精益診斷報告案例

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用心|Canniness

服務|Service精益標桿咨詢項目診斷報告診斷顧問：張大為第1頁，共38頁。一診斷說明目錄CONTENTS總體評價四解決方案六推進計劃附件：合作說明二五六現(xiàn)狀問題三第2頁，共38頁。一.診斷說明１）生產診斷的目的

以昌華生產工序為對象，把握生產現(xiàn)場實際情況，提供今后需要改善的課題。２）診斷場所

以車間、倉庫為對象進行診斷。３）診斷的推進方法生產診斷2014-5-18再調查團隊討論現(xiàn)場診斷確認點檢表調研表診斷報告書總結改善課題診斷的順序診斷點檢表診斷準備客戶需求調研1、精益生產整體規(guī)劃2、生產周期縮短3、在制品庫存降低4、生產效率提升總結匯報【診斷要素】1、工廠基本2、生產效率3、品質4、生產管理5、物流管理第3頁，共38頁。1）診斷要素說明

工廠基本發(fā)現(xiàn)影響工廠基礎運營的因素

生產效率調查影響生產效率的問題

品質是否徹底貫徹品質方針，是否具備完整品質體系

生產管理把握生產管理系統(tǒng)，從接到訂單開始到交貨為止的整個一系列活動

物流管理把握工廠整體的物流管理實際情況一.診斷說明2）評估風險說明

以下評估內容及分析報告的關注點是問題，不意味著對貴公司管理的否定。

整個評估時間較短，所獲知的資料不夠全面，因此訪談報告中的部分問題可能帶有主觀性、局部性，在此基礎上提出的問題解決思路也可能有所偏離。物流管理生產效率生產管理品質工廠基本第4頁，共38頁。二.總體評價通過評估，工廠整體精益現(xiàn)場得分33.0分（標桿對比：豐田2004年現(xiàn)場100分）。整體印象：生產效率低、庫存周轉時間長025755033.068.6100現(xiàn)狀6個月后標桿線豐田工廠基本品質生產效率物流管理生產管理25'15'10'30'20'18個月后全廠77.8100第5頁，共38頁。二.總體評價第6頁，共38頁。三.問題：生產效率生產線效率如何？生產過程Process順暢嗎？搬運距離是否可以縮短？作業(yè)人員是否可以減少？作業(yè)時間是否可以縮短？是否有異常影響停線？123有價值的作業(yè)多嗎？第7頁，共38頁。三.問題：生產效率?設備缺乏保養(yǎng)?物料不配套?缺乏合適容器和缺少容器擺放位置，將物料倒在生產線上作業(yè)，需不斷清理?缺少標準時間設定

超過標準時間的作業(yè)未予以改善影響效率最大的問題：工序拆分不合理，工序間存在多數(shù)瓶頸，造成作業(yè)等待。?自行取料、搬運，換線時造成停線18分鐘/次?自行取料、分料和搬運，影響作業(yè)節(jié)拍；?檢驗動作多生產效率＝投入時間產量計件制造成的投入時間浪費管理層不重視沒有固定量化實際情況間接標準外效率低無價值作業(yè)少缺件待料設備故障9%疲勞寬放不合格品清理閑談、交流、低效工作3%作業(yè)不平衡等待27%搬運長距離取料分料檢驗18%有價值作業(yè)（裝配、包裝）38本內容是以裝配車間6人為抽樣分析對象，統(tǒng)計300次?，F(xiàn)場清理5%價值作業(yè)調查第8頁，共38頁。三.問題：生產效率作業(yè)不平衡等待占27%裝塑料圈1人裝密封圈2人裝外圈2人裝塑料袋2人封塑料膜1人外包裝1人8S4S0S6S2S實際作業(yè)43S作業(yè)等待29S平衡率=∑實際作業(yè)瓶頸時間×人數(shù)=438×9=59.7%第9頁，共38頁。三.問題：生產效率搬運等無價值作業(yè)占18%拿小料盒去分物料的動作浪費將物料倒在線邊的動作浪費搬運動作浪費找料動作浪費第10頁，共38頁。三.問題：生產效率效率低下占5%比使用平衡器多耗時3S比標準作業(yè)多耗時6S比自動點數(shù)包裝機多耗時5倍（需計算投入產出比）比半動壓裝裝置多耗時2倍第11頁，共38頁。三.問題：生產效率生產過程順暢嗎？是否可以縮短搬運距離、減少作業(yè)時間和人數(shù)？從整理物流來看，車間與倉庫的物流基本按工藝路徑布局，總體布局流暢。同時存在以下問題：1、廠門及部分車間只有一扇門，物流通道受限，必然會產生物流交叉。2、部分車間設備布局與工藝路線沖突，導致車間之間有來回轉運情況發(fā)生（如6093保險絲接頭在金二金三車間來回轉運2次）第12頁，共38頁。三.問題：生產效率裝配車間物流效率分析試壓烘干裝配成品待檢現(xiàn)象：1、物流路徑長、物流交叉；2、分裝、試壓、烘干、總裝工序被分段，在制品庫存多3、物料堆積，找料、分揀時間長改善方向：1、流程化布局2、先進先出超市第13頁，共38頁。三.問題：生產效率裝配線布線方式分析現(xiàn)象：1、共用一條輸送帶，半成品、成品、其他產品混流，易流過漏裝。2、雙邊作業(yè)，阻礙物料配送上架，導致找料、取料時間長，同時身后、生產線上堆滿半成品、零件，作業(yè)空間受限制。3、生產線（12個工位）比需求工位（4-6個工序）長，給工作分配、工位劃分、生產進度管理帶來困難。改善方向：CELL布局（適用多品種少量化的短工序產品）。生產產品C零部件成品生產產品A生產產品A生產產品B第14頁，共38頁。三.問題：生產效率金二車間布局方式分析辦公室半成品倉庫閥門3403零件加工搬運距離210米，搬運時間25分鐘/次緩存鉆孔組裝面加工車螺紋檢驗閥門3408零件加工搬運距離125米，搬運時間13分鐘/次緩存組裝面加工車螺紋檢驗現(xiàn)象：設備布局未按產品分組，造成搬運距離長、搬運時間久。改善方向：產品分組，固定設備加工；傳送帶運用。第15頁，共38頁。三.問題：生產效率ⅠC/T=40SC/0=10MT/T=10S在庫16004組裝24009SⅠC/T=5SC/0=0T/T=3S在庫8001試壓烘干2400ⅠC/T=80SC/0=0T/T=12S在庫8006總裝160010S5S80S3天0.5天1天價值流分析2S34SC/T=2SC/0=0T/T=2S1檢驗C/T=360SC/0=0T/T=2S1入庫Ⅰ3200Ⅰ48002S360S銅棒1天1天C/T=9SC/0=20MT/T=3S在庫106004Ⅰ6200C/T=2SC/0=0T/T=2S1Ⅰ8200分選C/T=53SC/0=0T/T=20S在庫81002金工C/T=9SC/0=20MT/T=3S在庫86004Ⅰ4800下料鍛造切邊C/T=2SC/0=0T/T=2S1Ⅰ3600分選C/T=34SC/0=0T/T=13S在庫68003金工銅棒下料鍛造切邊2S2天3天2天3天0.5天0.2天0.5天9S2天53S2天3天3天3天3天生產周期：17.75天（1天=10H）價值作業(yè)時間8.3分鐘M71-1/2"截止閥在庫量：41400個前置期11.2天前置期10天各車間在庫3天以上（圖為金二）現(xiàn)象：生產周期長、同步性差。改善方向：均衡計劃排程、布局改善、線平衡、小批量物流。第16頁，共38頁。三.問題：生產效率上班時間□人員異?！踉O備異常□質量異?！跞奔稀豕に嚠惓！踉O計異常生產異常發(fā)生發(fā)現(xiàn)處理響應再發(fā)防止1、問題嚴重嗎？3、何時發(fā)現(xiàn)？1、響應方法是否得當？2、探測方法是否得當？2、響應速度如何？1、發(fā)生頻次如何？2、有效解決了嗎？生產運行計劃停線生產異常停線封膜機故障，停線15分鐘閥體漏水過多，導致缺件待料生產異常影響產線運行第17頁，共38頁。三.問題：生產管理生產管理如何？生產過程有監(jiān)控嗎？生產異常管理如何？生產成本管控如何？生產信息流通及時嗎？12計劃體系完善嗎？第18頁，共38頁。三.問題：生產管理計劃排程可行性分析收到訂單訂單審核計劃排程表采購計劃周計劃發(fā)貨現(xiàn)象：1、周計劃達成率96%。2、計劃員考慮計劃達成，盡量放大生產提前期，計劃生產周期變長、在制品庫存增加。3、以周計劃下達至車間，和以周計劃達成率來考核各車間，以至于各車間只管一周內數(shù)量完成，而不重視生產排序。導致配套性差，裝配車間缺件頻繁。改善方向：三日滾動計劃、生產前置期驗證、日計劃執(zhí)行率考核生產日報發(fā)貨計劃第19頁，共38頁。三.問題：生產管理缺乏生產異常管理缺乏生產成本管理１）塑料膜封口故障率約10%，導致返工浪費，原因為其中一臺封膜機長期故障，此情況重復發(fā)生，無人預防與管控。２）漏水率從2%-20%，生產線邊無統(tǒng)計表、管控表和故障解除推移表。3）生產計劃與進度不能目視，異常不能及時發(fā)現(xiàn)。4）缺件時有發(fā)生，無相關統(tǒng)計與分析。從成本的構成發(fā)現(xiàn)浪費原材料消耗人工費維修能耗返修管理費采購單價庫存人數(shù)工時福利設備折舊配件過量生產辦公銷售返工設備稼動檢查單臺用量問題：成本未分解、未監(jiān)控。保養(yǎng)鋼材利用率無定額和管控報廢、返工無監(jiān)控人均能效無指標和提升措施無最高庫存設置，庫存超標第20頁，共38頁。三.問題：物流管理物流管理如何？帳卡物一致嗎？庫存是否超標？物流搬運便捷嗎？容器包裝合適嗎？12出入庫流程完善嗎？第21頁，共38頁。三.問題：物流管理帳卡物一致性、出入庫流程調查物料呆滯優(yōu)點：１）通過在倉庫抽查，帳與實物基本保持一致。２）出入庫有相關流程，且執(zhí)行到位。3）目前正在投入ERP，可進一步提升物、帳一致性與信息傳遞的便捷性。缺點：１）裝配車間領出的物料缺乏管控（擺放位置、取料的數(shù)量），可能造成實物丟失情況，影響帳物一致。２）物料流程卡散放在物料上，容易丟失，影響帳物一致。2013年的鋼材2012年的半成品第22頁，共38頁。三.問題：物流管理庫存超標、失控序號原材料名稱月平均消耗量（T)日均消耗量采購周期（天）庫存量（T)安全庫存庫存超標額庫存倍數(shù)備注1HPB58-3A連鑄棒351.274012.327.83.3嚴重2HPB58-3A擠壓棒10.0720.41.75.7嚴重3CW614N擠壓棒0.50.0151.60.41.24.34CW614N連鑄棒0.50.0150.40.40.01.15CW617N擠壓棒1.50.1153.71.12.63.36CW617N連鑄棒301.072710.516.52.6嚴重7HPB59-1A擠壓棒40.176.91.45.54.9嚴重8HPB59-1A連鑄棒50.271.31.8-0.40.79C37771擠壓棒100.3157.77.50.21.010C37771連鑄棒100.31527.5-5.50.311C36000170.61531.612.818.92.5嚴重12T220.1100.31.0-0.70.313TP2Y紫銅管1.50.1102.30.81.63.1146061鋁棒200.7108.510.0-1.50.9156062鋁棒40.1106.52.04.53.3類別庫存金額（元）銅鋁5,459,112.6委外2,408,965.9輔料1,135,713.7低耗284,702.2包材194,515.1半成品1,577,126.5成品4,853,597.7匯總15,913,733.7存貨1591.37萬元存貨周轉率=年銷售額（1-利潤率）/平均存貨=6.41汽車行業(yè)存貨周轉率一般在11以上，可見還有很多進步空間。原材料庫存普遍超安全庫存2-3倍，此處庫存至少可壓縮1/2,約200萬.第23頁，共38頁。四.改善方案：總體思路客戶信息流物料流生產流資金流●同期化均衡排產與生產批量設定●ERP信息一體化●生產異常可視化●成本可視化付款收款1、整流化●布局改善●線平衡●成品庫存管理●原材料/物料庫存降低●呆滯物料清理３．清流化

設備管理生產異常體系建設2、正流化●設備工裝改善

●動作改善●防錯●準時化、小批量配送●同步生產與物流●安全庫存設置●周轉容器整合與管理指令接到訂單供應商提升信息傳遞可靠性、及時性提升生產效率提升物流效率減少生產成本第24頁，共38頁。四.改善方案：總體思路階段一建立裝配樣板車間全面推廣階段二定量指標：?裝配人均單位小時產出提升20%?裝配生產周期縮短30%?裝配車間庫存壓縮30%定性指標：?同期化均衡排產?多條CELL柔性生產線建立?拉式配送體系建立?質量目標監(jiān)控可視化?生產信息可視化12定量指標：?總體單位小時產出提升20%?總體生產周期縮短30%?總體車間庫存壓縮30%定性指標：?倉庫先進先出?同步生產?多能工化?標準化作業(yè)?全面信息可視化6個月12個月第25頁，共38頁。四.改善方案：總體思路T/T（S）105工序160工序2工序3工序4工序5工序6階段一整流化正流化清流化單位小時人均產出:提升20%階段二階段三?線平衡?設備改善?防錯應用?缺件改善?設備保養(yǎng)?人員培育?PQ分析?PR分析?布局改善?工裝夾具改善?CELL線建立?作業(yè)調整運行停線80%20%縮短停線時間減少編程浪費123生產流：提升生產效率思路第26頁，共38頁。四.改善方案：總體思路階段一物流流程化庫存最小化標準化生產周期:縮短30%庫存：降低30%階段二階段三?安全庫存設置?最高庫容設置?經濟采購批量設置?周轉容器整合與管理?準時化、小批量配送?呆滯物料清理?5S目視化?ERP信息一體化?同期化均衡排產?生產及物流批量設定?出入庫體系完善?同步生產與物流?人員分工調整123原材料半成品設備原材料半成品設備物料流：提升物流效率思路第27頁，共38頁。四.改善方案：提升生產效率方案分解整流化1產品產量ABCDEFG100%序號設備編號設備名稱工藝類別加工零件零件圖號加工數(shù)量換模時間/秒換模時間單件加工時間1①剪板機剪板375層門SE301A180-10L0101419***2沖壓沖床沖孔371護腳板NA148B425-18008183數(shù)控沖床沖孔375層門SE301A180-10L010/360085944數(shù)控折彎折彎371護腳板NA148B425-90020265組裝組裝轎頂SE300A527G03L95L530/10800序號產品名稱工藝注塑發(fā)泡組裝305306119120138112123113136134127118126201132134123118113①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩?????⑩⑦?⑧1●●●●●●2●●●●●●●●●●●●●●●3●●●●●●●●●●●●●●●專線混流線多品種小批量線產品設備人員場地搬運距離降低40%改善前改善后空間場地節(jié)約20%產品PQ分析工程統(tǒng)計PR分析整流表布局圖與實施第28頁，共38頁。四.改善方案：提升生產效率方案分解裝配線布局改善現(xiàn)狀未來零部件成品生產產品A生產產品A生產產品B生產產品C多CELL組裝成成品，由主線流下去包裝，提升多品種作業(yè)的柔性，同時建立拉式配送，提升裝配效率。第29頁，共38頁。四.改善方案：提升生產效率方案分解裝配線布局改善已試壓貨架FIFO試壓臺試壓臺烘干機自動接料將CELL線與試壓臺、烘干機相連，半成品上已試壓貨架緩存，可減少中間在制庫存。由物流配送人員將已試壓物料按計劃配送至總裝線方案1：試壓臺不移動，按圖示布置方案2：試壓臺烘干機移動至半成品倉庫邊，與圖示方向相反，減少成品與已試壓物料配送的物流交叉第30頁，共38頁。四.改善方案：提升生產效率方案分解正流化VCR拍攝主作業(yè)分析改善點搜集作業(yè)編成（現(xiàn)狀）工序平衡圖

（現(xiàn)狀）找出瓶頸工位動作分析及時間設定搜集表主作業(yè)分析表作業(yè)編程表工序平衡圖

（驗證）作業(yè)編成表（新）現(xiàn)場驗證評估表改善點評估改善時間觀測表效率調查作業(yè)編程表作業(yè)標準書作業(yè)標準書設計問題工具工裝問題設備問題人員問題方法問題可視化問題問題發(fā)生發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)問題點改善方案制定評價改善方案跟蹤處理改善方案改善對策對策表ECRS改善對策作業(yè)編程表作業(yè)編程表（驗證版）作業(yè)編程表布局問題定人定崗作業(yè)步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六消除浪費提升工序平衡2生產周期縮短40%改善前改善后車間作業(yè)人數(shù)壓縮10%第31頁，共38頁。四.改善方案：提升生產效率方案分解清流化3異常時間異常內容原因分析異常類別臨時對策再發(fā)防止對策責任部門異常管理流程探測與判定標準異常管理組織數(shù)據統(tǒng)計異常目視化異常調查異常推移圖異常未下降調研對策的有效性改善前改善后異常停線占比5%9%第32頁，共38頁。四.改善方案：提升物流效率方案分解收到訂單至均衡排產訂單交貨計劃三日滾動計劃（鎖定1日、微調后2日）鍛壓金工分裝1號2號3號4號5號6號7號AAAABBBBCCCC8W滾動交貨計劃固定1W4月ABC12345。。4W生產計劃固定1W2號批次號1號9：00A2A19：3020002000B2B120002000產品數(shù)量完成時間產品數(shù)量完成時間同期化生產記錄表3日滾動計劃排程（鎖定1日、微調后2日核對配對零件是否準時完成1W組裝計劃（鎖定3日、微調后4日）組裝金工13號4號5號C1B1A1金工23號4號5號C2B2A2第33頁，共38頁。四.改善方案：提升物流效率方案分解經濟交貨數(shù)量安全庫存量

=交貨周期天數(shù)×單日平均使用量最大庫存量

=安全庫存量

+單次最大下單量

+（遲滯流動庫存）①生產量：若產量大，可縮短生產周期時間。（非批量生產的情況下）②生產前置時間：生產前置時間越短，越容易進行緊急對應（如計劃緊急調整）。③生產方式（FlowShop、JobShop）：FlowShop（流水生產）時，生產節(jié)拍較短。JobShop（集中生產）時，因設備負荷、生產臺數(shù)的影響，生產節(jié)拍時間拉大。④生產能力：若設備生產能力過剩，當生產遲滯時可利用能力過剩的設備來挽回生產。若設備能力不足時，生產即使遲滯也不可挽回，風險較大。⑤生產批量數(shù)：集中生產時，批量越大，生產周期就越長。發(fā)生生產遲滯的概率就越高。自制件安全庫存影響因素簡單計算方式：（1）生產周期（2）影響安全庫存