主持會議培訓

49/49主持會議會議的類型和目的

會議有幾種基本類型，每一類型可通過其不同的目的加以區(qū)分。在解決問題的會議上，與會者首先界定問題，然后起草解決它的方案。這種會議的參加者必須能夠識別問題，同時具有解決它的精力和技能。在制定決策的會議上，與會人選擇執(zhí)行的方案。為了成功，與會人必須對決策過程達成一致意見：決策制定的方式是一致或多數(shù)通過，還是只有某些個人提供意見？其他類型的會議可以是為交流、匯報及反饋的目的而舉行。例如，關于某一項目的進展狀況的會議用來使每個與會者掌握最新的發(fā)展動態(tài)。顯然，會議可以具有一個以上的目的。例如：員工會議不僅經(jīng)常提供最新信息，而且可以用來解決具體問題。但是，無論會議有一個還是多個目的，都是由目的來決定何時召開會議。一般來說，當發(fā)生如下情形時，需要召開會議：需要大家提供信息或建議。需要大家參與做出決策或解決問題。需要與大家分享信息和成功，或關系到全體人員的問題，或者需要全體成員了解某一特定情況。需要來自不同部門、不同角度、不同工藝的人員提供解決方案的問題。發(fā)現(xiàn)對一個問題、議題或領域的責任需要加以澄清。獲悉大家感到有會面的強烈需要。如果發(fā)生下列情況，最好不要召開會議：主題是關于某個人的，最好采取一對一的方式處理。你沒有時間準備。另一種交流方式可能更能發(fā)揮作用或更好，例如：一份備忘錄、電子郵件或電話。問題已經(jīng)決定。主題不值得占用每個人的時間。大家很沮喪，在能夠找出沖突或受挫的源泉之前，需要分開一段時間。準備會議

首先通過確定會議目的開始你的準備工作。會議是要通知、征求意見、解決問題、決定行動方案、澄清角色和職責，還是其中幾項的結合？特殊的目的將要決定你請哪些人參加及會議應該怎樣進行。將下列人員包括在會議中：相關問題的主要決策人能夠提供相關意見的人員對問題負有義務，或存在利害關系，或起作用的人員為完成工作需要了解相關信息的人員將要負責執(zhí)行會議做出的決定的人員在保證各有關方面都有代表的情況下，會議中只需包括足夠使你實現(xiàn)目的的人。你可以通過如下方式促使關鍵人員參加會議：親自邀請他們，并安排適合他們時間安排的會議。讓他們在會議上充當活躍的角色，或者強調(diào)參加會議對于他們的益處。只有通過把真正的制約因素從潛在的危險中分離出來，你才能自信地掌管你的團隊。如果與會人超過了四個人，你就需要增加結構的層次。如果你想要每個人都參與會議的過程，應考慮按時間段將較大的會議細分為小組會議。盡可能在會前制定議事日程。使用以下清單確定你的具體日程：會議目的期望的結果或目標會議日期、時間及地點主持人與會群體的名稱，或參加者姓名參加者的角色有關形式的任何不同任何外來參加者的姓名和角色各項會議議題及負責人和分配的時間會議長度任何背景資料或需要預先準備的事宜注意議題數(shù)目要保證在規(guī)定時間內(nèi)能夠真正完成。作為一般原則，假定進行一個議題需要至少30分鐘，五個議題要兩個小時。不過要記住，對具體議題的時間分配是有所不同的。在特定的時間范圍內(nèi)，最好低估而不是高估與會人能夠處理問題的數(shù)目。同時，盡量按照最優(yōu)順序編排議題以保證會議進程的流暢。尋找彼此密切相關的問題把信息共享與解決問題或做出決策區(qū)分開來先從一些較簡單的問題開始，然后逐漸過渡到最復雜或最有爭議的問題，但不要回避困難問題。注意不要發(fā)生時間已經(jīng)用完卻沒有討論最重要的事項的現(xiàn)象。特別是對較長的會議，應該在成員處于頭腦冷靜、想像力豐富的狀態(tài)時將最困難的問題提出來討論。將復雜問題分解成若干易于處理地部分。會議應該持續(xù)多長時間？這要看會議的目的和日程。很典型的是，一個業(yè)務會議持續(xù)在30分鐘至2小時之間，通常來說，越短越好。會議的目標有助于決定環(huán)境和位置。問自己如下問題：何種規(guī)格的房間以及怎樣安排座次能夠最好地幫助你達到目標？例如：如果你想鼓勵信息和意見的自由交流，那么不太正式的環(huán)境和座位安排是會有幫助。你將需要哪種設備——電話、幻燈機、白板等？在你準備會議時，應保證安排好必要的角色和責任。一個人可以在會議上充當幾個角色。主要角色有：領導?？赡軙部赡懿粫鞒謺h，但可負責明確會議的目的、目標、限制因素及權力范圍。承擔跟進工作的職責。主持人。在會議討論、問題解決及做出決策階段引導會議?？梢载撠煏凹皶蟮暮笄诠ぷ?。記錄員。記錄來自于會議討論中的要點、想法及決定。也可草擬會議紀要或會后記錄。作出貢獻者。通過提供想法及幫助保持討論不脫離主題，積極參與會議。專家。根據(jù)要求對特殊問題提供專業(yè)知識。如果不是正式的與會成員，專家可不必一直參加會議其他議題的討論。關于專家的提示:認真界定他們的角色，并在會前簡單向他們介紹你想從他們那里得到什么。讓他們了解那些不需要他們參與的會議事項。確定了會議的目的及與會名單之后，即可決定會議的地址和時間，分配角色和責任，并擬定議事日程。在會議之前你應做哪些準備工作?收集相關文件和資料。與參會人員交談，了解他們的意見和目標，并讓他們知道你對他們的想法感興趣

。鼓勵與會者進行適當?shù)臏蕚涔ぷ?。向不參加會議但對其結果感興趣的上司和其他高級經(jīng)理作簡單介紹。發(fā)放議事日程，包括目的和目標的陳述、期望結果的清單及每個問題的建議討論時間。提前發(fā)放有關信息，特別是在它能夠有助于縮短會議時間的情況下。與會人如何做出決定

一些會議根據(jù)多數(shù)票通過做出決定，另一些會議要求全體人員一致通過，即所有成員同意支持決定，即使他們不同意實際的決定。還有的會議由領導做出全部決定。每種方法都各有優(yōu)缺點。采用多數(shù)票通過法可以使你在較短的時間內(nèi)做出決定。它可能要求人們對某一問題公開立場，使其處于非成功即失敗的境地。一致通過法是指做出的決定每個人都能理解、支持、且愿意幫助執(zhí)行。個別成員可能仍然認為其它方案更好，但在所有成員圍繞某一特定的行動方案聚到一起時能夠建立真正的一致。一致通過經(jīng)常難以實現(xiàn)，通常需要花費更多時間。不過，在某些情況下，如必要的變化要求所有有關方面的徹底理解和贊同、要求以全體人員的專長和技能去設計，或者當團隊本身深諳一致通過的決策藝術時，這種方法還是很可取的。人們很可能支持用一致通過的方式做出的決定。但該過程經(jīng)常需要留有余地——一旦在規(guī)定的時間內(nèi)不能實現(xiàn)一致通過，需要有另外可供選擇的辦法。對緊急事件采用一致通過的方式做決定是不實用的。并且，這種方法在只有領導對結果承擔責任的情況下也不能很好地發(fā)揮作用。領導決定法在決策時間很緊張并且全體成員都理解為什么要由領導做決定的情況下是最有效的。舉個例子，因為近來收到產(chǎn)品污染的通知，領導宣布關閉一條生產(chǎn)線的決定。仍然需要強調(diào)的是，讓所有成員都感到他們的意見已被聽取是非常重要的。在做出決定之前，如果時間允許向他人征求意見，領導可以采取如下任何一種方式：聽取個人的想法——當決策需要一些專家的意見，或者由一些挑選出來的人代表關聯(lián)方的利益時，是最有用的。召開會議收集意見——當決策對許多人都很重要，或者可以幫助營造協(xié)作氣氛、建立共同理解、或為執(zhí)行打基礎時，是可取的。主持會議

遵循一些簡單的原則，可以幫助你避免一些最常見的能讓會議變成惡夢的問題。它將使你因掌握會議管理技巧贏得贊譽。準時開始會議。展開簡單的介紹性討論，以保證與會者對會議日程、目的及期望的結果有清楚的認識，然后根據(jù)需要進行必要的調(diào)整。如果沒有事先擬定議程,就在會議的開始階段確定下來。建立或?qū)徸h基本規(guī)則，即以與會者達成一致的行為方式和原則保證會議具有建設意義。基本規(guī)則應包括什么？就準時開始和結束會議達成一致。就由何人擬訂日程達成一致。就如何做出決定達成一致。制定解決每一問題或做出每一決定的時限。若解決某一特定問題需要超出時限，應征得與會人的同意。澄清每一問題所面對的不利因素。例如，可制約與會人選擇范圍的高級管理層的決定、政策或預算限制。認定每一項目的最終決策者。要求每個人都提出新的思路，確保所有觀點都不被忽視。就如何處理沖突達成一致。就如何進行跟進工作達成一致。明確規(guī)定及達成一致的規(guī)則，有助于增進參與意識。你作為領導者和促進者的做事方法也能起到相同的作用——即營造一種氛圍，鼓勵人們對會議作出貢獻，保持討論不脫離主題。在你召開會議時，應牢記下列建議：控制你自已的參與程度，以保證你不是在左右討論。使安靜或靦腆的人能發(fā)表意見——控制插話和活躍者。采取積極的態(tài)度，對大家的發(fā)言表示鼓勵。如果某一與會者批評或攻擊另一個人的觀點，就要進行干涉。明確已達成一致意見的地方，從而強調(diào)與會人的共識并防止大家重新回到已經(jīng)解決的問題上。在活頁板上做記錄。當你感覺到對某一特定問題有濃厚興趣時，觀察和傾聽每一位想發(fā)表意見的人。用眼神或點頭方式向這些人示意，或者說：“我們先從休開始，接下來是羅布，最后是艾麗西亞。”會議出現(xiàn)問題時

即使你遵循了舉行有效會議的簡單原則，還是無法避免問題的出現(xiàn)。在關鍵時刻，與會者陷入困境或手足無措，他們保持緘默、不能正視問題。而且，有時會發(fā)生公開的沖突。如果有準備地用恰當?shù)母缮媸侄蝸韺Υ?，所有這些事件都不應使你失去冷靜的頭腦。但在你有效干涉之前，你需要能夠分析問題，從根本上說就是要作一個積極的傾聽者。當傾聽另外一個與會者發(fā)言時，需要注意以下事項：他或她說的是什么問題？他或她感覺怎樣？他或她對哪些方面進行了強調(diào)或作了較充分的說明？他或她的興趣或注意力何在？他或她運用了什么樣的詞句、比喻，或形象化的描述？他或她的身體語言傳達了什么信息？依靠你的傾聽和對問題的分析，下列干涉手段可作為一種急救措施，幫助你使與會者重新回到主題上來。如果與會者陷入僵局或手足無措：詢問與會者發(fā)生了什么事情。提醒大家議程進行到了何處以及具體的目標是什么。（指向活頁板或白板）。如有可能，清除障礙?？创蠹蚁萑虢┚质欠袷且驗槿狈ψ銐虻男畔ⅲ€是需要澄清要完成的任務或如何繼續(xù)。詢問大家是否準備好了可以繼續(xù)，或是否存在還沒有提出來的觀點或問題。建議休息片刻，然后再回到正在討論的主題上，或把它移至日程的后一階段或另一會議上。參見堅持團隊目標：核心概念如果與會者陷入緘默：讓大家安靜一會。了解發(fā)生了什么事情及人們都在想什么。詢問大家是否想讓你對一些事項予以澄清。詢問他們是否有你不清楚的觀點或問題，或是否你引起了某種疑惑。在給他們建議之前等一等。不要過快地打破沉默。確保你的行為舉止不會引起問題。分成較小規(guī)模的小組，以鼓勵更多的參與。如果與會者不正視問題，或只專注于一個問題而排除其他問題。這可能是因為他們擔心提出某一特殊問題。因此，你應要求發(fā)言人明確界定問題、議題或機會的實質(zhì)。然后，了解它已存在了多長時間、誰涉及了這個問題、以及后果是什么。請牢記以下建議：如果某個人提出了一個有爭議或不同的觀點，應對他或她表示感謝。強調(diào)具有建設性的爭論通常是取得最佳答案的關鍵因素。讓大家知道把所有選擇方案、關注事宜及問題都提出來是多么的重要，即使這難以做到。再次強調(diào)你不會"懲罰出頭者"，使他們放心。要遵守諾言，否則你將失去信用。當與會者不斷地重復已提出的觀點時：把想法記錄在活頁板或白板上。不要忘記讓大家知道你理解他們的想法。當某個人開始重復已經(jīng)列出的想法時，就指向活頁板或白板，并提問："我們是不是已經(jīng)了解這一觀點了？你還有需要補充的嗎？"當沖突產(chǎn)生時：對任何爭吵予以制止。讓成員知道有激情是沒有關系的，但不能控制自己情緒的人則應在會外解決他們的問題。重申已達成一致的行為規(guī)則。注重想法或意見的實質(zhì)內(nèi)容而不是發(fā)言者的個人風格或其在組織中的地位。鼓勵成員保持他們觀點的主動性和建設性并努力全面地看待所爭議的問題。避免成員過于快速地對各種觀點予以評價。例如：當成員對彼此的建議變得情緒激動時，你可以說："這是一種觀點，我們不要馬上評價它。讓我先把它記下來，然后再記錄其他觀點。"運用試探性的問題使成員擺脫困境，并幫助挖掘潛在問題。參見處理溝通困難：步驟領導扮演的其他角色干涉手段背后的內(nèi)涵是：在前面說到的主要角色之外，領導在會議的進程中還必須準備扮演其它角色。根據(jù)會議內(nèi)在的動態(tài)情況，領導有時必須扮演下列角色：監(jiān)督員——確保議事日程得以遵循、每個想發(fā)言的人都獲得機會、沒有人控制會議。挑毛病的人——對可能還不成熟的、還沒有經(jīng)過充分思考的一致意見提出異議。一致意見的促進者——指出和標明成員需要達成一致的地方。啦啦隊隊長——表揚值得表揚的成員（但不要虛偽）。開玩笑的人——緩解緊張氣氛，提醒成員間的相互聯(lián)系。會議結束

知道何時及如何結束會議可以幫助你激勵與會人執(zhí)行已達成一致的行動計劃。何時結束有信號顯示可能到了該把有關事宜結束的時間：小組在結束最后一個議題討論上出現(xiàn)麻煩；人們開始離開。上述兩個信號通常與會議超時連在一起。下面的建議將幫助你防止會議超過預定的時間，并可為你贏得同事們長久的感激。對準時結束會議做出許諾。跟蹤時間進程或請一與會人作記時員。提醒與會人還剩下多少時間以及還有哪些需要討論的議題。如果時間不夠用了，優(yōu)先或推遲某些項目的討論。如果某些項目需要更多的時間，那么在超時前，應征得與會人的同意，或另行安排會議繼續(xù)討論。即使提示信號不明顯，在下述情況下一般也應結束會議：所有目標完成時，無法取得進展時，或時間用完時。如何結束簡要復述或總結所有已完成的事項、要點或決定，并解釋如何將這些信息向有關方面?zhèn)鬟_。明確下一步的計劃，強調(diào)行動方案和溝通計劃的重要性。強調(diào)每個人觀點和想法的重要性。如果需要并適當，另行安排會議。讓與會人幫助評估會議，征集在下次會議上哪些事項可以做得更好的建議。對每一位與會人員表示感謝。會后跟進工作

在召開會議方面最容易忽略的步驟是，保證會議結束后行動方案的實施。這對未能出席會議的有關人員來說尤其麻煩。沒有行動及傳達貫徹計劃就結束的會議在會議室之外是毫無意義的。一份行動和傳達貫徹計劃意味著討論的終結，可以帶來一定程度的成就感，同時也可以提醒有關人員關注重大的決定，并幫助確保所有人員都得到同樣的內(nèi)容或信息。一份行動和傳達貫徹計劃應該具備三個要素：什么事、什么人、什么時候。會議產(chǎn)生了什么具體決定和結果？作為會議結果有什么任務需要完成？誰應對這些任務負責？如果與會者主動承諾去執(zhí)行具體行動，很可能他們將完成這些任務。任務必須在什么時間內(nèi)完成？使與會者所承諾的完成任務的時間表切實可行將會有助于保證任務得以認真、切實的執(zhí)行。在會后，應精心制作行動和傳達貫徹計劃表，并以跟進備忘錄的形式分發(fā)給所有與會者，同時也應將備忘錄分發(fā)給未出席會議但必須通報情況的有關人員。另外，如果行動和傳達貫徹計劃被看作是實際的責任、義務或合同，將更可能得以認真執(zhí)行。在跟進備忘錄中寫些什么？最好的跟進備忘錄應基于活頁板上記錄的要點以及在會議期間你或記錄員所做的記錄，其寫作方式和內(nèi)容應該能夠使未出席會議的人員清晰掌握會議情況。它包括：出席者會議目標所討論的主要議題做出的主要決定下一步驟或行動計劃下次會議或跟進日期對出席會議者表示感謝對解決問題的會議的跟進備忘錄還需包括：問題的界定分析方法備選方案選擇標準最后決定下一步計劃預期結果你怎么能夠知道會議是否有成效呢？可以通過會議結果進行判斷：會議完成既定目標了嗎？應出席的人都到會了嗎？與會人一起工作得順利嗎？計劃、主持、跟進的步驟

確保會議是必要的當存在下列情況時，應召開會議：你需要大家提供信息或建議；你想要大家參加決策制定或解決問題；你需要澄清無法以一對一交流方式解決的問題；你想與大家分享信息、成功、或擔憂；你發(fā)現(xiàn)大家有開會的要求；你需要來自不同部門、不同角度、不同工藝的成員對一個問題提供解決方案；你遇到需要澄清的問題，但你不能肯定何人對此負有責任；你想讓有關方面聽到同樣的信息或消息并予理解。在下述情況下則最好不要召開會議：你要解決的是人事問題；如果你沒有時間準備；另一種交流方式可能會更好地發(fā)揮作用，例如備忘錄、電子郵件或電話交談；問題已經(jīng)決定；主題不值得占用人們的時間；大家很沮喪，需要過一段時間再一起討論問題。界定并明確會議目標和過程會議目的是通知、解決問題、征求意見，還是作出決定？由目標來決定與會人員名單及會議應怎樣進行。有些會議會有多種目標。目標要具體、清楚、容易衡量。會上的每個人都將知道目標是何時實現(xiàn)的。明確決策者是你、你的上級、客戶、還是全體與會者。決定決策方式。如由領導決策、投票決定、還是采取與會者一致通過的方式。邀請合適的人員參加應包括下列人員：最終決策者；有權協(xié)助或阻止決策的人；與討論議題有關或受其結果影響的人；能夠提供相關信息的人；有義務解決問題的人；必須執(zhí)行決策的人；能代表各有關方面意見的人。通過如下方式使主要人員出席會議：親自邀請他們，并使會議的時間適合他們的時間安排。讓他們在會議上充當積極角色，或強調(diào)參加會議對他們的好處。預先提供會議議程從下表中選擇恰當?shù)膬?nèi)容：會議目的期望的結果或目標會議日期、時間及地點主持人與會集體的名稱，或與會人員名單與會人員的角色有關形式的不同任何集體以外的與會者需要討論的議題、負責人和分配的時間用于準備會議或有利于縮短會議時間的背景資料會議的長度議題數(shù)量應限定在分配時間內(nèi)會議可以真正完成的數(shù)量范圍之內(nèi)。對2個小時的會議，議題不應超過五個，而30分鐘的會議則只設一項議題。低估而不要高估與會者處理問題的數(shù)量。應為討論編排議題順序：尋找彼此互相密切關聯(lián)的因素。將關于交流信息的議題與關于解決問題的議題區(qū)分開來。先從一些容易的問題開始，然后過渡到最復雜或最有爭議的問題。預先掌握關鍵人物的意見如果你能做到如下事宜你就能為會議做更好的準備：提前了解關鍵人物對重要問題的看法。對他們具有的、你希望他們與參會者共享的想法進行討論。根據(jù)會前從關鍵人物處獲得的信息，你可以調(diào)整議程安排。為會上的討論和決策做準備在會議之前做準備工作:收集相關文件和資料。與參會人員交談，了解他們的意見和目標。鼓勵參會人員做準備工作。讓他們知道你對他們的想法感興趣。向不參加會議但對其結果感興趣的經(jīng)理、其他高級經(jīng)理或負責人作簡要介紹。發(fā)放會議議程及相關背景資料。宣布會議的目的和目標如果在會議前期說明會議的目的和目標，你就能夠最大限度地減少脫離主題的現(xiàn)象以及與會者提出無關信息的現(xiàn)象。這將有助于你把握會議方向。讓每個人都有發(fā)言的機會控制你自已的參與程度以保證不要控制討論；控制插話和活躍者；使靦腆的人能對會議作出貢獻；對人們所說的事情采取積極和鼓勵的態(tài)度；如果一個與會者批評或攻擊其他人的發(fā)言，則應予以干涉；在活頁板上做記錄；當你感覺到與會者對某一特定問題有濃厚興趣時，觀察和傾聽每一位想表達意見的人。用眼神或點頭的方式向這些人示意，或者說："我們先從蘇開始，然后羅伯，接下來是托尼奧。"為使大家都能發(fā)言，依次詢問每個人的看法；確保所有觀點都被大家聽到；讓某人扮演挑毛病的角色；詢問大家的看法，鼓勵沒有發(fā)言的人陳述意見；把與會者分成兩組或三組，并讓每一小組進行匯報；不要匆忙對某一決策投票或做決定。完成每一個議題要做出決定，可以通過投票、一致通過（多數(shù)通過）、或領導決定三種方式。每種方式各有利弊。采用投票的方式，可以使你在較短的時間內(nèi)做出決定。它要求人們對某一觀點持公開立場，最終使某些成員處于成功或失敗的境地。一致通過經(jīng)常很難實現(xiàn)，而且花費的時間也更多。不過人們一般都會支持那些大家一致通過的決定。對于緊急情況或領導要對結果承擔責任的情況采用一致通過的方式做決定通常是不恰當?shù)摹Ｔ谝恢峦ㄟ^的情況下，并不是每個人都真正同意某個決定，但他們確實愿意對此予以支持。領導決定可在最短的時間內(nèi)完成。如果成員都知道由領導做決定以及這樣做的原因，這是一種有效的方式。運用這種方式需要注意的是，要讓所有成員都能夠感到他們的意見已得到重視，這一點非常重要。以一份行動和傳達計劃結束會議制定行動和傳達計劃通常是最容易被忽略的步驟，也可能是導致與會人員及其他未能出席會議的有關方面抱怨的源頭。會議如果結束時沒有行動和傳達計劃，這樣的會議在會議室之外是沒有任何意義的。一份會議行動和傳達計劃應該具備三個要素：什么事、什么人、什么時候。會議產(chǎn)生了哪些具體決定和結果，作為會議結果需要完成哪些任務？誰將對這些任務負責？如果與會人員主動承擔具體行動，他們則更可能將任務完成。什么時間內(nèi)任務必須完成？使與會者承諾完成任務的時間期限符合實際將有助于保證任務得以認真執(zhí)行。一份行動和傳達計劃意味著會議終結，并且能夠帶來成就感。它也可以保證有關方面了解決定，并有助于保證所有人聽到的是同樣的內(nèi)容或信息。在會后，應精心制作行動和傳達計劃，分發(fā)給所有與會者以及未出席會議但必須通報情況的人員。如果行動和傳達計劃被看作是實際的責任、義務或合同，它會更可能得以認真執(zhí)行。盡快以會議紀要跟進最好的跟進備忘錄的內(nèi)容應該以活頁板或白板上記錄的要點以及在會議期間你或記錄員所做的記錄為基礎。它的寫作方式和內(nèi)容應該使未出席的人員能夠了解會議情況及過程。會議紀要應包括：出席者；會議目標；討論的主要議題；做出的主要決定；下一步的行動計劃；下次會議或跟進日期；對出席會議者表示感謝。解決問題的會議跟進備忘錄還應包括：問題的界定；分析方法；備選方案；決策依據(jù)；最終決策；由何人在何期限內(nèi)跟進；期望結果。與提出意見而沒有被采納的人員和對會議結果不滿意的人員進行非正式交流在會議期間，注意成員對做出的決定感到不滿意的跡象，并在會后找這些人交談。你在會后的談話可以為你提供有價值的反饋，也可以防止簡單問題不必要地變成復雜問題。同時你可以撫慰從長遠來看能夠給你支持的與會人員的自尊心。為執(zhí)行者提供許諾的資源確保向執(zhí)行人員提供完成被分配的任務所需的資源。否則，就會挫敗他們的積極性從而妨礙任務的完成。如果你不能交付資源，應解釋清楚原因。執(zhí)行決策對會上做出的任何決定應盡快采取行動。這將顯示你作為領導的效率。最終人們將更多地通過你的行動而不是言語來判斷你的業(yè)績。討論問題的步驟

當與會人員面對問題時，按順序用下列問題加以引導：成員對問題如何理解？該問題發(fā)生多久了？現(xiàn)在情況怎樣？對問題的界定取得一致意見。我們認為問題的原因是什么？解決它有哪些選擇方案？每項方案的后果或益處是什么？如果問題不解決，后果是什么？我們?nèi)绾芜x擇最佳方案？有哪些主要因素，如時間、資源、財務、價值觀等？對某一方案取得一致意見。準備會議的技巧

只邀請那些需要出席會議的人員和有助于完成會議任務的人員。如果你要召開一個大型會議，請對級別的問題加以考慮。

選擇合適的會議場所，并確認該場所及相關設備屆時可用。

制定會議議程。一個沒有議程的會議就好象一個沒有地圖的勘探隊。

小型團隊工作會議時間可計劃為三十分鐘至兩個小時，并且一定不要對團隊能夠完成的會議任務估計過高。

會議時間應盡可能短，當然仍要達到會議的預期目標。

收集會議所需要的文件及相關資料。主持會議的技巧

準時開始及結束會議。議題從易到難。先取得的成功常常會促進以后的成功。

將較困難的問題留在后面討論，但要保證留有足夠的時間解決它們。

記錄在案——將發(fā)生的一切寫下來！

請所有的人發(fā)言。

做一個受歡迎的“交通警”，鼓勵大家輪流發(fā)言，并對他們的貢獻以及愿意提出難題表示感謝。

告訴大家會議的進程、進度及已取得的成果。處理問題行為的技巧

有人遲到準時開會。

找出可以使遲到者準時到會的因素。

會議中，讓遲到者做一些工作。

會后，個別詢問遲到的原因。

有人早退找出他或她經(jīng)常早退的原因。

會議開始時詢問是否每個人有都能堅持到規(guī)定的結束時間；如果有人不能，考慮縮短會議時間。

有人總是重復某一問題將他們的意見寫到活頁板上。

告訴他們，你已聽清了他們的意見。

將他們的意見列入以后會議討論的議程。

有人故意尋找、嘲笑別人的毛病要求與會人員提出對會議有價值的意見或建議。

提請大家注意，各種意見全部發(fā)表出來之前不對它們加以評判。

提醒對上述"口頭協(xié)議"持懷疑態(tài)度者，會議后期會留有評論的時間。

如果有人說"這樣做是愚蠢的"之類的話，或者用形體語言做否定暗示，告訴他："請保留意見，現(xiàn)在每個人的意見都是重要的。"

如果他堅持不改，你可以"請"他離開會場。

有人有防礙會議正常進行的異常表現(xiàn)注意這樣的行為并詢問他想說明什么問題。

會議休息時，婉轉(zhuǎn)地向他指出他的異常表現(xiàn)妨礙會議正常進行，說明其對參會人員和主持人的不良影響。

如果會議繼續(xù)進行，要求他要注意控制自己的這種表現(xiàn)。

有人做與會議無關的事情進行提問，并且要求那些違規(guī)者發(fā)表意見。

會議中間休息時與違規(guī)者交談。

會議開始時，強調(diào)會議的基本規(guī)則與要求。

有人交頭接耳要求大家集中精力開會，例如問："我們可不可以只開一場會議？"

問那些交頭接耳談話者，能不能公開談話，或者會后再談。

會議休息時，詢問他們開會時發(fā)生了什么事。

個別人占據(jù)會議討論的控制地位如果你是在站著主持會議，慢慢靠近他們。

對他們提出的意見表示感謝，另行詢問其他人的看法。

請大家輪流發(fā)言；發(fā)表過看法的人先停一停，讓沒發(fā)過言的人發(fā)言。

萬不得已時，你可以點出，他們占據(jù)了討論會的控制地位。

作為最后一招，你可以設法"請"他們離開會場；如果他們的意見十分重要，會后再爭取他們。

有人攻擊他人如果他們攻擊的對象是其他與會人員，應問清楚是什么問題；如果與本次會議無關，要求他們會后再解決這個問題。

利用活頁板或白板使發(fā)言內(nèi)容重新集中到討論議題上，并記下他們對該議題不同意見的要點。

作為最后一招，你可以設法請他們離開會場；如果他們的意見很重要，會后再去爭取他們。

有人替別人下結論要求他們讓其他人自己說出自己的意見。

與發(fā)言人核對他們的意見是否得到了正確的理解。

有人表現(xiàn)得似乎"熟知一切"肯定這種人的經(jīng)驗。

要求這種人耐心聽取別人的意見與觀點。

有人打斷他人的談話對正在發(fā)言的人這樣說："別著急，慢慢講。"

對于插話的人，你可以說："請你讓艾麗斯把話講完，好嗎？"

在會外，向經(jīng)常好打斷別人談話者建議，可先將自己的意見記下來，等到有機會時再發(fā)言。在關鍵環(huán)節(jié)介入的技巧

返還：即將提出的問題返還給提問者，以此表示領導者并不負責回答所有的問題。如果某個問題"卡"住了，就將它專門提出來，詢問發(fā)生了什么事，將它擺到桌面上來。

提醒與會人員注意基本規(guī)則和以前已達成的共識，使討論按預定軌道進行。

保證每一個人的發(fā)言圍繞同一內(nèi)容，采用相同程序，時間上保持同步，使討論問題集中。

營造良好的會議氣氛，保證大家參與的積極性和創(chuàng)造性；要使那些與大家不合拍的發(fā)言者不會感到有什么壓力，積極大膽地發(fā)言。

使用幽默的方法緩解緊張氣氛，但不能開那種排斥某些人或取笑別人的玩笑。結束會議的技巧

為了向與會人員和其他有關人員傳達會議的要點與做出的決定，要寫出跟進行動或制定出行動和傳達計劃。會議目標完成時，結束會議；會議進行當中不再有新的進展時，結束會議；時間用完了時，結束會議。

對會議進行的情況和成果進行總結。

保證會后立即貫徹執(zhí)行會議決定。

強調(diào)觀點及意見保持一致的重要性，強調(diào)要保證貫徹會議精神，取得良好成效。感謝各位與會者出席會議。哈佛管理導師——主持會議輔助工具會議策劃人檢查表按本檢查表進行檢查，確保你已完成了全部重要的準備工作。項目是否備注1.你是否已確定了會議的目的？2.你是否已確定了會議所要達到的目標？3.你是否已選定參會人員并明確了他們的任務？4.你是否已確定做出決定的方法？（例如：領導者、與會人員、另一位經(jīng)理等。）5.你是否已決定會議的時間和地點？是否已確認會議場所有保證？6.你是否已確定需用的設備并確認設備可用？7.你是否已向參會人員通知會議的時間與地點？8.你是否已擬定出會議日程（包括目的、任務）？9.你是否已將擬定的會議日程發(fā)送給關鍵的參會人員和股東？（意在征詢他們的意見）10.你是否已最后決定會議議程并將它分發(fā)給所有參會人員？11.你是否已將需要參會人員進行準備的報告與文件發(fā)送給他們？12.你是否已核實所有關鍵人員都會出席會議？13.你自身方面是否已準備好？（例如；會議提綱、幻燈片等等）?版權所有：哈佛大學校長和教師及其許可人。1998中文版本由北京光華管理研修中心翻譯并制作注釋及參考文獻

點擊哈佛盾形圖標進入哈佛商學院出版社網(wǎng)站，你可以在此瀏覽或訂購書籍。在你瀏覽該站點的同時，你的哈佛管理導師課程將始終保持開放狀態(tài)。艾里森·戴維斯（AlisonDavis），克麗斯蒂·德羅珀斯（KristiDroppers）.你是個有效的引導者嗎？（HowEffectiveaFacilitatorAreYou?）.哈佛管理交流信息（HarvardManagementCommunicationLetter），2000年1月號本文通過自我測試的一系列問題，展示了一些關于主持會議的笑談。要開好會議就必須營造良好的氣氛，使與會人員能夠自由發(fā)言。要引討論導但又不是嚴格控制。文章有一個副標題：“幫助你成為優(yōu)秀主持人的五項技巧?！备隊柕拢≧.A.Gold）.主持會議常見錯誤（AreYourMeetingsLikeThisOne?）。哈佛商業(yè)評論（HarvardBusinessReview）,1972年1-2月號通過對一家公司的總經(jīng)理與四位下屬經(jīng)理的一次會議情況的分析研究，說明了會議管理中一些常見的問題。已有大約二百名經(jīng)理將該案例作為錄像帶培訓課程的一部分進行了討論。這個關于會議的課程提出并研究了三個方面：目標的明確、行為類型的劃分、物理環(huán)境的作用。

邁克爾·哈特斯利（MichaelE.Hattersley）.會議中的角色轉(zhuǎn)換（What’sMyLine?Role－PlayinginMeetings）.最新哈佛管理信息（HarvardCommunicationsUpdate），1999年1月號本文提供了一些建議幫助您提高在會議中的工作成效。為此，作者觀察并剖析了人們在會議中所扮演的十一種角色，包括積極性的和消極性的。文中建議：不要始終扮演同樣的角色，而要分析研究各種角色，并在需要時主動去扮演它。同時要分析其他人正在扮演的角色，保證他們對會議的圓滿成功做出積極的貢獻。

詹姆斯·韋爾（JamesP.Ware）.如何主持會議（HowtoRunaMeeting）.哈佛商學院案例評論（HarvardBusinessSchoolCaseNote），1986年7月7日該文敘述了成功規(guī)劃并主持會議的幾種簡單易行的方法。書籍

點擊哈佛盾形圖標進入哈佛商學院出版社網(wǎng)站，你可以在此瀏覽或訂購書籍。在你瀏覽該站點的同時，你的哈佛管理導師課程將始終保持開放狀態(tài)。邁克爾·多伊爾（MichaelDoyle），戴維·斯特勞斯（DavidStrauss）。如何發(fā)揮會議的功效（HowtoMakeMeetingsWork）。紐約：伯克利出版集團（BerkeleyPublishingGroup），1993多伊爾和斯特勞斯強調(diào)將一個會議的推動者作為中立的會議主持人，并重視一致意見對改善決策質(zhì)量的價值。另外他們還闡述了一些通用的主持會議的基本原則，以及處理團體和人際動態(tài)因素的特別要點。

詹姆斯·約根森（JamesD.Jorgensen），伊萬·史西爾（IvanH.Scheier），蒂莫西·法奧斯科（TimothyF.Fautsko）。解決會議中的問題（SolvingProblemsinMeetings）。芝加哥：尼爾森-霍爾公司（Nelson-Hall），1981作者比較了促使會議成功與導致會議失敗的不同動態(tài)因素，并對他們推薦的策略和技巧進行了令人信服的論證。另外他們還著重闡述了采取行動的問題，包括會議中采取的行動以及為跟進會議效果而采取的行動。

羅伯特·尼爾森（RobertB.Nelson），彼得·伊克諾米（PeterEconomy）。更好的商務會議（BetterBusinessMeetings）。芝加哥：埃爾文專業(yè)出版公司（IrwinProfessionalPublishers），1994隨著工作與變革以前所未有的速度加快運轉(zhuǎn)，經(jīng)理人需要在會議上花費大量的時間來分享信息并進行決策。與此同時他們還需要掌握一些能讓會議變得更富成效、更有吸引力的工具與技巧。本書講述的戰(zhàn)略戰(zhàn)術將有助于把會議變成一個有用的管理工具，從而避免對時間的浪費。最新哈佛管理信息1996年7月號主持完美會議必讀

邁克爾·哈特斯利（MichaelHattersley）絕大多數(shù)管理人員都花費大量的時間——常常是太多的時間——來管理會議。從廣義上講，小到與順便來訪的同事交流意見、大到某次大型的新聞發(fā)布會，以及首席執(zhí)行官會見出席年度股東大會的股東都可以稱為會議。但是無論什么情況下，要成功主持會議都要遵循一定的規(guī)律。由于主持所有的會議都包括籌備、實施和跟進三個階段，這些規(guī)律也可以相應地分解為你應該在會前、會中、會后所做的工作。你可以自己提出以下問題：

會前1我為這次會議設定的目標是什么?你是想通報信息、征詢意見，還是做出決策？針對每個不同的目標，準備的策略也會相應地不同。深刻思考你想達到的理想結果是什么，甚至可以用一兩句話寫下來。2的確有召集這次會議的必要嗎?許多會議引起的問題比解決的問題更多，而且浪費大家的時間。感到什么目的也沒有達到的與會者可能會產(chǎn)生抵觸情緒