現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務培訓課件

課程內容招聘選才培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力模型課程內容招聘培訓人才績效勝任力1人力資源管理是人力資源部的事情你們對此怎么看？人力資源管理是人力資源部的事情你們對此怎么看？2什么是管理管理就是有效地運用各種資源以適當?shù)姆椒?，達成組織目標的各項活動。什么是管理管理就是有效地運用各種資源以適當?shù)姆椒ǎ?非人力資源經理可以運用哪些資源狹義（3種):人、財、物廣義（5種):人、財、物、時、地非人力資源經理可以運用哪些資源狹義（3種):人、財、物4人力資源是管理者的第一資源，也是最重要的資源！人力資源是管理者的第一資源，也是最重要的資源！5人力資源管理并不僅僅是人力資源部門的事！人力資源管理并不僅僅是人力資源部門的事！6非人力資源經理

學習人力資源管理的好處吸引好的員工到你的部門營造一個良好的工作氛圍自己不被累死自己更能出業(yè)績自己更快的升職非人力資源經理

學習人力資源管理的好處吸引好的員工到你的部門7一、勝任力模型一、勝任力模型8勝任能力

工作的基本需求

角色/工作分析的結果

勝任一份工作所需的知識、行為及動力

勝任能力工作的基本需求勝任一份工作所需的知識、行為及動力9勝任力范疇技術/專業(yè)知識工作行為工作動力勝任力范疇技術/專業(yè)知識10勝任力要素

勝任力名稱

勝任力定義

主要行為指標

具體工作事例

勝任力要素勝任力名稱11勝任力要素勝任力范疇技術知識工作行為工作動力名稱名稱名稱名稱定義定義定義定義主要行為知識類型行為指標激發(fā)因素具體事例知識示例具體工作行為激發(fā)因素實例勝任力要素勝任力范疇技術知識工作行為工作動力名稱名稱名稱名稱12醫(yī)生勝任力模型

醫(yī)學專業(yè)知識醫(yī)患關系技巧專業(yè)溝通技巧學習能力

管理能力醫(yī)生勝任力模型醫(yī)學專業(yè)知識13醫(yī)院的勝任力模型除了各崗位的專業(yè)知識和技術外，醫(yī)院共同的勝任力有哪些？醫(yī)院的勝任力模型除了各崗位的專業(yè)知識和技術外，醫(yī)院共同的勝任14二、招聘選材招聘選材培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力二、招聘選材招聘培訓人才績效勝任力15招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點

提供明確的焦點確保資料搜集完整并以相同的標準來評估避免面談者將時間浪費在詢問不相關的問題上界定出工作所需的成功因素招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點提供明確的焦點16招聘流程資料搜集面談管理資料分析

作出決定招聘流程資料搜集17應征者的資料來源

工作/學歷/認可資格/技能具體工作經驗興趣及喜好應征者的資料來源工作/學歷/認可資格/技能18招聘選才的目標

為了搜集應征者實際說的話或做的事-他們的行為-與工作所需的職能相比較招聘選才的目標為了搜集應征者實際說的話或做的事19行為事件工作背景/任務應征者面對的情況/任務(why)行動應征者做了什么(what/how)結果應征者采取行動后的結果行為事件工作背景/任務20假行為事件

含糊的敘述主觀意見

理論性或有關未來的敘述

假行為事件含糊的敘述21追蹤問題理論性引導性針對行為

追蹤問題理論性22行為事件和跟進問題

1.不完整行為事件

進一步追問取得完整的行為事件

2.假行為事件

進一步追問取得正確的行為事件

3.完整的行為事件

再繼續(xù)追問第二個行為事件

行為事件和跟進問題1.不完整行為事件 進一步追問取得23不完整的行為事件

找出是那一部份缺乏了再問另一個跟進問題以便繼續(xù)發(fā)掘不明確的部份

不完整的行為事件找出是那一部份缺乏了24假行為事件含糊的敘述

理論或未來性的敘述

主觀意見

明確問清楚

要求給予實例

要求給予一個實際的情況

假行為事件含糊的敘述 明確問清楚要求給予實例要求給予一25以同樣的問題取得更多行為事件每個職能取得至少2-3個行為事例可幫助我們達到預期的目標越多的行為模式越能顯露更多訊息幫助我們用應征者的對比行為事例取得較平衡的觀點

以同樣的問題取得更多行為事件每個職能取得至少2-3個行為事例26專心聆聽

用心回應

就對方的感受及當時的情境給予適當回應建立和諧關系專心聆聽用心回應就對方的感受及當時的情境給予適當回應27工作動力適配性

工作內容工作地點組織(醫(yī)院)

工作動力適配性工作內容28何時/什么/為什么技巧

傾聽其喜歡及不喜歡的事物何時發(fā)生?請應征者提出曾經滿意/不滿意工作內容的……內容?厘清應征者喜歡或不喜歡的對象或內容為何……原因?請問應試者不喜歡/喜歡的理由?……何時/什么/為什么技巧傾聽其喜歡及不喜歡的事物29有效／無效的行為事件

將應征者的行為事例與勝任力下的行為標準比較分辨采?。蛉狈δ承┲饕袨槭欠裢桩?/p>

確認其表現(xiàn)有效或不及

有效／無效的行為事件將應征者的行為事例與勝任力下的行為標準30勝任力程度評量

5

遠超乎職位要求4

超乎職位要求3

符合職位要求2

未達到職位要求1

遠不及職位要求勝任力程度評量5 遠超乎職位要求31做出決策勝任力相關重要性

勝任力是否可經訓練而得

勝任力相互之間的關系

做出決策勝任力相關重要性32三、培訓管理招聘選材培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力三、培訓管理招聘培訓人才績效勝任力33培訓是什么？當員工被招聘、提升或調整時為了達到崗位對員工技能的要求而對員工實施的在職的學習過程為了保證組織業(yè)務發(fā)展而對人力資源發(fā)展的培養(yǎng)培訓是什么？當員工被招聘、提升或調整時為了達到崗位34培訓流程需求分析設計課程實施培訓效果評估培訓流程需求分析35培訓需求與培訓計劃培訓需求：勝任力模型與實際狀況之間的差距時間勝任力實際的成績差距-彌補-培訓培訓需求與培訓計劃培訓需求：勝任力模型與實際時間勝任力實際的36如何培養(yǎng)員工的學習能力激發(fā)員工具有學習的愿望輔導員工掌握學習的技能和方法如何培養(yǎng)員工的學習能力激發(fā)員工具有學習37成年人學習的特點明顯的企圖心學而時忘之過去的經驗影響學習現(xiàn)學現(xiàn)賣耐久性差成年人學習的特點明顯的企圖心38成功培訓的保證高層領導的參與和支持中層主管的大力支持和配合培訓內容與實際密切相關必要的時間、精力和資金投入卓越的培訓組織管理成功培訓的保證高層領導的參與和支持39四、人才發(fā)展招聘選材培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力四、人才發(fā)展招聘培訓人才績效勝任力40非人力資源經理的主要角色經理在組織中扮演著非常關鍵的人才發(fā)展角色.必需具備輔導和督導的技巧.通過這些技巧的運用，經理在培養(yǎng)醫(yī)護人員方面投入的時間／精力能夠得到最佳的回報非人力資源經理的主要角色經理在組織中扮演著非常關鍵的人才發(fā)展41醫(yī)護人員發(fā)展階段指標能力跟工作有關的知識和技能承諾完成某件工作或目標的動機、信心醫(yī)護人員發(fā)展階段指標能力42情景領導與輔導診斷透過察看員工情況與發(fā)展需求的能力與意愿，來決定最適合的輔導方式，去配合員工的目標和工作輔導按照情形采用不同輔導方式情景領導與輔導診斷43員工的四種發(fā)展階段D4D3D2D1能力承諾員工發(fā)展熱情的初始者夢醒的學習者勉強的貢獻者巔峰的表現(xiàn)者員工的四種發(fā)展階段D4D3D2D1能力承諾員44醫(yī)護人員的四個發(fā)展階段高中中低高能力高承諾中上能力不穩(wěn)定的承諾中下能力低承諾低能力高承諾3-5年1-2年6月-1年0-6個月醫(yī)護人員的四個發(fā)展階段高中中低高能力中上能力中下能力低能力45靈活的管理與輔導行為指示告知員工“做什么，何時做，如何做”指出員工的角色，設定目標密切注意績效，和對進度支持鼓勵雙向溝通，解釋原因傾聽和提供支持，聽取員工的問題員工參與決策，要求建議鼓勵獨立解決問題靈活的管理與輔導行為指示46四種領導及輔導方式指示行為支持行為（低）（高）（高）低支持低指示行為低支持高指示行為高支持低指示行為高支持高指示行為S1S4S3S2四種領導及輔導方式指示行為支持行為（低）（高）（高）低支持低47領導風格的靈活性

支持指導輔導授權

指示低

低高

高支持

民主型

專制型

參與型

權威型互動型商議12345領導風格的靈活性支持指導輔導48如何指導（告知性輔導）任務具體化以身作則示范直接輔導如何指導（告知性輔導）任務具體化49如何輔導共同商量、達成共識聽取醫(yī)護人員的建議，保留最終決定權共同分析及時鼓勵給予資源支持如何輔導共同商量、達成共識50如何支持鼓勵醫(yī)護人員自己作行動放手一些具體事情了解事情的進程在決策的方向性問題上給予意見給予醫(yī)護人員適當?shù)牡匚蝗绾沃С止膭钺t(yī)護人員自己作行動51如何授權基于對醫(yī)護人員的信任：“你辦事我放心”循序漸進，逐級擴大建立在雙方有共識的基礎上授權不授責，不可通過授權逃避責任要充分與明確、具體化如何授權基于對醫(yī)護人員的信任：“你辦事我放心”52

建立長期輔導計劃

建立長期輔導計劃53調查情況觀察部屬制訂輔導部屬計劃與執(zhí)行程序結束開始制訂計劃溝通計劃執(zhí)行評估實施計劃仔細傾聽想法工作報告業(yè)績評估報告明確輔導重點------------目標---------方法---------時間---------場合講明輔導緣由---------目的聽取對計劃意見達成輔導前共識實施前講解計劃要點按計劃預演執(zhí)行計劃評估輔導效果明確改進方面明確有待改進方面準備下期輔導計劃調查情況制訂輔導部屬計劃與執(zhí)行程序結束開始制訂溝通執(zhí)行實施仔54醫(yī)護人員長期發(fā)展計劃________________________________________________________________________________________________________3.

_______________________________________

_________________________________________________________________2._______________________________________

_________________________________________________________________1._____________自己的行動步驟詳情時間醫(yī)護人員行動步驟詳情時間輔導項目目前的熟練程度評價的例證計劃情況醫(yī)護人員長期發(fā)展計劃_____________55實施跟進必須定期為醫(yī)護人員的進展作跟進工作。貫徹承諾必須貫徹承諾，消除借口完成自己的行動步驟，為醫(yī)護人員樹立好榜樣。實施跟進56輔導對話的結構第一部分：診斷引言討論情況確定對問題達成共識第二部分：計劃行動引言討論計劃確定對行動計劃達成共識輔導對話的結構第一部分：診斷57診斷面談結構三步驟引言說明輔導對話的討論主題討論情況尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對問題達成共識尋問以確定意見一致診斷面談結構三步驟58如何做引言內容：告訴醫(yī)護人員你想討論的問題目的：簡單的介紹討論的主題，鼓勵大家自由開放的討論舉例:我想跟你談談你平時的某項,有哪些做得不錯,哪些地方需要改進的如何做引言內容：59如何與員工討論情況目的：建立開放、互相合作的討論氣氛，以便對診斷問題能與醫(yī)護人員達成共識兩步驟：尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應如何與員工討論情況目的：60如何與醫(yī)護人員--達成共識目的：和醫(yī)護人員就診斷問題及需要改進的行為達成共識要解決的問題何時確定達成共識？(達成共識的信號？)為什么在談論行動計劃之前要對診斷達成共識？當你發(fā)現(xiàn)醫(yī)護人員與你的想法不一致時,你應該怎么辦?如何與醫(yī)護人員--達成共識目的：61

引言準備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對計劃達成共識對同意的步驟要求或作出總結，并確定意見一致

輔導對話第二部分：行動計劃

輔導對話第二部分：行62對照表1及表2，比較兩部分的不同表1--診斷引言說明輔導對話討論主題討論情況尋問以醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對問題達成共識尋問以確定意見一致表2--行動計劃引言準備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對計劃達成共識對同意的步驟要求或作出總結，并確定意見一致對照表1及表2，比較兩部分的不同表1--診斷表2--行63如何提出（行動計劃）--引言目的：為制定行動計劃確立新的方向方法：順接第一部分所取得的共識提出問題“做好引言(行動計劃的)有什么意義？”如何提出（行動計劃）--引言目的：64如何展開--討論(研究)計劃兩個步驟：尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應提及你對意見的優(yōu)點及你的顧慮？如何展開--討論(研究)計劃兩個步驟：65對行動計劃達成共識問題第二部分的達成共識與第一部分有何不同？當達成共識時，你是傾向自己為行動步驟作總結還是傾向叫代表為行動步驟作出了總結，兩者有何不同？為什么？對行動計劃達成共識問題66練習：長期輔導計劃每個小組將針對一個特定的醫(yī)護人員制定長期輔導計劃。時間：10分鐘完成長期輔導計劃后進行共訪前面談，面談的對象由本組的人員扮演面談時間10分鐘、各小組分別就共訪前面談的不同方面進行記錄和反饋練習：長期輔導計劃每個小組將針對一個特定的醫(yī)護人員制定長期輔67激勵的定義激勵是主管人員通過做一些其屬下所希望做的事來滿足其愿望或動力從而引導其醫(yī)護人員人員按被要求的方法和目標去行動激勵是指引導員工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持續(xù)性的驅動因素。激勵的定義激勵是主管人員通過做一些其68你在工作中激勵員工有哪些挑戰(zhàn)？你在工作中激勵員工有哪些挑戰(zhàn)？69激勵的重要性在正面引導之下，員工的努力程度會得以提高和維持。授權是必要的，員工完全可以在宏觀激勵環(huán)境下進行自我激勵。倍受激勵的員工是競爭優(yōu)勢的源泉，這樣他們會為客戶滿意而努力。激勵的重要性在正面引導之下，員工的努力程度會得以提高和維持。70需求層次理論byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我實現(xiàn)尊重需求社交需求安全需求需求層次理論生理需求自我實現(xiàn)尊重需求社交71保健因素激勵因素不滿意滿意工資獎金明確的崗位職責工作條件與上司的關系醫(yī)院的規(guī)章制度福利工作內容豐富化職業(yè)發(fā)展一定的工作挑戰(zhàn)上級的關懷、指導工作成就感保健因素激勵因素不滿意滿意工資福利72公平理論亞當斯Op/Ip=Or/IrO:結果，分配中所獲，包括物質，精神I:投入，付出的貢獻，包括物質，精神p:感受公正或不公正的當事人r:比較中的參照對象認知的心理感覺Op/Ip<Or/Ir，感覺吃虧Op/Ip>Or/Ir，占了便宜公平理論亞當斯73激勵的常用手法一致意見、表揚和嘉許；信任、尊重和高期望值；視員工為忠誠的；工作的豐富化；良好的溝通；金錢獎勵。激勵的常用手法一致意見、表揚和嘉許；74當工作本身就是激勵的時候員工熱愛自己的工作他們看到了工作的價值他們根據(jù)自己的主張和所敬佩之人的建議很好地完成工作REWARD:

滿足感Satisfaction 成就感Asenseofaccomplishment當工作本身就是激勵的時候員工熱愛自己的工作75使生產力提高的激勵因素金錢 30%設定目標 16%工作豐富化 8-16%員工參與決策 1%使生產力提高的激勵因素金錢 30%76工資短期獎勵長期獎勵福利津貼REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE金錢獎勵工資REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；77工作輔導與員工激勵為他們完成，則工作變成了你的。幫助他們自己解決問題，工作依然是他們的，除此以外，他們還在正確地、恰當?shù)赝瓿扇蝿盏耐瑫r，獲得了自豪感、滿足感和長久的激勵。工作輔導與員工激勵為他們完成，則工作變成了你的78為激勵而承諾是一種短期行為超前激勵的高代價激勵的恰當性過度激勵激勵的負效應為激勵而承諾是一種短期行為激勵的負效應79走向授權布置工作協(xié)助員工工作驗收走向授權布置工作80管理者管轄工作的五個層次必須躬親必須躬親，可借員工幫忙管理者可以履行，員工也可代行必須由員工履行，緊急關頭管理者協(xié)助必須員工履行管理者管轄工作的五個層次必須躬親81為什么要授權時間限制有效利用醫(yī)護人員授權的工作醫(yī)護人員執(zhí)行更勝任，如文書類發(fā)揮各自的優(yōu)勢會使醫(yī)護人員獲得成長為什么要授權時間限制82權利主義者擔心喪失對醫(yī)護人員的控制工作主義傾向阻礙授權的心理因素權利主義者阻礙授權的心理因素83授權的三要素工作指派讓醫(yī)護人員獲悉工作性質/范圍/績效要求權利授予調動完成工作所需的人、財、物、信息的權利責任創(chuàng)造授權不授責授權的三要素工作指派84授權流程授權準備確認任務選擇授權者授權發(fā)布進入工作監(jiān)察進度工作驗收、兌現(xiàn)獎懲授權控制反饋授權流程授權準備確認任務選擇授權者授權發(fā)布進入工作監(jiān)察進度工85一、授權準備掃清授權障礙，明確授權意識，創(chuàng)造授權氣氛，制定授權計劃組織的革新任務標準化樹立正確的授權態(tài)度轉移心態(tài)準備承擔責任一、授權準備掃清授權障礙，明確授權意識，創(chuàng)造授權氣氛，制定授86制定授權計劃-授權計劃單任務細節(jié)任務職責范圍、完成任務關鍵點、特殊目的、時間要求等人員詳情能力、興趣和主動性水平、時間可能性、與以往培訓的經驗有關的內容培訓要求性質、方法、時間、成本權利需求完成工作所需的對人、財、物、信息等組織資源調用的權限反饋方式反饋的方法、頻率主管職責職責是什么，實現(xiàn)手段制定授權計劃-授權計劃單任務細節(jié)任務職責范圍、完成任務關鍵點87二、確認授權任務

——授權程度領導保留自行處理之權利經領導批準后才能自行處理之權利同領導商量后才能自行處理之權利可以自行處理，但應向領導匯報之權利可完全由自己決定處理之權利二、確認授權任務

——授權程度領導保留自行處理之權利88二、確認授權任務

——選取授權任務必須授權的工作不該親自去做，但習慣作、喜歡做應該授權的工作醫(yī)護人員例行的日常工作可以授權的工作有一定的難度和挑戰(zhàn)性不能授權的工作二、確認授權任務

——選取授權任務必須授權的工作89二、確認授權任務

——不能授權的工作領導或推動一個項目/機構獎勵定制并維持工資和獎金制度控制使工作取得最佳業(yè)績人事控制、人力資源事物和規(guī)章制度關鍵客戶利用、維持重要關系策略制定、關鍵目標與達到目標的方法溝通-確保信息在機構內得到有效傳遞評估結果與吸取經驗教訓二、確認授權任務

——不能授權的工作領導或推動一個項目/機構90三、選擇適當?shù)娜耸跈鄬I(yè)技能強的人忠實執(zhí)行上司命令的人知道自己權限的人勇于承擔責任的人提供情報給上司的人上司不在時能負起留守職責的人準備隨時回答上司提問的人三、選擇適當?shù)娜耸跈鄬I(yè)技能強的人91四、授權的實施（1）明確任務對任務的執(zhí)行給與明確而具體要求確定目標布置工作時提出目標員工執(zhí)行更加有效做些解釋經理做些說明將員工的積極性調動起來四、授權的實施（1）明確任務92四、授權的實施（2）提供幫助根據(jù)醫(yī)護人員能力出點子、想辦法責權同授授予醫(yī)護人員完成任務的責任和權利幫助員工總結工作在工作中進行幫助，不“秋后算賬”四、授權的實施（2）提供幫助93五、授權的控制（1）放手≠放棄：控制是必要的管理學上的控制確立標準對照標準衡量進展和業(yè)績糾正偏差監(jiān)督是關心而非監(jiān)視監(jiān)督事先講明、設定監(jiān)督制度、保證公平監(jiān)督內容：檢查進度和完成質量，提供意見和幫助，確認業(yè)績給與鼓勵五、授權的控制（1）放手≠放棄：控制是必要的94五、授權的控制

——控制技巧命令追蹤有效的反饋反饋應具體化而非一般化反饋依賴數(shù)據(jù)說話反饋對事不對人把握反饋良機監(jiān)督進度監(jiān)督進展，避免干涉醫(yī)護人員具體工作卻有必要時提出意見或提醒五、授權的控制

——控制技巧命令追蹤95五、授權的控制

——合適的監(jiān)控方法參與所有的通信聯(lián)系備忘錄、發(fā)票等文件須由你簽發(fā)書面報告下級書面報告行動、結果、更新數(shù)據(jù)直接匯報開放政策開會通過電腦了解情況五、授權的控制

——合適的監(jiān)控方法參與所有的通信聯(lián)系96六、工作驗收論功行賞感謝團隊賞識努力表演被授權者獎勵出色表現(xiàn)者六、工作驗收論功行賞97五、績效反饋招聘選材培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力五、績效反饋招聘培訓人才績效勝任力98績效管理有什么好處對醫(yī)院對中層對員工對員工:能給員工一個公正的說法

對醫(yī)院:保證醫(yī)院實現(xiàn)目標對中層:幫助建立與醫(yī)護人員之間績效伙伴績效管理有什么好處對醫(yī)院對中層對員工對員工99建立績效管理系統(tǒng)的關鍵領導的承諾評估工具說明和培訓公平有效建立績效管理系統(tǒng)的關鍵領導的承諾100績效管理中人力資源部門的職責建立績效管理系統(tǒng)提供培訓指導績效管理系統(tǒng)的實施規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展績效管理中人力資源部門的職責建立績效管理系統(tǒng)101績效管理中非人力資源經理的職責設定績效目標對員工進行績效反饋實施績效面談與評估參與規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展提供系統(tǒng)實施情況反饋及改進建議績效管理中非人力資源經理的職責設定績效目標102如何進行績效反饋客觀描述員工工作行為表達事實對工作的影響征求員工意見著眼未來的工作改進如何進行績效反饋客觀描述員工工作行為103績效面談的關鍵關注工作本身承認員工對組織做出的貢獻解決員工完成績效時存在的問題著眼未來績效的改進提高績效面談的關鍵關注工作本身104總結招聘選才培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力總結招聘培訓人才績效勝任力105謝謝！歡迎提問謝謝！歡迎提問106課程內容招聘選才培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力模型課程內容招聘培訓人才績效勝任力107人力資源管理是人力資源部的事情你們對此怎么看？人力資源管理是人力資源部的事情你們對此怎么看？108什么是管理管理就是有效地運用各種資源以適當?shù)姆椒ǎ_成組織目標的各項活動。什么是管理管理就是有效地運用各種資源以適當?shù)姆椒ǎ?09非人力資源經理可以運用哪些資源狹義（3種):人、財、物廣義（5種):人、財、物、時、地非人力資源經理可以運用哪些資源狹義（3種):人、財、物110人力資源是管理者的第一資源，也是最重要的資源！人力資源是管理者的第一資源，也是最重要的資源！111人力資源管理并不僅僅是人力資源部門的事！人力資源管理并不僅僅是人力資源部門的事！112非人力資源經理

學習人力資源管理的好處吸引好的員工到你的部門營造一個良好的工作氛圍自己不被累死自己更能出業(yè)績自己更快的升職非人力資源經理

學習人力資源管理的好處吸引好的員工到你的部門113一、勝任力模型一、勝任力模型114勝任能力

工作的基本需求

角色/工作分析的結果

勝任一份工作所需的知識、行為及動力

勝任能力工作的基本需求勝任一份工作所需的知識、行為及動力115勝任力范疇技術/專業(yè)知識工作行為工作動力勝任力范疇技術/專業(yè)知識116勝任力要素

勝任力名稱

勝任力定義

主要行為指標

具體工作事例

勝任力要素勝任力名稱117勝任力要素勝任力范疇技術知識工作行為工作動力名稱名稱名稱名稱定義定義定義定義主要行為知識類型行為指標激發(fā)因素具體事例知識示例具體工作行為激發(fā)因素實例勝任力要素勝任力范疇技術知識工作行為工作動力名稱名稱名稱名稱118醫(yī)生勝任力模型

醫(yī)學專業(yè)知識醫(yī)患關系技巧專業(yè)溝通技巧學習能力

管理能力醫(yī)生勝任力模型醫(yī)學專業(yè)知識119醫(yī)院的勝任力模型除了各崗位的專業(yè)知識和技術外，醫(yī)院共同的勝任力有哪些？醫(yī)院的勝任力模型除了各崗位的專業(yè)知識和技術外，醫(yī)院共同的勝任120二、招聘選材招聘選材培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力二、招聘選材招聘培訓人才績效勝任力121招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點

提供明確的焦點確保資料搜集完整并以相同的標準來評估避免面談者將時間浪費在詢問不相關的問題上界定出工作所需的成功因素招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點提供明確的焦點122招聘流程資料搜集面談管理資料分析

作出決定招聘流程資料搜集123應征者的資料來源

工作/學歷/認可資格/技能具體工作經驗興趣及喜好應征者的資料來源工作/學歷/認可資格/技能124招聘選才的目標

為了搜集應征者實際說的話或做的事-他們的行為-與工作所需的職能相比較招聘選才的目標為了搜集應征者實際說的話或做的事125行為事件工作背景/任務應征者面對的情況/任務(why)行動應征者做了什么(what/how)結果應征者采取行動后的結果行為事件工作背景/任務126假行為事件

含糊的敘述主觀意見

理論性或有關未來的敘述

假行為事件含糊的敘述127追蹤問題理論性引導性針對行為

追蹤問題理論性128行為事件和跟進問題

1.不完整行為事件

進一步追問取得完整的行為事件

2.假行為事件

進一步追問取得正確的行為事件

3.完整的行為事件

再繼續(xù)追問第二個行為事件

行為事件和跟進問題1.不完整行為事件 進一步追問取得129不完整的行為事件

找出是那一部份缺乏了再問另一個跟進問題以便繼續(xù)發(fā)掘不明確的部份

不完整的行為事件找出是那一部份缺乏了130假行為事件含糊的敘述

理論或未來性的敘述

主觀意見

明確問清楚

要求給予實例

要求給予一個實際的情況

假行為事件含糊的敘述 明確問清楚要求給予實例要求給予一131以同樣的問題取得更多行為事件每個職能取得至少2-3個行為事例可幫助我們達到預期的目標越多的行為模式越能顯露更多訊息幫助我們用應征者的對比行為事例取得較平衡的觀點

以同樣的問題取得更多行為事件每個職能取得至少2-3個行為事例132專心聆聽

用心回應

就對方的感受及當時的情境給予適當回應建立和諧關系專心聆聽用心回應就對方的感受及當時的情境給予適當回應133工作動力適配性

工作內容工作地點組織(醫(yī)院)

工作動力適配性工作內容134何時/什么/為什么技巧

傾聽其喜歡及不喜歡的事物何時發(fā)生?請應征者提出曾經滿意/不滿意工作內容的……內容?厘清應征者喜歡或不喜歡的對象或內容為何……原因?請問應試者不喜歡/喜歡的理由?……何時/什么/為什么技巧傾聽其喜歡及不喜歡的事物135有效／無效的行為事件

將應征者的行為事例與勝任力下的行為標準比較分辨采取／或缺乏某些主要行為是否妥當

確認其表現(xiàn)有效或不及

有效／無效的行為事件將應征者的行為事例與勝任力下的行為標準136勝任力程度評量

5

遠超乎職位要求4

超乎職位要求3

符合職位要求2

未達到職位要求1

遠不及職位要求勝任力程度評量5 遠超乎職位要求137做出決策勝任力相關重要性

勝任力是否可經訓練而得

勝任力相互之間的關系

做出決策勝任力相關重要性138三、培訓管理招聘選材培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力三、培訓管理招聘培訓人才績效勝任力139培訓是什么？當員工被招聘、提升或調整時為了達到崗位對員工技能的要求而對員工實施的在職的學習過程為了保證組織業(yè)務發(fā)展而對人力資源發(fā)展的培養(yǎng)培訓是什么？當員工被招聘、提升或調整時為了達到崗位140培訓流程需求分析設計課程實施培訓效果評估培訓流程需求分析141培訓需求與培訓計劃培訓需求：勝任力模型與實際狀況之間的差距時間勝任力實際的成績差距-彌補-培訓培訓需求與培訓計劃培訓需求：勝任力模型與實際時間勝任力實際的142如何培養(yǎng)員工的學習能力激發(fā)員工具有學習的愿望輔導員工掌握學習的技能和方法如何培養(yǎng)員工的學習能力激發(fā)員工具有學習143成年人學習的特點明顯的企圖心學而時忘之過去的經驗影響學習現(xiàn)學現(xiàn)賣耐久性差成年人學習的特點明顯的企圖心144成功培訓的保證高層領導的參與和支持中層主管的大力支持和配合培訓內容與實際密切相關必要的時間、精力和資金投入卓越的培訓組織管理成功培訓的保證高層領導的參與和支持145四、人才發(fā)展招聘選材培訓管理人才發(fā)展績效反饋勝任力四、人才發(fā)展招聘培訓人才績效勝任力146非人力資源經理的主要角色經理在組織中扮演著非常關鍵的人才發(fā)展角色.必需具備輔導和督導的技巧.通過這些技巧的運用，經理在培養(yǎng)醫(yī)護人員方面投入的時間／精力能夠得到最佳的回報非人力資源經理的主要角色經理在組織中扮演著非常關鍵的人才發(fā)展147醫(yī)護人員發(fā)展階段指標能力跟工作有關的知識和技能承諾完成某件工作或目標的動機、信心醫(yī)護人員發(fā)展階段指標能力148情景領導與輔導診斷透過察看員工情況與發(fā)展需求的能力與意愿，來決定最適合的輔導方式，去配合員工的目標和工作輔導按照情形采用不同輔導方式情景領導與輔導診斷149員工的四種發(fā)展階段D4D3D2D1能力承諾員工發(fā)展熱情的初始者夢醒的學習者勉強的貢獻者巔峰的表現(xiàn)者員工的四種發(fā)展階段D4D3D2D1能力承諾員150醫(yī)護人員的四個發(fā)展階段高中中低高能力高承諾中上能力不穩(wěn)定的承諾中下能力低承諾低能力高承諾3-5年1-2年6月-1年0-6個月醫(yī)護人員的四個發(fā)展階段高中中低高能力中上能力中下能力低能力151靈活的管理與輔導行為指示告知員工“做什么，何時做，如何做”指出員工的角色，設定目標密切注意績效，和對進度支持鼓勵雙向溝通，解釋原因傾聽和提供支持，聽取員工的問題員工參與決策，要求建議鼓勵獨立解決問題靈活的管理與輔導行為指示152四種領導及輔導方式指示行為支持行為（低）（高）（高）低支持低指示行為低支持高指示行為高支持低指示行為高支持高指示行為S1S4S3S2四種領導及輔導方式指示行為支持行為（低）（高）（高）低支持低153領導風格的靈活性

支持指導輔導授權

指示低

低高

高支持

民主型

專制型

參與型

權威型互動型商議12345領導風格的靈活性支持指導輔導154如何指導（告知性輔導）任務具體化以身作則示范直接輔導如何指導（告知性輔導）任務具體化155如何輔導共同商量、達成共識聽取醫(yī)護人員的建議，保留最終決定權共同分析及時鼓勵給予資源支持如何輔導共同商量、達成共識156如何支持鼓勵醫(yī)護人員自己作行動放手一些具體事情了解事情的進程在決策的方向性問題上給予意見給予醫(yī)護人員適當?shù)牡匚蝗绾沃С止膭钺t(yī)護人員自己作行動157如何授權基于對醫(yī)護人員的信任：“你辦事我放心”循序漸進，逐級擴大建立在雙方有共識的基礎上授權不授責，不可通過授權逃避責任要充分與明確、具體化如何授權基于對醫(yī)護人員的信任：“你辦事我放心”158

建立長期輔導計劃

建立長期輔導計劃159調查情況觀察部屬制訂輔導部屬計劃與執(zhí)行程序結束開始制訂計劃溝通計劃執(zhí)行評估實施計劃仔細傾聽想法工作報告業(yè)績評估報告明確輔導重點------------目標---------方法---------時間---------場合講明輔導緣由---------目的聽取對計劃意見達成輔導前共識實施前講解計劃要點按計劃預演執(zhí)行計劃評估輔導效果明確改進方面明確有待改進方面準備下期輔導計劃調查情況制訂輔導部屬計劃與執(zhí)行程序結束開始制訂溝通執(zhí)行實施仔160醫(yī)護人員長期發(fā)展計劃________________________________________________________________________________________________________3.

_______________________________________

_________________________________________________________________2._______________________________________

_________________________________________________________________1._____________自己的行動步驟詳情時間醫(yī)護人員行動步驟詳情時間輔導項目目前的熟練程度評價的例證計劃情況醫(yī)護人員長期發(fā)展計劃_____________161實施跟進必須定期為醫(yī)護人員的進展作跟進工作。貫徹承諾必須貫徹承諾，消除借口完成自己的行動步驟，為醫(yī)護人員樹立好榜樣。實施跟進162輔導對話的結構第一部分：診斷引言討論情況確定對問題達成共識第二部分：計劃行動引言討論計劃確定對行動計劃達成共識輔導對話的結構第一部分：診斷163診斷面談結構三步驟引言說明輔導對話的討論主題討論情況尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對問題達成共識尋問以確定意見一致診斷面談結構三步驟164如何做引言內容：告訴醫(yī)護人員你想討論的問題目的：簡單的介紹討論的主題，鼓勵大家自由開放的討論舉例:我想跟你談談你平時的某項,有哪些做得不錯,哪些地方需要改進的如何做引言內容：165如何與員工討論情況目的：建立開放、互相合作的討論氣氛，以便對診斷問題能與醫(yī)護人員達成共識兩步驟：尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應如何與員工討論情況目的：166如何與醫(yī)護人員--達成共識目的：和醫(yī)護人員就診斷問題及需要改進的行為達成共識要解決的問題何時確定達成共識？(達成共識的信號？)為什么在談論行動計劃之前要對診斷達成共識？當你發(fā)現(xiàn)醫(yī)護人員與你的想法不一致時,你應該怎么辦?如何與醫(yī)護人員--達成共識目的：167

引言準備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對計劃達成共識對同意的步驟要求或作出總結，并確定意見一致

輔導對話第二部分：行動計劃

輔導對話第二部分：行168對照表1及表2，比較兩部分的不同表1--診斷引言說明輔導對話討論主題討論情況尋問以醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對問題達成共識尋問以確定意見一致表2--行動計劃引言準備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應確定對計劃達成共識對同意的步驟要求或作出總結，并確定意見一致對照表1及表2，比較兩部分的不同表1--診斷表2--行169如何提出（行動計劃）--引言目的：為制定行動計劃確立新的方向方法：順接第一部分所取得的共識提出問題“做好引言(行動計劃的)有什么意義？”如何提出（行動計劃）--引言目的：170如何展開--討論(研究)計劃兩個步驟：尋問以了解醫(yī)護人員的觀點(詳情、原因)表達你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應提及你對意見的優(yōu)點及你的顧慮？如何展開--討論(研究)計劃兩個步驟：171對行動計劃達成共識問題第二部分的達成共識與第一部分有何不同？當達成共識時，你是傾向自己為行動步驟作總結還是傾向叫代表為行動步驟作出了總結，兩者有何不同？為什么？對行動計劃達成共識問題172練習：長期輔導計劃每個小組將針對一個特定的醫(yī)護人員制定長期輔導計劃。時間：10分鐘完成長期輔導計劃后進行共訪前面談，面談的對象由本組的人員扮演面談時間10分鐘、各小組分別就共訪前面談的不同方面進行記錄和反饋練習：長期輔導計劃每個小組將針對一個特定的醫(yī)護人員制定長期輔173激勵的定義激勵是主管人員通過做一些其屬下所希望做的事來滿足其愿望或動力從而引導其醫(yī)護人員人員按被要求的方法和目標去行動激勵是指引導員工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持續(xù)性的驅動因素。激勵的定義激勵是主管人員通過做一些其174你在工作中激勵員工有哪些挑戰(zhàn)？你在工作中激勵員工有哪些挑戰(zhàn)？175激勵的重要性在正面引導之下，員工的努力程度會得以提高和維持。授權是必要的，員工完全可以在宏觀激勵環(huán)境下進行自我激勵。倍受激勵的員工是競爭優(yōu)勢的源泉，這樣他們會為客戶滿意而努力。激勵的重要性在正面引導之下，員工的努力程度會得以提高和維持。176需求層次理論byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我實現(xiàn)尊重需求社交需求安全需求需求層次理論生理需求自我實現(xiàn)尊重需求社交177保健因素激勵因素不滿意滿意工資獎金明確的崗位職責工作條件與上司的關系醫(yī)院的規(guī)章制度福利工作內容豐富化職業(yè)發(fā)展一定的工作挑戰(zhàn)上級的關懷、指導工作成就感保健因素激勵因素不滿意滿意工資福利178公平理論亞當斯Op/Ip=Or/IrO:結果，分配中所獲，包括物質，精神I:投入，付出的貢獻，包括物質，精神p:感受公正或不公正的當事人r:比較中的參照對象認知的心理感覺Op/Ip<Or/Ir，感覺吃虧Op/Ip>Or/Ir，占了便宜公平理論亞當斯179激勵的常用手法一致意見、表揚和嘉許；信任、尊重和高期望值；視員工為忠誠的；工作的豐富化；良好的溝通；金錢獎勵。激勵的常用手法一致意見、表揚和嘉許；180當工作本身就是激勵的時候員工熱愛自己的工作他們看到了工作的價值他們根據(jù)自己的主張和所敬佩之人的建議很好地完成工作REWARD:

滿足感Satisfaction 成就感Asenseofaccomplishment當工作本身就是激勵的時候員工熱愛自己的工作181使生產力提高的激勵因素金錢 30%設定目標 16%工作豐富化 8-16%員工參與決策 1%使生產力提高的激勵因素金錢 30%182工資短期獎勵長期獎勵福利津貼REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE金錢獎勵工資REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；183工作輔導與員工激勵為他們完成，則工作變成了你的。幫助他們自己解決問題，工作依然是他們的，除此以外，他們還在正確地、恰當?shù)赝瓿扇蝿盏耐瑫r，獲得了自豪感、滿足感和長久的激勵。工作輔導與員工激勵為他們完成，則工作變成了你的184為激勵而承諾是一種短期行為超前激勵的高代價激勵的恰當性過度激勵激勵的負效應為激勵而承諾是一種短期行為激勵的負效應185走向授權布置工作協(xié)助員工工作驗收走向授權布置工作186管理者管轄工作的五個層次必須躬親必須躬親，可借員工幫忙管理者可以履行，員工也可代行必須由員工履行，緊急關頭管理者協(xié)助必須員工履行管理者管轄工作的五個層次必須躬親187為什么要授權時間限制有效利用醫(yī)護人員授權的工作醫(yī)護人員執(zhí)行更勝任，如文書類發(fā)揮各自的優(yōu)勢會使醫(yī)護人員獲得成長為什么要授權時間限制188權利主義者擔心喪失對醫(yī)護人員的控制工作主義傾向阻礙授權的心理因素權利主義者阻礙授權的心理因素189授權的三要素工作指派讓醫(yī)護人員獲悉工作性質/范圍/績效要求權利授予調動完成工作所需的人、財、物、信息的權利責任創(chuàng)造授權不授責授權的三要素工作指派190授權流程授權準備確認任務選擇授權者授權發(fā)布進入工作監(jiān)察進度工作驗收、兌現(xiàn)獎懲授權控制反饋授權流程授權準備確認任務選擇授權者授權發(fā)布進入工作監(jiān)察進度工191一、授權準備掃清授權障礙，明確授權意識，創(chuàng)造授權氣氛，制定授權計劃組織的