企業(yè)集團財務(wù)管理培訓(xùn)課件

企業(yè)集團財務(wù)管理毛付根

博士廈門大學(xué)會計系

教授E-mail:maofugen@企業(yè)集團財務(wù)管理毛付根博士1公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡負債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡動態(tài)分析——造血和輸血功能機制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖2公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收3靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡負債的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求4資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益重點在于:結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益5資產(chǎn)負債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）資產(chǎn)負債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）6資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源71億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動資產(chǎn)1億元固定資產(chǎn)2億元投資3億元流動資產(chǎn)2億元固定資產(chǎn)1億元甲公司乙公司1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元8DELL應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／360＝3333萬元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／60＝2億元IBM應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元DELLIBM9例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬元10000萬元x10%=1000萬元該公司當(dāng)年利潤僅為1800萬元例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：10負債結(jié)構(gòu)的平衡負債結(jié)構(gòu)的平衡11負債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)負債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)12左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡13例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動負債51%長期負債3%權(quán)益46%季節(jié)性31%經(jīng)常性41%固定資產(chǎn)等28%流動負債56%長期負債2%權(quán)益42%固定資產(chǎn)等25%資金缺口資金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動負債51%長期負債314某上市公司2000年年報71%-36%=35%(約13.8億元)某上市公司2000年年報15動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--動態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--動態(tài)中16公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動54321公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收17現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機制(4)、（5）——輸血功能機制如圖所示現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機18上市公司年報分析上市公司年報分析19公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握20流量與存量之間的辨證關(guān)系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”存量的結(jié)構(gòu)性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響流量與存量之間的辨證關(guān)系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”21利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系22我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況負債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉(zhuǎn)股短期對企業(yè)減輕負擔(dān)有積極作用長期看是治標(biāo)不治本的思路我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況23企業(yè)集團財務(wù)控制企業(yè)集團財務(wù)控制24企業(yè)集團性質(zhì)以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)以及產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、成套契約等為紐帶，把多個企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團性質(zhì)25企業(yè)集團的特征特征－1以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母公司為主體特征－2母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)職能，負責(zé)實施投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大工作企業(yè)集團的特征特征－126企業(yè)集團的特征特征－3母公司、子公司、其他成員企業(yè)均具有獨立的法人資格，為法人企業(yè)，并依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。分公司不具有法人資格，不能作為獨立的成員企業(yè)。企業(yè)集團不是法律主體，不承擔(dān)民事責(zé)任。企業(yè)集團的特征特征－327企業(yè)集團的特征特征－4具有金字塔垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)母公司（核心企業(yè)）全資和控股子公司（緊密層企業(yè)）參股公司（半緊密層企業(yè)）無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)作企業(yè)（松散層企業(yè)）企業(yè)集團的特征特征－428企業(yè)集團的特征特征－5母公司擁有一定數(shù)量的下屬公司，具有市場和盈利雙重目標(biāo)，有統(tǒng)一的規(guī)劃和戰(zhàn)略。母子公司之間的控制與被控制關(guān)系使其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn)母公司對外代表企業(yè)集團企業(yè)集團的特征特征－529企業(yè)集團的形式行業(yè)性企業(yè)集團混合型企業(yè)集團純粹性企業(yè)集團企業(yè)集團的形式行業(yè)性企業(yè)集團30行業(yè)性企業(yè)集團控股范圍集中于某一行業(yè)或產(chǎn)品，所屬企業(yè)為一種上、下游工序的關(guān)系，是一種生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)集團。此類集團公司多為一些制造業(yè)公司。行業(yè)性企業(yè)集團控股范圍集中于某一行業(yè)或產(chǎn)品，31混合型企業(yè)集團除控制和持有一些企業(yè)的股份外，自己還經(jīng)營龐大的核心業(yè)務(wù)。首先關(guān)注本行業(yè)的發(fā)展，其投資控股范圍多集中于相關(guān)行業(yè)，并從戰(zhàn)略上服從于自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的要求。多為具有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團混合型企業(yè)集團除控制和持有一些企業(yè)的股份外，自己還經(jīng)營龐大的32純粹型企業(yè)集團只進行投資控股，而不直接參與進行某類生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團公司的重心為管理這些投資組合，涉及的業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域廣泛而多元化。這類集團公司，多為一些巨型的財團。純粹型企業(yè)集團只進行投資控股，而不直接參與進行某類生產(chǎn)經(jīng)營活33企業(yè)集團的組織形式H型組織結(jié)構(gòu)U型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織形式H型組織結(jié)構(gòu)34Ｈ型組織結(jié)構(gòu)(HoldingCompany)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的分公司保持了較大的獨立性。在美國，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不太流行。Ｈ型組織結(jié)構(gòu)(HoldingCompany)較多地出現(xiàn)于由35Ｕ型組織結(jié)構(gòu)Ｕ型組織結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)又稱直線職能制，其基本特征在于，將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干個部門，而每個部門均有企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理。這是一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門只具有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。Ｕ型組織結(jié)構(gòu)Ｕ型組織結(jié)構(gòu)(UnitaryStructur36Ｕ型組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點：高度集權(quán)，中層管理人員既不是政策制定者，又不是政策執(zhí)行者，僅起“上傳下達”的作用，難以發(fā)揮積極性，影響企業(yè)決策的靈活性與靈敏性高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營工作，無暇顧及公司長遠發(fā)展決策。Ｕ型組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點：37Ｍ型組織結(jié)構(gòu)Ｍ型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)，又稱事業(yè)部制。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨立的利潤中心。利潤中心按成品或地區(qū)設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。Ｍ型組織結(jié)構(gòu)Ｍ型組織結(jié)構(gòu)(Multidivisional38Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)的特征：各事業(yè)部是具有相對獨立性、獨立核算、自負盈虧的利潤中心利潤中心在生產(chǎn)、銷售、采購、運輸?shù)雀黜椊?jīng)營活動中具有自主權(quán)Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)的特征：39Ｍ型組織結(jié)構(gòu)公司總部的主要職責(zé)：監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動致力于制定戰(zhàn)略性計劃研究制定公司各項重要政策Ｍ型組織結(jié)構(gòu)公司總部的主要職責(zé)：40Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點：具有獨立性的各個事業(yè)部易于產(chǎn)生本位主義，影響各部門之間的協(xié)調(diào)在公司上層與事業(yè)部都要設(shè)置職能機構(gòu)，可能造成機構(gòu)重疊，管理成本增加集權(quán)與分權(quán)的“度”難于處理Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點：41企業(yè)集團財務(wù)控制模式企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團財務(wù)管理體制企業(yè)集團資金管理模式企業(yè)集團財務(wù)控制模式企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團財務(wù)管理體制企業(yè)42企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團管理面臨的最大問題：集權(quán)制還是分權(quán)制？體制上：關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利的明確管理戰(zhàn)略上關(guān)系著集團總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團隊協(xié)作機制的塑造企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團管理面臨的最大問題：43企業(yè)集團管理體制集團公司中“權(quán)”的含義生產(chǎn)權(quán)經(jīng)營權(quán)財務(wù)權(quán)財會信息權(quán)人事權(quán)企業(yè)集團管理體制集團公司中“權(quán)”的含義44企業(yè)集團管理體制“集權(quán)”與“分權(quán)”是相對的：總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司等成員企業(yè)。集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。企業(yè)集團管理體制“集權(quán)”與“分權(quán)”是相對的：45集團發(fā)展、公司政策及制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)。對集團發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決策管理權(quán)。一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層次企業(yè)的管理決策權(quán)母公司子公司？五個權(quán)力層次劃分集權(quán)與分權(quán)的討論區(qū)域集團發(fā)展、公司政策及制度保障體系對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生46企業(yè)集團管理體制國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法一、二層次的全部權(quán)力，甚至第三層次的部分權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)利具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。對于集團公司集權(quán)與分權(quán)的討論僅限于第三、四、五等權(quán)力層次。大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互融合的模式企業(yè)集團管理體制國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法47集權(quán)制與分權(quán)制抉擇應(yīng)考慮的因素應(yīng)根據(jù)集團的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素，對己權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等作出相宜的選擇與安排。集權(quán)制與分權(quán)制抉擇應(yīng)考慮的因素481.企業(yè)集團的不同類型與管理體制選擇依據(jù)集團母公司對子公司管理方式的不同，可以分為三種基本類型：資本型企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團混合型企業(yè)集團1.企業(yè)集團的不同類型與管理體制選擇依據(jù)集團母公司對子公司管49（1）資本型企業(yè)集團以資本為紐帶，集權(quán)或分權(quán)的選擇取決于：母公司的一員及其對實施集權(quán)或分權(quán)利弊的判斷，母公司所關(guān)注的是：資本的保值與增值對于不同類型的下屬企業(yè)采用不同的管理體制（1）資本型企業(yè)集團以資本為紐帶，集權(quán)或分權(quán)的選擇取決于：50（1）資本型企業(yè)集團對資本型子公司以及涉及資本運作活動的子公司大多是是集權(quán)管理模式對不涉及資本運作或純粹于生產(chǎn)經(jīng)營實體的子公司將經(jīng)營管理的自主權(quán)充分授予子公司，只要其收益回報或市場價值符合總部資本保值與增值目標(biāo)，通常不予干涉。（1）資本型企業(yè)集團對資本型子公司以及涉及資本運作活動的子公51（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團對于與母公司存在母子關(guān)系的成員企業(yè)一些方面類似于資本型企業(yè)集團，不同之處在于：母公司實施資本運作的目的不同，故應(yīng)進一步從是否有利于強化市場競爭優(yōu)勢的角度加以權(quán)衡分析；相當(dāng)一部分成員企業(yè)總部并不具有直接或間接控股權(quán)甚至沒有股權(quán)關(guān)系，因此須根據(jù)產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系作出相應(yīng)選擇和安排。（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團對于與母公司存在母子關(guān)系的成員企業(yè)52（3）混合型企業(yè)集團總部作為投資中心，對下屬企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動控制與管理的意圖完全依托其全資子公司，通過層層控股、參股加以體現(xiàn)與實施?？偛恳劳匈Y本紐帶關(guān)系順勢而對全資子公司擇取集權(quán)或分權(quán)管理體制全資子公司依托資本或產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系而對其下屬成員企業(yè)順勢擇取集權(quán)或分權(quán)的管理體制。（3）混合型企業(yè)集團總部作為投資中心，對下屬企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營532.企業(yè)集團不同發(fā)展階段與管理體制的選擇初創(chuàng)階段集權(quán)管理方式，使集團運行從無序逐步走向有序成長階段在集權(quán)制總框架下，初步分權(quán)管理體制被提到了議事日程成熟階段集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的處理成為核心內(nèi)容后成熟期進行管理體制、制度、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與改革2.企業(yè)集團不同發(fā)展階段與管理體制的選擇初創(chuàng)階段543.企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司實施高度統(tǒng)一管理與控制限于集權(quán)框架內(nèi)的相對分權(quán)與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)采取分權(quán)制與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見未來發(fā)展沒有關(guān)系的其他領(lǐng)域的成員企業(yè)在集團一體化政策框架下，高度自治3.企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)55公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架M型組織結(jié)構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)集團財務(wù)管理的目標(biāo)：與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的二元目標(biāo)集團作為投資者的財務(wù)管理目標(biāo)----保值增值集團作為經(jīng)營者的財務(wù)管理目標(biāo)----企業(yè)價值（或股東財富）最大化公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架M型組織結(jié)構(gòu)的公司治理結(jié)56公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架集團財務(wù)管理的特點在于：如何處理集權(quán)與分權(quán)的財務(wù)問題國際通行的做法是：與事業(yè)部制相適應(yīng)的“集中控制、統(tǒng)一調(diào)度”的財務(wù)管理體制公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架集團財務(wù)管理的特點在于：57松下電器株式會社董事會電視事業(yè)本部精機事業(yè)部會長東京本部海外部門職能部門營業(yè)部門電化事業(yè)本部AudioVideo事業(yè)本部空調(diào)事業(yè)本部管理事業(yè)部自動車事業(yè)部電子工業(yè)銷售事業(yè)部社長松下電器株式會社董事會電視事業(yè)本部精機事業(yè)部會長東京本部海外58集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問題由此可見，集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問，我們將之歸納為：集權(quán)----所有權(quán)主要表現(xiàn)為人事權(quán)、資金權(quán)和會計信息權(quán)的相對集中控制分權(quán)----生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的相對分散下放集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問題由此可見，集團財務(wù)管理的集權(quán)與分59企業(yè)集團財務(wù)管理體制模式財務(wù)管理體制模式應(yīng)考慮的因素：股權(quán)集中度子公司性質(zhì)集團規(guī)模母公司經(jīng)營者風(fēng)格子公司的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等企業(yè)集團財務(wù)管理體制模式財務(wù)管理體制模式應(yīng)考慮的因素：60企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機制建立財務(wù)控制制度，構(gòu)造具有財務(wù)控制力的集團總部產(chǎn)權(quán)管理辦法----資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營和管理投資管理辦法----投資項目的審批制度銀行借款擔(dān)保管理辦法企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機制61企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計授權(quán)任免制度集團公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權(quán)限集中于集團公司財務(wù)總部，哪些財務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計授權(quán)任免制度62企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計財務(wù)管理工作制度籌資管理制度投資管理制度存貨及固定資產(chǎn)管理制度成本費用管理制度債權(quán)債務(wù)管理制度收入分配制度財務(wù)預(yù)算、分析與考核制度財務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度等企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計財務(wù)管理工作制度63企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度財務(wù)報告制度重大財務(wù)情況通報制度內(nèi)部授權(quán)制度內(nèi)部審計制度設(shè)立財務(wù)總監(jiān)制度等企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度64企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定激勵約束制度企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定激勵約束制度65母公司實施資金集中管理權(quán)限的控制方式通過董事會控制委派財務(wù)負責(zé)人預(yù)算控制審計控制母公司實施資金集中管理權(quán)限的控制方式通過董事會控制66集團公司資金管理體系設(shè)計資金集中管理體制的特征集中存儲、統(tǒng)一調(diào)度資金集中管理體制的優(yōu)點資金集中管理的操作程序集團公司內(nèi)部資金調(diào)度方法集團公司資金管理體系設(shè)計資金集中管理體制的特征67資金集中管理體制的優(yōu)點降低集團公司平時的現(xiàn)金持有量，降低籌資成本，提高公司的盈利能力。促使集團公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化，提高管理效率和現(xiàn)金收益率。資金集中管理體制的優(yōu)點降低集團公司平時的現(xiàn)金持有量，降低籌資68現(xiàn)金集中管理體制的優(yōu)點資金運作信息及時反饋，有利于發(fā)現(xiàn)下屬單位難于發(fā)現(xiàn)的問題和機會。在法律和行政約束范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移價格(定價)機制，增強公司的盈利能力?，F(xiàn)金集中管理體制的優(yōu)點資金運作信息及時反饋，有利于發(fā)現(xiàn)下屬單69資金集中存儲、統(tǒng)一調(diào)度制度的操作程序設(shè)立總帳戶在集團公司總部成立資金管理機構(gòu)核定各分公司的資金定額集中存儲統(tǒng)一調(diào)度資金集中存儲、統(tǒng)一調(diào)度制度的操作程序設(shè)立總帳戶70企業(yè)集團內(nèi)部資金結(jié)算模式內(nèi)部銀行資金結(jié)算中心財務(wù)公司財務(wù)公司與結(jié)算中心并存企業(yè)集團內(nèi)部資金結(jié)算模式內(nèi)部銀行71資金結(jié)算中心的主要職能集中管理各成員或子（分）公司公司的現(xiàn)金收入，一旦各成員企業(yè)或子（分）公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。統(tǒng)一撥付各成員或子（分）公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。統(tǒng)一對外籌資辦理各子（分）公司之間的往來結(jié)算，計算相應(yīng)利息費用或收入核定各子（分）公司日常留用的現(xiàn)金余額資金結(jié)算中心的主要職能集中管理各成員或子（分）公司公司的現(xiàn)金72資金結(jié)算中心的特點1）各子（分公司）都有自身的財務(wù)部門，有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有先進的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)2）集團公司將各子（分公司）的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算3）實行收支兩條線管理各子（分公司）根據(jù)資金結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各子（分公司）超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向資金結(jié)算中心提出申請資金結(jié)算中心的特點1）各子（分公司）都有自身的財務(wù)部門，有獨73資金結(jié)算中心的特點4）對各子（分公司）提出的申請有三種管理方式：逐項審批制對各項用款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準后方可撥出；超權(quán)限審批制每筆現(xiàn)金支用的額度一定時間現(xiàn)金支用的額度超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用資金結(jié)算中心的特點4）對各子（分公司）提出的申請有三種管理方74資金結(jié)算中心的特點5）由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定6）各子（分公司）不直接對外借款，有資金結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。資金結(jié)算中心的特點5）由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定75財務(wù)公司經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，經(jīng)營范圍：抵押放款、外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等。特點：獨立的法人企業(yè)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)承擔(dān)集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，形式對子公司和投資項目資金使用的監(jiān)控功能財務(wù)公司經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，76財務(wù)公司與結(jié)算中心并存方式以財務(wù)公司為載體，設(shè)立資金結(jié)算中心，實行一套班子兩塊牌子，發(fā)揮財務(wù)公司在集團資金管理中的作用。財務(wù)公司對內(nèi)：行使資金結(jié)算中心的職能對外：借助商業(yè)銀行的功能財務(wù)公司與結(jié)算中心并存方式以財務(wù)公司為載體，設(shè)立資金結(jié)算中心77以財務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心模式優(yōu)點：財務(wù)公司與集團公司利益的一致性財務(wù)公司辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行之間、企業(yè)與銀行之間的關(guān)系財務(wù)公司辦理資金結(jié)算由外部商業(yè)銀行無法替代的優(yōu)勢條件－集支付、協(xié)調(diào)、監(jiān)督于一體有助于加強收支兩條線管理以財務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心模式優(yōu)點：78XX公司的經(jīng)驗XX公司的經(jīng)驗79企業(yè)集團財務(wù)管理培訓(xùn)課件80企業(yè)集團財務(wù)管理培訓(xùn)課件81企業(yè)集團財務(wù)管理培訓(xùn)課件82企業(yè)集團財務(wù)管理培訓(xùn)課件83現(xiàn)金狀況一覽表現(xiàn)金狀況一覽表84應(yīng)收應(yīng)付款矩陣應(yīng)收應(yīng)付款矩陣85應(yīng)收應(yīng)付金額結(jié)算表應(yīng)收應(yīng)付金額結(jié)算表86企業(yè)集團財務(wù)管理毛付根

博士廈門大學(xué)會計系

教授E-mail:maofugen@企業(yè)集團財務(wù)管理毛付根博士87公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡負債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡動態(tài)分析——造血和輸血功能機制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖88公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收89靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡負債的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求90資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益重點在于:結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益91資產(chǎn)負債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）資產(chǎn)負債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）92資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源931億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動資產(chǎn)1億元固定資產(chǎn)2億元投資3億元流動資產(chǎn)2億元固定資產(chǎn)1億元甲公司乙公司1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元94DELL應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／360＝3333萬元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／60＝2億元IBM應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元DELLIBM95例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬元。可節(jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬元10000萬元x10%=1000萬元該公司當(dāng)年利潤僅為1800萬元例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：96負債結(jié)構(gòu)的平衡負債結(jié)構(gòu)的平衡97負債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)負債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)98左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡99例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動負債51%長期負債3%權(quán)益46%季節(jié)性31%經(jīng)常性41%固定資產(chǎn)等28%流動負債56%長期負債2%權(quán)益42%固定資產(chǎn)等25%資金缺口資金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動負債51%長期負債3100某上市公司2000年年報71%-36%=35%(約13.8億元)某上市公司2000年年報101動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--動態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--動態(tài)中102公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動54321公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收103現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機制(4)、（5）——輸血功能機制如圖所示現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機104上市公司年報分析上市公司年報分析105公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握106流量與存量之間的辨證關(guān)系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”存量的結(jié)構(gòu)性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響流量與存量之間的辨證關(guān)系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”107利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系108我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況負債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉(zhuǎn)股短期對企業(yè)減輕負擔(dān)有積極作用長期看是治標(biāo)不治本的思路我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況109企業(yè)集團財務(wù)控制企業(yè)集團財務(wù)控制110企業(yè)集團性質(zhì)以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)以及產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、成套契約等為紐帶，把多個企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團性質(zhì)111企業(yè)集團的特征特征－1以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母公司為主體特征－2母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)職能，負責(zé)實施投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大工作企業(yè)集團的特征特征－1112企業(yè)集團的特征特征－3母公司、子公司、其他成員企業(yè)均具有獨立的法人資格，為法人企業(yè)，并依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。分公司不具有法人資格，不能作為獨立的成員企業(yè)。企業(yè)集團不是法律主體，不承擔(dān)民事責(zé)任。企業(yè)集團的特征特征－3113企業(yè)集團的特征特征－4具有金字塔垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)母公司（核心企業(yè)）全資和控股子公司（緊密層企業(yè)）參股公司（半緊密層企業(yè)）無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)作企業(yè)（松散層企業(yè)）企業(yè)集團的特征特征－4114企業(yè)集團的特征特征－5母公司擁有一定數(shù)量的下屬公司，具有市場和盈利雙重目標(biāo)，有統(tǒng)一的規(guī)劃和戰(zhàn)略。母子公司之間的控制與被控制關(guān)系使其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn)母公司對外代表企業(yè)集團企業(yè)集團的特征特征－5115企業(yè)集團的形式行業(yè)性企業(yè)集團混合型企業(yè)集團純粹性企業(yè)集團企業(yè)集團的形式行業(yè)性企業(yè)集團116行業(yè)性企業(yè)集團控股范圍集中于某一行業(yè)或產(chǎn)品，所屬企業(yè)為一種上、下游工序的關(guān)系，是一種生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)集團。此類集團公司多為一些制造業(yè)公司。行業(yè)性企業(yè)集團控股范圍集中于某一行業(yè)或產(chǎn)品，117混合型企業(yè)集團除控制和持有一些企業(yè)的股份外，自己還經(jīng)營龐大的核心業(yè)務(wù)。首先關(guān)注本行業(yè)的發(fā)展，其投資控股范圍多集中于相關(guān)行業(yè)，并從戰(zhàn)略上服從于自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的要求。多為具有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團混合型企業(yè)集團除控制和持有一些企業(yè)的股份外，自己還經(jīng)營龐大的118純粹型企業(yè)集團只進行投資控股，而不直接參與進行某類生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團公司的重心為管理這些投資組合，涉及的業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域廣泛而多元化。這類集團公司，多為一些巨型的財團。純粹型企業(yè)集團只進行投資控股，而不直接參與進行某類生產(chǎn)經(jīng)營活119企業(yè)集團的組織形式H型組織結(jié)構(gòu)U型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織形式H型組織結(jié)構(gòu)120Ｈ型組織結(jié)構(gòu)(HoldingCompany)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的分公司保持了較大的獨立性。在美國，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不太流行。Ｈ型組織結(jié)構(gòu)(HoldingCompany)較多地出現(xiàn)于由121Ｕ型組織結(jié)構(gòu)Ｕ型組織結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)又稱直線職能制，其基本特征在于，將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干個部門，而每個部門均有企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理。這是一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門只具有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。Ｕ型組織結(jié)構(gòu)Ｕ型組織結(jié)構(gòu)(UnitaryStructur122Ｕ型組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點：高度集權(quán)，中層管理人員既不是政策制定者，又不是政策執(zhí)行者，僅起“上傳下達”的作用，難以發(fā)揮積極性，影響企業(yè)決策的靈活性與靈敏性高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營工作，無暇顧及公司長遠發(fā)展決策。Ｕ型組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點：123Ｍ型組織結(jié)構(gòu)Ｍ型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)，又稱事業(yè)部制。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨立的利潤中心。利潤中心按成品或地區(qū)設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。Ｍ型組織結(jié)構(gòu)Ｍ型組織結(jié)構(gòu)(Multidivisional124Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)的特征：各事業(yè)部是具有相對獨立性、獨立核算、自負盈虧的利潤中心利潤中心在生產(chǎn)、銷售、采購、運輸?shù)雀黜椊?jīng)營活動中具有自主權(quán)Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)的特征：125Ｍ型組織結(jié)構(gòu)公司總部的主要職責(zé)：監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動致力于制定戰(zhàn)略性計劃研究制定公司各項重要政策Ｍ型組織結(jié)構(gòu)公司總部的主要職責(zé)：126Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點：具有獨立性的各個事業(yè)部易于產(chǎn)生本位主義，影響各部門之間的協(xié)調(diào)在公司上層與事業(yè)部都要設(shè)置職能機構(gòu)，可能造成機構(gòu)重疊，管理成本增加集權(quán)與分權(quán)的“度”難于處理Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點：127企業(yè)集團財務(wù)控制模式企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團財務(wù)管理體制企業(yè)集團資金管理模式企業(yè)集團財務(wù)控制模式企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團財務(wù)管理體制企業(yè)128企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團管理面臨的最大問題：集權(quán)制還是分權(quán)制？體制上：關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利的明確管理戰(zhàn)略上關(guān)系著集團總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團隊協(xié)作機制的塑造企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團管理面臨的最大問題：129企業(yè)集團管理體制集團公司中“權(quán)”的含義生產(chǎn)權(quán)經(jīng)營權(quán)財務(wù)權(quán)財會信息權(quán)人事權(quán)企業(yè)集團管理體制集團公司中“權(quán)”的含義130企業(yè)集團管理體制“集權(quán)”與“分權(quán)”是相對的：總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司等成員企業(yè)。集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。企業(yè)集團管理體制“集權(quán)”與“分權(quán)”是相對的：131集團發(fā)展、公司政策及制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)。對集團發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決策管理權(quán)。一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層次企業(yè)的管理決策權(quán)母公司子公司？五個權(quán)力層次劃分集權(quán)與分權(quán)的討論區(qū)域集團發(fā)展、公司政策及制度保障體系對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生132企業(yè)集團管理體制國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法一、二層次的全部權(quán)力，甚至第三層次的部分權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)利具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。對于集團公司集權(quán)與分權(quán)的討論僅限于第三、四、五等權(quán)力層次。大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互融合的模式企業(yè)集團管理體制國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法133集權(quán)制與分權(quán)制抉擇應(yīng)考慮的因素應(yīng)根據(jù)集團的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素，對己權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等作出相宜的選擇與安排。集權(quán)制與分權(quán)制抉擇應(yīng)考慮的因素1341.企業(yè)集團的不同類型與管理體制選擇依據(jù)集團母公司對子公司管理方式的不同，可以分為三種基本類型：資本型企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團混合型企業(yè)集團1.企業(yè)集團的不同類型與管理體制選擇依據(jù)集團母公司對子公司管135（1）資本型企業(yè)集團以資本為紐帶，集權(quán)或分權(quán)的選擇取決于：母公司的一員及其對實施集權(quán)或分權(quán)利弊的判斷，母公司所關(guān)注的是：資本的保值與增值對于不同類型的下屬企業(yè)采用不同的管理體制（1）資本型企業(yè)集團以資本為紐帶，集權(quán)或分權(quán)的選擇取決于：136（1）資本型企業(yè)集團對資本型子公司以及涉及資本運作活動的子公司大多是是集權(quán)管理模式對不涉及資本運作或純粹于生產(chǎn)經(jīng)營實體的子公司將經(jīng)營管理的自主權(quán)充分授予子公司，只要其收益回報或市場價值符合總部資本保值與增值目標(biāo)，通常不予干涉。（1）資本型企業(yè)集團對資本型子公司以及涉及資本運作活動的子公137（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團對于與母公司存在母子關(guān)系的成員企業(yè)一些方面類似于資本型企業(yè)集團，不同之處在于：母公司實施資本運作的目的不同，故應(yīng)進一步從是否有利于強化市場競爭優(yōu)勢的角度加以權(quán)衡分析；相當(dāng)一部分成員企業(yè)總部并不具有直接或間接控股權(quán)甚至沒有股權(quán)關(guān)系，因此須根據(jù)產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系作出相應(yīng)選擇和安排。（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團對于與母公司存在母子關(guān)系的成員企業(yè)138（3）混合型企業(yè)集團總部作為投資中心，對下屬企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動控制與管理的意圖完全依托其全資子公司，通過層層控股、參股加以體現(xiàn)與實施?？偛恳劳匈Y本紐帶關(guān)系順勢而對全資子公司擇取集權(quán)或分權(quán)管理體制全資子公司依托資本或產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系而對其下屬成員企業(yè)順勢擇取集權(quán)或分權(quán)的管理體制。（3）混合型企業(yè)集團總部作為投資中心，對下屬企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營1392.企業(yè)集團不同發(fā)展階段與管理體制的選擇初創(chuàng)階段集權(quán)管理方式，使集團運行從無序逐步走向有序成長階段在集權(quán)制總框架下，初步分權(quán)管理體制被提到了議事日程成熟階段集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的處理成為核心內(nèi)容后成熟期進行管理體制、制度、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與改革2.企業(yè)集團不同發(fā)展階段與管理體制的選擇初創(chuàng)階段1403.企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司實施高度統(tǒng)一管理與控制限于集權(quán)框架內(nèi)的相對分權(quán)與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)采取分權(quán)制與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見未來發(fā)展沒有關(guān)系的其他領(lǐng)域的成員企業(yè)在集團一體化政策框架下，高度自治3.企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)141公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架M型組織結(jié)構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)集團財務(wù)管理的目標(biāo)：與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的二元目標(biāo)集團作為投資者的財務(wù)管理目標(biāo)----保值增值集團作為經(jīng)營者的財務(wù)管理目標(biāo)----企業(yè)價值（或股東財富）最大化公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架M型組織結(jié)構(gòu)的公司治理結(jié)142公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架集團財務(wù)管理的特點在于：如何處理集權(quán)與分權(quán)的財務(wù)問題國際通行的做法是：與事業(yè)部制相適應(yīng)的“集中控制、統(tǒng)一調(diào)度”的財務(wù)管理體制公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)管理總框架集團財務(wù)管理的特點在于：143松下電器株式會社董事會電視事業(yè)本部精機事業(yè)部會長東京本部海外部門職能部門營業(yè)部門電化事業(yè)本部AudioVideo事業(yè)本部空調(diào)事業(yè)本部管理事業(yè)部自動車事業(yè)部電子工業(yè)銷售事業(yè)部社長松下電器株式會社董事會電視事業(yè)本部精機事業(yè)部會長東京本部海外144集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問題由此可見，集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問，我們將之歸納為：集權(quán)----所有權(quán)主要表現(xiàn)為人事權(quán)、資金權(quán)和會計信息權(quán)的相對集中控制分權(quán)----生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的相對分散下放集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問題由此可見，集團財務(wù)管理的集權(quán)與分145企業(yè)集團財務(wù)管理體制模式財務(wù)管理體制模式應(yīng)考慮的因素：股權(quán)集中度子公司性質(zhì)集團規(guī)模母公司經(jīng)營者風(fēng)格子公司的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等企業(yè)集團財務(wù)管理體制模式財務(wù)管理體制模式應(yīng)考慮的因素：146企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機制建立財務(wù)控制制度，構(gòu)造具有財務(wù)控制力的集團總部產(chǎn)權(quán)管理辦法----資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營和管理投資管理辦法----投資項目的審批制度銀行借款擔(dān)保管理辦法企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機制147企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計授權(quán)任免制度集團公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權(quán)限集中于集團公司財務(wù)總部，哪些財務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計授權(quán)任免制度148企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計財務(wù)管理工作制度籌資管理制度投資管理制度存貨及固定資產(chǎn)管理制度成本費用管理制度債權(quán)債務(wù)管理制度收入分配制度財務(wù)預(yù)算、分析與考核制度財務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度等企業(yè)集團財務(wù)控制制度的設(shè)計財務(wù)管理工作制度149企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度財務(wù)報告制度重大財務(wù)情況通報制度內(nèi)部授權(quán)制度內(nèi)部審計制度設(shè)立財務(wù)總監(jiān)制度等企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度150企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定激勵約束制度企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定激勵約束制度151母公司實施資金集中管理權(quán)限的控制方式通過董事會控制委派財務(wù)負責(zé)人預(yù)算控制審計控制母公司實施資金集中管理權(quán)限的控制方式通過董事會控