高效人力資源管理者課件

如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知組織好部屬目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃管理在職輔導(dǎo)解決問(wèn)題授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)自我認(rèn)知組織好部屬目1主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí),變?yōu)椴繉俚男袆?dòng).迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí),以供上級(jí)決策用.橫向部門(mén)之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作,并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指2主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級(jí)指令,在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).在同級(jí)面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)指責(zé).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色3主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門(mén)目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題.幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問(wèn)題.要善于發(fā)現(xiàn)將來(lái)的問(wèn)題,并將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色(三)決策者角色4主管的三大能力1、專(zhuān)業(yè)能力:解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障主管的三大能力1、專(zhuān)業(yè)能力:解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)最終5績(jī)效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)年度評(píng)估評(píng)估面談薪酬職務(wù)評(píng)估職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)政程規(guī)策序章計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)：什么何時(shí)何地計(jì)劃：如何何人輸出（職責(zé)）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)績(jī)效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略年度部門(mén)個(gè)人個(gè)人理完成6法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2、組織——建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過(guò)對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制——通過(guò)設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序7主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作8工作風(fēng)格測(cè)定工作風(fēng)格測(cè)定9管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專(zhuān)才——通才2.依靠努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專(zhuān)才——通才10主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績(jī)效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,11主管的四種工作風(fēng)格主管的四種工作風(fēng)格12工作風(fēng)格與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績(jī)效。2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，13時(shí)間管理第一代時(shí)間管理——備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理——事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。時(shí)間管理第一代時(shí)間管理——備忘錄型14第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率15案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分16四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析17案例分析第三步對(duì)王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

重要共進(jìn)午餐，討論促銷(xiāo)會(huì)策略1.5H與華金公司討論定價(jià)3H商討索賠案處理1H中實(shí)公司的合作意向書(shū)2H

天際公司的貨未到問(wèn)題?上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H

周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H不急急閱讀內(nèi)部刊物1H人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)打電話給12客戶30分鐘結(jié)果報(bào)告聆聽(tīng)電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要

案例分析第三步對(duì)王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀18案例分析第四步問(wèn)題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花時(shí)間;少花時(shí)間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭(zhēng)取自由返回一、二象限第五步時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將各項(xiàng)限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。案例分析第四步問(wèn)題與措施1915項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來(lái)訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置為完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過(guò)多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無(wú)章指揮

無(wú)效的授權(quán)人力015項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制計(jì)劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或20怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問(wèn)題在計(jì)劃階段做出預(yù)見(jiàn)，分析原因，制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程明確計(jì)劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類(lèi)檢查信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)21怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題?及時(shí)處理，不要拖延?及時(shí)總結(jié)，將倒外問(wèn)題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對(duì)22案例分析第六步系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強(qiáng)突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價(jià)值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維上23時(shí)間管理理論使用范圍第一代時(shí)間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對(duì)突發(fā)事件無(wú)助第二代時(shí)間管理:計(jì)劃效率手冊(cè),但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問(wèn)題,步調(diào)一致的問(wèn)題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時(shí)空：展望將來(lái)，可持續(xù)發(fā)展。?人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)?系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織時(shí)間管理理論使用范圍第一代時(shí)間管理:備忘錄,適用于小作24案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對(duì)策案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程管理表25每日工作時(shí)間記錄

日期每日工作時(shí)間記錄26時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第四代時(shí)間管理，4象限管理法管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間27時(shí)間管理的具體方法（二）4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率時(shí)間管理的具體方法（二）4、集中時(shí)間，解決第28組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作行動(dòng)目標(biāo)年終獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)職責(zé)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)計(jì)劃控制評(píng)估發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)主要目標(biāo)SMART目標(biāo)HRM分析目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求任務(wù)書(shū)考評(píng)系統(tǒng)職務(wù)?時(shí)間管理?績(jī)效管理?考評(píng)目標(biāo)說(shuō)明?分主次?績(jī)效伙伴?考評(píng)項(xiàng)目?抓緩急?在職輔導(dǎo)?考評(píng)技術(shù)

?考評(píng)程序援權(quán)人的管理團(tuán)隊(duì)管理組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作29目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公30目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求31目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績(jī)效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容32企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問(wèn)題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長(zhǎng)期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問(wèn)題目標(biāo)難以確定33目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)。二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法34目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對(duì)管理者考核的時(shí)期結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本身。2、MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作35目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用1、管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無(wú)誤地告訴他：你對(duì)他的期望和要求。2、MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用36工作目標(biāo)的類(lèi)型一、達(dá)成型工作目標(biāo)?重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問(wèn)題型工作目標(biāo)?重點(diǎn)是找出問(wèn)題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)

?重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例行型工作的重點(diǎn)工作目標(biāo)的類(lèi)型一、達(dá)成型工作目標(biāo)37目標(biāo)的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測(cè)量的）

Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）

Realistic（務(wù)實(shí)的）

Time-related（有時(shí)間表的）目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）38目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門(mén)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷(xiāo)售成本不得超過(guò)50萬(wàn)元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度39目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人?可以達(dá)到?為人所知?經(jīng)過(guò)同意確定?具體且可測(cè)量?有時(shí)間限制?付諸文字?標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人40目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)41如何實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）實(shí)施MBO使一個(gè)從總體到具體的過(guò)程：通過(guò)對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過(guò)有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟：（1）工作責(zé)任（2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標(biāo)準(zhǔn)（4）工作目標(biāo)（5）行動(dòng)計(jì)劃（6）目標(biāo)控制如何實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）實(shí)施MBO使一個(gè)從總體到具體的過(guò)42制定計(jì)劃工具一一、決策樹(shù)形圖樹(shù)形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹(shù)形圖對(duì)目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門(mén)）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷(xiāo)售額比去年增長(zhǎng)10%。完成銷(xiāo)售一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的任務(wù)。制定計(jì)劃工具一一、決策樹(shù)形圖43上海分公司2000年銷(xiāo)售目標(biāo)銷(xiāo)售量1萬(wàn)臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)缺口2500臺(tái)D區(qū)1500臺(tái)C區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3000臺(tái)甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強(qiáng)

廣告通路

強(qiáng)化產(chǎn)品系

列完善訓(xùn)練銷(xiāo)

售人員廣告

活動(dòng)信函報(bào)紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺(tái)何節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷(xiāo)售目標(biāo)銷(xiāo)售量1萬(wàn)臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)缺口244上海分公司2000年銷(xiāo)售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問(wèn)題、原因、措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖畫(huà)出總進(jìn)度表確定關(guān)鍵控制點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃正式編寫(xiě)“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書(shū)”上海分公司2000年銷(xiāo)售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施45甘特圖（進(jìn)度表）目標(biāo)名稱(chēng)甘特圖（進(jìn)度表）目標(biāo)名稱(chēng)46目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱(chēng)47網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開(kāi)始結(jié)束CGHK為關(guān)鍵路線網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開(kāi)始結(jié)束CGHK為關(guān)48目標(biāo)任務(wù)書(shū)

目標(biāo)名稱(chēng)：在…...時(shí)間（在…...條件下），達(dá)到…...結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)任務(wù)書(shū)

目標(biāo)名稱(chēng)：在…...時(shí)間（在…...條件下），達(dá)49績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職50教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；透過(guò)直接的討論與引導(dǎo)；以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過(guò)程。要點(diǎn):(1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。(2)預(yù)先計(jì)劃。(3)支隊(duì)管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個(gè)特定的問(wèn)題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識(shí)、技能和工作態(tài)度。（4）直接運(yùn)用在工作上的。（5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為51部屬績(jī)效的冰山全貌部屬績(jī)效態(tài)度知識(shí)技能部屬績(jī)效的冰山全貌部屬績(jī)效52當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問(wèn)題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問(wèn)題3、缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問(wèn)題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能53主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決問(wèn)題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)54主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指導(dǎo)型溝通程度

授權(quán)型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法55輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)（5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任56績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開(kāi)對(duì)話的過(guò)程，以便使每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果

績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴的最終目的是最大限57計(jì)劃性的工作教導(dǎo)（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計(jì)劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃（4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧（5）評(píng)估學(xué)習(xí)成效計(jì)劃性的工作教導(dǎo)（1）確58以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評(píng)估；（6）計(jì)劃下的實(shí)踐；（7）收集信息、回顧過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；59輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說(shuō)明書(shū)2、年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求60輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開(kāi)輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書(shū)寫(xiě)成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃61輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評(píng)價(jià)輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃62輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問(wèn)題的技能發(fā)問(wèn)、傾聽(tīng)技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧63輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評(píng)估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果64職務(wù)分析的內(nèi)容工作輸入

工作轉(zhuǎn)換特征

工作輸出任職資格程序、技術(shù)、辦法？設(shè)備、環(huán)境、人機(jī)職能分配？其它活動(dòng)、行為、聯(lián)系？

工作關(guān)聯(lián)特性責(zé)任、權(quán)利；工作關(guān)系；時(shí)限；法律、規(guī)章制度職務(wù)分析的內(nèi)容65職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（一）

職務(wù)：發(fā)貨員部門(mén)：貨品收發(fā)部門(mén)地點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)C大樓職務(wù)概況：聽(tīng)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理指揮，根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)地來(lái)的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動(dòng)設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車(chē)、火車(chē)、空運(yùn)或郵遞。正確填寫(xiě)和遞送相應(yīng)的單據(jù)報(bào)表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無(wú)職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員66職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（二）崗位責(zé)任：一、用70%的時(shí)間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運(yùn)輸單位在貨運(yùn)單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；（3）協(xié)助送貨人裝車(chē)。二、用15%的工作時(shí)間干以下的活：（1）填寫(xiě)有關(guān)運(yùn)獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門(mén)的表格和標(biāo)簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（二）崗位責(zé)任：67職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（三）崗位責(zé)任：三、剩余的時(shí)間干以下的活：（1）開(kāi)公司的卡車(chē)送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤(pán)點(diǎn)存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場(chǎng)所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽(tīng)從倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問(wèn)題，要求獨(dú)立工作。職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（三）崗位責(zé)任：68職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（四）工作關(guān)系；與打包工、倉(cāng)庫(kù)保管員等密切配合，共同工作。裝車(chē)時(shí)與卡車(chē)司機(jī)聯(lián)系，有時(shí)也和訂銷(xiāo)部門(mén)的人接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機(jī)，電動(dòng)運(yùn)輸帶、打包機(jī)、電腦終端及打字機(jī)。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開(kāi)門(mén)發(fā)貨時(shí)要自己動(dòng)手啟門(mén)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（四）工作關(guān)系；與打包工、倉(cāng)庫(kù)保管員等密切配合69授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動(dòng)性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)?對(duì)部屬的激勵(lì)和信任?可提高部屬的責(zé)任心?可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?可使氣氛和諧授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動(dòng)性70授權(quán)中存在的問(wèn)題（一）簡(jiǎn)單放權(quán)1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門(mén)利益4、政出多門(mén)，無(wú)統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)積極性6、無(wú)行為規(guī)范授權(quán)中存在的問(wèn)題（一）簡(jiǎn)單放權(quán)71授權(quán)中存在的問(wèn)題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無(wú)積極性，被動(dòng)執(zhí)行3、上有政策，下游對(duì)策4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大6、難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng)授權(quán)中存在的問(wèn)題（二）直接控制72可以授權(quán)的工作日常工作及需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告可以授權(quán)的工作日常工作及需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)73不可授權(quán)的工作下達(dá)目標(biāo)人事問(wèn)題（如激勵(lì)、保持士氣）解決部門(mén)間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度不可授權(quán)的工作下達(dá)目標(biāo)74授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備下達(dá)目標(biāo)選擇工作授權(quán)對(duì)象下達(dá)授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評(píng)估

NO授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備75任務(wù)指標(biāo)說(shuō)明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說(shuō)明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。任務(wù)指標(biāo)說(shuō)明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需76進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。保持警覺(jué)，留意可能出錯(cuò)的跡象，但英能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。鼓勵(lì)非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。77成果評(píng)估

任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬(wàn)不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責(zé)。成果評(píng)估任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)78授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項(xiàng)工作對(duì)完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？?不是，則可授權(quán)?是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。2、這項(xiàng)工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)79授權(quán)練習(xí)（二）3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？?如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。4、這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？?如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)部屬去干。5、這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，則你要忍痛割?lèi)?ài)，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)（二）3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展80授權(quán)練習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰(shuí)1、該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權(quán)?若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)?如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？?若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對(duì)此是否有工作熱情，是否自信？?若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授權(quán)練習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰(shuí)81有效解決問(wèn)題（一）主管經(jīng)理面對(duì)三大類(lèi)問(wèn)題：

1、發(fā)生型問(wèn)題2、改進(jìn)型問(wèn)題3、設(shè)定型問(wèn)題傳統(tǒng)解決問(wèn)題的方法

1、問(wèn)題對(duì)策（點(diǎn)）憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決2、問(wèn)題原因?qū)Σ撸ň€）針對(duì)問(wèn)題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決3、問(wèn)題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力對(duì)策有效解決問(wèn)題（一）主管經(jīng)理面對(duì)三大類(lèi)問(wèn)題：82問(wèn)題的類(lèi)型

原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向

昨天今天明天

?發(fā)生型問(wèn)題??設(shè)定型問(wèn)題?

?改進(jìn)型問(wèn)題?

問(wèn)題的類(lèi)型83有效解決問(wèn)題（二）全面解決問(wèn)題方式現(xiàn)狀分析（問(wèn)題定義——問(wèn)題發(fā)掘——問(wèn)題確認(rèn)）對(duì)照目標(biāo)，確定問(wèn)題原因分析對(duì)策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評(píng)價(jià)再防發(fā)生有效解決問(wèn)題（二）全面解決問(wèn)題方式84直方圖10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖（未安裝PC機(jī)前）N=150

X=3.71%S=1.96%CP=1.06直方圖10203040501.172.503.83585要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項(xiàng)目外胎廢付品排列圖要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8486因果圖環(huán)境工藝人震動(dòng)大半制品存放條件差控制水平差工藝動(dòng)作不能保證技術(shù)素質(zhì)差違反工藝操作責(zé)任性差成型質(zhì)量

手動(dòng)頻率

檢修量大角度開(kāi)關(guān)使用可選性差

氣壓高低

故障率高

機(jī)械松動(dòng)

窗布膠性能差窗布品種較雜設(shè)備原材料因果圖環(huán)境工藝人震動(dòng)大控制水平差技術(shù)素質(zhì)差責(zé)87關(guān)聯(lián)圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備故障率高可靠性差手動(dòng)頻率違反工藝操作責(zé)任性差氣壓高低技術(shù)素質(zhì)差關(guān)聯(lián)圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備故障率高可靠性差手動(dòng)8890年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計(jì)算器3）采用靜止剎車(chē)，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動(dòng)式結(jié)構(gòu)調(diào)試成型各套動(dòng)作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接b.解決自動(dòng)和手動(dòng)轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負(fù)責(zé)人、檢查人執(zhí)行日期對(duì)策措施目標(biāo)要因項(xiàng)目序號(hào)90年5月-8月1）用時(shí)間脈沖輸入信號(hào)取代開(kāi)關(guān)量輸入信號(hào)2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分段控制2）用PC機(jī)來(lái)控制達(dá)到最佳工藝氣壓過(guò)高過(guò)低290年10月1）提高操作人員的素質(zhì)2）加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力提高操作工調(diào)試人員水平人員素質(zhì)190年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求調(diào)89直方圖481216201.152.323..504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖（安裝PC機(jī)后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33直方圖481216201.152.323..504.90績(jī)效管理案例A公司的績(jī)效評(píng)估1960年：從外公司引進(jìn)評(píng)估和評(píng)審方案1964年：咨詢(xún)?cè)u(píng)估方案1970年：行為設(shè)計(jì)、審議及評(píng)估方案——目標(biāo)管理績(jī)效管理案例A公司的績(jī)效評(píng)估91績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊(duì)員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；其次將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次通過(guò)考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。績(jī)效評(píng)估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)92年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng)發(fā)展獎(jiǎng)酬93年終評(píng)估的新理念不單是為了檢查過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展將來(lái)上下級(jí)績(jī)效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評(píng)估行為不是評(píng)估人獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程年終評(píng)估的新理念不單是為了檢查過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展將來(lái)94績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上級(jí)準(zhǔn)備考核表本人總結(jié)匯報(bào)上級(jí)對(duì)照考評(píng)打分共同討論行動(dòng)方案制定工作發(fā)展目標(biāo)制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)簽字給出考評(píng)結(jié)果本人簽字上下參與評(píng)估行為不間斷考評(píng)多種形式及時(shí)反饋及時(shí)指導(dǎo)因素評(píng)分描述評(píng)語(yǔ)項(xiàng)目分解評(píng)分360‘評(píng)分排隊(duì)法績(jī)效技能態(tài)度潛力評(píng)估過(guò)去發(fā)展將來(lái)公平獎(jiǎng)酬開(kāi)發(fā)潛力考評(píng)程序考評(píng)方法考評(píng)技術(shù)考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)目的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上下參與因素評(píng)分績(jī)效評(píng)估過(guò)去考評(píng)95年終評(píng)估的項(xiàng)目1.績(jī)效2.態(tài)度3.技能年終評(píng)估的項(xiàng)目1.績(jī)效96績(jī)效評(píng)估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計(jì)劃及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問(wèn)題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評(píng)估滿足員工需要評(píng)估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績(jī)效評(píng)估的意義保證招聘到合適的員工97績(jī)效評(píng)估中4種員工類(lèi)型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻(xiàn)型工作貢獻(xiàn)高高績(jī)效評(píng)估中4種員工類(lèi)型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻(xiàn)型工作貢98員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長(zhǎng)、懶散員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低請(qǐng)病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：99激勵(lì)理論人的行為的基本活動(dòng)過(guò)程：內(nèi)刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)外激勵(lì)理論人的行為的基本活動(dòng)過(guò)程：100需要理論馬斯洛需求層次理論：

生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健1.激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感需要理論馬斯洛需求層次理論：101期望理論個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量激發(fā)力量=效價(jià)*期望值----左右員工潛力的發(fā)揮期望理論個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量102X、Y理論美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。Y理論1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。2.人們能夠自我指揮和自我控制。3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問(wèn)題的創(chuàng)造力X、Y理論美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對(duì)立的人性假設(shè)103管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果

贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)······2.消極的結(jié)果

缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評(píng)估、不公平······管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果104激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值觀責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值觀責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)105練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì)

員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問(wèn)題過(guò)程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì)員106西安楊森激勵(lì)機(jī)制

管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)，發(fā)揮人的潛能，就是一個(gè)成功的重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。團(tuán)體激勵(lì)：注意培養(yǎng)團(tuán)體意識(shí)和合作精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)：強(qiáng)化培訓(xùn)，樹(shù)立員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)；通過(guò)開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力。組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念。運(yùn)用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵(lì)員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。西安楊森激勵(lì)機(jī)制管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)，發(fā)107主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門(mén)；4、外部機(jī)構(gòu)。主管必須建立溝通管道108Jahair窗口我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開(kāi)“公開(kāi)區(qū)”窗口的措施有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開(kāi)區(qū)Jahair窗口109溝通練習(xí)一：怎樣與上級(jí)溝通上級(jí)需要（部屬）部屬溝通行為支持-------盡責(zé)尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令------成多、聆聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)、響應(yīng)了解部屬情況------定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂------理解上級(jí)、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息------及時(shí)給予反饋、工作匯報(bào)、溝通信息溝通練習(xí)一：怎樣與上級(jí)溝通上級(jí)需要（部屬）110溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級(jí)）上級(jí)溝通行為關(guān)心------主動(dòng)詢(xún)問(wèn)、問(wèn)候、了解需要與困難支持------幫助解決問(wèn)題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽(tīng)、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時(shí)的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級(jí)）111溝通練習(xí)三：怎樣與同級(jí)溝通

同級(jí)需要溝通行為尊重------多傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，重視對(duì)方意見(jiàn)，不背后議論合作------主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況幫助------給予支持理解------寬容、豁達(dá)溝通練習(xí)三：怎樣與同級(jí)溝通同級(jí)需要112練習(xí)：溝通的三種自我心理狀態(tài)運(yùn)用PAC問(wèn)題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對(duì)壘

角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車(chē)，在終點(diǎn)站下車(chē)，再換7路車(chē)過(guò)3站下車(chē)。再往前走到第二個(gè)十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租車(chē)怎么才能最節(jié)約時(shí)間？小姐：乘出租車(chē)可走一號(hào)過(guò)江隧道······乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說(shuō)愛(ài)！如果是，則請(qǐng)你們回家去談！不要在此耽誤我們時(shí)間！小姐：實(shí)在對(duì)不起，前面這位先生因?yàn)槿松夭皇欤胛以?xún)問(wèn)怎么走法，實(shí)在抱歉，如果耽誤了您的時(shí)間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買(mǎi)票怎么樣？乙：那就算了，你們快一點(diǎn)······練習(xí)：溝通的三種自我心理狀態(tài)運(yùn)用PAC問(wèn)題理論，完成、轉(zhuǎn)換113個(gè)人溝通的五種風(fēng)格別人方面的有效性對(duì)待別人或接受自我保護(hù)自我克制自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)自我暴露自我高低高個(gè)人溝通的五種風(fēng)格別人方面的有效性自我實(shí)現(xiàn)自我暴露高低高114六種人際關(guān)系利人利己損人利己損己利人損人不利己獨(dú)善其身好聚好散六種人際關(guān)系利人利己損115如何與上級(jí)溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱悄阋矐?yīng)該提供給上司：提供你對(duì)事情的看法?分析清楚問(wèn)題的內(nèi)容提供更多的信息?各種行動(dòng)方案以及你的對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題提供建議選擇建議指引適當(dāng)?shù)姆结?你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的提供支援與保護(hù)理由及思考經(jīng)過(guò)

?執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變計(jì)劃

?工作的進(jìn)度報(bào)告如何與上級(jí)溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱?16成功球隊(duì)的特征著名橄欖球隊(duì)教授文斯?隆巴迪指出成功球隊(duì)的特征：必須從基礎(chǔ)教起，每個(gè)隊(duì)員職責(zé)明確、球藝高超懂得怎樣與別人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個(gè)人風(fēng)頭，違反紀(jì)律全隊(duì)擰成一股繩，相互關(guān)心，相互熱愛(ài)，恪盡職守成功球隊(duì)的特征著名橄欖球隊(duì)教授文斯?隆巴迪指出成功球隊(duì)的特征117成功團(tuán)體的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言共同決策全體參與團(tuán)結(jié)協(xié)作團(tuán)隊(duì)成功至上成功團(tuán)體的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言118衡量團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價(jià)值高工作質(zhì)量和效率高用戶及員工滿意度衡量團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價(jià)值119管理團(tuán)隊(duì)的技能（一）創(chuàng)造價(jià)值：主動(dòng)了解外部用戶、內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。作為內(nèi)部用戶主動(dòng)能夠向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)。高工作質(zhì)量和效率：團(tuán)隊(duì)成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)成員能有效合作，相互理解，不斷提出新的標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進(jìn)現(xiàn)有工作流程。主動(dòng)尋找問(wèn)題，并能有效解決問(wèn)題。成員之間相互補(bǔ)充，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)管理團(tuán)隊(duì)的技能（一）創(chuàng)造價(jià)值：120管理團(tuán)隊(duì)的技能（二）高的滿意度：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠(chéng)懇交流信息。上下、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持。成員之間能運(yùn)用雙贏的方法有效解決人際間沖突。每位成員主動(dòng)提供信息并虛心接受反饋。團(tuán)隊(duì)成員均將團(tuán)隊(duì)工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團(tuán)隊(duì)的重大活動(dòng)。管理團(tuán)隊(duì)的技能（二）高的滿意度：121建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（一）一、適應(yīng)階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色加速成員的角色的認(rèn)知確立個(gè)人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（一）一、適應(yīng)階段122建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（二）二、不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（二）二、不滿階段123建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（三）三、適應(yīng)階段建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開(kāi)區(qū)”擴(kuò)大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作授權(quán)，決策權(quán)力下放建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（三）三、適應(yīng)階段124建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（四）四、生產(chǎn)階段成員間“互賴(lài)”、“雙贏”觀點(diǎn)深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團(tuán)體會(huì)議，共同參與管理團(tuán)隊(duì)事務(wù)集思廣益，善于群策群力，運(yùn)用有效解決問(wèn)題的技能，使團(tuán)體智商大于個(gè)人智商建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段（四）四、生產(chǎn)階段125團(tuán)隊(duì)建設(shè)練習(xí)分組演練模擬甲級(jí)足球隊(duì)開(kāi)賽前會(huì)議你認(rèn)為這是一個(gè)怎樣的會(huì)議會(huì)前多人充分準(zhǔn)備、會(huì)議目的明確，議程清楚。開(kāi)會(huì)時(shí)，大家群策群力，士氣高漲，氣氛熱烈。各人隊(duì)員職責(zé)明確，分工不分家，每人責(zé)任心極強(qiáng)，為了球隊(duì)利益，相互支持，不計(jì)條件，例如：后衛(wèi)出負(fù)責(zé)防守外，不主動(dòng)協(xié)助其他隊(duì)員。強(qiáng)調(diào)整個(gè)球隊(duì)作用，不突出球形，但支持主力隊(duì)員，發(fā)揮骨干作用，甘做鋪路石。會(huì)上沒(méi)有顧慮，敢于發(fā)表不同意見(jiàn)，不相互指責(zé)，正確對(duì)待不同意見(jiàn)。制定多種方案，以備不測(cè)。賞罰分明，容忍出錯(cuò)，越困難，越相互鼓勵(lì)。隊(duì)長(zhǎng)鼓勵(lì)大家發(fā)言，善于總結(jié)不同意見(jiàn)，權(quán)力因素淡化。球隊(duì)開(kāi)會(huì)，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的特征，為什么在管理工作中，我們開(kāi)不出這樣的會(huì)？我們應(yīng)采取什么措施？團(tuán)隊(duì)建設(shè)練習(xí)分組演練模擬甲級(jí)足球隊(duì)開(kāi)賽前會(huì)議126如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知組織好部屬目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃管理在職輔導(dǎo)解決問(wèn)題授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)自我認(rèn)知組織好部屬目127主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí),變?yōu)椴繉俚男袆?dòng).迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí),以供上級(jí)決策用.橫向部門(mén)之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作,并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指128主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級(jí)指令,在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).在同級(jí)面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)指責(zé).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色129主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門(mén)目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題.幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問(wèn)題.要善于發(fā)現(xiàn)將來(lái)的問(wèn)題,并將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色(三)決策者角色130主管的三大能力1、專(zhuān)業(yè)能力:解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障主管的三大能力1、專(zhuān)業(yè)能力:解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)最終131績(jī)效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)年度評(píng)估評(píng)估面談薪酬職務(wù)評(píng)估職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)政程規(guī)策序章計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)：什么何時(shí)何地計(jì)劃：如何何人輸出（職責(zé)）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)績(jī)效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略年度部門(mén)個(gè)人個(gè)人理完成132法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2、組織——建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過(guò)對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制——通過(guò)設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序133主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作134工作風(fēng)格測(cè)定工作風(fēng)格測(cè)定135管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專(zhuān)才——通才2.依靠努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專(zhuān)才——通才136主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績(jī)效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,137主管的四種工作風(fēng)格主管的四種工作風(fēng)格138工作風(fēng)格與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績(jī)效。2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，139時(shí)間管理第一代時(shí)間管理——備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理——事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。時(shí)間管理第一代時(shí)間管理——備忘錄型140第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率141案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分142四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析143案例分析第三步對(duì)王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

重要共進(jìn)午餐，討論促銷(xiāo)會(huì)策略1.5H與華金公司討論定價(jià)3H商討索賠案處理1H中實(shí)公司的合作意向書(shū)2H

天際公司的貨未到問(wèn)題?上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H

周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H不急急閱讀內(nèi)部刊物1H人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)打電話給12客戶30分鐘結(jié)果報(bào)告聆聽(tīng)電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要

案例分析第三步對(duì)王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀144案例分析第四步問(wèn)題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花時(shí)間;少花時(shí)間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭(zhēng)取自由返回一、二象限第五步時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將各項(xiàng)限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。案例分析第四步問(wèn)題與措施14515項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來(lái)訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置為完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過(guò)多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無(wú)章指揮

無(wú)效的授權(quán)人力015項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制計(jì)劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或146怎樣處理并減少工作中的“救火”