用友ERP項目實施方法論

用友實施方法論【V6.0ForERP-NC版】用友軟件股份有限公司實施管理與支持部2010年目 錄前言 3實施方法論概述 3實施方法論的核心理念 4名詞解釋 4特別說明 5ERP-NC實施方法詳解 6項目成功基本要素 6實施路線概述 6實施任務(wù)與實施模板 7項目實施路線方法詳解 11IMP1_實施準備 11IMP2_藍圖設(shè)計 20IMP3_系統(tǒng)建設(shè) 32IMP4_上線切換 40IMP5_持續(xù)支持 47項目管理部分 53項目管理概述 53項目范圍管理 54項目時間管理 56項目質(zhì)量管理 58項目成本管理 60人力資源管理 62項目溝通管理 64項目管理系統(tǒng)（UFPMP） 65項目管理十三忌 66前言實施方法論概述NCERPNC知識庫與實施模板，NC實施方法論主要包括以下五種主要元素：1、ERP-NC標準實施路線圖，包括完整的項目任務(wù)和實施流程圖，共有五個階段，從實施準備到開始運行和支持，是實施路線設(shè)計的基礎(chǔ)。項目成功2ERP-NC的項目管理方法與思路，是對項目實施過程中的各種項目要素進行管理（//團隊管/采購管理項目成功明確的項目需求和范圍明確的項目需求和范圍域范圍管理 時間管理 成本管理項目綜合和整體管理人力資源管理溝通管理 風(fēng)險管理四大輔助職能質(zhì)量管理合同/采購管理實施工具和技術(shù)工具實施案例和知識庫3UFIDA“行業(yè)業(yè)務(wù)最佳實踐”施模板、領(lǐng)域標準實施模板、各領(lǐng)域和行業(yè)實施案例等。4、客戶化開發(fā)方法，是一整套全面的客戶化開發(fā)方法論與工具，規(guī)范化管理項目實施過程中的客戶化開發(fā)業(yè)務(wù)。5、實施工具，是配合用友ERP軟件設(shè)立的各種工具包，包括文檔規(guī)范、數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出工具等。用友軟件實施方法論主要構(gòu)件如下圖所示：所有用友的ERP-NC項目實施，都需遵循本軟件實施方法論，該實施方法論是完成ERP-NC項目實施、規(guī)范實施工作的指導(dǎo)綱領(lǐng)。實施方法論的核心理念用友實施方法論的核心理念是：專業(yè)、提升、規(guī)范。ERP項目實施過程始終要關(guān)注實施的三大核心價值：需求，設(shè)計新的管理模式和業(yè)務(wù)流程，以提高管理水平和管理效率；知識轉(zhuǎn)移最終成為熟悉系統(tǒng)管理和業(yè)務(wù)流程、管理理念的專業(yè)管理人員；大項目的規(guī)范化管理是項目成功的必然因素，我方項目名詞解釋項目經(jīng)理關(guān)鍵用戶：關(guān)鍵用戶是實施ERP企業(yè)內(nèi)部精通企業(yè)業(yè)務(wù)流程的人員，在整個項目實施實施顧問和企業(yè)之間的關(guān)鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)更高層之間的橋梁。最終用戶：ERP上線運行后的使用者和操作人員，一般要在上線前參與實施和培訓(xùn)過程，了解和熟悉崗位操作流程和業(yè)務(wù)流程。靜態(tài)數(shù)據(jù)：是指ERP系統(tǒng)中相對固定不變的數(shù)據(jù)，一般是指在生產(chǎn)活動前要準備的數(shù)（BOM使是靜態(tài)數(shù)據(jù),也要定期維護,保持其準確性。系統(tǒng)運行時,訪問靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不作處理。動態(tài)數(shù)據(jù)：指生產(chǎn)活動中發(fā)生的數(shù)據(jù)，不斷發(fā)生、經(jīng)常變動，如客戶合同、庫存記錄、完工報告、業(yè)務(wù)單據(jù)等，一旦建立，就需要隨時維護。中間數(shù)據(jù)：是指根據(jù)用戶對管理工作的需要，由ERP系統(tǒng)按照一定的邏輯程序，綜合靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，經(jīng)過系統(tǒng)運算形成的各種報表等。特別說明ERP實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施和項目管理，三個條件缺一不可。實施方法論主要提供實施和項目管理的方法。2001年，用友公司發(fā)布了第一套項目用友實施方法論，向規(guī)范化實施邁出第一步；2004年，用友公司發(fā)布了實施方法論V3.0，2007-2008年，我們根據(jù)用友實施方法論的實施方法論組合體系--V5.0序列版本。2009ERP-NCV5.0V6.0版本。進行指導(dǎo)和監(jiān)督。本方法和原則進行調(diào)整，例如財務(wù)核算實施項目與ERP項目的實施方法有很大的不同，本方法論是重點針對ERPERP-NC實施方法詳解項目成功基本要素范圍不明確，首先應(yīng)該和客戶溝通，明確項目范圍和目標。目實施經(jīng)常會中途停滯而半途而廢，也經(jīng)常會導(dǎo)致項目目標的偏離。雙方良好的協(xié)作與配合、風(fēng)險控制、質(zhì)量管理等。關(guān)鍵用戶團隊的能力：ERP項目的實施同時也是一項管理變革的工程，一般會涉及客戶方管理模式和流程的變更，因此客戶內(nèi)部關(guān)鍵崗位人員對管理的理解是ERP流程長期執(zhí)行到位的重要保證。因此實施過程中要注意關(guān)鍵用戶的挑選，培點是“培訓(xùn)培訓(xùn)者”，實現(xiàn)真正的知識轉(zhuǎn)移。并將與真實業(yè)務(wù)場景比較接近的模擬數(shù)據(jù)和流程的方案測試貫穿于項目每個上線實施路線概述ERP-NC上線切換、持續(xù)支持。在ERP實施過程中，這5個步驟必須嚴格按順序進行。對于每一個實施階段，都定義了目的、完成的具體任務(wù)、采用的方法、工具、標準等（如下圖所示。實施準備：這部分的工作包括售前咨詢、項目交接、實施準備與實施規(guī)劃。轉(zhuǎn)換方式等。管理準則、數(shù)據(jù)標準等，并在理解和測試的基本上調(diào)整并確認實施方案。（系統(tǒng)測試，這部分工作完成之后，系統(tǒng)就可以切換并進行運行支持。撤離項目組，完成項目總結(jié)與整體交付。具體的實施路線如下圖所示：系統(tǒng)管理制度系統(tǒng)運行支持方案運行支持項目總結(jié)項目交付運維交接系統(tǒng)切換方案客戶化配置最終用戶操作手冊最終用戶培訓(xùn)切換檢查上線切換靜態(tài)數(shù)據(jù)準備關(guān)鍵用戶操作培訓(xùn)客戶化開發(fā)關(guān)鍵用戶測試準備測試業(yè)務(wù)解決方案確認關(guān)鍵用戶培訓(xùn)需求調(diào)研準備需求調(diào)研需求分析流程設(shè)計業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計靜態(tài)數(shù)據(jù)方案系統(tǒng)部署方案客戶化開發(fā)設(shè)計售前與合同選定項目經(jīng)理內(nèi)部交接識別干系人建立項目組織制定項目規(guī)劃項目立項項目啟動項目管理持續(xù)支持項目管理持續(xù)支持上線切換系統(tǒng)建設(shè)藍圖設(shè)計實施準備實施任務(wù)與實施模板一級任務(wù)二級任務(wù)一級任務(wù)二級任務(wù)必選里程碑成果審批人工具模板及編號1．實施準備售前與合同YY商務(wù)合同和附件總經(jīng)理、銷售管理等部門見公司發(fā)布最新商務(wù)合同和附件模板選定項目經(jīng)理Y實施經(jīng)理內(nèi)部交接Y《項目內(nèi)部交接會議記錄》實施經(jīng)理NC-M101:《項目內(nèi)部交接會議記錄》NC-M102：《項目會議通知模板》識別干系人《項目干系人登記表》NC-M103:《項目干系人登記表》建立項目組織Y《項目組織與成員通訊錄》雙方項目經(jīng)理NC-M104：《項目組織與分工責(zé)任》NC-M105：《項目組成員通訊錄》NC-M107：《項目管理規(guī)范與制度》NC-M108：《項目溝通匯報與確認機制》制定項目規(guī)劃YY《項目實施策略》《項目實施主計劃》《項目管理規(guī)范與制度》《項目溝通匯報與確認機制》《項目風(fēng)險分析與規(guī)避建議方案》機構(gòu)/實施總部NC-M109：《項目實施策略》NC-M110：《項目實施主計劃》NC-M111:《項目實施預(yù)算》NC-M112:《項目風(fēng)險分析與規(guī)避計劃》NC－M114:《項目周狀態(tài)報告》項目立項YNC-M115:《立項審批表》項目啟動YY啟動會會議記錄雙方項目經(jīng)理NC-M116:《項目啟動會日程》PPT》NC－M119:《項目啟動會議記錄》2.藍圖設(shè)計關(guān)鍵用戶培訓(xùn)Y關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃考試題培訓(xùn)教材練習(xí)題《培訓(xùn)總結(jié)報告》產(chǎn)品安裝確認報告雙方項目經(jīng)理NC-M201:《系統(tǒng)部署方案》NC-M202:《產(chǎn)品安裝確認報告》NC-M203:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃》NC-M204:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)標準教材系列》NC-M205:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)練習(xí)題》NC-M206:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)考試題》《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)總結(jié)報告》需求調(diào)研準備Y《需求調(diào)研計劃》《XX需求調(diào)研問卷》《需求調(diào)研提綱》雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M212:《調(diào)研計劃》NC-M213:《需求調(diào)研問卷》NC-M215:《需求調(diào)研提綱》需求調(diào)研Y需求調(diào)研日志需求調(diào)研報告雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M220:《需求調(diào)研報告》需求分析《需求分析報告》雙方項目經(jīng)NC-M221:《需求分析報告》理項目監(jiān)管人員流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計方案雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M222:《XX項目業(yè)務(wù)流程設(shè)計方案及說明》業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計YY《業(yè)務(wù)解決方案初稿》雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M225:《業(yè)務(wù)解決方案初稿》NC-M226:《項目系統(tǒng)數(shù)據(jù)規(guī)范》NC-M227:《系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置方案》靜態(tài)數(shù)據(jù)方案Y靜態(tài)數(shù)據(jù)方案雙方項目經(jīng)理NC-M230:《靜態(tài)數(shù)據(jù)方案》系統(tǒng)部署方案系統(tǒng)部署方案雙方項目經(jīng)理NC-M231:《系統(tǒng)部署方案》部署應(yīng)用環(huán)境Y系統(tǒng)管理員操作手冊系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）雙方項目經(jīng)理系統(tǒng)管理員NC-M233:《產(chǎn)品安裝調(diào)試報告》（系統(tǒng)管理部分》NC-M235:《系統(tǒng)管理員操作手冊》客戶化開發(fā)設(shè)計客戶化開發(fā)需求客戶化開發(fā)設(shè)計方案雙方項目經(jīng)理NC-M240:《客戶化開發(fā)需求》NC-M241:《客戶化開發(fā)設(shè)計方案》3．系統(tǒng)建設(shè)靜態(tài)數(shù)據(jù)準備Y《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》雙方項目經(jīng)理NC-M301:NC-M302:《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具關(guān)鍵用戶操作培訓(xùn)Y關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃關(guān)鍵用戶培訓(xùn)手冊關(guān)鍵用戶培訓(xùn)總結(jié)NC-M203:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃》NC-M204:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)標準教材系列》NC-M205:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)練習(xí)題》NC-M206:《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)考試題》《關(guān)鍵用戶培訓(xùn)總結(jié)報告》客戶化開發(fā)客戶化開發(fā)代碼客戶化開發(fā)測試報告客戶化開發(fā)操作說明書客戶化開發(fā)驗收報告客戶項目經(jīng)理NC-M310:《客戶化開發(fā)測試報告》NC-M315:《客戶化開發(fā)操作說明》NC-M316:《客戶化開發(fā)驗收報告》關(guān)鍵用戶測試準備Y《關(guān)鍵用戶測試方案》《關(guān)鍵用戶測試案例》雙方項目經(jīng)理NC-M320:NC-M322:《關(guān)鍵用戶測試計劃》關(guān)鍵用戶業(yè)務(wù)模擬測試Y《關(guān)鍵用戶測試報告》《關(guān)鍵用戶問題清單》雙方項目經(jīng)理NC-M325:《最終用戶操作手冊》NC-M326:《關(guān)鍵用戶測試報告》NC-M327:《測試問題記錄清單》業(yè)務(wù)解決方案確認YY《業(yè)務(wù)解決方案終稿》用友項目經(jīng)關(guān)鍵用戶NC-M340:NC-M342:《系統(tǒng)編碼方案》《參數(shù)設(shè)置方案》.4.上線切換系統(tǒng)切換方案Y《系統(tǒng)切換方案》《系統(tǒng)切換檢查表》《系統(tǒng)切換計劃》雙方項目經(jīng)理NC-M401:《系統(tǒng)切換計劃》；NC-M402:《系統(tǒng)切換方案》NC-M403:《系統(tǒng)切換檢查表》客戶化配置Y《權(quán)限規(guī)劃表最終版》《基礎(chǔ)數(shù)據(jù)最終版》《客戶化配置清單》客戶項目經(jīng)理NC-M406:《用戶權(quán)限方案》NC-M407:《客戶化配置清單》數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具最終用戶操作手冊Y最終用戶操作手冊雙方項目經(jīng)理最終用戶培訓(xùn)Y最終用戶培訓(xùn)計劃；雙方項目經(jīng)理NC-M412:《最終用戶培訓(xùn)計劃》NC-M415:《最終用戶培訓(xùn)總結(jié)報告》培訓(xùn)總結(jié)NC-M418:《各標準培訓(xùn)課件》切換檢查Y《系統(tǒng)切換檢查報告》雙方項目經(jīng)理NC-M450:《系統(tǒng)切換轉(zhuǎn)換檢查表》；上線切換YY《動態(tài)數(shù)據(jù)錄入計劃》《系統(tǒng)切換報告》雙方項目經(jīng)理NC-M455:《系統(tǒng)切換報告》5．持續(xù)支持系統(tǒng)管理制度《系統(tǒng)運行制度》雙方項目經(jīng)理NC-M501:《系統(tǒng)運行內(nèi)部管理制度》系統(tǒng)運行支持方案Y《XX客戶內(nèi)部支持體系》《系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄》《系統(tǒng)應(yīng)用檢查報告》雙方項目經(jīng)理NC-M505:《內(nèi)部支持體系》NC-M506:《系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單》NC-M508:《系統(tǒng)應(yīng)用檢查報告》運行支持運行支持記錄NC-M510:《運行支持記錄單》項目總結(jié)Y項目總結(jié)報告雙方項目經(jīng)理NC-M515:《項目總結(jié)報告》項目交付YY雙方項目經(jīng)理NC-M520:《項目交接記錄》NC-M525:《程序補丁更新流程》運維交接Y運維交接記錄雙方NC-M530:《項目運維交接記錄》項目實施路線方法詳解IMP1_實施準備本階段項目經(jīng)歷售前合同、選定項目經(jīng)理、識別干系人、建立項目組、制定項目實施規(guī)劃、項目立項和項目啟動七個二級任務(wù)。階段任務(wù)與方法分解PMS1.1售前與合同大項目要在售前階段全面了解客戶的需求（，根據(jù)需求提供針對性的解決方案并制定實施方案和報價，同時了解項目細節(jié)，控制合適的風(fēng)險。項目的商務(wù)合同一般包括：《軟件許可合同》《專業(yè)服務(wù)合同》－實施合同《客戶化開發(fā)合同》－客戶化開發(fā)合同《工作任務(wù)書》（實施或客戶化開發(fā)合同附件）《里程碑計劃或?qū)嵤┲饔媱潯返雀郊?。以上商?wù)文檔公司均提供標準文檔，基于標準文檔可少量修改，所有商務(wù)合同在簽訂前要先通過公司內(nèi)部銷售會簽流程。以下情況會被認為高風(fēng)險的商務(wù)條款：的合同；20%的合同，或價格明顯過低的合同。PMS1.2選定項目經(jīng)理接工作。我方可協(xié)助客戶方確定客戶方的項目經(jīng)理，客戶的項目經(jīng)理一般要有一定的權(quán)力和威望，在企業(yè)內(nèi)部要有很強的協(xié)調(diào)能力，另外也要有一定的時間保障。PMS1.3內(nèi)部交接大項目內(nèi)部交接是一個必不可少的環(huán)節(jié)，交接前銷售部門和實施部門確定交接的日期和會議安排，并由銷售部門準備售前階段所有與該項目有關(guān)資料，以及合同和附件資料。講解售前階段的需求和口頭承諾，防止信息不暢和重復(fù)調(diào)研；系圖、性格特點與分工等；分析或回顧項目風(fēng)險評估；的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次的確認。PMS1.4識別干系人項目干系人包括項目當(dāng)事人和其利益受該項目影響（受益或受損的和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應(yīng)視為項目干系人。消極影響，以確保項目獲得成功。PMS1.5建立項目組織雙方項目經(jīng)理根據(jù)項目初步的要求和任務(wù)、周期等確定項目組織、成員等，主要工作任務(wù)包括：員審批（實施經(jīng)理、項目總監(jiān)或總部相關(guān)部門；項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通可以項目經(jīng)理的名義發(fā)一封感謝和確認郵件；高層溝通的方法一般客戶的戰(zhàn)略到未來的企業(yè)的組織模式和規(guī)模與流程、IT本項目的目標，范圍、關(guān)鍵需求和驗收標準、項目管理相關(guān)思路、主要問題和雙方的要求等；員情況；建議企業(yè)將關(guān)鍵用戶的考核和實施過程中的表現(xiàn)和達成目標掛鉤；項目高層的職責(zé)和任務(wù)（詳見角色和職責(zé)；雙方的高層溝通和項目推動，關(guān)鍵決策等。用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組；和客戶方項目經(jīng)理共同討論項目組關(guān)鍵用戶的要求，篩選或提議關(guān)鍵用戶，80%IT技術(shù)人員不太適合作為主要關(guān)鍵用戶，可作為技術(shù)組關(guān)鍵用戶或系統(tǒng)管理員。要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（術(shù)工作、客戶化開發(fā)人員等，明確他們在項目中的關(guān)鍵分工，幫助企業(yè)選定項目其他成員；如果條件允許，可提前選定最終用戶。雙方建立項目內(nèi)部考核模式、管理流程、溝通機制、匯報關(guān)系、項目管理制度等。幫助企業(yè)建立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會或項目領(lǐng)導(dǎo)小組客戶項目領(lǐng)導(dǎo)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組（可選）：負責(zé)項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關(guān)部門的負責(zé)人進行決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。PMS1.6制定項目規(guī)劃制定項目實施策略：ERP-NC項目組織比較復(fù)雜，因此在實施規(guī)劃前，項目經(jīng)理要和相關(guān)人員和組織的實施計劃中。（ABCD類）和項目組織類型、以及具體的投入情況。中決策的重要依據(jù)。分階段上線策略：大項目分步實施要考慮到各分步上線業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和銜接關(guān)系，否則會造成分步上線后，各階段數(shù)據(jù)和流程無法銜接的現(xiàn)象，因此，分步實施上線的項目，要在第一階段上線前編寫詳細的整體實施方案，并完成數(shù)據(jù)方案，進行整體方案匯報經(jīng)雙方確認后才能分階段上線。熟后，再進行推廣的策略。性化需求的平衡和決策策略。審核方式。知識轉(zhuǎn)移策略：ERP同時是一項管理變革，會帶來管理模式和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，甚至影響企業(yè)內(nèi)部利益的變更，同時ERP建設(shè)是一個長期持續(xù)過程，因此，我們需要在客戶內(nèi)部培養(yǎng)一批真正全面理解ERP理念、理解高層管理者管理需繼續(xù)改進策略：ERP獲得全面上線成功之后，還應(yīng)在上線后的一提出優(yōu)化建議，提交正式的檢查優(yōu)化報告，以確保ERP的應(yīng)用效果和流程固化，雙方應(yīng)該把成功地上線ERP作為一個新的起點，去爭取進一步的成功。交付策略：制定交付標準和交付標準確認策略，分階段交付策略等。制定項目規(guī)劃：在項目正式啟動前，項目經(jīng)理要先確定項目實施的目標和范圍，概要的需求，并據(jù)此完成所有項目實施的計劃工作。包括項目實施策略、雙方團隊成員、主計劃、采購計劃、溝通計劃、風(fēng)險評估與規(guī)避計劃、資源計劃、成本計劃、收款計劃等。如果項目范圍和需求不清楚，首先要安排溝通確定需求和范圍。在討論過程中如產(chǎn)生目標與范圍的變化，應(yīng)先判斷需求和范圍變化的合理性和必要性，如必要，可由項目經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同和客戶方進行商務(wù)談判，調(diào)整商務(wù)方案，進而調(diào)整實施策略和計劃安排，當(dāng)然，實施經(jīng)理有條件允許的情況下，應(yīng)盡早參與到項目售前過程，避免出現(xiàn)合同簽署后的商務(wù)變更。范圍；計劃、風(fēng)險控制計劃、收款計劃、IT建設(shè)部署計劃等，以及項目組織中的管理規(guī)范、組考核制度、匯報流程等，形成完整的項目規(guī)劃，才能立項和啟動；解項目的進展，以便及時調(diào)整企業(yè)相關(guān)人員的工作來輔助項目的實施；WBS重心和分工；確認。備注：實施主計劃的制定流程與方法：MS-project實施任務(wù)；舉例：某集團公司的供應(yīng)鏈需求調(diào)研任務(wù)的細分：－供應(yīng)鏈需求調(diào)研－調(diào)研問卷－問卷的編寫－問卷的下發(fā)與培訓(xùn)－問卷的填寫－綜合和總體問卷填寫－采購業(yè)務(wù)問卷填寫－庫存業(yè)務(wù)問卷填寫－-銷售業(yè)務(wù)問卷填寫－-…－問卷的收集與審核匯總－采購業(yè)務(wù)問卷－-…－現(xiàn)場訪談?wù){(diào)研－提交調(diào)研提綱－高層主管現(xiàn)場調(diào)研－采購業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)研－采購業(yè)務(wù)調(diào)研報告初稿－庫存業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)研－庫存業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)研報告－調(diào)研報告匯總－調(diào)研報告匯報與確認雙方討論、確定所有任務(wù)的具體人員和分工，工作要求等；排；進一步確定每個任務(wù)的要求和提交成果、工作量和成本等事項；鍵用戶資源、顧問工作量、顧問成本、提交成果、備注說明等。PMS1.7項目立項：項目組考核目標。PMS1.8項目啟動ERP主要工作任務(wù)包括：客戶方要做的準備工作，包括項目內(nèi)部宣傳，參與人員討論，項目制度的宣貫等；括會議議程、場地、參加人員、設(shè)備、會議資料、PPT等；項目啟動會議程正式發(fā)布；依據(jù)計劃準時召開項目啟動會；整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經(jīng)理確認。1、召開項目啟動會之前應(yīng)做如下準備工作：與客戶高層商定會議日程和內(nèi)容，以及需參加人員名單；通過客戶方網(wǎng)站和報刊等，將項目在客戶方內(nèi)部進行宣貫，形成廣泛的共識；選定會議主持人（最好是雙方項目經(jīng)理主持、明確會議的議程；PPT資料；客戶方會場布置和發(fā)出會議通知。2、啟動會的召開一般應(yīng)安排如下的會議議程：客戶方項目經(jīng)理介紹企業(yè)ERP項目的前期準備情況，介紹項目組成員及其職責(zé)；用友項目經(jīng)理介紹用友項目組成員及職責(zé)，并做ERP項目目標、用友實施方法、主計劃/里程碑計劃、項目成功交付保障、制度保障約束等方面的主題演講，向參會人員傳達項目成功的信心；ITERP如需要，可以在啟動會后針對客戶管理層進行ERP理念和項目管理的培訓(xùn)，ERPERP決心；在啟動會結(jié)束后，整理會議紀要并提交雙方項目總負責(zé)人簽字確認。雙方角色與責(zé)任分工本階段中主要任務(wù)的角色責(zé)任與分工如下表所示：任務(wù)主要責(zé)任角色/崗位責(zé)任與分工備注售前與合同售前團隊通過引導(dǎo)和了解管理需求，提出針對性的解決方案和商務(wù)方案實施經(jīng)理/項目經(jīng)理風(fēng)險選定項目經(jīng)理實施經(jīng)理根據(jù)項目情況選定項目經(jīng)理，報相關(guān)部門審批重點項目或部分行業(yè)項目經(jīng)理需要審批。內(nèi)部交接售前團隊整理售前資料與文檔詳細講解售前資料的主要內(nèi)容，完成交接重要的項目可請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門參加實施項目經(jīng)理組織正式內(nèi)部交接會議，交接并審查和分析項目風(fēng)險與初步規(guī)劃識別干系人項目經(jīng)理熟悉和分析、管理項目干系人，控制項目風(fēng)險較大的項目建立項目組織雙方項目經(jīng)理章程，明確責(zé)任分工、激勵方案等。制定項目規(guī)劃雙方項目經(jīng)理共同確定項目需求/范圍，拜訪高層及相關(guān)客戶；根據(jù)初步范圍確定雙方項目人員與組織，項目管理機制等。劃、收款計劃等客戶方項目經(jīng)理可主動盡早選定合適人員實施策略是實施規(guī)劃的指導(dǎo)思路實施規(guī)劃后，按項目不同級別報相應(yīng)流程審批項目立項項目經(jīng)理基本資料和規(guī)劃錄入PMP系統(tǒng)并報審批項目啟動雙方項目團隊雙方項目經(jīng)理策劃項目啟動會；按策劃方案準備啟動會，召開啟動會，確保達到效果。項目啟動會前的準備很重要，倉促而形式的啟動會是無意義的常見風(fēng)險提示（諾，項目經(jīng)理要引導(dǎo)客戶并確認。項目交接不清。項目組應(yīng)該全面了解客戶的各種信息（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)內(nèi)部的矛盾點等，收集售前階段的資料和相關(guān)的文檔，接和協(xié)作方案（定義以哪方為主，哪方配合，雙方具體的任務(wù)與分工，以及項目雙方的績效考核方案等，可能會導(dǎo)致實施過程中扯皮和推委現(xiàn)象。雙方項目經(jīng)理是否合適，是項目實施成敗的關(guān)鍵第一步。如果項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，談到未來的企業(yè)主業(yè)、對應(yīng)的組織模式和規(guī)模與流程、IT建設(shè)戰(zhàn)略與目標、本項求等；勵能力，確保雙方團隊關(guān)系融洽、合作和諧、富有激情；調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。實施時間計劃不夠細化，分工不明確。余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。降。由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。計劃時一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。借助高層的權(quán)威進行推動。IMP2_藍圖設(shè)計ERPERP圖——業(yè)務(wù)解決方案。本階段的實施任務(wù)包括：擇，一般包括：管理理念培訓(xùn)、標準產(chǎn)品應(yīng)用培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)等；研場地或安排調(diào)研培訓(xùn)等；需求調(diào)研：按計劃完成調(diào)研，編寫和匯總需求調(diào)研報告或調(diào)研日志；路和優(yōu)化方案，提交需求分析報告；流程設(shè)計：對主要的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化設(shè)計、大項目可單獨提交流程設(shè)計方案；并讓雙方成員充分理解；靜態(tài)數(shù)據(jù)方案：基于業(yè)務(wù)解決方案制定靜態(tài)數(shù)據(jù)方案；應(yīng)用環(huán)境進行調(diào)研，根據(jù)項目規(guī)劃完成系統(tǒng)部署方案。IT系統(tǒng)中安裝標準產(chǎn)品，建立初步應(yīng)用環(huán)境；人員共同確定客戶化開發(fā)詳細設(shè)計（功能、流程、界面、算法、數(shù)據(jù)庫設(shè)計等，并和客戶確認客戶化開發(fā)需求部分（功能、流程、界面、算法。階段目標與任務(wù)方法分解PMS2.1關(guān)鍵用戶培訓(xùn)關(guān)鍵用戶培訓(xùn)的目的是讓企業(yè)管理層和關(guān)鍵用戶理解什么ERP，ERP的標準功能和流程、有哪些標準解決方案、ERPERP有個正當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的知識傳播者。主要工作任務(wù)包括：（需雙方討論考核題；法培訓(xùn)、流程與數(shù)據(jù)規(guī)范培訓(xùn)等；培訓(xùn)考核并確認，提交培訓(xùn)總結(jié)報告。地進行培訓(xùn)。1、制定《培訓(xùn)計劃》；員思想也比較集中。2、培訓(xùn)前準備為了保證培訓(xùn)效果，應(yīng)盡量結(jié)合客戶的行業(yè)和業(yè)務(wù)特點，作好培訓(xùn)準備，具體包括：培訓(xùn)教材（根據(jù)標準課件，制作與行業(yè)有關(guān)的案例和業(yè)務(wù)模型習(xí)環(huán)境；環(huán)境；落實好參加培訓(xùn)的人員和計劃；培訓(xùn)簽到表和培訓(xùn)考核試題。3、培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)的內(nèi)容取舍一般可包括：ERP原理、用友實施方法和項目管理培訓(xùn)、NC戶的行業(yè)和實際業(yè)務(wù)，務(wù)必保證讓關(guān)鍵用戶聽明白。培訓(xùn)內(nèi)容的安排一般是由粗到細，由淺入深，前后呼應(yīng)的方式。4、培訓(xùn)考核個清單，對學(xué)員逐一進行考核，記錄考核結(jié)果并向客戶方項目組反饋。進行自學(xué)并再次接受考核，若的確不能勝任，建議客戶更換關(guān)鍵用戶。PMS2.2需求調(diào)研準備需求調(diào)研準備階段主要任務(wù)包括：雙方項目經(jīng)理分解和制訂詳細調(diào)研計劃；提前將調(diào)研計劃以正式通知的形式下發(fā)或通知，以提前準備；總；準備現(xiàn)場調(diào)研的提綱，并提前下發(fā)和說明；確認調(diào)研的場地和場地設(shè)施：如白板和投影等；對于特殊的調(diào)研內(nèi)容，如客戶不了解的業(yè)務(wù)，可先安排針對性的培訓(xùn)。活，針對不同人員、不同內(nèi)容使用不同的方式。提前制定和下發(fā)并確認調(diào)研計劃：調(diào)研計劃中每一階段的工作內(nèi)容要分解到每一天的具體小時和具體責(zé)任人；調(diào)研計劃確定后，要確保所有參與人提前知曉，提前準備。準備調(diào)研提綱和問卷：調(diào)研提綱和問卷的內(nèi)容和范圍至少應(yīng)包括：現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程（處理、結(jié)果、特殊業(yè)務(wù)處理需求、管理需求、報表、查詢統(tǒng)計要求等。具體方法和內(nèi)容要求，時間安排、支持人員等。PMS2.3需求調(diào)研良好的需求調(diào)研能力是顧問必備的專業(yè)素質(zhì)。對于不同類型的被調(diào)查對象，如何能力了。調(diào)研的總體思路是由粗到細，先整體后局部，先集團后部門。1、總體調(diào)研：總體調(diào)研主要是指企業(yè)（集團）整體運營狀況的調(diào)研和高層管理需求的調(diào)研，如公司未來幾年的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司組織與機構(gòu)部署、IT建設(shè)規(guī)劃、集團管控需求、高層管理者需求等內(nèi)容。2、詳細業(yè)務(wù)需求和管理需求調(diào)研：（并描述各部門對業(yè)務(wù)改善建議和管理需求目標等。是否存在誤解和遺漏。業(yè)務(wù)管理思想和業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀。3、需求調(diào)研報告討論與確認務(wù)進行歸納和整理，形成整體的需求調(diào)研報告；需求調(diào)研報告要詳細向客戶方項目組進行匯報、討論和確認，確認后才能開始需求分析和編寫實施方案。調(diào)研時應(yīng)注意以下幾點：調(diào)研要適合項目范圍與客戶行業(yè)特點，不能使用通用的調(diào)研提綱，顧問一定要根據(jù)標準的提綱進行剪輯，提前準備，不了解的行業(yè)需求可提前查詢知識庫或咨詢相關(guān)的專家顧問、高級顧問，否則會失去信任；售前、商務(wù)文件中已調(diào)研或已知的需求不要重復(fù)調(diào)研，可以和客戶作一個最終確認；無論進行什么調(diào)研都要求顧問在整個調(diào)研活動中占據(jù)主動地位，能夠控制整個活動的進展，注意客戶的反應(yīng)，確保得到我們想要知道的東西。調(diào)研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業(yè)務(wù)的處理中，而應(yīng)該從總體的業(yè)務(wù)流程上進行分析，把各個部門的業(yè)務(wù)連貫起來。只有這樣才能從宏觀的角度來把握調(diào)研、分析的進程，保證此階段順利完成。調(diào)研和提綱都應(yīng)有層次和連貫性，按業(yè)務(wù)流程的順序進行梳理和調(diào)研，調(diào)研時不要僅限于合同中的產(chǎn)品模塊范圍（例如應(yīng)收應(yīng)付的需求和方案可能和銷售和采購業(yè)務(wù)的管理需求有關(guān)大的跳躍，要從粗到細，逐步分解和連貫；要盡量結(jié)合標準產(chǎn)品的功能在調(diào)研過程進行引導(dǎo)，但調(diào)研時不能和客戶討論產(chǎn)品基于對產(chǎn)品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。產(chǎn)品中無法實現(xiàn)的不合理需求盡量通過變通的方式解決，按變通的方案進行引導(dǎo)。顧問在調(diào)研中要有引導(dǎo)客戶的技巧，調(diào)研時要把握總體范圍，不要偏題和跑題，引導(dǎo)時要從分析業(yè)務(wù)流程和實際業(yè)務(wù)的角度去引導(dǎo)，不能完全從產(chǎn)品是否滿足需求的角度去引導(dǎo)。方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。（包括業(yè)務(wù)流程描述大加快。PMS2.4需求分析需求分析主要工作包括：不足和解決思路，并確定各領(lǐng)域的管理模式。建立新的管理模式和集團管控方式；雙方共同設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)目標業(yè)務(wù)流程，形成新的業(yè)務(wù)流程規(guī)范；建立新的管理模式，如以及定義相關(guān)的數(shù)據(jù)規(guī)范和管理制度等；書面確認。需求分析的基本方法：戶放棄不合理的需求；當(dāng)所有的客戶需求整理出來之后，再進行分類：一類是軟件可以解決，并且能帶來關(guān)鍵效益的，放在首位；第二類是軟件可以解決，客戶方領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)注的需求，放在第二位；第三類則是軟件可以解決，客戶方普通操作者關(guān)注的需求；一類問題通常比較好解決，比較容易通過“溝通”方普通操作者關(guān)注的，這往往是影響實施成功的關(guān)鍵所在。（流程圖在最終形成和審核需求分析報告時應(yīng)注意以下幾點：對各管理環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀所做的描述是否清楚；對各管理環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀所做的分析是否正確；業(yè)務(wù)流程和管理改進建議是否合理；對客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理需求的清晰掌握是編寫業(yè)務(wù)解決方案的前提；遍性，可參考先進企業(yè)的做法；方面確定需求分析的結(jié)果。PMS2.5流程設(shè)計需求分析時要討論并確定目標業(yè)務(wù)流程（財務(wù)核算和簡單供應(yīng)鏈類項目除外，作為制定業(yè)務(wù)解決方案的依據(jù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的項目，建議根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計方案，在上線前，先對關(guān)鍵用戶和最終用戶進行流程培訓(xùn)；常見的業(yè)務(wù)流程圖有二種：標準業(yè)務(wù)流程圖和泳道圖。標準流程圖由流程起點、結(jié)束點、數(shù)據(jù)、加工、流向、崗位等因素組成，每個加工后必須有一個新的單據(jù)，不能有重復(fù)的加工和重復(fù)的單據(jù)，如下圖所示：流程開始流程開始采購員：制作申請單申請單經(jīng)理：審批申請單審批后申請流程結(jié)束泳道圖用泳道表示崗位，其他和標準流程圖類似，如下圖所示：采購訂單采購訂單審批制單倉庫管理員采購經(jīng)理采購員PMS2.6業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計基于需求分析的結(jié)果，制定整體業(yè)務(wù)解決方案和客戶化開發(fā)方案，包括所有在系統(tǒng)中實現(xiàn)的流程、操作流程、數(shù)據(jù)、參數(shù)等，系統(tǒng)部署流程等。如果是分階段上線的項目，應(yīng)統(tǒng)一制定出整體方案，再分階段細化上線。以防止各階段銜接不連貫的風(fēng)險。助，設(shè)計方案由開發(fā)設(shè)計人員負責(zé)；客戶化開發(fā)需求應(yīng)包括需求、開發(fā)環(huán)境、操作人員、數(shù)據(jù)流程，業(yè)務(wù)流程描述、功能需求和界面模擬、報表及查詢、算法描述等，并且需要客戶方進行確認的。實施藍圖設(shè)計的基本原則與方法：（效果的前提下，減少由于產(chǎn)品功能的原因造成方案的不可以執(zhí)行性。要考慮流程、操作性、數(shù)據(jù)、參數(shù)和報表分析等各方面；方，可先在測試環(huán)境下少量的測試數(shù)據(jù)進行測試確定；客戶商量一下商務(wù)變更。業(yè)務(wù)解決方案一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：細化的項目目標；組織結(jié)構(gòu)及層次涉及的業(yè)務(wù)范圍涉及的模塊范圍核心需求或數(shù)據(jù)實施地點備注組織結(jié)構(gòu)及層次涉及的業(yè)務(wù)范圍涉及的模塊范圍核心需求或數(shù)據(jù)實施地點備注原業(yè)務(wù)流程和新的業(yè)務(wù)流程（目標業(yè)務(wù)流程）管理改進方案和建議；NC系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、操作流程；數(shù)據(jù)和單據(jù)規(guī)范和描述；用戶和權(quán)限設(shè)計方案NC系統(tǒng)參數(shù)和基礎(chǔ)檔案規(guī)范及具體基礎(chǔ)檔案數(shù)據(jù)和編碼（附件；報表和查詢分析格式和數(shù)據(jù)說明；系統(tǒng)實施和部署的流程；應(yīng)用價值和差異分析（可選）相關(guān)制度和管理配套后續(xù)主要計劃安排和工作策略等；未解決問題的說明及解決計劃系統(tǒng)安全和技術(shù)方案（可選或另行獨立方案）交付標準確認；其他PMS2.7系統(tǒng)環(huán)境部署方案復(fù)雜項目中技術(shù)顧問要和技術(shù)關(guān)鍵用戶對客戶軟件和硬件環(huán)境進行全面調(diào)研，并根據(jù)ERP系統(tǒng)規(guī)劃制定和規(guī)劃系統(tǒng)部署方案。主要工作任務(wù)包括：系統(tǒng)部署環(huán)境調(diào)研（一般在調(diào)研階段完成；系統(tǒng)部署方案制定；1、系統(tǒng)部署環(huán)境調(diào)研（需提前準備調(diào)研提綱和計劃網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、客戶端配置要求等。2、系統(tǒng)部署方案制定并發(fā)較大的客戶或者應(yīng)用比較復(fù)雜的系統(tǒng)部署，應(yīng)該由專業(yè)技術(shù)顧問先制定系統(tǒng)部署方案（可以在售前階段完成；系統(tǒng)部署方案包括對硬件系統(tǒng)的要求和建議、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的要求和建議，對數(shù)據(jù)庫的問題出現(xiàn)。PMS2.8部署系統(tǒng)應(yīng)用環(huán)境NC標準軟件的安裝和調(diào)試等。NC任務(wù)也可以安排在方案模擬測試之前。1、客戶方軟硬件環(huán)境準備如不滿足，提請客戶盡快落實，確定具體的計劃。盡量提前讓客戶準備硬件，也可以使用符合要求的替代設(shè)備。2、根據(jù)軟件合同，安裝用友ERP軟件并調(diào)試正常技術(shù)顧問在產(chǎn)品的安裝調(diào)試過程中應(yīng)該同步對客戶方系統(tǒng)管理員進行操作培訓(xùn)，使之盡早有能力承擔(dān)系統(tǒng)管理工作。（提供測試環(huán)境和測試工具，以提前對系統(tǒng)參數(shù)進行優(yōu)化；案等，最終討論完成由雙方項目經(jīng)理簽字確認。3、客戶方系統(tǒng)管理員培訓(xùn)和考核要時可以安排專題培訓(xùn)。培訓(xùn)重點應(yīng)放在：軟件產(chǎn)品的安裝；相關(guān)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)操作技能；系統(tǒng)的日常維護技能，如常見故障的診斷和解決，補丁的使用方法等?？己??？己说膬?nèi)容以ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)管理員崗位職責(zé)為標準，一些數(shù)據(jù)庫和時間。能之外，還應(yīng)該有一個明確的崗位職責(zé)制度，技術(shù)顧問這時應(yīng)向客戶方提供（系統(tǒng)管理部分要求?？蛻艋_發(fā)設(shè)計并和客戶溝通確認、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、制定客戶化開發(fā)測試方案、確定客戶化開發(fā)計劃等.客戶化開發(fā)設(shè)計最終提交《XX項目客戶化詳細設(shè)計方案》、《客戶化開發(fā)計劃》、《客戶化開發(fā)測試方案》，項目經(jīng)理一般要和客戶、開發(fā)經(jīng)理進行確認。雙方角色與責(zé)任分工本階段中主要任務(wù)的角色責(zé)任與分工如下表所示：任務(wù)主要責(zé)任角色/崗位責(zé)任與分工備注關(guān)鍵用戶培訓(xùn)顧問準備培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)習(xí)題與考核方案，提供確認的培訓(xùn)大綱提供培訓(xùn)。關(guān)鍵用戶參與顧問的討論，并準備培訓(xùn)場地、按計劃和要求參加培訓(xùn)。需求調(diào)研顧問/項目經(jīng)理認。關(guān)鍵用戶配合項目經(jīng)理制定調(diào)研計劃與提綱，配合調(diào)研工作，參與業(yè)務(wù)流程與問卷的填寫、報告確認等。需求分析顧問和建議，并最終確認。重要項目的需求分析報告要向高層詳細匯報后確認。關(guān)鍵用戶和顧問共同提供需求分析和業(yè)務(wù)流程設(shè)計，提出解決思路和建議，確認分析報告。流程設(shè)計顧問/關(guān)鍵用戶共同分析流程并設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜項目可安排顧問和關(guān)鍵用戶進行流程培訓(xùn)。業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計（初稿）顧問/項目經(jīng)理負責(zé)制定解決方案設(shè)計階段的工作計劃與分工，擬訂方案大綱、組織雙方項目成員共同討論與編寫和討論方案，向客戶項目組說明方案中關(guān)鍵流程的變更，組織方案內(nèi)部評審。藍圖設(shè)計如果有必須顧問要在測試系統(tǒng)中先行測試。重要項目的藍圖設(shè)計初稿要安排高層匯報后確認。關(guān)鍵用戶協(xié)助顧問討論和編寫方案，確定系統(tǒng)操作流程系統(tǒng)部署方案技術(shù)顧問/顧問確認復(fù)雜的系統(tǒng)建議由技術(shù)顧問進行規(guī)劃技術(shù)關(guān)鍵用戶（信息中心負責(zé)人）配合技術(shù)顧問調(diào)研，制定硬件部署方案部署系統(tǒng)環(huán)境技術(shù)關(guān)鍵用戶負責(zé)硬件系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)軟件的安裝與調(diào)試，并技術(shù)顧問可提供（信息中心負責(zé)人）告，編寫系統(tǒng)管理制度等。適當(dāng)?shù)呐浜?。技術(shù)顧問要最終確認安裝結(jié)果。技術(shù)顧問按部署方案安裝ERP系統(tǒng)，并確認數(shù)據(jù)庫參數(shù)，測試系統(tǒng)運行狀態(tài)，編寫系統(tǒng)管理員操作手冊，培訓(xùn)客戶方技術(shù)關(guān)鍵用戶，出具系統(tǒng)安裝與調(diào)試報告，并雙方確認。技術(shù)關(guān)鍵用戶必須全程參與并確認。并發(fā)較大的系統(tǒng)可安排并發(fā)模擬測試，但客戶提供測試環(huán)境和測試工具?？蛻艋_發(fā)設(shè)計顧問/開發(fā)經(jīng)理根據(jù)需求進行開發(fā)的詳細設(shè)計，并向客戶方和開發(fā)人員講解和分別確認項目經(jīng)理/關(guān)鍵用戶理解設(shè)計并確認風(fēng)險提示求。動與溝通，及時調(diào)整，并把好考核關(guān)，確保培訓(xùn)質(zhì)量和知識的成功轉(zhuǎn)移。判。果需求確定不準勢必會為以后的實施工作帶來麻煩。和討論來理清客戶的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)規(guī)范等?；_發(fā)。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)必須讓關(guān)鍵用戶真正理解ERP系統(tǒng)的基本原理和管理理念，掌握ERP系統(tǒng)基本知識和基本功能。項目組成員深入了解系統(tǒng)，是需求調(diào)研和討論的基礎(chǔ)，也是系統(tǒng)今后穩(wěn)定運行的保障。培訓(xùn)考核也是很重要。和方式之一，一定要重視。實際工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超過用戶的可容忍程度；面面俱倒，這樣可能抓不住重點，一定要在實施范圍內(nèi)解決企業(yè)關(guān)鍵的問題；按照我們設(shè)計的思路實施，否則可能導(dǎo)致雙方的項目失?。挥绕涫窃谛枨蠛头桨冈O(shè)計及項目推進上。IMP3_系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)階段的任務(wù)包括：靜態(tài)數(shù)據(jù)準備；客戶化開發(fā)：開發(fā)團隊根據(jù)詳細設(shè)計進行客戶化代碼開發(fā)；案；，保證制定的流同時指導(dǎo)關(guān)鍵用戶在“系統(tǒng)最終用戶操作手冊”形成實施方案終稿；（含客戶化開發(fā)方案行最終的匯報和雙方確認。階段任務(wù)及方法分解PMS3.1靜態(tài)數(shù)據(jù)準備內(nèi)容調(diào)整和整理后也可以作為正式環(huán)境的數(shù)據(jù)。主要工作任務(wù)包括：編寫《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》和準備計劃，并向客戶方相關(guān)人作詳細的說明；用友和客戶方對《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》及兩個附件進行討論和確認。安排數(shù)據(jù)準備活動并建立數(shù)據(jù)文檔；數(shù)據(jù)的校驗和確認工作數(shù)據(jù)校驗規(guī)則在數(shù)據(jù)準備方案中說明；（明；數(shù)據(jù)校驗與審核確認；落實糾正措施，并最終確認正確的數(shù)據(jù)；對數(shù)據(jù)進行定期備份和存檔；方法說明1說明數(shù)據(jù)來源，即靜態(tài)數(shù)據(jù)應(yīng)該如何獲取，出自哪個部門；討論，分析企業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)項、格式要求和編碼原則，質(zhì)量要求等；明確關(guān)鍵字段的重要性，以及關(guān)鍵字段的說明；明確數(shù)據(jù)準備人員的要求、完成時間，以及具體負責(zé)人；（抽檢/全檢（數(shù)據(jù)內(nèi)容檢查/數(shù)據(jù)邏輯檢查、檢查方式（手工/計算機、時間點、相關(guān)責(zé)任人；（的責(zé)任人、并制定檢查語句的編寫時間計劃和語句測試計劃；提前確定所有數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)的方式（手工錄入/工具導(dǎo)入；（開發(fā)進度、導(dǎo)入方案的制定和測試；劃準備靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單，提供需要準備的詳細數(shù)據(jù)檔案清單及內(nèi)容等容包括：靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼方案客戶方靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的具體負責(zé)人靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃（包括工作量估算、時間進度安排）靜態(tài)數(shù)據(jù)檢查負責(zé)人靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式格文檔。2、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備數(shù)據(jù)的準備工作可以通過計劃分工同時安排不同的業(yè)務(wù)人員分頭進行未經(jīng)雙方正式確認不能讓客戶直接在系統(tǒng)中輸入靜態(tài)數(shù)據(jù)。用Excel的錯誤。顧問一定要和客戶溝通，避免風(fēng)險。一個詳細的講解，避免由于對于數(shù)據(jù)字段理解有誤，導(dǎo)致大量重復(fù)工作。確性。（）3、數(shù)據(jù)校驗和確認件允許的話，可以由相應(yīng)的業(yè)務(wù)或技術(shù)權(quán)威對準備的數(shù)據(jù)進行逐項核實。校驗過的數(shù)據(jù)由校驗人簽字確認，存檔，等待下一步正式錄入或?qū)胄孪到y(tǒng)。數(shù)據(jù)校驗和確認包含的具體活動有：數(shù)據(jù)校驗工具的制作，如檢查語句的編寫等（可選。工具的制作和測試必須在檢查活動開始前完成，不然可能影響數(shù)據(jù)準備的進度和質(zhì)量；析數(shù)據(jù)校驗的結(jié)果，針對數(shù)據(jù)準備存在的問題，提出相應(yīng)的糾正措施；落實數(shù)據(jù)準備的糾正措施；確認合格的靜態(tài)數(shù)據(jù)。4、數(shù)據(jù)導(dǎo)入（可選）1)數(shù)據(jù)量較大的數(shù)據(jù)（如存貨檔案、資產(chǎn)卡片等，建議根據(jù)情況需要針對此類用已有的數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具。（數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換（導(dǎo)入）程序，應(yīng)該先進行測試，確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏蚀_性。）PMS3.2關(guān)鍵用戶測試主要工作任務(wù)包括：根據(jù)藍圖設(shè)計準備測試環(huán)境、測試計劃和測試方案和測試數(shù)據(jù)；根據(jù)測試計劃和測試數(shù)據(jù)指導(dǎo)關(guān)鍵用戶進行方案中的業(yè)務(wù)流程測試和集成數(shù)據(jù)測試，在測試過程中熟悉新的業(yè)務(wù)流程和操作習(xí)慣，提交正式的測試報告（雙方確認，驗證測試方案中的測試結(jié)果；測試過程中同時完成方案的調(diào)整和最終用戶操作手冊的初稿；方法說明：1測試往往被忽略。復(fù)雜的ERP項目，系統(tǒng)上線前的完整的業(yè)務(wù)模擬測試是必不可現(xiàn)錯誤，同時完成最終用戶操作手冊，并對調(diào)整后的解決方案進行簽字確認。動數(shù)據(jù)、系統(tǒng)參數(shù)的系統(tǒng)環(huán)境中完整地測試。們才能在未來指導(dǎo)最終用戶的工作；理解了，才能做出正確的選擇和決策。同環(huán)境下測試，尋找最優(yōu)的一種設(shè)置方法，也可以給客戶多種選擇方案。2、測試準備：測試前應(yīng)該完成三個主要的準備工作。準備測試案例和準備測試數(shù)據(jù)：實際業(yè)務(wù)流程，編寫測試案例，準備相應(yīng)的測試數(shù)據(jù)。測試目標編寫詳細的測試計劃測試問題的提交和解決流程明確測試參加人員的角色和職責(zé)建立測試環(huán)境準備測試用的場地。建立測試系統(tǒng)，進行系統(tǒng)配置。3、集成測試集成測試主要測試如下方面：跨模塊/跨部門整體業(yè)務(wù)流程方案的完整性數(shù)據(jù)傳遞、轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)接口的準確性置等等。測試過程中的問題處理：測試過程中出現(xiàn)的問題，必須按規(guī)定記錄、設(shè)定優(yōu)先級及進一步處理。測試過程中出現(xiàn)問題時，必須中斷測試過程，直到問題解決后才能恢復(fù)。更正行動完成后，必須對測試案例重新計劃、再測試。每天跟蹤、報告問題狀態(tài)。試確認欄內(nèi)簽字，該測試案例隨即關(guān)閉。編寫并簽署測試報告（包括已解決和未解決）作一列表，對未解決的問題，項目經(jīng)理組織顧問資源討論、分析、應(yīng)將測試結(jié)果反饋給產(chǎn)品研發(fā)部門。4、修改和完善業(yè)務(wù)解決方案測試結(jié)束后還應(yīng)根據(jù)測試結(jié)果對應(yīng)用方案進行修訂和完善，準備最終方案的確認和驗收。PMS3.3藍圖設(shè)計方案終稿確認有關(guān)人員或高層領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，最終和客戶方對方案進行最終確認。主要工作任務(wù)包括：用友項目經(jīng)理把最終《業(yè)務(wù)解決方案》向客戶方項目組進行講解并取得確認；說明；對于遺留問題給企業(yè)一個答復(fù)和時間表。1、盡快將修訂后的方案詳細向讓客戶方項目組主要成員進行講解，客戶方進行方案確認，確認方式可以是項目經(jīng)理確認或分別確認；23、對于遺留問題給企業(yè)一個答復(fù)和時間表經(jīng)過對方案測試中遺留問題的處理，加快實施進度；增強企業(yè)項目實施的信心和決心。4、方案驗收會議的召開解決方案驗收階段是一個非常重要的里程碑，必須通過正式形式向大家宣布；引起客戶項目負責(zé)人的高度重視，同時也是對雙方項目組工作的充分肯定；可與方案高層匯報同時召開。PMS3.4客戶化開發(fā)段安排開發(fā)，確定方案之后應(yīng)該立刻展開客戶化開發(fā)的工作，避免因此使項目拖期?？蛻艋_發(fā)一般周期較長，首先需要了解需求，然后簽署商務(wù)協(xié)議、需求調(diào)研和設(shè)計、方案確認、組織開發(fā)和測試、提交客戶測試和驗收。主要工作任務(wù)包括：客戶化開發(fā)需求調(diào)研和討論；客戶化開發(fā)需求討論客戶化開發(fā)設(shè)計方案；客戶化開發(fā)方案討論與確認；用友項目經(jīng)理制定客戶化開發(fā)計劃；客戶化開發(fā)補充商務(wù)談判，由雙方項目負責(zé)人簽訂合同；組織客戶化開發(fā)人員進行開發(fā)，項目經(jīng)理負責(zé)組織、監(jiān)控、質(zhì)量控制等工作；顧問和關(guān)鍵用戶協(xié)助開發(fā)組進行測試數(shù)據(jù)準備、單元測試；客戶對客戶化軟件進行集成測試（參照業(yè)務(wù)模擬測試方法；客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付驗收，由雙方項目經(jīng)理簽訂驗收報告。1、客戶化開發(fā)需求調(diào)研和需求分析發(fā)需求設(shè)計人員協(xié)助進行，作為商務(wù)談判和調(diào)整實施計劃的依據(jù)。2、客戶化開發(fā)設(shè)計方案方進行確認（后臺設(shè)計可不需客戶確認。3、編制開發(fā)計劃：項目經(jīng)理負責(zé)編制開發(fā)計劃，其中對功能需求、人員安排、開發(fā)進度安排等內(nèi)容作出明確規(guī)定。4、簽署《客戶化開發(fā)合同》：客戶化開發(fā)應(yīng)該簽署專門的《客戶化開發(fā)合同》。5、組織客戶化開發(fā)和產(chǎn)品交付客戶化開發(fā)人員依據(jù)詳細需求文檔組織開發(fā)。咨詢實施顧問配合客戶化開發(fā)人員單元測試。項目經(jīng)理要跟蹤客戶化開發(fā)的進度。開發(fā)人員負責(zé)編寫產(chǎn)品使用手冊，和產(chǎn)品一起交付。6、組織集成測試主進行。縮短開發(fā)周期，最好能參加業(yè)務(wù)模擬測試，保證項目上線不被拖延。雙方角色與責(zé)任分工本階段中主要任務(wù)的角色責(zé)任與分工如下表所示：任務(wù)主要責(zé)任角色/崗位責(zé)任與分工備注靜態(tài)數(shù)據(jù)準備顧問了解數(shù)據(jù)量，和關(guān)鍵用戶共同制定數(shù)據(jù)準備計劃與準備方案，并詳細講解和跟蹤。關(guān)鍵用戶配合顧問制定數(shù)據(jù)準備計劃和方案，根據(jù)計劃完成數(shù)據(jù)準備和數(shù)據(jù)校驗。關(guān)鍵用戶測試顧問調(diào)整藍圖設(shè)計；關(guān)鍵用戶根據(jù)測試計劃和測試方案，完成完整的流程與數(shù)據(jù)測試，校對測試結(jié)果，確認測試報告、編寫最終用戶操作手冊初稿、熟悉業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)等。藍圖設(shè)計終稿確認顧問講解和匯報藍圖設(shè)計的詳細內(nèi)容，制定確認計劃和確認人；續(xù)往下可能導(dǎo)致雙方無意義的付出。關(guān)鍵用戶確認藍圖設(shè)計終稿；客戶化開發(fā)顧問客戶化開發(fā)和測試工作。關(guān)鍵用戶配合顧問調(diào)研和需求、設(shè)計確認工作，參與客戶化開發(fā)部分的測試工作。風(fēng)險提示在上線后出現(xiàn)眾多的數(shù)據(jù)錯誤和產(chǎn)品BUG了項目的滿意度。致項目延期，系統(tǒng)運行質(zhì)量差；靜態(tài)數(shù)據(jù)工作量的估算偏差超出預(yù)計的范圍，項目延期；量。能設(shè)計、流程設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、界面設(shè)計等，并請關(guān)鍵用戶在開發(fā)前確認。發(fā)人員進行方案評審，控制方案風(fēng)險（網(wǎng)絡(luò)會議或電話會議。IMP4_上線切換要任務(wù)包括：系統(tǒng)切換方案：制定系統(tǒng)切換計劃與切換方案；和導(dǎo)入系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（靜態(tài)數(shù)據(jù)；最終用戶操作手冊：完成《最終用戶操作手冊》最終版本；最終用戶培訓(xùn)：對客戶各崗位的最終用戶進行崗位操作流程和操作方法培訓(xùn)切換檢查：完成系統(tǒng)參數(shù)的配置、校驗；上線切換：完成動態(tài)數(shù)據(jù)的準備、轉(zhuǎn)換工作。PMS4階段目標與任務(wù)PMS4.1系統(tǒng)切換方案系統(tǒng)切換之前，雙方要制定詳細的切換計劃和切換方案、應(yīng)急備用方案等。切換計劃系統(tǒng)切換計劃和步驟等。1、動態(tài)數(shù)據(jù)準備包括哪些人員準備哪些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的來源、數(shù)據(jù)的校驗人員。雙方討論、制定一個詳細而可行的切換和動態(tài)數(shù)據(jù)錄入計劃。計劃一定要規(guī)定截止時間，如規(guī)定在某月某日之前要準備好某項數(shù)據(jù)資料。4－5天的時間就業(yè)務(wù)人員、提前準備舊系統(tǒng)的清賬、存貨盤點等工作。2、系統(tǒng)切換計劃：根據(jù)客戶的實際狀況，安排一個比較合適的系統(tǒng)切換時間，通常選在企業(yè)期末（或月末結(jié)賬后的時間，但要考慮資源（人力、時間能夠不同版本的回滾，使客戶業(yè)務(wù)不受影響。準備、多少小時來進行校驗，必須要有專人負責(zé)專項的工作。作是由顧問做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃的全部。3、系統(tǒng)切換方案中還有明確切換的范圍和業(yè)務(wù)順序，并和切換計劃一同向客戶方最終用戶說明；PMS4.2客戶化配置協(xié)助客戶安裝并建立起可正常運行的正式系統(tǒng)運行環(huán)境，主要工作任務(wù)包括：系統(tǒng)正式環(huán)境檢查確認；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入和公共參數(shù)設(shè)置；建公司賬（按實施范圍；（以上每完成一個步驟建議做好代碼和數(shù)據(jù)的備份）1、產(chǎn)品正式運行環(huán)境確認對客戶的系統(tǒng)正式環(huán)境進行版本和數(shù)據(jù)等確認，確保系統(tǒng)環(huán)境是純凈的。2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置與設(shè)置人員最好不是同一個人，確認無誤后進行數(shù)據(jù)備份。（導(dǎo)入（導(dǎo)入的簽字確認，通常數(shù)據(jù)錄入時可以采取以下策略：先易后難；先錄統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，后錄個性化數(shù)據(jù)；先錄最不常變化的數(shù)據(jù)（料，后錄最容易變化的數(shù)據(jù)（例如：系統(tǒng)參數(shù)的配置關(guān)系，此部分的資料有時會與最初的約定有出入。批量較大的數(shù)據(jù)（如存貨檔案、資產(chǎn)卡片等等，可采用工具導(dǎo)入的方法，而否正確（應(yīng)讓客戶簽字確認，是否按規(guī)定的格式整理，導(dǎo)入之后要進行檢驗和確認。期的誤操作或誤刪除等。過程。2、做好數(shù)據(jù)的校驗和備份單測試，確保錄入數(shù)據(jù)的正確性。3、建賬和分配權(quán)限的需要而定。系統(tǒng)日常操作的權(quán)限。用戶的權(quán)限分配原則包括：依據(jù)用戶級別分配權(quán)限：（超級用戶（區(qū)別于與技術(shù)層的維護來混亂。和以后權(quán)限調(diào)整的工作量。依據(jù)業(yè)務(wù)分配權(quán)限：a) 最終用戶的權(quán)限應(yīng)該根據(jù)實施方案的規(guī)定由單位賬管理員負責(zé)分配，依據(jù)數(shù)據(jù)權(quán)限方案分配權(quán)限a) 除進行功能節(jié)點的權(quán)限分配外，還要對這些數(shù)據(jù)針對不同用戶/組設(shè)置權(quán)限。權(quán)限測試（部門或個人進行相應(yīng)的能節(jié)點、按鈕，瀏覽一下相關(guān)數(shù)據(jù)，確認是否正確。4、數(shù)據(jù)備份1)備份，注明為“NCVx.x版本標準產(chǎn)品安裝完成，未進行任何操作”；在設(shè)置完基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和集團統(tǒng)一參數(shù)配置后作一備份，注明為“完成集團統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和參數(shù)配置，尚未建賬”。如果將來在客戶化過程中出現(xiàn)無法修改的錯誤，就可以恢復(fù)到不同備份狀態(tài)。PMS4.3最終用戶操作手冊由客戶方關(guān)鍵用戶根據(jù)確認的實施方案、參考標準模板建立。1、手冊編制步驟首先確認所有業(yè)務(wù)流程和涉及的用戶/崗位的列表和權(quán)限，編制權(quán)限矩陣，明確每個用戶、崗位的操作權(quán)限。關(guān)鍵用戶根據(jù)測試報告和手冊模板編寫每個崗位流程的操作手冊初稿包括務(wù)操作流程，操作規(guī)范、操作 步驟與說明，注意事項等。確定每一個用戶/崗位的操作標準，并固化成崗位操作手冊。確定每一個用戶/崗位之間的工作流程，并固化成工作流程手冊PMS4.4最終用戶培訓(xùn)問應(yīng)對其工作進行相應(yīng)的輔導(dǎo)和幫助。主要工作任務(wù)包括：雙方制定最終用戶的培訓(xùn)計劃（課程內(nèi)容、時間安排、授課老師；培訓(xùn)最終用戶的培訓(xùn)教師；落實崗位操作手冊和練習(xí)題；培訓(xùn)設(shè)施和環(huán)境的準備；進行最終用戶培訓(xùn)，培訓(xùn)考核并提交總結(jié)報告。1、制定最終用戶培訓(xùn)計劃行結(jié)賬。室，空間要合適，要有練習(xí)用機，有投影儀、白板等教具，無環(huán)境干擾等。提前準備好培訓(xùn)場地、設(shè)施和系統(tǒng)環(huán)境；流暢的筆和板擦；講臺桌面的長度要能夠放下投影儀、教員使用的投影片夾和其他教具；錄需要。無環(huán)境噪音干擾（車輛、生產(chǎn)、食堂、風(fēng)機等；（有教桌以便于聽課人員記錄，有練習(xí)用機。2、培訓(xùn)授課教師一步的培訓(xùn)（即培訓(xùn)授課教師，比如進一步產(chǎn)品培訓(xùn)、授課方法培訓(xùn)、演講能力培訓(xùn)等等，并挑選合適的人選進行培訓(xùn)。一次參加培訓(xùn)的人數(shù)最好控制在40人以內(nèi)，1個培訓(xùn)老師輔導(dǎo)的人數(shù)最多不20個。如果客戶參加培訓(xùn)的人數(shù)較多，同時顧問和關(guān)鍵用戶力量有限，建議分批進行培訓(xùn)。3、教材和練習(xí)題的審定1)有針對性，要和日常業(yè)務(wù)相關(guān)。4、培訓(xùn)準備充分PPT據(jù)。在培訓(xùn)開始前一天，務(wù)必要檢查確認培訓(xùn)的各項準備工作是否全部就緒。5、最終用戶培訓(xùn)理后再進行軟件操作培訓(xùn)，這樣可以達到事半功倍的效果。下，可以將最終用戶培訓(xùn)和關(guān)鍵用戶培訓(xùn)結(jié)合起來一并進行。6培訓(xùn)考核（才允許上崗等，保證員工聽課的積極性和持續(xù)性，培訓(xùn)要考核，并進行充分的培訓(xùn)總結(jié)。最終用戶經(jīng)過一次培訓(xùn)，不會全部掌握，而后要在實際工作中，由關(guān)鍵用戶（內(nèi)部支持體系）進行指導(dǎo)和規(guī)范，逐漸熟悉和掌握系統(tǒng)的日常操作。PMS4.5切換檢查報告。PMS4.6上線切換按上線切換方案和計劃進行切換，每個步驟都要檢查和確認。主要工作任務(wù)包括：系統(tǒng)正式切換；制定動態(tài)數(shù)據(jù)錄入計劃,盡量讓關(guān)鍵用戶和最終用戶提前進行動態(tài)數(shù)據(jù)錄入工作；進行動態(tài)數(shù)據(jù)錄入后的校驗；1、系統(tǒng)正式切換1)態(tài)數(shù)據(jù)的錄入過程要盡可能地快，以縮短業(yè)務(wù)等待的時間。2、動態(tài)數(shù)據(jù)錄入：1)時間拖得越長，業(yè)務(wù)單據(jù)、憑證積累得就越多，工作負擔(dān)就越大。3、動態(tài)數(shù)據(jù)錄入后的檢查與確認：1) 結(jié)果的驗證，并由客戶確認運行結(jié)果。角色與責(zé)任分工本階段中主要任務(wù)的角色責(zé)任與分工如下表所示：任務(wù)主要責(zé)任角色/崗位責(zé)任與分工備注系統(tǒng)切換方案顧問參與討論、制定切換方案關(guān)鍵用戶參與討論、制定切換方案客戶化配置顧問指導(dǎo)關(guān)鍵用戶或最終用戶完成配置關(guān)鍵用戶/最終用戶在顧問的指導(dǎo)下完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和參數(shù)配置最終用戶操作手冊顧問指導(dǎo)和培訓(xùn)關(guān)鍵用戶完成用戶操作手冊編寫最終用戶培訓(xùn)顧問指導(dǎo)和輔助關(guān)鍵用戶完成培訓(xùn)；關(guān)鍵用戶在顧問指導(dǎo)下完成對最終用戶的培訓(xùn)和考核；切換檢查關(guān)鍵用戶/顧問共同完成對系統(tǒng)正式環(huán)境的交叉檢查和確認；上線切換關(guān)鍵用戶/顧問共同完成對系統(tǒng)正式環(huán)境的切換；風(fēng)險提示顧問不應(yīng)提供盜版軟件給客戶正式使用。需要提醒客戶系統(tǒng)管理員定期做好數(shù)據(jù)庫和代碼的備份工作、加強網(wǎng)絡(luò)安全管理。那么這些人會各自增加、修改自己需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，造成無法統(tǒng)一。作交代給客戶的關(guān)鍵用戶來完成。并且要求操作員權(quán)限變更必須履行申請程序。錯誤。證在規(guī)定的時間內(nèi)完成轉(zhuǎn)換。此數(shù)據(jù)錄入后務(wù)必要進行校驗，確認無誤后方可進行下一步的業(yè)務(wù)處理；處理，也增加上線后的工作負擔(dān)，因此必須在轉(zhuǎn)換前充分準備、嚴格控制進度；系統(tǒng)為主，建議以新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理為主；每天做數(shù)據(jù)備份。IMP5_持續(xù)支持行支持，對解決不了的問題由用友方項目小組負責(zé)解決。主要任務(wù)包括：系統(tǒng)運行管理制度：建議客戶建立內(nèi)部運行管理制度，確保系統(tǒng)運行正常；系統(tǒng)運行支持方案：建立內(nèi)部支持責(zé)任分工和支持流程；確保系統(tǒng)按方案運行；（一般不超過一個月況、系統(tǒng)運行情況和運行效果、實施效果等；項目交付：雙方確認項目交付報告，完成項目交付工作；運維交接：實施團隊和運維團隊內(nèi)部交接。階段目標與任務(wù)PMS5.1系統(tǒng)管理制度與備份制度等細則，具體見相應(yīng)的模板范例。PMS5.2系統(tǒng)運行支持方案優(yōu)化的能力，這必須依靠客戶自身對ERP流程的理解與操作的掌握，這就要求客戶內(nèi)部在立內(nèi)部支持體系，需建立書面的內(nèi)部支持方案，內(nèi)容包括：確定內(nèi)部支持體系人員和責(zé)任；內(nèi)部支持的流程；確定內(nèi)部支持的方式；內(nèi)部支持方式：郵件、電話、現(xiàn)場；內(nèi)部技術(shù)支持：系統(tǒng)維護、數(shù)據(jù)備份、網(wǎng)絡(luò)安全等；和數(shù)據(jù)變更調(diào)整需要遵循的程序等內(nèi)容。1、確定內(nèi)部支持的組織架構(gòu)名內(nèi)部支持人員。確定為內(nèi)部支持人員應(yīng)該切實履行內(nèi)部支持的職責(zé)。建立內(nèi)部支持體系，重點是要落實到人，確定能夠擔(dān)負日后系統(tǒng)支持的人選（一般是關(guān)鍵用戶，然后讓客戶形成制度，明確其責(zé)任和工作方式。內(nèi)部支解決。2、內(nèi)部支持的方式但這種方式反應(yīng)速度比較慢，效率不高。作效率。3、技術(shù)方面1) 安全等相關(guān)的操作規(guī)范等，并指定責(zé)任人。4、應(yīng)用方面等措施；按照新系統(tǒng)確定的業(yè)務(wù)處理流程制定新的操作規(guī)則，規(guī)定客戶原有業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中是如何處理的，特殊業(yè)務(wù)的處理是否需要經(jīng)過特別的授權(quán)，如新度等等。5、各項制度制定后，要借助客戶高層的力量將制度頒發(fā)到所有相關(guān)部門和崗位，落實責(zé)任人。并建議客戶將制度的執(zhí)行情況納入到相關(guān)部門、人員的考核指標中。PMS5.3運行支持行初期出現(xiàn)的各種問題，保證系統(tǒng)的順利運行。主要工作任務(wù)包括：上線后的現(xiàn)場支持；制訂現(xiàn)場支持時間表；現(xiàn)場支持；問題記錄；交代后續(xù)維護事宜和注意事項；顧問撤離現(xiàn)場；問題跟蹤；問題描述；問題解決過程跟蹤，并通報客戶；現(xiàn)場問題解決；問題解決的結(jié)果記錄；及時處理問題。具體的現(xiàn)場支持時間視項目情況而定。減少依賴性。行定期檢查，提供全面的應(yīng)用檢查報告，確保系統(tǒng)運行效果。服務(wù)。然后撤離客戶現(xiàn)場。1、新系統(tǒng)正式運行后的現(xiàn)場支持項目經(jīng)理制定顧問現(xiàn)場支持時間表；顧問執(zhí)行現(xiàn)場支持；向企業(yè)內(nèi)部支持人員，交代后續(xù)維護事宜和注意事項；操作，落實系統(tǒng)運行管理制度。這對于養(yǎng)成規(guī)范的操作習(xí)慣非常重要。2、問題跟蹤解決。處理建議；跟蹤問題解決進程，并和客戶方進行及時溝通；決問題；填寫問題記錄單，記錄問題解決過程和結(jié)果。3、支持方式顧問的支持方式主要有三種：上線后開始幾天和月底首次結(jié)賬時采用。很低。通過互聯(lián)網(wǎng)，借用“客戶開放系統(tǒng)訪問權(quán)限”戶的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要求較高，并且企業(yè)局域網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)相通。PMS5.4項目總結(jié)項目上線成功，項目組從客戶現(xiàn)場撤離后。項目組應(yīng)該立即開始項目的總結(jié)，整理文檔，總結(jié)項目實施的過程、經(jīng)驗和教訓(xùn)，進行資料歸檔，總結(jié)實施帶來的管理提升和應(yīng)用效果，完成項目總結(jié)。主要工作任務(wù)包括：整理項目文檔；項目總結(jié)與評價，表彰建議等；具體活動包括：1（收活動中正式提交給客戶；2、進行項目實施總結(jié)和實施效果總結(jié)，表彰建議等；3、項目經(jīng)理撰寫項目總結(jié)報告；4、重新分配項目組成員的工作，并安排后續(xù)計劃。PMS5.5項目交付（一般不超過一個月果評估，并按計劃安排組織項目的最終交付。主要工作任務(wù)包括：交付準備；整理各階段驗收文檔；準備項目總結(jié)報告；項目最終交付會議；簽署交付報告。（里程碑點、人員等。的支持方式能夠保證系統(tǒng)的正常運行消除客戶的后顧之憂。（或高層領(lǐng)導(dǎo)PMS5.6運維交接項目實施完成后，實施部門應(yīng)就項目和維護部門進行交接。用友服務(wù)支持部開始擔(dān)負持續(xù)支持的任務(wù)，即對客戶今后系統(tǒng)運行提供維護服務(wù)。主要工作任務(wù)包括：項目內(nèi)部交接；運維方案建議；簽署運維合同；后續(xù)維護；（尤其是遺留問題的說明等，復(fù)雜項目應(yīng)提前進入交接。服務(wù)支持部應(yīng)為該項目建檔，準備后續(xù)的服務(wù)工作，為客戶提出運維內(nèi)容和方案建議，簽署服務(wù)合同，并根據(jù)具體情況進行以后的系統(tǒng)維護、版本升級等工作。服務(wù)支持部門服務(wù)的依據(jù)為《維護合同》。角色與責(zé)任分工本階段中主要任務(wù)的角色責(zé)任與分工如下表所示：任務(wù)主要責(zé)任角色/崗位責(zé)任與分工備注系統(tǒng)管理制度顧問提出建議，參與討論關(guān)鍵用戶參與討論、制定具體制度，并發(fā)布和宣貫，監(jiān)督執(zhí)行。系統(tǒng)運行支持方案顧問提出建議方案關(guān)鍵用戶/最終用戶參與討論，明確和宣貫方案。運行支持顧問指導(dǎo)和培訓(xùn)關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶指導(dǎo)和培訓(xùn)最終用戶項目總結(jié)顧問共同參與關(guān)鍵用戶共同參與項目交付關(guān)鍵用戶/顧問共同完成。運維交接實施團隊/運維經(jīng)理共同完成內(nèi)部交接；風(fēng)險提示本階段具體可能存在的風(fēng)險有：題，而給顧問騰出時間去解決那些更關(guān)鍵的問題?？蛻魞?nèi)部支持體系無法正常運轉(zhuǎn)。最終用戶無法承受工作量的增加，影響系統(tǒng)運行。導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失。項目文檔版本混亂。和適當(dāng)?shù)钠谕?。避免客戶產(chǎn)生盲目的失望感，而導(dǎo)致項目的功虧一簣。另外，項目交付的時機把握很重要，一定要快，稍一放松，就可能推遲。項目管理部分項目管理概述所涉及到的領(lǐng)域間的交互作用。戶的滿意度。通常項目管理需要平衡以下相互競爭的項目制約因素：項目范圍；項目質(zhì)量；項目進度；項目成本；客戶滿意度；團隊滿意度。項目管理的這一綜合性質(zhì)，可以通過對項目管理所涉及到的九大知識領(lǐng)域及5的了解進而更好的理解。具體來講項目管理的綜合性涉及到42個管理子過程（2008版K，如下圖所示：本部分內(nèi)容重點描述九大知識領(lǐng)域中相對重要的七大知識領(lǐng)域的相關(guān)管理內(nèi)容。項目范圍管理更所致。事實證明，缺少正確的項目范圍定義和范圍的核實是導(dǎo)致項目失敗的主要因素。么，以及確保該做的事情必須做到，不該做的事情不能做。調(diào)研，確定項目該做什么，這就是經(jīng)常說的定義項目范圍。定義項目范圍重要的參考資料和依據(jù)一般如下：項目售前實施方案；項目主合同；許可軟件通用條款及清單；咨詢實施服務(wù)和工作任務(wù)書；支持服務(wù)條款；戰(zhàn)略合作承諾書；客戶方公司內(nèi)部正式發(fā)問的項目實施意見書。界定的，正式范圍管理的難點。范圍是指項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和，它包括以下兩種含義：產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品或者服務(wù)的特性與功能，其衡量標準為產(chǎn)品要求。項目范圍：為交付所需產(chǎn)品（具有特定屬性和功能）而必須完成的工作，其衡量標準為項目管理計劃、項目范圍說明書、WBSWBS詞匯表。EXCEL范圍更加清晰。（BSWBS里的工作是不應(yīng)該做的。WBS通常被表示為一個以任務(wù)為導(dǎo)向的活動家譜圖。通常圍繞項目產(chǎn)品或者項目階段NCNCWBSWBSWBSWBS制作的方法就叫類比法。類比法，是創(chuàng)建WBS常用的方法，特別是像我們公司大多數(shù)項目是提供NC標準產(chǎn)品實施服務(wù)。有了創(chuàng)建WBS的參考框架，同時借助像MSProject這樣的專業(yè)項目管理工具，制作項目的WBS就更加容易了。時刻要記住，WBS是管好項目范圍的基礎(chǔ)，未包含在WBS里的工作是不應(yīng)該做的，如果必須做，就一定要經(jīng)過范圍變更控制流程。IT項目變更過于頻繁，特別是在項目的后期，一些很小的需求變更有可能要說的保障。有關(guān)改進項目范圍管理的建議如下：制定并嚴格遵循需求管理程序。在項目的準備階段，就要和甲方的項目經(jīng)理制定項目過程中需求變更管理的程序，并經(jīng)甲乙雙方重要高層領(lǐng)導(dǎo)審批確認該程序。對所有需求都要記錄在案，請確保這些信息甲乙雙方易于理解和交流?？梢越栌靡恢卸家浭銮宄c需求相關(guān)的人員、時間、地點以及達成的明確的決議。要對產(chǎn)品進行足夠的測試，以確保項目產(chǎn)品能夠符合客戶期望的需求。這一點很多戶的需求。運用評審過程，從系統(tǒng)思維的角度，評審客戶提出的變更要求。例如，項目范圍變強調(diào)項目交付時間，嚴格按照項目進度計劃執(zhí)行來控制項目范圍蔓延。IT項目而言，很多的項目任務(wù)是不可見的，更是WBS止“鍍金行為”和“范圍蔓延”的發(fā)生。范圍蔓延：指在客戶的要求下，沒有經(jīng)過正常的范圍變更控制批準程序，而直接擴大了項目范圍定義的工作內(nèi)容。當(dāng)范圍變更后應(yīng)該做什么？項目經(jīng)理運用相關(guān)措施對變更的因素施加影響，決定提交一個變更申請，并平衡三重約束之間的矛盾，花更多的時間制定范圍基準可以使項目范圍變更的可能性降至最低；將范圍變更的原因、采取的措施和理由及經(jīng)驗教訓(xùn)記錄在案，形成正式書面文件；將項目內(nèi)容立即修正或重新制定相應(yīng)的項目績效度量基準并及時頒布執(zhí)行；及時通知有關(guān)的項目干系人，并采取相應(yīng)的糾正措施。作為項目經(jīng)理確保項目實施團隊，完成且只完成確保項目成功所必需的全部工作。的損失越大！！項目時間管理和歷時所進行的有效管理。無從談起的?？茖W(xué)性直接關(guān)系到項目管理計劃的合理性和科學(xué)性，也是項目管理計劃可控的前提。項目進度計劃制定的依據(jù)，主要考慮三類關(guān)鍵因素：項目的范圍要求；項目的時間要求；實施人員具備的項目相關(guān)的工作經(jīng)驗和技能。直接關(guān)系到項目的歷時及項目所需的資源，這些都是制定項目進度計劃的重要依據(jù)。項目的范圍依據(jù)或者稱為項目范圍基準，就是在項目范圍管理中制定的工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWBS是由項目的獨特性決定的，因為每個項目的環(huán)境不同。為了更好地制定項目進度計劃，需要把WBS的末級節(jié)點的工作任務(wù)進一步分解，分解成為完成這些任務(wù)的一個個活動，并且要確定活動之間的依賴關(guān)系。常見活動之間的依賴關(guān)系如下：強制性依賴關(guān)系。強制性依賴關(guān)系是合同所要求的或工作本身的內(nèi)在性質(zhì)所決定的賴關(guān)系往往與客觀限制條件有關(guān)，強制性依賴關(guān)系又稱硬邏輯關(guān)系。指令性依賴關(guān)系。如完成某成果向公司成立日獻禮，這是指定的邏輯關(guān)系，所以一性越小，投入的成本將越高。指令性邏輯也稱軟邏輯關(guān)系。08雪災(zāi)、地震等。資源約束，有的項目還可能會依賴特殊資源的約束，如公司有限的資金顧問，當(dāng)有些資金項目需要這些顧問時，不得不考慮延遲資金項目交付。賴于以下幾個重點：項目總體完成的時間要求；項目各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系；項目各任務(wù)之間的間隔時間要求；完成任務(wù)所需資源本身所具備的工作時間。參與實施項目人員的相關(guān)工作經(jīng)驗和技能是制定項目進度計劃考慮的第三大因素。是不一樣的，因此制定活動的歷時，應(yīng)該考慮這些因素。理論上來講，如果在個體充分發(fā)揮項目相關(guān)行業(yè)知識的培訓(xùn)，提升項目團隊的整體實施能力。這就是我們常說“工欲善其事，必先利其器”的道理。目的漸進明細性，因此在執(zhí)行的過程中，難免會有進度的變化。針對項目實際執(zhí)行進度與項目進度計劃的差別，一般情況下，會采用“趕工”和“快速跟進”來趕進度，但這兩種方法都會對其他約束條件產(chǎn)生影響，如：質(zhì)量、成本等。趕工，通過權(quán)衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進度。趕工險和/或成本的增加?？焖俑M，把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行。例如，在需求分析尚夠通過并行活動來縮短工期的情況。項目進度計劃的測量，可以借用項目管理工具，如MSProject，一旦在Project中制定Project項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理是一個很難界定的知識領(lǐng)域。國際標準化組織（ISO）對質(zhì)量的定義是“反映實體滿足明確和隱含需求的能力的特性總和”但它仍很模糊。有些專家基于與要求的一致性和適用性，對質(zhì)量進行定義。與要求的一致性，意味著項目的過程和產(chǎn)品滿足書面規(guī)范的要求。適用性。是指產(chǎn)品能像它被計劃的那樣使用。IT干系人對項目的其他的需求和期望。調(diào)整以滿足利益相關(guān)者的需求和期望。要想做好項目質(zhì)量管理這一工作，首先要求在項目工作正式開始之前對本次項目實施過程中所用到的質(zhì)量要求、質(zhì)量測量標準、質(zhì)量保證的措施等這些質(zhì)量相關(guān)的事項進行規(guī)劃。這是項目進行質(zhì)量管理的前提。對于具體的項目，需要規(guī)劃的項目質(zhì)量管理內(nèi)容包括：項目靜態(tài)數(shù)據(jù)的質(zhì)量；項目需求分析報告的質(zhì)量；項目接口方案的質(zhì)量；項目測試案例的質(zhì)量；項目實施方案的質(zhì)量；項目其他文檔的質(zhì)量。目過程中的各種項目文檔模板?！盀榱吮ＷC項目質(zhì)量的控制，項目經(jīng)理在項目過程中應(yīng)該：在項目規(guī)劃階段，制定并發(fā)布項目過程使用的各類文檔的模板，并提出項目文檔的編寫要求；積極參與項目方案的討論，確保項目方案得到很好的論證和規(guī)劃，特別是分期實施的項目，在方案規(guī)劃時一定要做到整體規(guī)劃；嚴格審查提交給客戶的項目文檔，在每一個項目文檔提交給客戶之前時，項目組內(nèi)部都要經(jīng)過嚴格的評審和檢查，確保提交給客戶的同類文檔的一致性與規(guī)范性。項目文檔及時備案，項目過程產(chǎn)生的各類項目文檔，如會議紀要、問題聯(lián)絡(luò)單、需號。嚴格控制實施方案的合理性，實施方案是一個小項目實施的根本和基礎(chǔ)，作為項目經(jīng)理應(yīng)該充分發(fā)揮團隊成員優(yōu)勢，制定出合理的實施方案。其實，項目過程中很多質(zhì)量問題是出現(xiàn)在管理上，而