（）

其他合計94、填寫費用明細表五、企業(yè)競爭模擬項目金額備注管理費4廣告75上年本年銷售收入+3532直接成本-1212毛利=2320綜合費用-119折舊前利潤=1211折舊-44支付利息前利潤=87財務(wù)收入/支出+/-44額外收入/支出+/-稅前利潤=43所得稅-11凈利潤=32資產(chǎn)年初本年負債+權(quán)益年初本年現(xiàn)金+2044長期負債+4040應(yīng)收款+150短期負債+00在制品+88應(yīng)付款+00成品+66應(yīng)交稅+11原料+301年到期的長貸+流動資產(chǎn)合計=5258負債合計=4141固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+4040股東資本+5050機器設(shè)備+139利潤留存+1114在建工程+年度凈利+32固定資產(chǎn)合計=5349所有者權(quán)益=6466總資產(chǎn)=105107負債+權(quán)益=105107損益表資產(chǎn)負債表單位：百萬單位：百萬五、實際模擬訓(xùn)練上年本年銷售收入+3532直接成本-1212毛利=2320綜76五、實際模擬訓(xùn)練請做好準備現(xiàn)在由你們經(jīng)營五、實際模擬訓(xùn)練請做好準備77沙盤實驗課程教學(xué)結(jié)構(gòu)設(shè)計江漢大學(xué)沙盤實驗課程教學(xué)結(jié)構(gòu)設(shè)計江漢大學(xué)78某公司結(jié)構(gòu)管理設(shè)計與財務(wù)知識分析課程課件79一、教學(xué)目標

二、教學(xué)要求

三、教學(xué)結(jié)構(gòu)

一、教學(xué)目標80一、教學(xué)目標1、在模擬實驗中培養(yǎng)學(xué)員掌握三個層面的知識和技能1）基礎(chǔ)層面的要點是掌握企業(yè)運作的流程以及各環(huán)節(jié)的基本關(guān)系，2）技術(shù)層面的要點是掌握企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及其周轉(zhuǎn)變化的特點與核算，3）決策層面的要點是掌握企業(yè)不斷提高競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行效率、和細節(jié)安排。2、培養(yǎng)目標提高學(xué)員迅速處理信息的能力、準確把握關(guān)鍵問題的能力、歸納發(fā)現(xiàn)基本規(guī)律的能力、合理運用競爭策略的能力、評估控制風(fēng)險的能力、妥善處理團隊關(guān)系的能力、以及深入思考和創(chuàng)新的思維能力。一、教學(xué)目標1、在模擬實驗中培養(yǎng)學(xué)員掌握三個層面的知識和技能811、掌握流程化管理的理念并實踐2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與規(guī)劃的理念和基本方法3、體驗職位工作關(guān)系和團隊管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系5、要求不斷改進工作方法6、要求進行創(chuàng)新工具設(shè)計二、教學(xué)要求1、掌握流程化管理的理念并實踐二、教學(xué)要求821、掌握流程化管理的理念并實踐

要點：業(yè)務(wù)銜接流程、工作執(zhí)行流程、戰(zhàn)略決策流程難點：戰(zhàn)略決策流程普遍問題：產(chǎn)能、產(chǎn)量、庫存數(shù)據(jù)不準確和采購訂貨不當；應(yīng)收款數(shù)據(jù)不準確；廣告、銷售計劃不能實現(xiàn)預(yù)期目標；市場分析不及時、不到位；資金控制跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展；財務(wù)管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不及時不準確；崗位工作拖拉，整天很忙卻沒有效果。1、掌握流程化管理的理念并實踐要點：業(yè)務(wù)銜接流程、工作執(zhí)行83

2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與規(guī)劃的理念和基本方法

要點：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其變化、資金周轉(zhuǎn)與效率、資金規(guī)劃與控制、權(quán)益控制、企業(yè)效率難點：資金規(guī)劃與控制普遍問題：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的概念不清晰；資金運用效率低；資金斷線；權(quán)益急降且失控；財務(wù)報表做不平；生產(chǎn)線的選擇和利用效率低。2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與規(guī)劃的理念和基本方843、體驗職位工作關(guān)系和團隊管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法

要點：關(guān)鍵崗位職責(zé)、工作分工與任務(wù)分配、工作銜接與溝通、員工績效難點：員工績效普遍問題：不能把合適的人員安排在合適的崗位上；能者多勞經(jīng)常替代完成工作，整體績效降低；有分工卻不能有效溝通與協(xié)作，團隊解決問題的效率低；工作容易出差錯，又不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正；有的成員好象無事可做。3、體驗職位工作關(guān)系和團隊管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基854、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系

要點：戰(zhàn)略性思維、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略性風(fēng)險、策略制定與策略性風(fēng)險、決策執(zhí)行與執(zhí)行性風(fēng)險。難點：戰(zhàn)略性思維普遍問題：不制定戰(zhàn)略目標和行動綱領(lǐng)就開始行動，對企業(yè)發(fā)展無成算；總是用“因為所以式”的思維方式做決策；決策與行動之前不做定量分析；安裝生產(chǎn)線的類型和時期選擇錯誤；產(chǎn)品組合的選擇不當；盲目追求市場地位；不判斷風(fēng)險大?。粵]有進行多方案比較。4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系865、要求不斷改進工作方法要點：區(qū)分完成什么任務(wù)和完成任務(wù)的過程、準確完成任務(wù)的方法、提高工作效率的方法、妥善儲存經(jīng)營決策數(shù)據(jù)的方法、數(shù)據(jù)共享與溝通的方法、改進工作流程。難點：改進工作流程普遍問題：按部就班去完成任務(wù)，毫無創(chuàng)意地去填寫表格；想走捷徑，又不思改進，結(jié)果頻繁出錯；急于完成，卻不考慮改善過程，結(jié)果欲速不達；完成了工作，卻不保存數(shù)據(jù)，結(jié)果不得不反工；不建立明確的工作流程，結(jié)果手忙腳亂，效率低、錯誤多。5、要求不斷改進工作方法要點：區(qū)分完成什么任務(wù)和完成任務(wù)的過876、要求進行創(chuàng)新工具設(shè)計

要點：操作工具設(shè)計（操作記錄、計算用的表單或軟件，如排產(chǎn)工具）、分析工具設(shè)計（如市場分析的表單或軟件）、決策工具設(shè)計（如現(xiàn)金預(yù)算與控制的軟件或表單）、系統(tǒng)工具集成設(shè)計（如輔助決策系統(tǒng)軟件）難點：系統(tǒng)工具集成設(shè)計普遍問題：不知道如何進行工具設(shè)計；能用手工和心算完成的工作，認為沒必要開發(fā)工具。6、要求進行創(chuàng)新工具設(shè)計要點：操作工具設(shè)計（操作記錄、計算88三、實驗教學(xué)結(jié)構(gòu)實驗要求完成一個主體實驗，指經(jīng)營一個虛擬企業(yè)的運作全過程操作，和九個分項實驗，研究如何處理企業(yè)經(jīng)營競爭過程中的關(guān)鍵問題。1、主體實驗的教學(xué)要點

2、九個分項實驗的教學(xué)要點三、實驗教學(xué)結(jié)構(gòu)實驗要求完成一個主體實驗891、主體實驗的教學(xué)要點：1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢2）績效、戰(zhàn)略與效率3）戰(zhàn)略決勝點4）效率化管理5）決策的戰(zhàn)略一致性1、主體實驗的教學(xué)要點：1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢901）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢邁克爾·彼特在他的經(jīng)典著作《競爭論》中指出了最能左右產(chǎn)業(yè)獲利程度的競爭作用力優(yōu)勢的六種重要特征是：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資金需求、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢，經(jīng)營渠道優(yōu)勢、政府政策。引導(dǎo)學(xué)員在實驗中去檢驗他的理論。邁克爾·彼特還說：“企業(yè)成長——甚至是企業(yè)生存的關(guān)鍵，在于固守敵人迎面攻擊時弱點最少的地位、無論競爭對手是既有廠商或是新進廠商，他也要能抵御客戶、供應(yīng)商和替代品的浸蝕?！?/p>

1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢邁克爾·彼特在他的經(jīng)典著作《競爭論》中指912）績效、戰(zhàn)略與效率邁克爾·彼特認為：“企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，而經(jīng)營效率和戰(zhàn)略則是達成優(yōu)良績效的要件。問題是，這兩者的運作方式并不相同?！薄敖?jīng)營效率意味著，在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。經(jīng)營效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企業(yè)更充分地利用資源的運作。反過來說，戰(zhàn)略性定位意味著，企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或是以不同的方式執(zhí)行類似的活動?！崩?，降低成本的努力，只有在進行相似活動時，對競爭者來說，你才具有競爭優(yōu)勢；而企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢，則意味著，企業(yè)在進行著不同于競爭者的活動，屬于戰(zhàn)略定位性優(yōu)勢。2）績效、戰(zhàn)略與效率邁克爾·彼特認為：“企業(yè)的主要目標是達成923）戰(zhàn)略決勝點并不是所有差異化的戰(zhàn)略都能取得競爭優(yōu)勢，能取得優(yōu)勢的戰(zhàn)略是那些能率先搶占并控制決勝點的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略決勝點，指先于競爭對手發(fā)覺并率先擁有的優(yōu)勢條件或地位，且一旦擁有后，競爭對手將難以超越。如，在現(xiàn)實企業(yè)競爭中，品牌優(yōu)勢就是一個戰(zhàn)略決勝點。而在本實驗中，第一年的市場占有率，就顯然不是一個戰(zhàn)略決勝點。邁克爾·彼特說：“很少有企業(yè)能長期以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功的。最明顯的理由是，最佳實務(wù)的做法會快速擴散?！币簿褪钦f最佳經(jīng)營效率的做法，會很快被模仿而失去競爭優(yōu)勢。反過來說：一個沒有效率的企業(yè)任何優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位也難免在競爭中被淘汰，而一項錯誤的決策也會嚴重影響到效率。管理的效率化和具有戰(zhàn)略性優(yōu)勢的決策是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的要件。3）戰(zhàn)略決勝點并不是所有差異化的戰(zhàn)略都能取得競爭優(yōu)勢，能取得934）效率化管理約翰·皮爾龐特·摩根在對他的繼承者談到效率化管理問題時說：“成本核算在效率管理中起著舉足輕重的作用，很多公司的破產(chǎn)都與成本管理不善有很大關(guān)系，也常常容易被公司領(lǐng)導(dǎo)忽視。”“資金的使用是效率化管理的重要因素之一。資金的使用關(guān)系著公司規(guī)模擴大的成功與否，因為流動資金是影響公司擴大的決定因素。”“先進的設(shè)備是提高效率的前提條件，我知道，一個決策可能影響公司的效率，特別是在新設(shè)備安裝完成、開始試車的時候，也就是考驗?zāi)銈兊臎Q策是否正確的時候。”“團隊精神是效率管理的一個方面，如何利用團隊精神，讓員工積極地把多年的經(jīng)驗充分發(fā)揮出來。這是企業(yè)經(jīng)?？紤]的問題。公司的運作就好像在足球場上踢球，無論你個人的表現(xiàn)多么優(yōu)異，最后能夠獲得成功的最大原因，卻是由于全隊充分發(fā)揮了團隊精神使得士氣高昂的結(jié)果。”4）效率化管理約翰·皮爾龐特·摩根在對他的繼承者談到效率化管945）決策的戰(zhàn)略一致性一項決策對一種戰(zhàn)略來說是合理有利的，可未必對另一種戰(zhàn)略也是合理有利的。這就是決策的戰(zhàn)略有效性問題，也就是說要想實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，就必須始終保持所有決策的戰(zhàn)略一致性。5）決策的戰(zhàn)略一致性一項決策對一種戰(zhàn)略來說是合理有利的，可未952、九個分項實驗的教學(xué)要點

1）團隊管理之工作分工與合作2）市場分析之調(diào)查與預(yù)測3）企業(yè)競爭目標之行動綱領(lǐng)4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策5）生產(chǎn)決策之目標市場、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇6）生產(chǎn)運作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求7）流動資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措8）權(quán)益控制之盈虧分析9）財務(wù)分析之財務(wù)報表、指標分析和經(jīng)營績效2、九個分項實驗的教學(xué)要點1）團隊管理之工作分工與合作961）團隊管理之工作分工與合作（1）坦城（2）細節(jié)（3）核心價值觀1）團隊管理之工作分工與合作（1）坦城97（1）坦城被譽為全球第一CEO的杰克·韋爾奇在他的著作《贏》中寫到：“缺乏坦城精神會從根本上扼殺創(chuàng)意、阻橈快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華，它簡直是一個殺手?！保?）坦城被譽為全球第一CEO的杰克·韋爾奇在他的著作《贏》98（2）細節(jié)一些不經(jīng)意的細節(jié)，往往能夠反映出一個人深層次的修養(yǎng)，海爾集團總裁張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的是做好就是不平凡?！彼€說：“工藝上的小差異往往顯示民族素質(zhì)上的大差異?！丙湲攧趧?chuàng)始人克洛克說：“我強調(diào)細節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營出色，就必須使每一項最基本的工作都盡善盡美。”麥當勞總裁弗雷德·特納認為：“我們的成功表明，我們競爭對手的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們?nèi)狈毠?jié)的深層關(guān)注?！奔幽么蠊芾韺W(xué)家H·明茨伯格說：“一件沒有預(yù)料的事情可能引起故障，一個長期忽略的問題可能導(dǎo)致危機?！泵绹芾韺W(xué)家H·豪利認為：“每一個大問題里，都有一系列小問題露面?！保?）細節(jié)一些不經(jīng)意的細節(jié)，往往能夠反映出一個人深層次的修99（3）核心價值觀團隊的風(fēng)格取決于團隊中對待工作的核心價值觀，同一個人在不同的團隊中往往會有不同的工作表現(xiàn)。面對一項毫無成就感的工作，很難期望員工會有良好的績效和表現(xiàn)。例如：往往有這樣的情況，一開始人們對一項新的工作充滿熱情，可是很快這種熱情就消失了，人們變得麻木和無所謂了，做一天和尚撞一天鐘，工作難以獲得進展。又例如：往往有這樣一類管理者，由于各種各樣的原因使得他們處于管理崗位，形式上他們像摸像樣地參加各種管理工作，但仔細回顧起來，好象他們從來沒有做出過拿得出手的實實在在的工作成果。這一類人往往把“做人”當作工作，他們裝摸作樣的表現(xiàn)，表面上好象說不出他們的嚴重過失，但是如果換掉他們，一時又沒有接替的合適人選。（3）核心價值觀團隊的風(fēng)格取決于團隊中對待工作的核心價值觀，1002）市場分析之調(diào)查與預(yù)測（1）量化預(yù)測市場預(yù)測不量化幾乎等于沒有預(yù)測。（2）關(guān)聯(lián)分析市場分析不與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策相關(guān)聯(lián)就等于無效分析。只作預(yù)測而不去決策，也沒有措施和行動，那么預(yù)測又有什么意義呢？2）市場分析之調(diào)查與預(yù)測（1）量化預(yù)測1013）企業(yè)競爭目標之行動綱領(lǐng)（1）目標的有效性（2）核心競爭力優(yōu)勢（3）風(fēng)險（4）行動綱領(lǐng)3）企業(yè)競爭目標之行動綱領(lǐng)（1）目標的有效性102（1）目標的有效性任何一種戰(zhàn)略或者行動都可以說是為了爭取第一，所以，爭取第一其實是一個無效的競爭目標。只有在實施某種戰(zhàn)略中能夠明確體現(xiàn)為行動綱領(lǐng)的目標才是有效的競爭目標，一個具有可以操作的目標必然是某種戰(zhàn)略中的最高行動綱領(lǐng)，是制訂戰(zhàn)略的指南，所有的戰(zhàn)術(shù)都是為了實現(xiàn)這個目標而行動的。必須認識到，確定目標的同時，也意味著風(fēng)險和代價，因此必須謹慎抉擇。例如：在第一年的競爭中爭取排名第一，這就是一個有效的競爭目標，它的含義是在第一年的經(jīng)營中要取得第一位的利潤，因此，如何在第一年取得最有利的訂單就成為關(guān)鍵行動，為此所展開的一系列戰(zhàn)略分析都是為了這個行動而進行的。（1）目標的有效性任何一種戰(zhàn)略或者行動都可以說是為了爭取第一103（2）核心競爭力優(yōu)勢在開始時，各企業(yè)之間，人、財、物的比較，只有人是不同的，因此，核心競爭力優(yōu)勢首先來自團隊的實力的特點。如果你的團隊是穩(wěn)健型團隊，就可以考慮確定一個更積極的目標以更好地發(fā)揮穩(wěn)健型團隊的力量，如果你的團隊是沖動型團隊，就應(yīng)該考慮確定一個更穩(wěn)健的目標以便更好地回避沖動型團隊的風(fēng)險。敏感型的團隊善于隨機應(yīng)變、抓住機會的能力強，可以考慮選擇具有變權(quán)特點的彈性目標。理智型的團隊權(quán)衡利弊的邏輯分析能力強，則可以通過建立計算模型來確定企業(yè)目標。（2）核心競爭力優(yōu)勢在開始時，各企業(yè)之間，人、財、物的比較，104（3）風(fēng)險目標、戰(zhàn)略、策略、決策都與風(fēng)險同在，目標與風(fēng)險、戰(zhàn)略與風(fēng)險、策略與風(fēng)險、決策與風(fēng)險并不是平行等價的，目標的風(fēng)險將轉(zhuǎn)嫁到戰(zhàn)略的風(fēng)險上，而戰(zhàn)略本身也有自己的風(fēng)險。戰(zhàn)略的風(fēng)險將轉(zhuǎn)嫁到策略的風(fēng)險上，而策略本身也有自己的風(fēng)險。最后的決策將承擔(dān)前面所有的風(fēng)險。評估和控制風(fēng)險應(yīng)該把握兩個概念，一是目標的總風(fēng)險控制，指的是實現(xiàn)目標的可能性，以及可能帶來的最大風(fēng)險損失；二是為實現(xiàn)目標所作出的一系列決策和行動而產(chǎn)生的子風(fēng)險控制。（3）風(fēng)險目標、戰(zhàn)略、策略、決策都與風(fēng)險同在，目標與風(fēng)險、戰(zhàn)105目標的總風(fēng)險控制：如果你的企業(yè)把第一年的利潤排序第一作為企業(yè)目標的話，那么第一年能優(yōu)先選擇定單就很重要，于是廣告投入就應(yīng)該略高于其他競爭者。由于你不能確切知道其他競爭者會投入多少廣告費，因此產(chǎn)生了目標風(fēng)險，你投入的廣告費可能略低于或過分高于其他競爭者而使你的目標落空，這個時候就需要控制目標風(fēng)險了，你可以計算一下，為實現(xiàn)既定目標，廣告費最高不能高于多少，最低不能低于多少，才具有在第一年爭取第一的可能性，并且這種可能性有多大呢，還應(yīng)該計算一下失敗的代價，如果失敗了還有可能在今后的年份里追上來嗎。系統(tǒng)的子風(fēng)險控制：子風(fēng)險的評價與控制的辦法，隨面臨問題的不同而有區(qū)別，但是有一點是相同的，就是精確仔細地安排好一切細節(jié)問題和過程，就能夠有效地降低風(fēng)險，從這個意義上講，一個和諧竟業(yè)的團隊其決策與行動的風(fēng)險要小很多。目標的總風(fēng)險控制：106（4）行動綱領(lǐng)如果企業(yè)目標是在第六年末的權(quán)益排名第一，可以考慮的行動綱領(lǐng)是：★先控制權(quán)益水平★再控制現(xiàn)金流★然后控制風(fēng)險利潤★最后控制市場占有率因為有市場優(yōu)勢未必就一定有利潤優(yōu)勢,因而也就不能保證權(quán)益優(yōu)勢。

（4）行動綱領(lǐng)如果企業(yè)目標是在第六年末的1074）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策（1）取舍效應(yīng)（2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略（3）優(yōu)勢策略4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策（1）取舍效應(yīng)108（1）取舍效應(yīng)“戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)，戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應(yīng)，企業(yè)根本不需要選擇，也就不需要戰(zhàn)略。”

戰(zhàn)略定位的取舍效應(yīng)出現(xiàn)在不相容的活動上，這種不相容，有不同戰(zhàn)略定位之間的不相容問題，也有一種戰(zhàn)略定位與企業(yè)所面臨的內(nèi)在和外在的條件不相容的問題。企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是那種差異化戰(zhàn)略定位的同時，又使得競爭對手在模仿時產(chǎn)生了不相容性，因而無法取得優(yōu)勢。所以，戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)。邁克爾·波特說：“戰(zhàn)略是由獨特而有價值的定位所創(chuàng)造出來的，它涉及一連串不同的活動。如果世界上有一個最理想的定位，那就不需要戰(zhàn)略，企業(yè)面對的規(guī)則也很簡單，搶先發(fā)掘并搶占這個位置。戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是，選擇能與競爭對手有所差異的活動?！保?）取舍效應(yīng)“戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)，戰(zhàn)109（2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略在面臨多個實力相當?shù)母偁帉κ謺r，有理由去選擇差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，但問題是如何確定差異點。不要片面地以為只存在著一種差異區(qū)分點，例如：當人家研發(fā)P3產(chǎn)品時，我去研發(fā)P4產(chǎn)品，只有這樣才叫做差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。其實，還可以找到許多具有戰(zhàn)略意義的差異點，如，市場選擇的差異、產(chǎn)品組合選擇的差異、產(chǎn)能的差異、生產(chǎn)線選擇的差異、新產(chǎn)品上市時間的差異、廣告投入的差異，等等。顯然，柔性生產(chǎn)線的選擇是具有戰(zhàn)略意義的決定。（2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略在面臨多個實力相當?shù)母偁帉κ謺r，有理110確定差異點的前提是：能夠判斷其它企業(yè)的選擇，因此，調(diào)查分析其它企業(yè)的動向是調(diào)整和確定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不要幻想在開始經(jīng)營企業(yè)之前就可以確定一條必勝的發(fā)展線路，而應(yīng)該研究多種發(fā)展線路的可能性，進而根據(jù)競爭對手的動向確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這無疑是計算力、洞察力、預(yù)見力和膽識的挑戰(zhàn)。確定差異點還要注意一個條件，就是，這個差異點是否足以導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展最終可以超越競爭對手。例如：當人家研發(fā)P3產(chǎn)品時，我去研發(fā)P4產(chǎn)品，如果P4產(chǎn)品無論如何也無法使企業(yè)實現(xiàn)超越，那么，這個差異點就是無效的。情況往往是在變化之中的，差異點是否有效也會變化，例如:一種可能的情況是，當其它企業(yè)都主打P3產(chǎn)品時，P4產(chǎn)品就是有效的差異點，而當其它企業(yè)中部分主打P3產(chǎn)品、另一部分主打P2產(chǎn)品時，P4產(chǎn)品就成了無效的差異點。所以，制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該以精確計算和預(yù)測為基礎(chǔ)。確定差異點的前提是：能夠判斷其它企業(yè)的選擇，因此，調(diào)查分析其111（3）優(yōu)勢策略在競爭性的活動中，戰(zhàn)略的實現(xiàn)，往往需要策略的配合，在本實驗中，策略思維或策略博弈對取得競爭優(yōu)勢具有不可忽視的重要意義。尤其是在確定廣告費決策的時候，更需要策略博弈的思維。優(yōu)勢策略原理，優(yōu)勢策略是這樣一種策略，某些時候它勝于其它策略，且在任何時候都不會比其它策略差。在本實驗中，要想發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)勢策略并不容易，因為，要滿足在任何時候都不會比其它策略差的條件是不容易做到的。這種策略也許有可能出現(xiàn)在最后決勝階段。（3）優(yōu)勢策略在競爭性的活動中，戰(zhàn)略的實現(xiàn)，往往需要策略的配112但是，優(yōu)勢策略的原理仍然具有重要啟示，你可以比較容易的發(fā)現(xiàn)這樣的策略：某些時候它勝于其它策略，且在多數(shù)情況下不會比其它策略差，我把這種策略稱為比較優(yōu)勢策略。例如，第一年的廣告費只出1個實驗幣，就是一個比較優(yōu)勢策略，它避免了盲目的廣告費沖擊可能帶來的損失，保證了基本利潤，而多出的產(chǎn)品也可以在后期賣出一個好價錢。

但是，優(yōu)勢策略的原理仍然具有重要啟示，你可以比較容易的發(fā)現(xiàn)這1135）生產(chǎn)決策之目標市場、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇（1）生產(chǎn)線的抉擇（2）產(chǎn)品的抉擇5）生產(chǎn)決策之目標市場、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇（1）生產(chǎn)線的抉擇114（1）生產(chǎn)線的抉擇生產(chǎn)決策有兩個層面的問題，一是戰(zhàn)略層面的決策，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分；二是經(jīng)濟性層面的決策，是投資項目可行性分析的組成部分。兩者有時是一致的，有時確不能混為一談。在沒有競爭對手時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當然選擇那些最具投資經(jīng)濟性的項目，這時兩者的決策必然具有一致性。但是，如果有競爭對手存在，情況就要復(fù)雜很多。原來最具經(jīng)濟性的項目，可能會因為競爭的存在而不能實現(xiàn)原來的經(jīng)濟性，因為，實現(xiàn)項目經(jīng)濟性的一個主要方面是所決策的項目在市場上的表現(xiàn)，在沒有競爭對手時，市場的價格和需求量是比較穩(wěn)定的，一旦有競爭對手介入，市場的價格和需求量就變得難以把握了，同時，市場的銷售費用（如，廣告費用）也會急劇增加。所以，投資項目的可行性分析與決策，不能取代戰(zhàn)略決策。合理的決策過程應(yīng)該是，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進行項目選擇的可行性分析。（1）生產(chǎn)線的抉擇生產(chǎn)決策有兩個層面的問題，一是戰(zhàn)略層面的115（2）產(chǎn)品的抉擇顯然產(chǎn)品的選擇必須以市場的變化趨勢為依據(jù)，在判斷競爭對手的動向之前，有必要明確每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，也就是要判斷每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果你想要獲得最大的權(quán)益增長，那一種產(chǎn)品更具有優(yōu)勢呢？通常比較容易估計每種產(chǎn)品的單位平均毛利率，而平均毛利率高的產(chǎn)品就一定具有戰(zhàn)略優(yōu)勢嗎？其實不一定。具有戰(zhàn)略優(yōu)勢的產(chǎn)品往往是量大價高的產(chǎn)品。因為，權(quán)益是依靠利潤總額的增長而增加的，因此，平均毛利率高的產(chǎn)品，如果不能帶來更大的利潤總額，就不具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。（2）產(chǎn)品的抉擇顯然產(chǎn)品的選擇必須以市場的變化趨勢為依據(jù)，在1166）生產(chǎn)運作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求

即使是在一個簡化的虛擬企業(yè)中，準確、及時地確定產(chǎn)能、產(chǎn)量和物料需求計劃也絕不是一個簡單的問題，任何誤算都可能導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。產(chǎn)能、產(chǎn)量和物料需求應(yīng)該注意的問題主要有：分期精確定量的問題、精確計量物流周轉(zhuǎn)的問題、按期交貨問題、庫存問題、準確操作問題等。同時，相關(guān)的問題還有：能否實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的判斷、占用流動資金的判斷、正確選擇訂單的判斷等等。6）生產(chǎn)運作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求即使是在一個簡化的虛擬企1177）流動資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措（1）虧損不破產(chǎn)（2）現(xiàn)金流量表（3）要不要將長期貸款貸滿7）流動資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措（1）虧損不破產(chǎn)118（1）虧損不破產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)虧損而沒有破產(chǎn)的企業(yè)有很多，可見虧損的企業(yè)不見得就會破產(chǎn)，有時候短期的虧損甚至是實施某種發(fā)展戰(zhàn)略所必須經(jīng)歷的風(fēng)險過程。但是，一旦企業(yè)出現(xiàn)流動資金短缺，即使是盈利的企業(yè)也會立即陷入困境，如果不能籌集到資金，盈利的企業(yè)也會破產(chǎn)。因此，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資金控制與籌集是不可忽視的問題。企業(yè)的流動資金是不斷變化的，有資金流入也有資金流出，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必將導(dǎo)致不同的流動資金變化，因此，在發(fā)展戰(zhàn)略的層面上規(guī)劃資金的運作與籌措，確保流動資金不斷線，是一個關(guān)系到企業(yè)成敗的問題。（1）虧損不破產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)虧損而沒有破產(chǎn)的企業(yè)有很119（2）現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量的變動可由下列原因造成：其一，非現(xiàn)金資產(chǎn)的增加會減少現(xiàn)金流量，這是因為現(xiàn)金資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉乾F(xiàn)金資產(chǎn)造成的，所以，流動資產(chǎn)(例如存貨和應(yīng)收賬款)、金融資產(chǎn)(通過購買證券)以及固定資產(chǎn)(通過資本支出)的增加會導(dǎo)致現(xiàn)金流量的枯竭；其二、凈利潤會增加現(xiàn)金流量，但是，如果有非現(xiàn)金支出(例如折舊和攤銷)，將減少股東權(quán)益，而不是增加現(xiàn)金流量；其三、股利和股票回購的支付會減少現(xiàn)金流量，債務(wù)的本金償付會造成同樣后果，而發(fā)行股票或債券則會增加現(xiàn)金流量。現(xiàn)金對帳不平的常見錯誤：折舊當成現(xiàn)金支出（2）現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量的變動可由下列原