企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建課件

企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

2004年2月企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建2004年2月課程安排建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因管理制度控制

組織結(jié)構(gòu)控制

業(yè)務(wù)流程控制案例分析問題解答課程安排建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因

建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系委托委托委托監(jiān)督委托監(jiān)督監(jiān)督股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理內(nèi)部控制的目的現(xiàn)代企業(yè)中的委托代理關(guān)系是內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)內(nèi)控的目的就是處理好企業(yè)內(nèi)部多層次的委托-代理關(guān)系，減少代理問題，保證各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按規(guī)定的程序和授權(quán)進(jìn)行，并合法、合規(guī)、合理，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使各利益相關(guān)者的利益得以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目的現(xiàn)代企業(yè)中的委托代理關(guān)系是內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生的基內(nèi)部控制的目標(biāo)

保證業(yè)務(wù)活動(dòng)按適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行保證會(huì)計(jì)信息處理的合規(guī)性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性和財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性保證資產(chǎn)的安全與完整建立風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，杜絕內(nèi)患保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)保證業(yè)務(wù)活動(dòng)按適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)保護(hù)控制職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制內(nèi)部控制的局限性

受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，不適用于例外事項(xiàng)即使是設(shè)計(jì)完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營(yíng)環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效內(nèi)部控制的局限性受成本效益原則的局限建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)遵循的原則有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的原則風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控原則相互制約原則憑證制度原則成本效益原則-從實(shí)際出發(fā)，既不繁瑣、亦不失控

建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)遵循的原則有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的原則集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)？1、合理的組織架構(gòu)與統(tǒng)一的管理制度2、資金集中管理，防止集團(tuán)總部“空心化”3、嚴(yán)格的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程4、實(shí)時(shí)反映子公司運(yùn)營(yíng)狀況的管理信息系統(tǒng)5、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能6、恰當(dāng)處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)？1、合理的組織架構(gòu)目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型1、集權(quán)制企業(yè)集團(tuán)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和各種資源都由母公司統(tǒng)管2、分權(quán)制母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，母子公司都是獨(dú)立核算，有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型1、集權(quán)制目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型3、統(tǒng)分結(jié)合體制由集團(tuán)統(tǒng)一核算，下屬單位分級(jí)管理的形式，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況和盈虧負(fù)責(zé)，但在管理職能方面，集團(tuán)母公司與子公司擁有各自不同的權(quán)限目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型3、統(tǒng)分結(jié)合體制一個(gè)比較成熟的管理模式和內(nèi)控體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合

母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況和內(nèi)外部環(huán)境而定

一個(gè)比較成熟的管理模式和內(nèi)控體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合內(nèi)部環(huán)境1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善（后臺(tái)）2、子公司的數(shù)量和母公司的管理幅度3、子公司對(duì)于母公司總體戰(zhàn)略的重要程度內(nèi)部環(huán)境1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善（后臺(tái)）外部環(huán)境五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量1、行業(yè)中是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者2、市場(chǎng)上是否出現(xiàn)了本企業(yè)產(chǎn)品的替代品3、客戶的需求與購(gòu)買力有何變化4、供應(yīng)商是否改變了供貨條件5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些新的競(jìng)爭(zhēng)策略外部環(huán)境五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團(tuán)的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理制度和內(nèi)控系統(tǒng)，既要權(quán)限分明，又要保持一定的靈活性

可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其不同級(jí)別、不同層次和不同重要程度的權(quán)力，并要求它們分別承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，形成一種相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團(tuán)的具體情況，建立一套集權(quán)集權(quán)制或還是分權(quán)制取決于三個(gè)因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)集權(quán)制或還是分權(quán)制取決于三個(gè)因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)討論：1、杰克韋爾奇對(duì)GE的管理模式屬于集權(quán)制還是分權(quán)制？2、中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)是否應(yīng)實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？3、無邊界企業(yè)的管理概念是否適合中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)？討論：1、杰克韋爾奇對(duì)GE的管理模式屬于集權(quán)制還是分權(quán)制？管理制度控制管理制度控制管理制度控制的基本原則

1、合規(guī)性原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)首先要合法、合規(guī)。

2、一致性原則（1）與企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致3、統(tǒng)一性原則（1）與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要統(tǒng)一（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式要統(tǒng)一（3）與企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)要統(tǒng)一管理制度控制的基本原則1、合規(guī)性原則4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則

管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)e.g.對(duì)貨幣資金的收支與保管，應(yīng)制定相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；不相容崗位必須分離；相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約對(duì)各種款項(xiàng)的收付和稽核應(yīng)有相關(guān)的規(guī)章制度4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)5、明確性原則管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依e.g.“對(duì)違反國(guó)家規(guī)定或公司財(cái)務(wù)制度的票據(jù)一律不予報(bào)銷，如領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持辦理，會(huì)計(jì)人員應(yīng)堅(jiān)持原則。”“違反本規(guī)定造成重大損失的，將追究相關(guān)人員和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任?！?、明確性原則6、務(wù)實(shí)性原則

制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國(guó)外或國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會(huì)造成制度與實(shí)務(wù)脫節(jié)

很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障

ERP,BPR6、務(wù)實(shí)性原則制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)4、審計(jì)和獎(jiǎng)罰讓員工知道違反制度的代價(jià)如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？1、管理制度對(duì)接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？1、管理制度對(duì)接

組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制的原則1、目標(biāo)統(tǒng)一

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為宗旨Bigcompaniesusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:"structurefollowsstrategy."Withthisapproach,anizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect."Ourstrategyisourorganization."-SirJohnBrowneBritishPetroleum組織結(jié)構(gòu)控制的原則1、目標(biāo)統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)控制的原則2、分工協(xié)作按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，企業(yè)內(nèi)部要合理分工，使各層級(jí)、各部門和每位員工都能清楚地了解自己的職責(zé)和權(quán)限不相容的崗位必須分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制有分工還要有協(xié)作，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等各部門之間的密切配合和團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)控制的原則2、分工協(xié)作組織結(jié)構(gòu)控制的原則3、權(quán)責(zé)一致各單位和部門的職責(zé)與權(quán)限必須相當(dāng)，使權(quán)利與責(zé)任協(xié)調(diào)一致如果子公司只有責(zé)任而沒有權(quán)限，或權(quán)限太小，其主觀能動(dòng)性就會(huì)受到制約，實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任如果子公司只擁有權(quán)力而不承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任，就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)、損害整體利益的現(xiàn)象

組織結(jié)構(gòu)控制的原則3、權(quán)責(zé)一致集團(tuán)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控制（一）合理劃分母公司與子公司的權(quán)限企業(yè)的主要管理活動(dòng)有哪些？籌資活動(dòng)投資活動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)利潤(rùn)分配活動(dòng)上述活動(dòng)哪些應(yīng)由總公司控制？哪些應(yīng)授權(quán)子公司？集團(tuán)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控制（一）合理劃分母公司與子公司的權(quán)限生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)屬于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)授權(quán)子公司管理層總公司如何控制？1、

集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策2、子公司所處國(guó)家、地區(qū)與行業(yè)的實(shí)際情況3、制定相應(yīng)的管理指標(biāo)：收入利潤(rùn)指標(biāo)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)管理指標(biāo)人力資源指標(biāo)

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)屬于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)授權(quán)子公司管理層（二）財(cái)務(wù)管理人員的委派與管理1、集中管理方式各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司2、雙重管理方式各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司

（二）財(cái)務(wù)管理人員的委派與管理3、重點(diǎn)管理方式各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開展

各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長(zhǎng)期工作可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象3、重點(diǎn)管理方式（三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置

母公司作為集團(tuán)戰(zhàn)略決策中心，其主要職能是根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，協(xié)助各子公司管理層制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，合理配置資源，探討具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)模式，并建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算分析系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)活動(dòng)，管理整體風(fēng)險(xiǎn)

組織結(jié)構(gòu)

（見附表）（三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置

業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制的基本原則1、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致2、責(zé)任與權(quán)限相匹配3、有效利用企業(yè)資源4、防止崗位利益沖突5、可實(shí)施高效運(yùn)作6、自動(dòng)反饋和及時(shí)糾正業(yè)務(wù)程序控制的基本原則1、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致設(shè)置業(yè)務(wù)控制程序的方法業(yè)務(wù)流程控制程序的設(shè)置過程，也是分析預(yù)測(cè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，研究和尋找預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、降低損失方法和措施的過程風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一些沒有被認(rèn)識(shí)到的變量或事件，風(fēng)險(xiǎn)損失是由于這些變量本身的不確定性造成的，它的客觀性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每種后果發(fā)生的概率”設(shè)置業(yè)務(wù)控制程序的方法業(yè)務(wù)流程控制程序的設(shè)置過程，也是分析預(yù)（一）分析風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)生的概率不同，所造成的影響也不同，有些是直接經(jīng)濟(jì)損失，有些會(huì)影響企業(yè)未來的成長(zhǎng)與發(fā)展，有些甚至威脅到企業(yè)的生存有些風(fēng)險(xiǎn)可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)并不影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久生存與發(fā)展卻是一種潛在的威脅由于各企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)地位不同，當(dāng)同樣的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，對(duì)不同企業(yè)的影響程度也各不相同（一）分析風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)生的概率（一）分析風(fēng)險(xiǎn)可采用風(fēng)險(xiǎn)排除法，通過對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，確定需要控制風(fēng)險(xiǎn)的層次，并針對(duì)需要控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置有效的“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，以便在日常財(cái)務(wù)管理工作中，對(duì)影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有目標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控

（一）分析風(fēng)險(xiǎn)可采用風(fēng)險(xiǎn)排除法，通過對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量（二）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，通過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和可能造成的損失來識(shí)別判斷影響企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

（二）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣

需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)

概率影響程度低中低中高高分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素并落位風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣

需關(guān)注需關(guān)注需關(guān)注較大的最大的較小的較（三）自我評(píng)估1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)采購(gòu)付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程籌資、投資流程（三）自我評(píng)估1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地

采購(gòu)付款程序1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地2、請(qǐng)購(gòu)管理物料需求固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單供應(yīng)商信息庫(kù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)部訂單各部門請(qǐng)購(gòu)銷售訂單物流部車間MRP銷售部2、請(qǐng)購(gòu)管理物料需求固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單供應(yīng)商信息庫(kù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃3、詢價(jià)管理信息庫(kù)PO報(bào)價(jià)單查詢打印/發(fā)送詢價(jià)單供應(yīng)商自動(dòng)創(chuàng)建供應(yīng)商列表請(qǐng)購(gòu)單采購(gòu)部NoYes3、詢價(jià)管理信息庫(kù)PO報(bào)價(jià)單查詢打印/發(fā)送詢價(jià)單供應(yīng)商自動(dòng)創(chuàng)4、接收管理No退貨Yes檢驗(yàn)轉(zhuǎn)移車間倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商費(fèi)用接收交貨4、接收管理No退貨Yes檢驗(yàn)轉(zhuǎn)移車間倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商費(fèi)用接收交貨收到發(fā)票錄入發(fā)票

審批發(fā)票與采購(gòu)訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對(duì)發(fā)票收到發(fā)票錄入發(fā)票審批發(fā)票與采購(gòu)訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查二維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)三維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)開票數(shù)量<=接收數(shù)量四維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)開票數(shù)量<=接收數(shù)量開票數(shù)量<=接受數(shù)量發(fā)票–與采購(gòu)訂單匹配

二維、三維及四維匹配二維匹配發(fā)票–與采購(gòu)訂單匹配

二維、三維及四維匹配采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單6、付款審批采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地信用額度付款表現(xiàn)業(yè)務(wù)量SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地銷售收款程序1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地客戶訂單錄入物流部發(fā)運(yùn)需貨計(jì)劃訂單預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程關(guān)閉訂單

應(yīng)收訂單信用額度檢查2、訂單處理客戶訂單錄入物流部發(fā)運(yùn)需貨計(jì)劃訂單預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)訂單關(guān)閉訂單

應(yīng)收3.應(yīng)收款管理3.應(yīng)收款管理（三）自我評(píng)估2、根據(jù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可承受能力，確定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任級(jí)別

(1)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來區(qū)分

(2)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施

(3)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任必須由較高的管理層執(zhí)行，如廢棄財(cái)產(chǎn)處理、對(duì)外投資決策的最終批準(zhǔn)等

（三）自我評(píng)估2、根據(jù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可承受能力，確定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控3、評(píng)價(jià)公司風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀

提出改進(jìn)辦法（1）控制是否足夠在現(xiàn)有的控制權(quán)限范圍內(nèi)是否有相沖突的權(quán)限，造成對(duì)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)無法控制(2)控制是否在適當(dāng)?shù)募?jí)別實(shí)施根據(jù)崗位和業(yè)務(wù)級(jí)別，檢查是否在適當(dāng)?shù)募?jí)別授予適當(dāng)?shù)臋?quán)限和控制責(zé)任(3)改進(jìn)的方法需采用什么措施或管理工具加以改進(jìn)參閱《自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和控制工作表》3、評(píng)價(jià)公司風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀提出改進(jìn)辦法4、跟蹤實(shí)施、檢查和反饋結(jié)果（1）根據(jù)自我評(píng)估的結(jié)果完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（2）根據(jù)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的弱點(diǎn)修訂管理制度（3）根據(jù)評(píng)估后提出的改進(jìn)方法完善程序設(shè)置（4）設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來監(jiān)督實(shí)際執(zhí)行情況

參閱《審計(jì)后改進(jìn)表》4、跟蹤實(shí)施、檢查和反饋結(jié)果（1）根據(jù)自我評(píng)估的結(jié)果完善組織

生產(chǎn)流程控制生產(chǎn)流程控制生產(chǎn)流程控制什么？生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)控制人員控制變更控制計(jì)劃完成生產(chǎn)流程控制什么？生產(chǎn)進(jìn)度成本質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)人員變更控制計(jì)劃控制圖ControlChart+5%0%-5%有利不利時(shí)間臨界點(diǎn)臨界點(diǎn)當(dāng)前時(shí)間成本偏差進(jìn)度偏差控制圖ControlChart+5%有利不利時(shí)間臨界

籌資、投資程序控制籌資、投資程序控制企業(yè)為什么要籌資?1、確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)有足夠的資金,避免流動(dòng)性危機(jī)企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)好比人體內(nèi)的血液，它在企業(yè)的“動(dòng)脈”中不斷循環(huán)，輸送各“器官”所需的營(yíng)養(yǎng)，如果循環(huán)中斷或流量嚴(yán)重減少，后果將不堪設(shè)想2、通過借債運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿提高股東收益率3、債務(wù)利息可計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用沖減稅前利潤(rùn)4、用籌集的資金實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張可取得規(guī)模效益

企業(yè)為什么要籌資?1、確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)有足夠的資金,避免流動(dòng)性危利潤(rùn)折舊原材料在產(chǎn)品產(chǎn)成品應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款人工/費(fèi)用現(xiàn)金短期借款利潤(rùn)原材料應(yīng)付應(yīng)收人工/費(fèi)用現(xiàn)金短期借款現(xiàn)金短期借款利息、稅款和股息償還貸款資本支出新增股本金新增長(zhǎng)期貸款出售固定資產(chǎn)非營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金支出非營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金流入現(xiàn)金短期借款利息、稅款償還貸款資本支出新增新增長(zhǎng)出售固非營(yíng)業(yè)非營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金流入(幾種籌資方式的利弊)1、新增股本金優(yōu)點(diǎn)：無風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：資金成本較高，在控制權(quán)上企業(yè)要付出代價(jià)2、新增長(zhǎng)期貸款長(zhǎng)期貸款很少真正償還，企業(yè)可以不斷地借新債還舊債，而且資金成本較低，但每次籌集新的資金時(shí)，企業(yè)必須對(duì)其資信做出證明，表明它有能力還本付息3、出售固定資產(chǎn)企業(yè)一般不會(huì)通過這種途徑獲得現(xiàn)金，但它可能是擺脫流動(dòng)性危機(jī)的唯一辦法。事實(shí)上，有時(shí)出售資產(chǎn)對(duì)企業(yè)是有好處的。

非營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金流入(幾種籌資方式的利弊)1、新增股本金

資本結(jié)構(gòu)分析

1.債務(wù)/股本=1理想型

2.債務(wù)/股本=2健全型

3.債務(wù)/股本=5資金周轉(zhuǎn)不靈

4.債務(wù)/股本>10高風(fēng)險(xiǎn)

5.債務(wù)/股本>30清算資本結(jié)構(gòu)分析財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000所有者權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)利息(9%)稅前利潤(rùn)所得稅(25%)稅后凈利股本收益率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿指數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

20000

20000

20000

(4500)

(7200)

0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625

960015000

23%

48%15%

2

5

1財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案5000050000ROE=×==凈利潤(rùn)所有者權(quán)益凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入總資產(chǎn)凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×企業(yè)獲利的三個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)總資產(chǎn)×所有者權(quán)益×財(cái)務(wù)杠桿ROE=×==凈利潤(rùn)所有者權(quán)益凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入總資產(chǎn)凈謝謝大家！謝謝大家！企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

2004年2月企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建2004年2月課程安排建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因管理制度控制

組織結(jié)構(gòu)控制

業(yè)務(wù)流程控制案例分析問題解答課程安排建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因

建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)因股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系委托委托委托監(jiān)督委托監(jiān)督監(jiān)督股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理內(nèi)部控制的目的現(xiàn)代企業(yè)中的委托代理關(guān)系是內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)內(nèi)控的目的就是處理好企業(yè)內(nèi)部多層次的委托-代理關(guān)系，減少代理問題，保證各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按規(guī)定的程序和授權(quán)進(jìn)行，并合法、合規(guī)、合理，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使各利益相關(guān)者的利益得以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目的現(xiàn)代企業(yè)中的委托代理關(guān)系是內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生的基內(nèi)部控制的目標(biāo)

保證業(yè)務(wù)活動(dòng)按適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行保證會(huì)計(jì)信息處理的合規(guī)性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性和財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性保證資產(chǎn)的安全與完整建立風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，杜絕內(nèi)患保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)保證業(yè)務(wù)活動(dòng)按適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)保護(hù)控制職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制內(nèi)部控制的局限性

受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，不適用于例外事項(xiàng)即使是設(shè)計(jì)完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營(yíng)環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效內(nèi)部控制的局限性受成本效益原則的局限建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)遵循的原則有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的原則風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控原則相互制約原則憑證制度原則成本效益原則-從實(shí)際出發(fā)，既不繁瑣、亦不失控

建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)遵循的原則有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的原則集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)？1、合理的組織架構(gòu)與統(tǒng)一的管理制度2、資金集中管理，防止集團(tuán)總部“空心化”3、嚴(yán)格的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程4、實(shí)時(shí)反映子公司運(yùn)營(yíng)狀況的管理信息系統(tǒng)5、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能6、恰當(dāng)處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)？1、合理的組織架構(gòu)目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型1、集權(quán)制企業(yè)集團(tuán)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和各種資源都由母公司統(tǒng)管2、分權(quán)制母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，母子公司都是獨(dú)立核算，有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型1、集權(quán)制目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型3、統(tǒng)分結(jié)合體制由集團(tuán)統(tǒng)一核算，下屬單位分級(jí)管理的形式，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況和盈虧負(fù)責(zé)，但在管理職能方面，集團(tuán)母公司與子公司擁有各自不同的權(quán)限目前我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)三種基本類型3、統(tǒng)分結(jié)合體制一個(gè)比較成熟的管理模式和內(nèi)控體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合

母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況和內(nèi)外部環(huán)境而定

一個(gè)比較成熟的管理模式和內(nèi)控體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合內(nèi)部環(huán)境1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善（后臺(tái)）2、子公司的數(shù)量和母公司的管理幅度3、子公司對(duì)于母公司總體戰(zhàn)略的重要程度內(nèi)部環(huán)境1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善（后臺(tái)）外部環(huán)境五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量1、行業(yè)中是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者2、市場(chǎng)上是否出現(xiàn)了本企業(yè)產(chǎn)品的替代品3、客戶的需求與購(gòu)買力有何變化4、供應(yīng)商是否改變了供貨條件5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些新的競(jìng)爭(zhēng)策略外部環(huán)境五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團(tuán)的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理制度和內(nèi)控系統(tǒng)，既要權(quán)限分明，又要保持一定的靈活性

可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其不同級(jí)別、不同層次和不同重要程度的權(quán)力，并要求它們分別承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，形成一種相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團(tuán)的具體情況，建立一套集權(quán)集權(quán)制或還是分權(quán)制取決于三個(gè)因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)集權(quán)制或還是分權(quán)制取決于三個(gè)因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)討論：1、杰克韋爾奇對(duì)GE的管理模式屬于集權(quán)制還是分權(quán)制？2、中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)是否應(yīng)實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？3、無邊界企業(yè)的管理概念是否適合中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)？討論：1、杰克韋爾奇對(duì)GE的管理模式屬于集權(quán)制還是分權(quán)制？管理制度控制管理制度控制管理制度控制的基本原則

1、合規(guī)性原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)首先要合法、合規(guī)。

2、一致性原則（1）與企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致3、統(tǒng)一性原則（1）與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要統(tǒng)一（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式要統(tǒng)一（3）與企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)要統(tǒng)一管理制度控制的基本原則1、合規(guī)性原則4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則

管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)e.g.對(duì)貨幣資金的收支與保管，應(yīng)制定相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；不相容崗位必須分離；相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約對(duì)各種款項(xiàng)的收付和稽核應(yīng)有相關(guān)的規(guī)章制度4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)5、明確性原則管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依e.g.“對(duì)違反國(guó)家規(guī)定或公司財(cái)務(wù)制度的票據(jù)一律不予報(bào)銷，如領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持辦理，會(huì)計(jì)人員應(yīng)堅(jiān)持原則?！薄斑`反本規(guī)定造成重大損失的，將追究相關(guān)人員和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。”5、明確性原則6、務(wù)實(shí)性原則

制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國(guó)外或國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會(huì)造成制度與實(shí)務(wù)脫節(jié)

很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障

ERP,BPR6、務(wù)實(shí)性原則制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)4、審計(jì)和獎(jiǎng)罰讓員工知道違反制度的代價(jià)如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？1、管理制度對(duì)接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？1、管理制度對(duì)接

組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制的原則1、目標(biāo)統(tǒng)一

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為宗旨Bigcompaniesusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:"structurefollowsstrategy."Withthisapproach,anizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect."Ourstrategyisourorganization."-SirJohnBrowneBritishPetroleum組織結(jié)構(gòu)控制的原則1、目標(biāo)統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)控制的原則2、分工協(xié)作按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，企業(yè)內(nèi)部要合理分工，使各層級(jí)、各部門和每位員工都能清楚地了解自己的職責(zé)和權(quán)限不相容的崗位必須分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制有分工還要有協(xié)作，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等各部門之間的密切配合和團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)控制的原則2、分工協(xié)作組織結(jié)構(gòu)控制的原則3、權(quán)責(zé)一致各單位和部門的職責(zé)與權(quán)限必須相當(dāng)，使權(quán)利與責(zé)任協(xié)調(diào)一致如果子公司只有責(zé)任而沒有權(quán)限，或權(quán)限太小，其主觀能動(dòng)性就會(huì)受到制約，實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任如果子公司只擁有權(quán)力而不承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任，就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)、損害整體利益的現(xiàn)象

組織結(jié)構(gòu)控制的原則3、權(quán)責(zé)一致集團(tuán)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控制（一）合理劃分母公司與子公司的權(quán)限企業(yè)的主要管理活動(dòng)有哪些？籌資活動(dòng)投資活動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)利潤(rùn)分配活動(dòng)上述活動(dòng)哪些應(yīng)由總公司控制？哪些應(yīng)授權(quán)子公司？集團(tuán)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控制（一）合理劃分母公司與子公司的權(quán)限生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)屬于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)授權(quán)子公司管理層總公司如何控制？1、

集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策2、子公司所處國(guó)家、地區(qū)與行業(yè)的實(shí)際情況3、制定相應(yīng)的管理指標(biāo)：收入利潤(rùn)指標(biāo)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)管理指標(biāo)人力資源指標(biāo)

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)屬于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)授權(quán)子公司管理層（二）財(cái)務(wù)管理人員的委派與管理1、集中管理方式各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司2、雙重管理方式各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司

（二）財(cái)務(wù)管理人員的委派與管理3、重點(diǎn)管理方式各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開展

各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長(zhǎng)期工作可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象3、重點(diǎn)管理方式（三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置

母公司作為集團(tuán)戰(zhàn)略決策中心，其主要職能是根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，協(xié)助各子公司管理層制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，合理配置資源，探討具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)模式，并建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算分析系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)活動(dòng)，管理整體風(fēng)險(xiǎn)

組織結(jié)構(gòu)

（見附表）（三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置

業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制的基本原則1、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致2、責(zé)任與權(quán)限相匹配3、有效利用企業(yè)資源4、防止崗位利益沖突5、可實(shí)施高效運(yùn)作6、自動(dòng)反饋和及時(shí)糾正業(yè)務(wù)程序控制的基本原則1、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致設(shè)置業(yè)務(wù)控制程序的方法業(yè)務(wù)流程控制程序的設(shè)置過程，也是分析預(yù)測(cè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，研究和尋找預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、降低損失方法和措施的過程風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一些沒有被認(rèn)識(shí)到的變量或事件，風(fēng)險(xiǎn)損失是由于這些變量本身的不確定性造成的，它的客觀性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每種后果發(fā)生的概率”設(shè)置業(yè)務(wù)控制程序的方法業(yè)務(wù)流程控制程序的設(shè)置過程，也是分析預(yù)（一）分析風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)生的概率不同，所造成的影響也不同，有些是直接經(jīng)濟(jì)損失，有些會(huì)影響企業(yè)未來的成長(zhǎng)與發(fā)展，有些甚至威脅到企業(yè)的生存有些風(fēng)險(xiǎn)可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)并不影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久生存與發(fā)展卻是一種潛在的威脅由于各企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)地位不同，當(dāng)同樣的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，對(duì)不同企業(yè)的影響程度也各不相同（一）分析風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)生的概率（一）分析風(fēng)險(xiǎn)可采用風(fēng)險(xiǎn)排除法，通過對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，確定需要控制風(fēng)險(xiǎn)的層次，并針對(duì)需要控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置有效的“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，以便在日常財(cái)務(wù)管理工作中，對(duì)影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有目標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控

（一）分析風(fēng)險(xiǎn)可采用風(fēng)險(xiǎn)排除法，通過對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量（二）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，通過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和可能造成的損失來識(shí)別判斷影響企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

（二）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣

需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)

概率影響程度低中低中高高分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素并落位風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣

需關(guān)注需關(guān)注需關(guān)注較大的最大的較小的較（三）自我評(píng)估1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)采購(gòu)付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程籌資、投資流程（三）自我評(píng)估1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地

采購(gòu)付款程序1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地2、請(qǐng)購(gòu)管理物料需求固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單供應(yīng)商信息庫(kù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)部訂單各部門請(qǐng)購(gòu)銷售訂單物流部車間MRP銷售部2、請(qǐng)購(gòu)管理物料需求固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單供應(yīng)商信息庫(kù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃3、詢價(jià)管理信息庫(kù)PO報(bào)價(jià)單查詢打印/發(fā)送詢價(jià)單供應(yīng)商自動(dòng)創(chuàng)建供應(yīng)商列表請(qǐng)購(gòu)單采購(gòu)部NoYes3、詢價(jià)管理信息庫(kù)PO報(bào)價(jià)單查詢打印/發(fā)送詢價(jià)單供應(yīng)商自動(dòng)創(chuàng)4、接收管理No退貨Yes檢驗(yàn)轉(zhuǎn)移車間倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商費(fèi)用接收交貨4、接收管理No退貨Yes檢驗(yàn)轉(zhuǎn)移車間倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商費(fèi)用接收交貨收到發(fā)票錄入發(fā)票

審批發(fā)票與采購(gòu)訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對(duì)發(fā)票收到發(fā)票錄入發(fā)票審批發(fā)票與采購(gòu)訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查二維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)三維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)開票數(shù)量<=接收數(shù)量四維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)開票數(shù)量<=接收數(shù)量開票數(shù)量<=接受數(shù)量發(fā)票–與采購(gòu)訂單匹配

二維、三維及四維匹配二維匹配發(fā)票–與采購(gòu)訂單匹配

二維、三維及四維匹配采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單6、付款審批采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地信用額度付款表現(xiàn)業(yè)務(wù)量SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地銷售收款程序1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地客戶訂單錄入物流部發(fā)運(yùn)需貨計(jì)劃訂單預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程關(guān)閉訂單

應(yīng)收訂單信用額度檢查2、訂單處理客戶訂單錄入物流部發(fā)運(yùn)需貨計(jì)劃訂單預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)訂單關(guān)閉訂單

應(yīng)收3.應(yīng)收款管理3.應(yīng)收款管理（三）自我評(píng)估2、根據(jù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可承受能力，確定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任級(jí)別

(1)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來區(qū)分

(2)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施

(3)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任必須由較高的管理層執(zhí)行，如廢棄財(cái)產(chǎn)處理、對(duì)外投資決策的最終批準(zhǔn)等

（三）自我評(píng)估2、根據(jù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可承受能力，確定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控3、評(píng)價(jià)公司風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀

提出改進(jìn)辦法（1）控制是否足夠在現(xiàn)有的控制權(quán)限范圍內(nèi)是否有相沖突的權(quán)限，造成對(duì)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)無法控制(2)控制是否在適當(dāng)?shù)募?jí)別實(shí)施根據(jù)崗位和業(yè)務(wù)級(jí)別，檢查是否在適當(dāng)?shù)募?jí)別授予適當(dāng)?shù)臋?quán)限和控制責(zé)任(3)改進(jìn)的方法需采用什么措施或